Plan de negocio para una empresa de administración integral de

alquileres residenciales en la ciudad de Arequipa

Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para

optar el grado de Magister en Administración

Presentado por:

Pérez Piñas, Gianina Carmen (1701671)

Navarro Ramírez, Franz (1706420)

Reyes Arteaga, José Iván (1000304)

Villafuerte Escalante, Alan (1304673)

Programa de Maestría en Administración a tiempo parcial

Weekends 04

Lima, 12 de marzo de 2020

Esta tesis

Plan de negocio para una empresa de administración integral de

alquileres residenciales en la ciudad de Arequipa

Ha sido aprobada por:

…………………………………………………………..
PhD. Luis Angel Piazzon Gallo

…………………………………………………………..
PhD. Armando Borda Reyes

…………………………………………………………..
PhD. Martha Cecilia Esteves Dejo (Asesora)

UNIVERSIDAD ESAN

2020

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 A Dios, por permitirme lograr todos mis objetivos, a mi madre por siempre
inculcarme la responsabilidad y perseverancia y a Jorge, mi padre que en paz
descanse, quién me enseñó a luchar firmemente por lo que quiero, esta maestría es por
ti papito, ten por seguro que seguiremos con tus proyectos.

Gianina Carmen Pérez Piñas

A mis hijas Ariadna y Minerva, que fueron el motor y fuerza que me motivaron para
afrontar este nuevo desafío, a mi Madre por todo su apoyo, a mi Padre por ser mi
inspiración y compañía siempre y a Gladys; mi compañera y cómplice.
Percy Franz Navarro Ramírez

A mis papás, que forjaron en mí, grandes valores y que son una fuente de mi
motivación, a Yessica que, con su cariño, dedicación y comprensión, me hizo las
cosas más fáciles con nuestra familia, a mis hijas, que son semillas de mi sentido de
trascendencia y que esto les sirva como una pizca de motivación en sus proyectos
futuros.
José Iván Reyes Arteaga

Mi agradecimiento a mi esposa Sussetty y a mi hijo Julián, por el gran amor que me

inspiran y por el apoyo que me moviliza a ser un mejor profesional cada día, a mis
padres que desde pequeño pudieron ofrecerme e inculcarme los valores y la
perseverancia para conseguir mis objetivos.
Alan Villafuerte Escalante

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INDICE GENERAL

RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................... xviii

CAPITULO I. INTRODUCCIÓN ....................................................................... 21
1.1. Idea de negocio ................................................................................................. 21
1.2. Objetivos de la tesis .......................................................................................... 22
1.2.1. Objetivo general ......................................................................................... 22
1.2.2. Objetivos específicos ................................................................................. 22
1.4. Alcances y limitaciones .................................................................................... 23
1.5. Justificación y contribución .............................................................................. 24
CAPITULO II. MARCO DE REFERENCIA ....................................................... 26
2.1. Marco conceptual .............................................................................................. 26
2.2. Precisiones sobre el mercado inmobiliario ....................................................... 27
2.2.1. El mercado inmobiliario a nivel nacional .................................................. 27
2.2.2. El mercado inmobiliario en la ciudad de Arequipa ................................... 28
2.2.3. Dinámica de la demanda: Arrendatarios / Arrendadores ........................... 29
A) Arrendatarios .............................................................................................. 29
B) Arrendadores: .............................................................................................. 31
2.2.4. Dinámica de la oferta: Empresas intermediadoras de servicio de alquiler 34
2.3. Conclusiones del capítulo ................................................................................. 36
CAPITULO III. DIAGNÓSTICO .......................................................................... 38
3.1. Análisis del macro entorno ............................................................................... 38
3.1.1. Aspectos socio-culturales ........................................................................... 38
3.1.2. Aspectos económicos ................................................................................. 40
3.1.3. Aspectos políticos y legales ....................................................................... 41
3.1.4. Aspectos tecnológicos ................................................................................ 41
3.1.5. Aspectos ecológicos ................................................................................... 43
3.1.6. Aspectos geográficos ............................................................................. 43
3.2. Análisis del micro entorno ................................................................................ 44
3.2.1. Poder de negociación de los clientes ......................................................... 44
3.2.1. Poder de negociación de los proveedores .................................................. 44
3.2.3. Amenaza de nuevos competidores ............................................................. 44
3.2.4. Amenaza de productos / servicios sustitutos.............................................. 45
3.2.5. Intensidad de la competencia actual .......................................................... 45
3.3. Análisis del mercado ......................................................................................... 46
3.4. El consumidor ............................................................................................... 46

iv
 3.5. Conclusiones del capítulo ................................................................................. 46
CAPITULO IV: INVESTIGACIÓN DE MERCADO ................................................ 48
4.1. Objetivos ........................................................................................................... 48
4.2. Metodología ...................................................................................................... 48
4.2.1. Investigación de la demanda ..................................................................... 49
A) Nivel de investigación ................................................................................ 49
B) Tipo de investigación .................................................................................. 49
C) Población y muestra .................................................................................... 49
D) Técnicas de recolección .............................................................................. 50
E) Procesamiento de información .................................................................... 51
4.2.2. Investigación de la oferta .......................................................................... 51
A) Nivel de investigación ................................................................................ 51
B) Tipo de investigación .................................................................................. 52
C) Población y muestra .................................................................................... 52
D) Técnicas de recolección .............................................................................. 52
4.2.3. Entrevistas a profundidad para expertos del sector ................................... 54
A) Aplicación de las entrevistas....................................................................... 55
4.3. Resultados de las investigaciones ..................................................................... 56
4.3.1. Encuesta aplicada a arrendatarios – estudio de la demanda....................... 56
A) Preguntas de control ................................................................................... 56
B) Preguntas relacionadas al proceso de arrendamiento y el potencial interés
por el proyecto ................................................................................................. 59
C) Preguntas relacionadas a la vivienda que está buscando ............................ 64
4.3.2. Encuestas aplicadas a arrendadores – estudio de la oferta ......................... 68
A) Preguntas de control ................................................................................... 68
B) Preguntas relacionadas al proceso de arrendamiento y el potencial interés
por el proyecto ................................................................................................. 70
C) Preguntas relacionadas a la vivienda que está ofreciendo .......................... 79
4.3.2. Entrevistas a profundidad aplicadas a expertos relacionados con el sector80
A) Percepción general respecto a la situación actual del mercado de
arrendamiento en Arequipa .............................................................................. 80
B) Funcionamiento del mercado ...................................................................... 81
C) Características estratégicas del negocio de alquileres ................................ 82
D) Principales operadores del mercado ........................................................... 82
E) Nivel de aceptación de la intermediación virtual de inmuebles .................. 82
F) Opinión general respecto a la propuesta del proyecto ................................. 83
G) Factores a tomarse en cuenta para la propuesta .......................................... 83

v
 4.4. Conclusiones del capítulo ................................................................................. 84
CAPITULO V. PRONÓSTICO DE DEMANDA ................................................. 85
5.1. Desde el punto de vista de la demanda ............................................................. 85
5.1.1. Mercado total ............................................................................................. 85
5.1.2. Mercado potencial ...................................................................................... 86
5.1.3. Mercado efectivo........................................................................................ 87
5.2. Desde el punto de vista de la oferta .................................................................. 87
5.2.1. Mercado total ............................................................................................. 87
5.2.2. Mercado potencial ...................................................................................... 88
5.2.3. Mercado efectivo........................................................................................ 88
5.3. Mercado meta global ......................................................................................... 88
5.4. Pronóstico de demanda global .......................................................................... 88
5.5. Conclusiones del capítulo ................................................................................. 89
CAPITULO VI. DISEÑO DEL SERVICIO ........................................................... 90
6.1. Estrategia ........................................................................................................... 90
6.2. Propuesta de valor y servicios ........................................................................... 91
6.3. Paquetes comerciales ........................................................................................ 91
6.3. Conclusiones del capítulo ................................................................................. 94
CAPITULO VII. PLAN ESTRATÉGICO .............................................................. 95
7.1. Denominación del proyecto .............................................................................. 95
7.2. Misión ............................................................................................................... 95
7.3. Visión ................................................................................................................ 95
7.4. Valores .............................................................................................................. 95
7.5. Estrategia general (Genérica) ............................................................................ 96
7.6. Factores diferenciadores ................................................................................... 96
7.7. Ventajas competitivas ....................................................................................... 98
7.8. Barreras de entrada existentes ........................................................................... 98
7.9. Protección de la inversión ................................................................................. 99
7.9. Objetivos del plan de negocio a largo plazo ................................................... 100
7.10. Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas .................... 101
7.10.1. Fortalezas ............................................................................................... 101
7.10.2. Debilidades ............................................................................................ 101
7.10.3 Oportunidades ......................................................................................... 102
7.10.4. Amenazas ............................................................................................... 102
7.11. Modelo CANVAS ......................................................................................... 104
7.11.1. Segmento de clientes .............................................................................. 104

vi
 7.11.2. Propuesta de Valor ................................................................................. 104
7.11.3. Canales ................................................................................................... 104
7.11.4. Relación con los clientes ........................................................................ 105
7.11.5. Fuentes de ingreso.................................................................................. 105
7.11.6. Recursos claves ...................................................................................... 105
7.11.7. Actividades claves ................................................................................. 106
7.11.8. Asociados claves .................................................................................... 106
7.11.9. Estructura de costos ............................................................................... 106
7.12. Conclusiones del capítulo ............................................................................. 108
CAPITULO VIII. PLAN DE MARKETING ............................................................ 109
8.1. Consideraciones .............................................................................................. 109
8.2. Objetivos y problemas .................................................................................... 109
8.3. Cuadro de mando de Marketing ...................................................................... 110
8.4. Journey map .................................................................................................... 111
8.5. Estrategia de marketing................................................................................... 112
A) Estrategia de diferenciación para arrendadores ........................................ 113
B) Estrategia de diferenciación para arrendatarios ........................................ 114
8.5.1. Producto/Servicio ..................................................................................... 115
8.5.2. Precio ....................................................................................................... 116
8.5.2. Plaza ......................................................................................................... 116
8.5.2. Promoción y Publicidad ........................................................................... 117
8.5.3. Personas ................................................................................................... 119
8.5.4. Procesos ................................................................................................... 119
8.5.5. Presencia física ......................................................................................... 120
8.5.6. Productividad ........................................................................................... 120
8.6. Presupuesto ..................................................................................................... 120
8.7. Conclusiones del capítulo ............................................................................... 121
CAPITULO IX. PLAN DE OPERACIONES Y TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN ....................................................................................................... 122
9.1. Etapa pre-operativa ......................................................................................... 122
9.1.1. Aspectos legales y societarios .................................................................. 122
9.1.2. Licencia de funcionamiento y certificado ITSE ...................................... 125
9.2. Estrategia de operación ................................................................................... 125
9.3. Gestión de procesos de negocios (BPM) ........................................................ 126
9.3.1. Gestión de procesos de plataforma .......................................................... 128
A) Gestión de identidades .............................................................................. 128
B) Gestión de inmuebles alquilados .............................................................. 129

vii
 C) Gestión de gastos varios ............................................................................ 130
D) Gestión de soporte .................................................................................... 130
E) Gestión de monitoreo ................................................................................ 131
F) Plataforma y funcionalidades .................................................................... 132
9.4. Tecnologías de información ............................................................................ 134
9.4.1. Gestión de datos ....................................................................................... 135
A) Modelo de entidades para plataforma ....................................................... 135
9.4.2. Gestión de aplicaciones ............................................................................ 136
A) Aplicaciones de oficina ............................................................................. 136
B) Automatización de procesos ..................................................................... 136
C) Plataforma Alquifá[Link] ........................................................................ 137
9.4.4. Gestión de infraestructura ........................................................................ 140
9.5. Conclusiones del capítulo ............................................................................... 141
CAPITULO X. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y TALENTO HUMANO 142
10.1. Objetivos ....................................................................................................... 142
10.2. Diseño organizacional ................................................................................... 143
10.3. Estructura organizacional.............................................................................. 143
10.3.1. Modelo organizacional ........................................................................... 143
10.3.2. Organigrama .......................................................................................... 144
10.3.3. Manuales organizacionales .................................................................... 145
A) Manual de organización y funciones ........................................................ 145
B) Manual de organización y procesos .......................................................... 146
10.3.4. Responsabilidades .................................................................................. 147
A) Administrador Comercial ......................................................................... 148
B) Coordinador de TI ..................................................................................... 149
10.3.5. Perfiles ................................................................................................... 149
A) Administrador Comercial ......................................................................... 149
B) Coordinador de TI ..................................................................................... 149
10.4. Gestión del talento humano........................................................................... 150
10.4.1. Competencias ......................................................................................... 150
A) Competencia técnica ................................................................................. 150
B) Competencia metodológica ....................................................................... 150
C) Competencia social ................................................................................... 151
D) Competencia participativa ........................................................................ 151
10.4.2. Reclutamiento y selección del personal ................................................. 151
10.4.3. Política de evaluación de desempeño..................................................... 153

viii
 10.4.4. Política de capacitación .......................................................................... 154
10.4.5. Política de talento ................................................................................... 155
10.4.6. Política remunerativa ............................................................................. 156
10.5. Conclusiones del capítulo ............................................................................. 157
CAPITULO XI. PLAN FINANCIERO ..................................................................... 158
11.1. Inversión ....................................................................................................... 158
11.2. Costo de ventas ............................................................................................. 159
11.3. Gasto de administración y de ventas ............................................................. 161
11.4. Proyección de ventas ..................................................................................... 164
11.5. Flujo de caja .................................................................................................. 166
11.6. Estado de resultados ...................................................................................... 167
11.7. Análisis financiero ........................................................................................ 168
11.7.1. Determinación de la tasa de descuento .................................................. 168
11.7.2. Indicadores de rentabilidad .................................................................... 168
11.8. Análisis de sensibilidad................................................................................. 169
11.8.1. Sensibilidad ............................................................................................ 169
11.8.2. Consideraciones a tenerse en cuenta ...................................................... 172
11.9. Punto de equilibrio ........................................................................................ 172
11.10. Contingencia ............................................................................................... 173
11.11. Conclusiones del capítulo ........................................................................... 174
CAPITULO XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................ 175
12.1. Conclusiones ................................................................................................. 175
12.2. Recomendaciones ......................................................................................... 177
ANEXOS ..................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 01: Formato de entrevistas en profundidad .. ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 02: Formato de encuesta para arrendatarios . ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 03: Formato de encuesta para arrendadores . ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 04: Relación de profesionales entrevistados ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 05: Formato de evaluación de desempeño ... ¡Error! Marcador no definido.
BIBLIOGRAFÍA POR CAPÍTULOS TEMÁTICOS ................................................ 178
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 183

ix
INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Delimitación de la ciudad de Arequipa ........................................................ 23

Figura 2: Resumen gráfico de las cinco fuerzas .......................................................... 45
Figura 3: Resultados de la muestra por lugar de residencia ......................................... 56
Figura 4: Resultados de la muestra según el sexo ........................................................ 57
Figura 5: Resultados de la muestra según edad ........................................................... 57
Figura 6: Resultados de la muestra según miembros del hogar ................................... 58
Figura 7: Resultados de la muestra según estado civil ................................................ 58
Figura 8: Resultados de la muestra según condición laboral ....................................... 59
Figura 9: Modalidad del proceso de búsqueda del inmueble por arrendar .................. 59
Figura 10: Nivel de probabilidad para contratar con una empresa especializada en la
gestión de inmuebles .................................................................................................... 60
Figura 11: Nivel de conocimiento del entrevistado en relación a empresas que brinden
servicios similares al propuesto en el proyecto............................................................ 60
Figura 12: Identificación de empresas que brinden servicios similares al proyecto .... 61
Figura 13: Atributos de las empresas que brinden servicios similares a la propuesta en
el proyecto .................................................................................................................... 61
Figura 14: Opinión general respecto a las empresas inmobiliarias.............................. 62
Figura 15: Principales ventajas de buscar inmueble directamente .............................. 62
Figura 16: Principales ventajas de buscar inmueble asistido por una inmobiliaria ..... 63
Figura 17: Principales atributos de una empresa inmobiliaria ..................................... 63
Figura 18: Intención de pago por tarifa diferenciada del servicio que presenta el
proyecto ........................................................................................................................ 64
Figura 19: Nivel de contratación de servicios similares al proyecto ........................... 64
Figura 20: Tipo de vivienda que está buscando ........................................................... 65
Figura 21: Preferencia de un distrito para ubicar una vivienda ................................... 65
Figura 22: Principales razones por la preferencia por un determinado distrito ........... 66
Figura 23: Destino de uso del inmueble por alquilar ................................................... 66
Figura 24: Nivel de renta mensual a pagar por inmueble ............................................ 67
Figura 25: Plazo deseado de contrato de arrendamiento.............................................. 67
Figura 26: Resultados de la muestra por lugar de residencia ....................................... 68
Figura 27: Resultados de la muestra según sexo.......................................................... 68
Figura 28: Resultados de la muestra según edad ......................................................... 69
Figura 29: Resultados de la muestra según miembros del hogar ................................. 69
Figura 30: Resultado de la muestra según estado civil ................................................ 70
Figura 31: Resultados de la muestra según condición laboral ..................................... 70
Figura 32: Modalidad del proceso de búsqueda de inquilinos ..................................... 71
Figura 33: Nivel de probabilidad para contratar con una empresa especializada en la
gestión de inmuebles .................................................................................................... 71
Figura 34: Nivel de conocimiento de empresas que brinden servicios similares al
propuesto en el proyecto .............................................................................................. 72
Figura 35: Identificación de empresas que brinden servicios similares al proyecto .... 72
Figura 36: Atributos de las empresas que brindan servicios similares al proyecto ..... 73
Figura 37: Opinión general respecto a las empresas inmobiliarias.............................. 73
Figura 38: Principales ventajas de arrendar solo ......................................................... 74
Figura 39: Principales ventajas de arrendar asistido por una inmobiliaria .................. 75
Figura 40: Principales atributos de una empresa inmobiliaria ..................................... 75

x
Figura 41: Intención de pago por tarifa diferenciada del servicio que presenta el
proyecto ........................................................................................................................ 76
Figura 42: Nivel de contratación de servicios similares al proyecto ........................... 76
Figura 43: Nivel de contratación de servicios similares al proyecto en los últimos 24
meses ............................................................................................................................ 77
Figura 44: Identificación de la empresa inmobiliaria con la que contrato en los últimos
24 meses ....................................................................................................................... 77
Figura 45: Tiempo que demoró en arrendar cuando lo hizo con la empresa
inmobiliaria en los últimos 24 meses ........................................................................... 78
Figura 46: Tarifa que pagó por el servicio de la empresa inmobiliaria en los últimos 24
meses ............................................................................................................................ 78
Figura 47: Nivel de satisfacción del servicio recibido de parte de la empresa
inmobiliaria en los últimos 24 meses ........................................................................... 79
Figura 48: Ubicación del inmueble o los inmuebles que está arrendando ................... 79
Figura 49: Duración esperada para el contrato de arrendamiento del o de los
inmuebles que pretende arrendar ................................................................................. 80
Figura 50: Matriz FODA cruzado .............................................................................. 103
Figura 51: Modelo de CANVAS del negocio ............................................................ 107
Figura 52: Logotipo del proyecto .............................................................................. 115
Figura 53: Macro-procesos y procesos del proyecto ................................................. 126
Figura 54: Proceso del Arrendatario .......................................................................... 127
Figura 55: Proceso del arrendador ............................................................................. 127
Figura 56: Gestión de identidades .............................................................................. 128
Figura 57: Gestión de oportunidades de alquiler ....................................................... 129
Figura 58: Gestión de cuentas por cobrar .................................................................. 129
Figura 59: Gestión de solicitudes de mantenimiento ................................................. 130
Figura 60: Gestión de incidentes ................................................................................ 131
Figura 61: Gestión de problemas ............................................................................... 131
Figura 62: Gráfico conceptual de la plataforma web ................................................. 133
Figura 63: Aplicaciones digitales a usar .................................................................... 134
Figura 64: Modelo de datos de plataforma ................................................................ 135
Figura 65: Diagrama de componentes de la plataforma [Link] ................. 137
Figura 66: Prototipo de pantalla I .............................................................................. 138
Figura 67: Prototipo de pantalla II ............................................................................. 138
Figura 68: Prototipo de pantalla III ............................................................................ 139
Figura 69: Prototipo de pantalla IV ........................................................................... 139
Figura 70: Prototipo de pantalla V ............................................................................. 139
Figura 71: Infraestructura de oficina .......................................................................... 140
Figura 72: Infraestructura de nube ............................................................................. 140
Figura 73: Modelo organizacional lineal para Alquifácil ...................................... 144
Figura 74: Gestión de incidentes ................................................................................ 146
Figura 75: Gestión de venta de publicidad ................................................................ 147
Figura 76. Proceso de reclutamiento de personal ...................................................... 152
Figura 77: Gráfica de la sensibilidad del proyecto a la inversión total ...................... 170
Figura 78: Gráfica de la sensibilidad del proyecto a las ventas totales...................... 171

xi
INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Demanda potencial y efectiva de viviendas en la ciudad de Arequipa.......... 29

Tabla 2: Gasto en alquiler de vivienda y su relación con el gasto total ....................... 30
Tabla 3: Condición de la vivienda actual ..................................................................... 30
Tabla 4: Datos estadísticos de alquiler de departamentos en Arequipa (Plataforma
[Link]) ........................................................................................................... 31
Tabla 5: Datos estadísticos de alquiler de departamentos en Arequipa (Plataforma
[Link])...................................................................................................... 32
Tabla 6: Datos estadísticos de alquiler de departamentos en Arequipa (Plataforma
[Link]) ........................................................................................................ 32
Tabla 7: Datos estadísticos de alquiler de departamentos en Arequipa (Plataforma
[Link]) .............................................................................................................. 33
Tabla 8: Datos estadísticos de alquiler de departamentos en Arequipa (Plataforma
[Link])......................................................................................................... 33
Tabla 9: Datos estadísticos de alquiler de departamentos en Arequipa (Plataforma
[Link]) ............................................................................................................... 33
Tabla 10: Población de Arequipa Metropolitana ......................................................... 38
Tabla 11: Distribución muestral de la encuesta para arrendatarios ............................. 51
Tabla 12: Distribución de la muestra para la encuesta de arrendadores ...................... 54
Tabla 13: Número de viviendas en alquiler en el departamento de Arequipa ............. 86
Tabla 14: distribución de hogares de Arequipa por NSE ............................................ 86
Tabla 15: Pronostico de demanda global ..................................................................... 89
Tabla 16: Paquetes comerciales para el arrendador ..................................................... 92
Tabla 17: Paquetes comerciales para el arrendatario ................................................... 93
Tabla 18: Cuadro de mando de marketing ................................................................. 110
Tabla 19: Journey map del arrendador ....................................................................... 111
Tabla 20: Journey map del arrendatario ..................................................................... 112
Tabla 21: Paquetes para el arrendador ....................................................................... 116
Tabla 22: Paquetes para el arrendatario ..................................................................... 116
Tabla 23: Estrategias según los momentos de verdad de los clientes ........................ 118
Tabla 24: Presupuesto de marketing Año 1-10 .......................................................... 121
Tabla 25: Indicadores de gestión ............................................................................... 132
Tabla 26: Secuencia de plataforma e integración ...................................................... 133
Tabla 27: Características de la plataforma web ......................................................... 137
Tabla 28: Manual de organización y funciones: Administrador Comercial .............. 145
Tabla 29: Manual de organización y funciones: Líder de TI ..................................... 145
Tabla 30: Cuadro de remuneraciones ........................................................................ 156
Tabla 31: Escala anual de bonos ................................................................................ 157
Tabla 32: Inversión .................................................................................................... 158
Tabla 33: Costo de ventas .......................................................................................... 160
Tabla 34: Detalle del cálculo de la carga laboral ....................................................... 162
Tabla 35: Detalle de los gastos de administración ..................................................... 162
Tabla 36 Detalle de los gastos de venta ..................................................................... 163
Tabla 37: Proyección de ventas ................................................................................. 165
Tabla 38: Flujo de caja proyectado ............................................................................ 166
Tabla 39: estado de resultados proyectado ................................................................ 167
Tabla 40: Determinación del VAN y TIR del proyecto ............................................. 168

xii
Tabla 41: Análisis de sensibilidad ............................................................................. 169
Tabla 42: Punto de equilibrio ..................................................................................... 173
Tabla 43: Indicadores de contingencia....................................................................... 174

xiii
 GIANINA CARMEN PÉREZ PIÑAS

MBA Ingeniero Químico, con amplia experiencia en tratamiento químico en sistemas

generadores de vapor y sistemas de enfriamiento de circuito abierto y cerrado,
conocimiento técnico y ambiental en el procesamiento del cuero, control de calidad y
sistemas integrados de gestión, orientada al cumplimiento de metas mediante el trabajo
en equipo. Proactiva, responsable, ordenada, con iniciativa de mejora, superación
constante y toma de decisiones.

FORMACIÓN ACADEMICA

2017 – 2019 (Esperado) Universidad ESAN - Lima

Maestría en Administración de Negocios

2003 – 2008 Universidad Nacional de Ingeniería

Ingeniero Químico

EXPERIENCIA LABORAL

Jul. 2017 - Actualidad GRUPO PÉREZ PIÑAS S.A.C.

Administradora General

Ago. 2014 - Jun. 2017 GE WATER & PROCESS TECHNOLOGIES

PERU S. A.
Ingeniero de Servicios

Jun. 2011 - Mar. 2014 PERUQUIMICOS S.A.C.

Representante de ventas en especialidades químicas

xiv
 PERCY FRANZ NAVARRO RAMÍREZ

MBA Administrador de Negocios Internacionales, con amplia experiencia en la gestión

logística de Exportaciones, Importaciones, Ventas Corporativas, Compras, Almacenes,
Transporte Internacional y Local, con más 18 años de experiencia; 7 de ellos en la
industria de metal mecánica de gran envergadura; desarrollando habilidades de
pensamiento estratégico, creatividad, negociación, capacidad analítica y habilidad para
promover y gerenciar el cambio. Proactivo, honesto, líder, orientado a la gestión por
resultados con capacidad para anticipar y solucionar problemas.

FORMACIÓN ACADEMICA

2017 – 2019 (Esperando) Universidad ESAN - Lima

Maestría en Administración de Negocios

2004 – 2006 Universidad de San Martin de Porres - Lima

Bachiller en Administración de Negocios
Internacionales.

1993 – 1995 ADEX – Instituto

Técnico en Administración de Negocios Internacionales.

EXPERIENCIA LABORAL

May. 2011 / Actualidad ALUZINC ASIA PERU S.A.C.

Gerente General - Latino América

Feb. 2009 / Abr. 2011 CENTURY METALS & SUPLLIES PERU S.A.C.
Gerente Comercial y Adquisiciones

Mar. 2007 / May. 2008 GRUPO ROKYS

Sub Gerente Corporativo de Proyectos
Jefe Corporativo de Compras y Comercio Exterior

Set. 1999 / Ene. 2007 METALURGICA PERUANA S.A.

Jefe de Despachos (Importaciones y Exportaciones)
Representante de Ventas Corporativas

xv
 JOSE IVÁN REYES ARTEAGA

Ingeniero de Sistemas de la Universidad Nacional de Trujillo, actualmente está

terminando un MBA en ESAN. Tiene 14 años en consultoría de arquitectura
empresarial, estandarización y automatización de procesos en las industrias de Banca,
Logística, Retail, Hotelería, Farmacéutica y transporte para empresas en EEUU,
México, Brazil, Guatemala y Perú.
Es Co-fundador de IDo Consulting, empresa dedicada a creación de soluciones
tecnológicas para optimización y automatización de procesos empresariales, y
actualmente se desempeña como Gerente de Operaciones en la misma. Es empresario y
destaca por su visión de negocio, liderazgo, planificación estratégica y formación de
líderes. Su afán es trascender a través del impacto a las personas que lo rodean.

FORMACIÓN ACADEMICA

2017 – 2020 (Esperando) Universidad ESAN - Lima

Maestría en Administración de Negocios

2003 – 2008 Universidad Nacional de Trujillo

Ingeniero de Sistemas

EXPERIENCIA LABORAL

Enero. 2016 / Actualidad iDO CONSULTING – PERÚ & MÉXICO

Gerente de Operaciones

Jul. 2012 / Dic. 2015 NEORIS - MÉXICO.

Arquitecto de Integración de soluciones SAP

Jul. 2011 / Jul. 2012 BANK OF AMERICA - MÉXICO

Líder de Equipo de Soporte de Interfaces SAP

Nov. 2007 / Mar. 2011 TRANS SOLUTIONS SYSTEMS – PERÚ.

Consultor de Integración SAP

xvi
 ALAN VILLAFUERTE ESCALANTE

Ingeniero Mecánico de la Universidad Nacional San Agustín de Arequipa, finalizando

un MBA en ESAN. Ingeniero colegiado CIP, miembro de la Asociación Americana de
Ingenieros Mecánicos ASME, 11 años de experiencia en áreas de operación,
mantenimiento y proyectos en organizaciones de comercialización de GNC / GNL.
Especialista en Gas Natural, liderando equipos multidisciplinarios y gestionando
procesos complejos, orientado a entregar soluciones y trabajo en equipo, planificación
estratégica, capacidad de negociación, gestión de proveedores, sistemas centralizados
de información y trabajo en equipo.

FORMACIÓN ACADEMICA

2017 – 2020 (Esperando) Universidad ESAN - Lima

Maestría en Administración de Negocios

2013 – 2013 Universidad ESAN - LIMA

Especialista en gestión del Gas Natural

2011 – 2011 Universidad Pontificia Católica del Perú - Lima

Especialista en gestión de Mantenimiento y Confiabilidad

1997 – 2003 Universidad Nacional San Agustín - Arequipa

Ingeniero Mecánico

EXPERIENCIA LABORAL

Enero. 2019 / Actualidad LIMAGAS NATURAL PERU S.A.

Gerente de Operaciones y Mantenimiento.

Jul. 2013 / Dic. 2018 LIMAGAS NATURAL PERU S.A.

Gerente de Mantenimiento y Desarrollo de proyectos.

Ene. 2009 / Jun. 2013 LIMAGAS NATURAL PERU S.A.

Jefe de Mantenimiento.

Mar. 2007 / Ago. 2008 OXYMAN SAC.

Jefe de planta de producción.

xvii
RESUMEN EJECUTIVO

El objetivo general de esta tesis es desarrollar un plan de negocio para el

lanzamiento y posterior operación de una empresa de Gestión Integral de
Arrendamiento de Inmuebles residenciales en la ciudad de Arequipa.

En ese sentido, la idea principal de este modelo de negocio es brindar a los

clientes (arrendadores y arrendatarios), un servicio de administración integral en el
arrendamiento de un inmueble residencial en la ciudad de Arequipa basada en una
continua asesoría durante todo el proceso de arrendamiento.

El mercado reúne las condiciones adecuadas para que el proyecto pueda

implementarse, considerando la situación económica actual. Las características de la
demanda y de la oferta y la segmentación del mercado total a mercado efectivo lo hace
atractivo.

La investigación de mercado tuvo por objetivo: i) Identificar el mercado

potencial y delimitar el mercado objetivo de los arrendatarios, ii) Identificar el mercado
potencial y delimitar el mercado objetivo de los arrendadores, iii) Identificar las
necesidades específicas de los arrendatarios respecto al proceso de alquiler y iv)
Identificar las necesidades específicas de los arrendadores respecto al proceso alquiler.

Los resultados de esta investigación señalan que no existe una oferta similar a
la propuesta del proyecto, actualmente la demanda es atendida de una manera
convencional que, si bien es cierto satisface la demanda, esta sería mejor satisfecha por
la propuesta del proyecto tal como se señala en las entrevistas en profundidad.

Respecto a la caracterización del mercado, una de las principales oportunidades

identificadas en el mercado es la poca comunicación entre los arrendadores y
arrendatarios, lo que facilitará el posicionamiento del proyecto. Además, actualmente
las empresas inmobiliarias no hacen seguimiento a sus clientes, lo que debilita la

xviii
fidelización de estos. La demanda está creciendo y la oferta aumenta, pero en menor
proporción, ello facilitará que la propuesta ingrese al mercado con mejores opciones
considerando la propuesta de valor del negocio. Respecto a las amenazas, existe una
barrera baja para el ingreso de nuevos operadores, pero ello no implica que estos nuevos
competidores sean una amenaza para la propuesta del proyecto.

En ese sentido, la propuesta del proyecto tiene una mejor opción a nivel de la
oferta (arrendadores), quienes buscan asegurar de la mejor forma el arrendamiento de
sus inmuebles. La demanda es también una opción importante por la facilidad de
búsqueda de inmuebles a través de la plataforma web. El servicio buscará hacer el match
entre oferta y demanda, es decir, entre arrendadores y arrendatarios.

El servicio propuesto por el proyecto está enfocado a una estrategia de

DIFERENCIACIÓN a través de un servicio de administración integral y completo de
alquiler de inmuebles residenciales, es decir, el servicio no termina cuando se alquila el
inmueble sino cuando termina el contrato de alquiler y se empieza un nuevo ciclo. Para
ello, el seguimiento continuo e innovación tecnológica en todas las etapas del proceso
de arrendamiento es muy importante.

En relación a las finanzas del proyecto, la inversión inicial es de S/ 91,241.89.

La proyección de ventas para los primeros 3 años es de S/ 128,250.00, 183,703.60 y
203,853.53 respectivamente y a partir del 4to año tendrá un crecimiento promedio anual
de 12.3%.

Respecto a la evaluación del proyecto, tomando en cuenta una tasa de descuento

de 20 %, se ha obtenido un VAN de S/ 101,631.81 y una TIR de 32.54%.

Finalmente, en relación con las recomendaciones de la presente tesis, los

integrantes del grupo de trabajo recomiendan desarrollar e implementar el proyecto,
dentro de los parámetros propuestos, teniendo en cuenta que se debe supervisar y
monitorear el mercado, evaluando la demanda (arrendatarios) y la oferta (arrendadores).
El escalamiento del proyecto será una siguiente etapa, se debe evaluar como una

xix
alternativa de desarrollo y expansión, pero evaluando las variables estratégicas del
negocio. En tal sentido, el proyecto podría extrapolarse a otras ciudades del Perú,
considerando que la demanda es similar en otras ciudades.

xx
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN

Este capítulo presenta la idea del negocio inicial, así como los objetivos (general
y específicos) del proyecto. Incluye además la metodología de trabajo empleada en el
desarrollo del presente documento. Finalmente presenta los alcances y limitaciones de
este plan de negocio, así como su justificación y contribución general.

1.1. Idea de negocio

La idea principal de este modelo de negocio es brindar a los clientes

(arrendadores y arrendatarios), un servicio de administración integral en el
arrendamiento de un inmueble residencial en la ciudad de Arequipa basada en una
continua asesoría durante todo el proceso de arrendamiento.

Este servicio integral incluye, entre otros aspectos:

 Para el caso de los arrendadores o propietarios:

o Servicio de búsqueda de arrendatarios o inquilinos.
o Validación de los datos personales de los arrendatarios o inquilinos.
o Gestión de contacto y citas o visitas con los arrendatarios o inquilinos.
o Asesoría en la gestión contractual.
o Asesoría legal en la redacción y determinación de los contratos de
arrendamiento.
o Servicio de post-venta para la evaluación de la calidad de los
arrendatarios o inquilinos seleccionados.

 Para el caso de los arrendatarios o futuros inquilinos:

o Servicio de búsqueda de arrendadores o propietarios de inmuebles.
o Validación de los datos personales de los arrendadores o propietarios de
inmuebles.

21
 o Gestión de contacto y citas o visitas con los arrendatarios o inquilinos.
o Asesoría en la gestión contractual.
o Asesoría en la evaluación y validación de los documentos pertinentes de
los bienes inmuebles en alquiler.
o Asesoría legal en la redacción y determinación de los contratos de
arrendamiento.
o Servicio de post-venta para la evaluación de la calidad de los
arrendadores o propietarios de inmuebles seleccionados.

Este modelo de negocio se diferenciará en el ahorro de tiempo y costo en el

proceso de arrendamiento y porque brindará a ambos clientes mayor confianza y
seguridad en dicho proceso a través de la gestión de reputación de arrendadores y
arrendatarios.

1.2. Objetivos de la tesis

1.2.1. Objetivo general

Desarrollar un plan de negocio para el lanzamiento y posterior operación de una

empresa de Gestión Integral de Arrendamiento de Inmuebles residenciales en la ciudad
de Arequipa.

1.2.2. Objetivos específicos

i. Realizar un diagnóstico integral del mercado de gestión de alquileres

residenciales en Arequipa.
ii. Realizar un benchmarking sobre las características de la oferta de servicios de
gestión de alquileres.
iii. Investigar la oferta y demanda en el mercado local del servicio propuesto, para
establecer la oferta competitiva y estimar la demanda, la disposición a pagar, los
atributos de valor del servicio y el perfil del cliente potencial y efectivo.
iv. Diseñar el servicio de gestión de alquileres apoyado en soluciones tecnológicas
actuales, así como la propuesta de valor para el mercado objetivo.
v. Proponer la estrategia general para la empresa y los planes de marketing,
operaciones y finanzas.

22
 vi. Evaluar el atractivo del modelo innovador del negocio propuesto.

1.4. Alcances y limitaciones

La evaluación e investigación incluye viviendas y departamentos en alquiler en

Arequipa Metropolitana (en la Figura 1 se aprecia la delimitación de la ciudad de
Arequipa). Es importante señalar que, de los resultados que se obtengan en el desarrollo
de la presente tesis, el modelo de negocio, así como las estrategias a emplearse en su
implementación podrán extrapolarse a otras ciudades del país, considerando para ello
las características generales comparables. Por otro lado, los resultados específicos como
el caso del estudio de mercado (fuentes primarias) y la información de fuentes
secundarias de Arequipa, no podrán ser extrapolados por las características particulares
de cada mercado.

Figura 1: Delimitación de la ciudad de Arequipa

Fuente: Google Maps

23
 Analizar la estrategia de usar un entorno de una plataforma web donde puedan
interactuar digitalmente los arrendadores y arrendatarios a fin de satisfacer sus
necesidades personales (economía colaborativa) para la formulación de este negocio.

Esta tesis está orientada al diseño y evaluación de la factibilidad para la creación

de una empresa de administración integral de alquileres, por lo tanto, no contempla la
implementación del plan de negocio.

1.5. Justificación y contribución

El déficit en la oferta de viviendas (casas y departamentos) en la ciudad de

Arequipa y el consiguiente incremento en forma constante del precio del m2 como
respuesta a la escasez de viviendas en venta, promueve que el segmento de público que
demanda una vivienda opte por vivir en una vivienda alquilada; es por ello que existe
una creciente demanda de alquiler de viviendas en Arequipa.

Sin embargo, para poder alquilar un inmueble existen ciertos riesgos tanto para
el arrendador como para el arrendatario, relacionados al no conocer al potencial
arrendatario, el proceso de indagación de los postores y la elección oportuna del mejor
referente.

Muchos interesados en alquilar no tienen el suficiente tiempo para investigar

sobre los antecedentes en este proceso, por vivir en otras ciudades, problemas para
movilizarse o simplemente las actividades diarias no otorgan tiempo para dedicarse a
una selección adecuada del inquilino; por lo tanto, este plan de negocio pretende mitigar
estos riesgos a través de una plataforma virtual que facilite a ambos actores a una
amigable y sencilla verificación de la reputación de los usuarios; así como incluir una
opción en la plataforma tecnológica de visita virtual, para conocer el interior del
inmueble a través de las fotografías y videos en 360° que proporcionan un espacio
interactivo para que el potencial inquilino pueda mejorar la toma de decisión.

El desarrollo de la presente tesis contribuirá, entre otros aspectos con:

24
 La identificación de la demanda y oferta de usuarios potenciales que
interactuarán en el espacio virtual, incentivando la reputación como punto de
decisión en la toma del alquiler que fomenta mantener correctos y responsables
usuarios dentro del portal.
 La creación de una nueva forma de canal de marketing inmobiliario que incluye
la verificación y visita virtual, pudiendo conocer el posible inmueble a través de
la tecnología VR con imágenes de 360°, evitando así la movilización de la
persona interesada al lugar de alquiler, agilizando los procesos de decisión.
 La esquematización los fundamentos y procesos para negocios inmobiliarios
inmersos en la evolución del marketing digital.
 El desarrollo de soluciones de servicios diversos para mejorar, modificar,
corregir o mantener el valor del inmueble, promocionando y promoviendo
publicidad de productos y servicios relacionados en la plataforma y por medio
de los contactos de usuarios.
 La generación de pantallas y herramientas de control y administración de los
datos de alquiler con transparencia y seguridad para el locador, proporcionando
una herramienta de seguimiento, control y gestión en la misma plataforma web.

25
CAPITULO II. MARCO DE REFERENCIA

El capítulo segundo desarrolla el marco conceptual del presente documento,

además de establecer precisiones estratégicas relacionadas al mercado inmobiliario a
nivel nacional y en la ciudad de Arequipa. Incluye también la dinámica de la demanda
(arrendadores y arrendatarios) y la dinámica de la oferta de servicios (empresas
inmobiliarias).

2.1. Marco conceptual

 Arrendador
El negocio del arrendamiento incluye a estos actores, los cuales interactúan entre
sí de diversas maneras a lo largo del proceso. El arrendador es el propietario del
bien (o cosa como lo llama la legislación civil) y por supuesto, es quien se obliga
a ceder el uso de ese bien. Es la persona que da en arrendamiento aquello que le
pertenece. Persona jurídica o natural propietaria del bien que se alquila o
arrienda en favor de la otra parte, que es el arrendatario. ([Link], 2018).

 Arrendatario
El arrendatario es la persona que adquiere el derecho a usar un activo, bien o
cosa a cambio del pago de un canon o remuneración. Es la persona que toma en
arriendo alguna cosa. Persona natural o jurídica que alquila o arrienda un bien.
([Link], 2018). Estos actores interactúan inicialmente mediante la
plataforma web y luego en una reunión citada y presencial podrán conocerse, es
cuando las aptitudes interpersonales y el poder de negociación inclinarán la
balanza para la satisfacción de alguno de ellos.

 El proceso de arrendamiento
Normalmente el proceso diligente y ordenado de los pasos para el arriendo de
un bien inmueble es:

26
 i. Proceso de oferta y búsqueda de la vivienda.
ii. Evaluación de cumplimiento de requisitos, ubicación, área, cercanía
a algún lugar, presupuesto.
iii. Visita presencial para comprobación de características publicitadas.
iv. Verificación si realmente es el dueño del inmueble.
v. Negociación de precio de alquiler, tiempo y de garantía.
vi. Comunicación de las restricciones, deberes y responsabilidades.
vii. Revisión y modificación del contrato de alquiler.
viii. Firma de contrato y legalización ante un notario registrado.
ix. Pago de la garantía inmobiliaria y entrega de llaves.
x. Mudanza y acondicionamiento.

Existen algunos procesos irregulares e informales en los cuales se exceptúan

algunos puntos, así mismo, en otros tipos de contratos comerciales o corporativos
existen otros ítems de carácter jurídico que son añadidos.

2.2. Precisiones sobre el mercado inmobiliario

2.2.1. El mercado inmobiliario a nivel nacional

En el contexto nacional, existe un déficit inmobiliario en Perú de 1.1 millones

de viviendas, muchos de estos pobladores viven en viviendas hacinadas, sin servicios
básicos o inclusive no tienen un techo donde dormir; además los precios de las viviendas
se han incrementado del 2016 al 2017 en un 9%. (Ministerio de Vivienda, Construcción
y Saneamiento, 2017).

A pesar de que la venta de viviendas se reactivó desde el tercer trimestre del

2017, se incrementó la cantidad de oferta de viviendas en el segmento de precios medio
y medio alto (de S/ 240,000 a S/ 600,000), en contraste con el segmento medio bajo (de
S/ 150,000 a S/ 240,000) que fue quien más creció en interés de compra.

La disipación de la incertidumbre y las nuevas elecciones generaron un

incremento en el mercado inmobiliario, tanto los precios de las viviendas y el

27
financiamiento se elevó moderadamente en el 2017, en resumen, los edificios de
departamentos son cada vez más altos y estos tienden a tener cada vez menos
dormitorios. (Belapatiño Vanessa, 2017).

Respecto al presente año 2019, el mercado de alquileres crecerá a un ritmo que

debería duplicar la venta de viviendas; es decir, la colocación de alquileres crecerá en
25% mientras que la venta de viviendas crecerá sólo en 10%.

Ello debido a que los millennials (jóvenes entre 25 y 35 años de edad) buscan
alquilar cerca a sus lugares de trabajo mientras que las personas entre 35 y 45 años
buscan comprar viviendas y no necesariamente cerca de sus trabajos.

Otro factor que está incrementando los alquileres ha sido la promulgación de la

‘ley del desalojo express’, pues brinda mayor seguridad jurídica a los propietarios.
(Reyes, 2019).

2.2.2. El mercado inmobiliario en la ciudad de Arequipa

En el contexto local, en el año 2018 se realizaron un total de 11,369

transacciones de compra-venta inmobiliaria en la ciudad de Arequipa, ocupando el
segundo lugar a nivel nacional sólo después de Lima en donde se transaron un total de
98,077 inmuebles. Este crecimiento alcanzó una tasa de 8% respecto al año 2017, según
lo señalado por la Superintendencia Nacional de los Registros Públicos – Región XII –
Sunarp. (El-Pueblo, 2019).

Por otro lado, en Arequipa existe un déficit de vivienda significativo de acuerdo

a lo señalado por Viceministerio de Vivienda; es decir, son 99 mil las viviendas que
necesitan reemplazarse frente a una oferta total de 1,500 viviendas. La razón de esta
deficiente oferta obedece a los costos altos de los terrenos que impide el desarrollo de
nuevos proyectos y que además encarece el valor de las viviendas; en la actualidad, las
viviendas más económicas en Arequipa cuestan S/ 180,000 (El-Pueblo, 2019).

28
 Lo mencionado explica el incremento en la demanda de alquileres en la ciudad
de Arequipa de acuerdo a un reporte preparado por la empresa Solidar Desarrollo
Inmobiliario S.A. perteneciente al Grupo Económico Megacentro. (Begazo, 2019).

2.2.3. Dinámica de la demanda: Arrendatarios / Arrendadores

Para el modelo de negocio propuesto es importante resaltar que la demanda está

conformada tanto por los interesados en dar en alquiler su inmueble, así como las
personas que están buscando tomar en alquiler un inmueble.

A) Arrendatarios

De acuerdo con el estudio elaborado por la Consultora Cuanto por encargo del
Fondo mi Vivienda (adscrito al Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento)
en el año 2018, en la ciudad de Arequipa existe un total de 236,551 núcleos familiares,
de los cuales el 81.0% son propietarios de vivienda dentro de la ciudad, el 18.2% son
núcleos familiares no propietarios y el 0.7% restante son núcleos familiares propietarios
de vivienda fuera de la ciudad.

En consecuencia, existe en la ciudad de Arequipa una demanda potencial de

42,519 viviendas y una demanda efectiva de 12,379 viviendas, de acuerdo con el detalle
de la Tabla 1.

Tabla 1: Demanda potencial y efectiva de viviendas en la ciudad de Arequipa

Núcleos familiares no
Núcleos familiares no
NSE propietarios de vivienda Demanda efectiva
propietarios de vivienda
(demanda potencial)
NSE B 43,929 9,044 2,171
NSE C 99,307 18,177 5,211
NSE D 93,315 15,298 4,997
Total 236,551 42,519 12,379
Fuente: Fondo Mivivienda
Elaboración: Autores de esta tesis

De la Tabla 1 se puede apreciar una mayor demanda, tanto potencial como

efectiva, entre los núcleos familiares no propietarios de vivienda en el NSE C.

29
 Respecto al gasto en alquiler vivienda, en la Tabla 2 se aprecia el detalle:

Tabla 2: Gasto en alquiler de vivienda y su relación con el gasto total

Gastos en alquiler de Relación entre el gasto en
NSE Gasto total
vivienda alquiler y el gasto total
NSE B 331.60 1,424.90 23.3%
NSE C 434.10 1,495.50 29.0%
NSE D 385.60 1,357.30 28.4%
Fuente: Fondo Mivivienda
Elaboración: Autores de esta tesis

De la Tabla 2 se puede apreciar que es el NSE C el que más gasta en promedio

en el alquiler de su vivienda (S/ 434.10); este gasto representa el 29.0% del total (se
debe precisar que la construcción de esta tabla ha considerado solo el gasto total y el
gasto destino a alquiler de vivienda por lo que no ha tomado en cuenta variables como:
i) ubicación del inmueble, ii) tamaño del inmueble y iii) tamaño del grupo familiar).

Respecto a la condición actual de la vivienda de los núcleos familiares no

propietarios (demanda potencial), en la Tabla 3 muestra el detalle.

Tabla 3: Condición de la vivienda actual

Condición de la vivienda actual NSE B NSE C NSE D Total

Total de núcleos 9,044 18,177 15,298 42,519

Cedida por la familia 63.0% 43.3% 54.7% 51.6%
Alquilada 27.0% 39.3% 31.3% 33.8%
Cedida por otro hogar o institución (no familiares) 8.0% 16.7% 12.7% 13.4%
Propia, totalmente pagada 2.0% 0.7% 0.7% 1.0%
Propia, por invasión 0.0% 0.0% 0.6% 0.2%
Total 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
Fuente: Fondo Mivivienda
Elaboración: Autores de esta tesis

De la Tabla 3 se puede apreciar que es también el NSE C. el que vive

actualmente en vivienda alquilada (39.3%).

30
 Existen factores que afectan a los arrendatarios:

 Inmuebles en mal estado, con falta de acabados o con acabados de baja calidad.
 Condiciones dentro del contrato de arrendamiento como temas de garantía
monetaria u horas de salida o entrada dentro del inmueble, además del pago
adelantado de entre 2 a 3 meses del valor del alquiler.

B) Arrendadores:

Hay un importante número de inmuebles que se presentan en alquiler en la

ciudad de Arequipa y en especial a través de plataformas virtuales de comercio
electrónico, considerando que un sector de los arrendadores prefiere ofrecer sus
viviendas de manera directa para evitar el costo de intermediación de las empresas
inmobiliarias.

Destacan los departamentos en alquiler en variedad de distritos de la ciudad de

Arequipa, pero principalmente, por el número de oferta en los distritos de Cayma, Cerro
Colorado, Yanahuara, José Luis Bastamente y Rivero y Sachaca en un primer grupo y
luego los distritos de Cercado (Arequipa Centro) y Paucarpata en un segundo grupo.

De acuerdo a las diferentes empresas de comercio electrónico de viviendas, en

las Tablas 4, 5, 6, 7, 8 y 9 se presentan los datos referidos a la oferta actual de
departamentos en alquiler en la ciudad de Arequipa (cabe precisar que pueden existir
departamentos que se repitan en uno o más de los portales por lo que no se puede
precisar claramente el mero de departamentos en alquiler):

Tabla 4: Datos estadísticos de alquiler de departamentos en

Arequipa (Plataforma [Link])
Plataforma [Link]
Departamentos en alquiler 785
Distrito Unidades Porcentaje
Cayma 276 35.2%
Cerro Colorado 150 19.1%
Yanahuara 143 18.2%
Sachaca 81 10.3%
José Luis Bustamante y Rivero 59 7.5%

31
 Cercado 57 7.3%
Paucarpata 15 1.9%
Mariano Melgar 2 0.3%
Tiabaya 2 0.3%
Total 785 100.0%
Fuente: [Link]
Elaboración: Autores de esta tesis

Tabla 5: Datos estadísticos de alquiler de departamentos en

Arequipa (Plataforma [Link])
Plataforma [Link]
Departamentos en alquiler 61
Distrito Unidades Porcentaje
Cayma 24 39.3%
Yanahuara 15 24.6%
Cerro Colorado 11 18.0%
Sachaca 5 8.2%
Cercado 4 6.6%
José Luis Bustamante y Rivero 2 3.3%
Total 61 100.0%
Fuente: [Link]
Elaboración: Autores de esta tesis

Tabla 6: Datos estadísticos de alquiler de departamentos en

Arequipa (Plataforma [Link])
Plataforma [Link]
Departamentos en alquiler 308
Distrito Unidades Porcentaje
Cayma 116 37.7%
Yanahuara 61 19.8%
Cerro Colorado 51 16.6%
Cercado 32 10.4%
Sachaca 24 7.8%
José Luis Bustamante y Rivero 21 6.8%
Paucarpata 2 0.6%
Miraflores 1 0.3%
Total 308 100.0%
Fuente: [Link]
Elaboración: Autores de esta tesis

32
Tabla 7: Datos estadísticos de alquiler de departamentos en
Arequipa (Plataforma [Link])
Plataforma [Link]
Departamentos en alquiler 216
Distrito Unidades Porcentaje
Cerro Colorado 105 48.6%
José Luis Bustamante y Rivero 53 24.5%
Yanahuara 27 12.5%
Paucarpata 18 8.3%
Alto Selva Alegre 5 2.3%
Tiabaya 3 1.4%
Cercado 2 0.9%
Mariano Melgar 1 0.5%
Cayma 1 0.5%
Sachaca 1 0.5%
Total 216 100.0%
Fuente: [Link]
Elaboración: Autores de esta tesis

Tabla 8: Datos estadísticos de alquiler de departamentos en

Arequipa (Plataforma [Link])
Plataforma [Link]
Departamentos en alquiler 55
Distrito Unidades Porcentaje
José Luis Bustamante y Rivero 35 63.6%
Sachaca 16 29.1%
Yanahuara 2 3.6%
Cayma 2 3.6%
Total 55 100.0%
Fuente: [Link]
Elaboración: Autores de esta tesis

Tabla 9: Datos estadísticos de alquiler de departamentos en

Arequipa (Plataforma [Link])
Plataforma [Link]
Departamentos en alquiler 19
Distrito Unidades Porcentaje
Cerro Colorado 4 21.1%

33
 Yanahuara 3 15.8%
José Luis Bustamante y Rivero 2 10.5%
Mariano Melgar 2 10.5%
Cayma 2 10.5%
Cercado 2 10.5%
Sachaca 2 10.5%
Paucarpata 2 10.5%
Total 19 100.0%
Fuente: [Link]
Elaboración: Autores de esta tesis

Existen factores que afectan a los arrendadores:

 Arrendatarios con mal historial crediticio o morosidad en el cumplimiento de

sus obligaciones en el marco de sus contratos de arrendamiento actuales afecta
a la confianza de los propietarios de los inmuebles.
 Falta de información respecto a cuestiones fiscales por impuestos.
 Condiciones dentro del contrato de arrendamiento como temas de garantía
monetaria u horas de salida o entrada dentro del inmueble.

2.2.4. Dinámica de la oferta: Empresas intermediadoras de servicio de alquiler

Hay muchas empresas que se dedican a la intermediación de servicios de

alquiler, tanto empresas locales como nacionales y franquicias internacionales como es
el caso de Remax.

En los últimos años han aparecido plataformas digitales como [Link] que
han alborotado el mercado y que están generando cada vez que más personas se sumen
a la plataforma.

 Remax:
o Es una franquicia extranjera y prácticamente las operaciones se hacen de
forma directa con los representantes los cuales tienen un espacio
dedicado dentro de la página web ([Link]) de la empresa
de forma significativa para certificar que son parte de la empresa.
o El precio del servicio depende de los asesores inmobiliarios. Solo el
arrendador es quien paga por el servicio.

34
 [Link]:
o Es una plataforma virtual con un importante crecimiento y gracias a los
convenios con bancos ha logrado captar a más clientes.
o Presenta una opción que se llama “Temporales” que se usa para la renta
de inmuebles por plazos cortos.
o Tiene una forma de cobro por día que va de S/ 1.69 por día para un
aviso simple, hasta S/ 3.34 para un aviso destacado (datos tomados al
26/12/2018 de [Link]).
o Solo el arrendador es quien paga por el servicio.

 [Link]:
o En la actualidad cuenta con una opción de “Alquiler temporal” para
personas interesadas en operaciones a corto plazo.
o Esta plataforma permite publicar ofertas y acceder a ellas sin costo
alguno en su uso normal pero solo para las provincias fuera de la ciudad
de Lima.
o Por razones de posicionamiento cobran desde el paquete más básico de
S/ 65.00, hasta el paquete Premium a S/ 280.00.
o En este caso solo el arrendador es quien paga por el servicio.

 [Link]:
o Hace casi un año, esta empresa ya tiene presencia en el Perú y aunque
aún no ha logrado los resultados esperados de aceptación, tiene un
crecimiento sostenido e impulsado por los visitantes foráneos.
o En la actualidad, es la mejor alternativa para el alquiler de inmuebles a
corto plazo.
o Será un punto de comparación muy relevante para el proyecto de la
presente tesis.
o Su esquema de cobro es para ambas partes, es decir, para el arrendador
y para el arrendatario.
o Mientras que para el primero es de 3.0% en promedio, para el segundo
puede alcanzar hasta 20.0% dependiendo de las condiciones de la
transacción.

35
 o Fiscalmente esta plataforma ha recibido serios cuestionamientos
debido a que no da comprobantes fiscales lo cual ayuda a la
informalidad y a la evasión de impuestos.

 Empresas inmobiliarias locales:

o En el ámbito local, existe varias empresas especializadas en el alquiler
y compra-venta de viviendas (casas y departamentos), destacando entre
ellas: Ubica Agencia Inmobiliaria ([Link]
Zembrar Inmobiliaria ([Link] Viva Propiedades
Inmobiliarias ([Link] y Arquimia
Forward Living Spaces ([Link]
o Todas estas empresas desarrollan las actividades convencionales de
una organización inmobiliaria dedicándose a la intermediación entre
los arrendadores y arrendatarios, así como entre los compradores y
vendedores de propiedades.

 Factores que afectan a la Oferta

o Temor por parte de los arrendadores, especialmente aquellos con solo
una propiedad, en relación con el récord de los potenciales
arrendatarios.
o Inmuebles, en algunos casos dispersos geográficamente, lo que
dificulta el fácil y oportuno acceso.
o Diversidad en los modelos de contratos o documentos privados que
permitan la relación contractual entre el arrendador y el arrendatario.

2.3. Conclusiones del capítulo

Se trata de un mercado en desarrollo constante y en crecimiento permanente,

especialmente en el ámbito local. Se ha podido determinar que la ciudad de Arequipa
tiene un déficit de vivienda significativo viviendas: son 99 mil las viviendas que
necesitan reemplazarse frente a una oferta total de 1,500 viviendas. La razón de ello
obedece a los costos altos de los terrenos que impide el desarrollo de nuevos proyectos

36
y que además encarece el valor de las viviendas. Lo indicado explica el incremento
constante en la demanda de alquileres en la ciudad de Arequipa.

37
CAPITULO III. DIAGNÓSTICO

El capítulo tres incluye y desarrolla el análisis del macro entorno y también el

análisis del micro entorno en relación a la propuesta del proyecto.

3.1. Análisis del macro entorno

3.1.1. Aspectos socio-culturales

Según los resultados del Censo del Instituto Nacional de Estadística e

Informática (INEI) del año 2017, la población del departamento de Arequipa es de
1,382,730 habitantes y sólo la provincia de Arequipa concentra 1,080,635 habitantes lo
que representa el 78.2% del total (ver Tabla 01).

Según los mismos resultados censales, a continuación, se muestra el detalle de

la población de 21 distritos que comprenden Arequipa Metropolitana de un total de 29
distritos que conforman toda la provincia de Arequipa:

Tabla 10: Población de Arequipa Metropolitana

Distrito Habitantes Porcentaje

Cerro Colorado 197,954 19.1%
Paucarpata 131,346 12.7%
Cayma 91,935 8.9%
Alto Selva Alegre 85,870 8.3%
José Bustamante 81,829 7.9%
Socabaya 75,351 7.3%
Miraflores 60,589 5.9%
Mariano Melgar 59,918 5.8%
Arequipa Cercado 55,437 5.4%
Jacobo Hunter 50,164 4.8%
Yura 33,346 3.2%
Yanahuara 25,417 2.5%
Sachaca 24,225 2.3%
Tiabaya 16,191 1.6%

38
 Uchumayo 14,054 1.4%
Characato 12,949 1.3%
Quequeña 4,784 0.5%
Mollebaya 4,756 0.5%
Sabandía 4,368 0.4%
Chiguata 2,939 0.3%
Yarabamba 1,314 0.1%
Total 1,034,736 100.0%
Fuente: Censo INEI 2017
Elaboración: Autores de esta tesis

Continuando con los mismos resultados censales, la densidad poblacional del

departamento de Arequipa es de 21.8 habitantes por Km2.

Según la Consultora Aurum Economía & Mercado, la estructura socio-

económica de la ciudad de Arequipa es la siguiente:

 NSE A/B: 19.1%

 NSE C: 35.9%
 NSE D: 31.5%
 NSE E: 13.5%
 Total: 100.0%

En relación con la migración de ciudadanos venezolanos en la ciudad de

Arequipa, según el último Monitoreo de Flujo de Población Venezolana en el Perú
(diciembre del año 2018) elaborado por la Organización Internacional para las
Migraciones (OIM), son 530,000 venezolanos los que han ingresado al Perú debido a
la crisis económica y social en su país; de ellos, el 3.0% reside en la ciudad de Arequipa,
es decir, 16,000 ciudadanos. Este grupo de personas representa una potencialidad en la
demanda de alquiler de viviendas en el corto plazo.

Hay un gran sector de propietarios de inmuebles que prefieren no alquilar su

inmueble para evitar problemas legales y/o de cuidado del bien. Existen personas que
prefieren alquilar su inmueble sin dar recibo de alquiler lo cual es una evasión tributaria.

39
3.1.2. Aspectos económicos

El ingreso PBI per-cápita al año 2017 según información del Banco Mundial
para el Perú es de 6,571.00 USD y para el año 2018 fue de USD 6,947.00, mientras que
en el año 2007 era de USD 3,611.00; es decir que su casi se ha duplicado entre 2007 y
2018 (Banco-Mundial, 2019).

De acuerdo al Observatorio Socio Económico Laboral (OSEL), según informe

del año 2017, la tasa de desempleo en la ciudad de Arequipa se situó en 4.3% es decir,
4 de cada 10 personas que participaron del mercado laboral estuvieron en condición de
desempleo; un total de 30,174 personas buscaron activamente un empleo.

Según el reporte de la Unión Europea, la inflación en Perú en el año 2018 cerró

en 2.19%, ubicándose en el cuarto lugar de Sudamérica por encima de Colombia con
2.03%, Bolivia con 1.51% y Ecuador con la inflación más baja de Sudamérica, 0.27%.

Según el reporte de [Link] actualizado al mes de agosto del año 2019,

se calcula en S/ 1,894.00 mensuales el costo del alquiler de un departamento promedio
amoblado de 85 m2 y ubicado en una zona residencial de la ciudad de Arequipa y el
costo del alquiler de un departamento promedio amoblado de 85 m2 y ubicado en una
zona media de la ciudad de Arequipa es de S/ 1,003.00 mensuales.

El mismo reporte de [Link] indica que el costo de alquiler de una

oficina de 45 m2 amoblada y ubicada en una zona residencial de la ciudad Arequipa es
de S/ 1,567.00 mensuales, mientras que el costo de alquiler de una oficina de 45 m2
amoblada y ubicada en una zona media de la ciudad de la ciudad de Arequipa es de S/
850.00 mensuales.

Después del “boom inmobiliario” que tuvo Perú hace unos años, la recesión del
sector ha hecho que los precios de los inmuebles no suban velozmente, al igual que el
costo de los alquileres.

Hay incentivos del estado para deducir los intereses hipotecarios de los ingresos
con fines de reducir el monto de impuestos a pagar.

40
 A pesar de que el PBI del Perú ha crecido en los últimos años en un promedio
de 3%, el sector inmobiliario ha venido mostrando una importante recuperación y las
expectativas de los empresarios es positiva.

3.1.3. Aspectos políticos y legales

El Bono de Alquiler que promueve el Ministerio de Vivienda, Construcción y

Saneamiento ha generado una gran expectativa tanto en los jóvenes como en las familias
jóvenes que no cuentas con casa propia.

La “Ley de desalojo Notarial Express” simboliza un incentivo para los

propietarios de inmuebles y de alguna manera significa un factor psicológico para los
inquilinos.

En el mes de abril del presente año 2019 se publicó la Ley Nº 30933, Ley del
Desalojo notarial que simplifica el proceso de desalojo por incumplimientos en el
contrato, teniendo con requisitos que los contratos deben celebrarse ante un notario
público y registrarse en la misma notaría, así mismo el inmueble debe estar inscrito en
el registro predial.

En el marco de la legislación nacional referida a los contratos de arrendamiento,

estos deben incluir una de las siguientes cláusulas de seguridad:

 Cláusula de allanamiento futuro.

 Cláusula de autorización expresa para el desalojo notarial.
 Cláusula de exclusión de la continuidad del contrato.

3.1.4. Aspectos tecnológicos

El comercio electrónico a través de internet ha desplazado casi totalmente al

comercio tradicional en los avisos publicitarios de alquiler de viviendas; cada vez hay
menos empresas con locales físicos y cada vez aparecen nuevas empresas digitales; si
bien no se tiene indicadores nacionales del nivel de desarrollo tecnológico, pues el
avance es muy acelerado; el mercado en constante cambio es resultado de este hecho.

41
 Los startups han acelerado modelos de negocio modernos y ha hecho que
muchos negocios convencionales desaparezcan o tengan que transformarse, en el rubro
del sector inmobiliario hay 2 empresas que están con campañas agresivas para captar
clientes para sus productos, son [Link] y [Link].

Estas plataformas de comercio digital, concentran la mayor cantidad de avisos

publicitarios de Lima, así mismo ofrecen un servicio dirigido para una mayor
proporción de segmentos en este rubro inmobiliario.

La tecnología de realidad aumentada está siendo de gran ayuda, pero aún no

ingresa del todo en Perú debido a los sofisticados procesos de edición de imágenes y
video que se requieren, así como no pueden ser reproducidos o visualizados, pues el
público objetivo no posee aún el hardware necesario para esto.

Es pertinente precisar también que un porcentaje razonable de los arrendadores

(especialmente aquellos propietarios de una sola vivienda), prefieren emplear los
medios virtuales para ofrecer y alquilar sus viviendas y así evitar el pago de comisiones
a intermediarios inmobiliarios.

Una herramienta novedosa de visualización es la incursión de la realidad virtual,

estas herramientas diferencia a la plataforma o agencia que la utiliza, entregando
seguridad y confort al arrendador frente a los potenciales clientes, pues generan menos
visitas innecesarias al inmueble, pues es más sencillo para el arrendatario realizar una
visita virtual inicial mediante las imágenes en la plataforma web, que provocará que los
plazos de negociación y venta disminuyan, favoreciendo a las dos partes.

La realidad virtual inmobiliaria muestra al potencial usuario todos los espacios,

colores y rincones de un inmueble (departamento o casa) de una forma práctica, muy
real, atractiva y sensorial, ofrece dependiendo de los accesorios adecuados una visión
en 360 grados del inmueble y los detalles de los mismos. Esta inmersión sensorial es
posible gracias a las gafas de realidad virtual, o directamente en imágenes en la web o
en algún teléfono inteligente que soporte estas características.

Las plataformas multi-sided market se han vuelto tendencia en los negocios

digitales y ayudan a estudiar mejor los nuevos modelos de negocio.

42
 Todas las grandes escuelas de negocio han emprendido iniciativas para incubar
ideas de negocio disruptivas.

3.1.5. Aspectos ecológicos

Cada vez es más grande la tendencia de dejar de usar papel, ahora se utiliza
mucho las herramientas tecnológicas para evitar el uso de este.

Con la facturación electrónica en los siguientes años simplificará mucho el

proceso de facturación reduciendo de esta manera los tiempos y costos.

3.1.6. Aspectos geográficos

Según cifras del BID, apenas el 7% del total de viviendas se encuentran en

alquiler en el Perú, una de las cifras más bajas de la región, comparado con cifras de
41.0%, 20.0% o 15.0% de Bogotá Colombia, Santiago de Chile y Buenos Aires
Argentina respectivamente.

En contraste, según el Censo 2017 del Instituto Nacional de Estadística e

Informática, en el departamento de Arequipa existen 381,388 viviendas, de las cuales,
53,641 son alquiladas lo que representa el 14.06 % del total de viviendas censadas.

En lo que respecta a la construcción de viviendas, desde hace ya 3 años, las

empresas inmobiliarias y constructoras vienen ofreciendo viviendas de 55 a 58 m2
cuyos preciosos oscilan en promedio de S/ 120,000.00 a S/ 300,000.00.

El distrito de Cerro Colorado es el que actualmente presente el mayor desarrollo

de proyectos de vivienda. Allí se desarrollan diversos proyectos como es el caso de 3
nuevas torres, cuyos rangos de precios oscilan entre S/ 112,000.00 hasta S/ 315,000.00;
son departamentos que no tienen más de 3 habitaciones y con extensiones de 55 a 85
m2.

Otro proyecto es el que desarrollará la empresa Cissac en torres de quince pisos;

allí, un departamento de 55 m2 con 2 habitaciones costará aproximadamente S/

43
198,000.00. Otro proyecto desarrollado por la empresa JJC, proyecta departamentos
más grandes de 85 m2 a un costo aproximado de S/ 315,000.00 mil soles. Así, el m2 en
esta zona de Arequipa oscila entre S/ 1,800.00 a S/ 2,500.00, un precio por debajo de
lo que se vende.

3.2. Análisis del micro entorno

3.2.1. Poder de negociación de los clientes

En este mercado los clientes finales son los arrendatarios, muchos de los cuales
no pueden acceder a créditos hipotecarios para adquirir y optan por el arrendamiento
para conseguir un inmueble paras habitar. En contraste, la oferta es reducida, los
arrendadores son menos y son selectivos con los arrendatarios. En consecuencia, el
poder de negociación de los arrendatarios es bajo.

3.2.1. Poder de negociación de los proveedores

Es un mercado en donde existe un balance inclinado hacia el lado de la oferta

representada por los arrendadores, quienes buscan a toda costa arrendar sus inmuebles,
inclusive asumiendo costos elevados como los pagos a las empresas inmobiliarias
quienes llegar a cobrar hasta el equivalente a un mes de renta. Pero en contraste la
demanda es mayor, es decir, existen más arrendatarios que arrendadores. En ese sentido,
el poder de negociación de los proveedores es alto.

3.2.3. Amenaza de nuevos competidores

Se trata de un mercado con barreras de entrada bajas, debido a que basta con
contar con un certificado de agente inmobiliario para poder operar, en tal sentido,
continuamente ingresan nuevos operadores y otros tantos se dan de baja. No
necesariamente los nuevos competidores tendrán un producto diferenciado. En tal
sentido la fuerza de nuevos competidores es media baja.

44
3.2.4. Amenaza de productos / servicios sustitutos

En términos generales no existen productos / servicios sustitos a los actualmente

ofertados salvo en el caso específico de los contratos de anticresis o contratos de mutuo
con garantía hipotecaria. En tal sentido, la fuerza de productos o servicios sustitutos es
baja.

3.2.5. Intensidad de la competencia actual

El mercado inmobiliario en general y en específico el mercado de Arequipa, está

integrado por varias empresas y agentes inmobiliarios que de forma constante ejercen
presión y establecen un alto grado de competencia entre ellos. Es así como el poder
negociación de los competidores es alto.

En la Figura 2 se aprecia el resumen gráfico de las cinco fuerzas y su intensidad.

Figura 2: Resumen gráfico de las cinco fuerzas

Fuerza 2:
Poder de negociación de
los proveedores

FUERZA ALTA

Fuerza 3: Fuerza 5: Fuerza 4:

Amenaza de nuevos Intensidad de la Amenaza de productos
competidores competencia actual sustitutos

FUERZA BAJA FUERZA ALTA FUERZA BAJA

Fuerza 1:
Poder de negociación
de los clientes

FUERZA BAJA

Fuente: Michael Porter, “Ser Competitivo”

45
3.3. Análisis del mercado

 Según el Instituto de la Construcción y Desarrollo (ICD) de la Cámara Peruana

de la Construcción (CAPECO), la mayor parte de la oferta inmobiliaria en la
ciudad de Arequipa se concentra en proyectos residenciales de departamentos
más que de casas.
 El 18.78 % de las familias censadas por Capeco optan por el distrito de Cayma,
como el distrito preferido para vivir, seguido del distrito de Sachaca (12.43%),
del distrito de José Luis Bustamante y Rivero (11.48%) y del distrito de Cerro
Colorado (9.05%).
 En relación con el precio por m2, el precio más alto Es de S/ 5,171.00 en el
sector urbano del distrito de Yanahaura. El sector con el menor precio es el
distrito de Alto Selva Alegre con S/2,703.00 por m2; el precio promedio es de
S/ 3,629.00 y el área promedio es de 124.9 m2.
 Mientras que el distrito de Cayma encabeza el precio máximo por departamento
con S/ 549,661.00, en el distrito de Miraflores se ubica el precio más bajo con
S/ 182, 001.00.
 Y en el caso de las casas, el distrito de Paucarpata se ubica a la cabeza con
S/ 614, 218.00, en tanto que el distrito de Alto Selva Alegra figura con el precio
más bajo (S/ 100,000.00).

3.4. El consumidor

 Los consumidores son los arrendatarios de los inmuebles que principalmente

serán personas en edad laboral que deseen alquilar un departamento o casa
debido a la facilidad en el acceso a una renta mensual en soles.
 De igual forma, los consumidores serán los arrendadores de departamentos y
casas en la ciudad de Arequipa, que deseen poner en alquiler sus inmuebles y
obtener de forma segura un ingreso.

3.5. Conclusiones del capítulo

En diagnóstico indica que el mercado inmobiliario de alquileres resulta siendo

atractivo para el desarrollo de la propuesta del plan de negocio.

46
 En relación al micro entorno, el poder de negociación de los clientes es bajo, el
poder de negociación de los proveedores es alto, la amenaza de nuevos competidores
es medianamente baja, la amenaza de productos / servicios sustitutos es alta y la
intensidad de la competencia actual es alta.

47
CAPITULO IV: INVESTIGACIÓN DE MERCADO

En este capítulo se presenta la determinación y caracterízación de la

metodología empleada en la investigación tanto de la demanda como de la oferta,
además de los resultados de las tres investigaciones de mercado desarrolladas y el
análisis de las respuestas con el propósito de demostrar la existencia de un mercado para
desarrollar.

4.1. Objetivos

 Identificar el mercado potencial y delimitar el mercado objetivo de los

arrendatarios.
 Identificar el mercado potencial y delimitar el mercado objetivo de los
arrendadores.
 Identificar las necesidades específicas de los arrendatarios respecto al proceso
de alquiler.
 Identificar las necesidades específicas de los arrendadores respecto al proceso
alquiler.

4.2. Metodología

Para conocer las características de la oferta (arrendadores) y la demanda

(arrendatarios) dentro del mercado de alquileres en la ciudad de Arequipa, se decidió la
realización de una investigación de mercado, a través de la recolección de datos de
fuentes primarias, estos son, extraídas directamente del mercado, en tiempo y espacio.

A continuación, se detalla la caracterización metodológica para la investigación

de la demanda y de la oferta.

48
4.2.1. Investigación de la demanda

A continuación, se presenta la caracterización metodológica de la

investigación de la demanda.

A) Nivel de investigación

Según el nivel, se empleó la investigación de tipo descriptiva, considerando que

lo que se buscaba era determinar la caracterización de los arrendatarios, señalando sus
especificaciones más resaltantes.

B) Tipo de investigación

Según el tipo de investigación, se empleó la investigación cuantitativa,

considerando que lo que se buscaba era determinar el tamaño de la demanda y teniendo
en cuenta los resultados obtenidos, estos puedan extrapolarse a la demanda total para
determinar su caracterización global, teniendo en cuenta además que los resultados
obtenidos son de tipo descriptivos.

C) Población y muestra

Para la determinación del tamaño de la muestra se ha considerado la fórmula

para universos finitos.

De acuerdo con el Censo Nacional de Población y Vivienda desarrollado por el

Instituto Nacional de Estadística e Informativa en el año 2017 y la caracterización de
NSE´s en Arequipa, el segmento A/B incluye aproximadamente 20,000 personas que
arriendan o están buscando arrendar.

En tal sentido, considerando un nivel de confianza de 95.5% y un margen de

error de 5%, el tamaño de la muestra se calcula en 377 encuestas correspondientes a los
NSE A y B.

49
D) Técnicas de recolección

 Encuesta cuantitativa
o Se ha empleado la técnica de encuesta cuantitativa, con preguntas
cerradas y abiertas, y la asistencia directa del encuestador.

 Presentación:
o La presentación y aplicación de la encuesta asistida fue en nombre de
una empresa consultora especializada en el desarrollo de estudios de
investigación de mercado en la ciudad de Arequipa.
o Se indicó además que la encuesta era en relación al mercado inmobiliario
en la ciudad de Arequipa, por encargo de una nueva empresa que está
evaluando su ingreso al mercado.
o Finalmente se precisó que se trata de una encuesta breve la cual tomará
sólo algunos minutos.

 Metodología para la aplicación de las encuestas: Considerando que el

muestro será aleatorio, se ha previsto ubicar a los encuestados a través de dos
grupos de trabajo independientes:
o Grupo 1: Se contactaron a arrendatarios actuales en complejos de
edificios de departamentos donde se concentren inmuebles
(departamentos) en alquiler. Para asegurar que estos encuestados
pertenezcan a los NSE A y B, se les ubicará en los distritos de Cayma,
Yanahuara, José Luis Bustamante y Rivero y Cerro Colorado.
o Grupo 2: A través de los buscadores en línea de casas o departamentos
se contactó a personas (arrendadores) que están buscando inmuebles
(casas o departamentos) en alquiler en los distritos de Cayma,
Yanahuara, José Luis Bustamante y Rivero y Cerro Colorado; se les
contactará y ubicará para la aplicación de las encuestas.

 Distribución muestral: La distribución de la muestra (encuestas) se estima de

acuerdo a lo detallado en la Tabla 11.

50
 Tabla 11: Distribución muestral de la
encuesta para arrendatarios
Grupo 1 (40%) 150
Yanahuara 38
Cayma 26
JLB y R 66
C. Colorado 20
Grupo 2 (60%) 227
Yanahuara 57
Cayma 39
JLB y R 101
C. Colorado 30
Total 377
Elaboración: Autores de esta tesis

 Instrumento: El formato de la encuesta para arrendatarios se encuentra adjunto

en el Anexo 02.

E) Procesamiento de información

Las encuestas fueron tabuladas y procesadas en Excel, lo que ha permitido un

trabajo sistematizado de la información, además de poder determinar las inferencias
previstas y cumplir con los objetivos establecidos.

4.2.2. Investigación de la oferta

A continuación, se presenta la caracterización metodológica de la investigación de la

oferta.

A) Nivel de investigación

Según el nivel, al igual que en el caso de la demanda se empleó la investigación

de tipo descriptiva, considerando que lo que se buscaba era determinar la
caracterización de los arrendadores o propietarios de inmuebles, señalando sus
especificaciones más resaltantes.

51
B) Tipo de investigación

Según el tipo de investigación, se empleó la investigación cuantitativa,

considerando que lo que se buscaba era determinar el tamaño de la oferta y teniendo en
cuenta los resultados obtenidos, estos puedan extrapolarse a la oferta total para
determinar su caracterización global, teniendo en cuenta además que los resultados
obtenidos son de tipo descriptivos.

C) Población y muestra

Para la determinación del tamaño de la muestra se ha considerado la fórmula

para universos finitos.

De acuerdo con el Censo Nacional de Población y Vivienda desarrollado por el

Instituto Nacional de Estadística e Informativa en el año 2017 y la caracterización de
NSE´s en Arequipa, la oferta de viviendas en alquiler para los NSE´s A/B incluye
aproximadamente 2,400 propietarios que esperan arrendas sus viviendas.

En tal sentido, considerando un nivel de confianza de 96% y un margen de error

de 5%, el tamaño de la muestra se calcula en 200 encuestas correspondientes a los NSE
A y B.

D) Técnicas de recolección

 Encuesta cuantitativa
o Se ha empleado la técnica de encuesta cuantitativa, con preguntas
cerradas y abiertas, y la asistencia directa del encuestador.

 Presentación
o La presentación y aplicación de la encuesta asistida fue en nombre de
una empresa consultora especializada en el desarrollo de estudios de
investigación de mercado en la ciudad de Arequipa.

52
 o Se indicó además que la encuesta se relaciona al mercado inmobiliario
en la ciudad de Arequipa, por encargo de una nueva empresa que está
evaluando su ingreso al mercado.
o Finalmente se precisó que se trata de una encuesta breve la cual tomará
sólo algunos minutos.

 Metodología para la aplicación de las encuestas: Considerando que el

muestro será aleatorio, se ha previsto ubicar a los encuestados a través de dos
grupos de trabajo independientes:
o Grupo 1:
- Se ubicó a arrendadores actuales en complejos de edificios de
departamentos donde se concentren inmuebles (departamentos)
en alquiler y se conseguirán sus datos para contactarlos.
- Los encuestados fueron seleccionados de forma aleatoria simple,
es decir, ubicado el edificio de departamentos en alquiler, se
seleccionarán los números de departamentos pares o impares por
cada edificio para aplicar la encuesta únicamente a ellos.
- Serán ubicados en los distritos de Cayma, Yanahuara, José Luis
Bustamante y Rivero y Cerro Colorado.

o Grupo 2:
- A través de los buscadores en línea de casas o departamentos se
contactó a propietarios exclusivamente (y no intermediarios) que
están ofreciendo inmuebles (casas o departamentos) en alquiler
en los distritos de Cayma, Yanahuara, José Luis Bustamante y
Rivero y Cerro Colorado.

 Distribución de la muestra: Según APEIM 2019, la distribución por NSE de

Arequipa es la siguiente:
o NSE A/B : 15.6%
o NSE C : 38.2%
o NSE A/B : 33.7%
o NSE A/B : 12.5%

53
 o Total: : 100.0%
La distribución distrital del NSE A/B es:
o Yanahuara : 3.45%
o Cayma : 2.40%
o JLByR : 6.10%
o C. Colorado : 1.90%
o Otros distritos: 1.75%
o Total : 15.6%
Redistribuyendo los porcentajes entre los 4 distritos seleccionados se tiene:
o Yanahuara : 24.9%
o Cayma : 17.3%
o JLByR : 44.0%
o C. Colorado : 13.7%
o Total : 100.0%
Así, la distribución es la distribución es la siguiente:

Tabla 12: Distribución de la muestra

para la encuesta de arrendadores
Grupo 1 (40%) 80
Yanahuara (24.9%) 20
Cayma (17.3%) 14
JLB y R (44.0%) 35
C. Colorado (13.7%) 11
Grupo 2 (60%)
Yanahuara (24.9%) 30
Cayma (17.3%) 21
JLB y R (44.0%) 53
C. Colorado (13.7%) 16
Total 200
Elaboración: Autores de esta tesis

4.2.3. Entrevistas a profundidad para expertos del sector

La entrevista a profundidad constituye en una herramienta de análisis

cualitativo, que permite, luego de su aplicación, el desarrollo de inferencias y

54
conclusiones de carácter subjetivo, pero con valor muy importante, respecto a un
determinado tema o aspecto a estudiar.

Su aplicación fue dirigida a personalidades o líderes de opinión de un determinado

sector o área específica, lo que le otorga valor a la calidad de las respuestas recogidas.
Estos líderes de opinión corresponden a:

 Abogados especializados en contratos de arrendamiento.

 Notarios que desarrollan contratos de arrendamiento.
 Propietarios de inmuebles (departamentos y casas) cuyo negocio es el
arrendamiento.
 Administradores de galerías comerciales que alquilan locales.
 Gerentes de ventas de centros comerciales que alquilan locales.
 Gerentes de recursos humanos de empresas con rotación frecuente de
funcionarios que llegan de otras ciudades.
 Gerente de la Cámara de Comercio e Industria de Arequipa (CCIA).
 Gerente de la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO) – Oficina
Arequipa.

Los resultados de la aplicación de las entrevistas son presentados a manera de

informe descriptivo, sin referencias estadísticas, pero con un alto grado de veracidad en
sus respuestas, las que serán relacionadas con la información que se revele de las fuentes
secundarias, en el marco de los objetivos planteados para la tesis y en concordancia con
el interés del grupo de trabajo.

A) Aplicación de las entrevistas

Las entrevistas fueron aplicadas, como ya se ha indicado, a 25 líderes de opinión

del sector. El formato de la entrevista se encuentra incluido en el Anexo 01.

55
4.3. Resultados de las investigaciones

En este apartado se presenta los resultados de las tres investigaciones de

mercado desarrolladas y el análisis de las respuestas con el propósito de demostrar la
existencia de un mercado potencial y la viabilidad del presente plan de negocio.

4.3.1. Encuesta aplicada a arrendatarios – estudio de la demanda

A) Preguntas de control

Las 6 primeras preguntas están relacionadas con la identificación y

caracterización de las personas encuestadas, en relación a su lugar de residencia, sexo,
rango de edad, número de miembros del hogar, estado civil y condición laboral.

En la Figura 3 se aprecia que, de los 377 arrendatarios encuestados, el 95% son

residentes de la ciudad de Arequipa; el 5% reside en otras ciudades del Perú.

Figura 3: Resultados de la muestra por lugar de residencia

5%

Arequipa
Fuera de Arequipa

95%

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 4 se aprecia que el 56% de los entrevistados son varones y el 44%

son damas.

56
 Figura 4: Resultados de la muestra según el sexo

44% Hombre
56% Mujer

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 5 se aprecia que el 52.5% de los entrevistados se encuentran en el

rango de edad de 25 a 34 años, el 40.1% en el rango de edad de 25 a 44 años, el 5.8%
en el rango de edad de 45 a 54 años y el 1.6% en el rango de edad de 18 a 24 años.

Figura 5: Resultados de la muestra según edad

45 a 54 años 5.8%

35 a 44 años 40.1%

25 a 34 años 52.5%

18 a 24 años 1.6%

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 6 se aprecia que el 68.7% de los entrevistados pertenecen a hogares

con 3 miembros, el 19.1% pertenecen a hogares con 2 miembros, el 11.9% pertenecen
a hogares con 4 miembros y el 0.3% restante pertenecen hogares con 5 miembros.

57
 Figura 6: Resultados de la muestra según miembros del hogar

5 MIEMBROS 0.3%

4 MIEMBROS 11.9%

3 MIEMBROS 68.7%

2 MIEMBROS 19.1%

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 7 se aprecia que el 91% de los entrevistados son casados, el 6.1%

son convivientes, el 0.8% son divorciados o separados, el 0.5% son viudos y el 1.6%
restante son solteros.

Figura 7: Resultados de la muestra según estado civil

Viudo 0.5%

Divorciado / separado 0.8%

Conviviente 6.1%

Casado 91.0%

Soltero 1.6%

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 8 se aprecia que el 83.3% de los entrevistados son trabajadores

dependientes, el 16.4% son trabajadores independientes y el 0.3% de los entrevistados
son jubilados.

58
 Figura 8: Resultados de la muestra según condición laboral

0.3%
16.4%
Trabajador dependiente
Trabajador independiente
Jubilado
83.3%

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

B) Preguntas relacionadas al proceso de arrendamiento y el potencial interés por

el proyecto

En la Figura 9 se aprecia que el 58.9% de los entrevistados realizan directamente

el proceso de búsqueda del inmueble por arrendar, el 38.5% lo realiza a través de una
empresa inmobiliaria, el 2.1% a través de un agente inmobiliario y el 0.5% restante no
tiene preferencia.

Figura 9: Modalidad del proceso de búsqueda del inmueble por arrendar

Lo realizo directamente 58.9%

Lo realizo a través de una empresa

38.5%
inmobiliaria
Lo realizo a través de un agente
2.1%
inmobiliario

No tengo preferencia 0.5%

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 10 se aprecia que existe una alta probabilidad (8.0159 / 10.000) de

que los entrevistados contraten los servicios de una empresa especializada en la gestión
de búsqueda y colocación de inmuebles como la propuesta en este proyecto.

59
 Figura 10: Nivel de probabilidad para contratar con una empresa
especializada en la gestión de inmuebles

MUY PROBABLE
45.1%

24.7% 23.1%

POCO PROBABLE
4.5%
0.5% 2.1%
0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 11 se aprecia que el 96% de los entrevistados conocen empresas

que brinden servicios similares al proyecto; el 4% restante declaró que no.

Figura 11: Nivel de conocimiento del entrevistado en relación a

empresas que brinden servicios similares al propuesto en el proyecto

4.0%

Si
No

96.0%

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 12 se aprecia que la empresa inmobiliaria con mayor frecuencia en

las respuestas es Remax con el 22.2% de las menciones, seguido de Arquimia con el
21.0%, OLX con el 17.2%, A dónde vivir con el 11.2% y Urbania con el 8.7% de las
menciones. Hay dos empresas locales, Olavarria y Valencia que representan el 10.9%
del total de menciones. Existen otras empresas que representan el 8.9% de menciones.

60
 Figura 12: Identificación de empresas que brinden servicios similares al
proyecto

Remax 22.2%

Arquimia 21.0%

OLX 17.2%

A dónde vivir 11.2%

Urbania 8.7%

Olavarría 5.9%

Valencia 5.0%

Otras 8.9%

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados múltiples de 362 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 13 se aprecia que el principal atributo de estas empresas es

“conocimiento del mercado” (28.2% de las menciones) seguido de “eficiencia y
rapidez”, “apoyo con los contratos de arrendamiento” y “seriedad empresarial” con el
23.7%, 20.5% y 14.2% de las menciones respectivamente.

Figura 13: Atributos de las empresas que brinden servicios similares a la

propuesta en el proyecto

Conocen el mercado 28.2%

Son eficientes, rápidas y ahorran tiempo 23.7%

Apoyan con los contratos de
20.5%
arrendamiento
Son empresas serias 14.2%

Garantizan al propietario 4.5%

Disminuyen el riesgo 4.1%

Tienen experiencia 2.5%

Tienen buenos inmuebles 2.3%

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados múltiples de 362 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

61
 En la Figura 14 se aprecia que la opinión general de las empresas inmobiliarias
es “muy buena” (58.9% de las menciones) y excelente (28.4% de las menciones).

Figura 14: Opinión general respecto a las empresas inmobiliarias

Excelente 28.4%

Muy buena 58.9%

Buena 11.9%

Regular 0.8%

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 15 se aprecia que las principales ventajas de arrendar solo son “no
pago comisión”, “visito directamente las viviendas” y “conozco directamente al
propietario” con el 49.0%, 21.6% y 16.6% de las menciones respectivamente.
Figura 15: Principales ventajas de buscar inmueble directamente

PRINCIPALES VENTAJAS DE HACERLO SOLO

No pago comisión 49.0%

Visito directamente las viviendas 21.6%
Conozco directamente al propietario 16.6%
Busco directamente mis propias alternativas 7.2%
No tengo presión para contratar 2.5%
Hago mi propio contrato de arrendamiento 2.5%
Puedo cambiar de vivienda 0.5%

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultado múltiples de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

La Figura 16 muestra las principales ventajas de arrendar asistido por una

empresa inmobiliaria: “ahorro de tiempo”, “apoyo con la elaboración de contrato de
arrendamiento” y conocimiento del mercado” con 48.6%, 25.5% y 8.8% de las
menciones respectivamente.

62
 Figura 16: Principales ventajas de buscar inmueble asistido por una inmobiliaria

PRINCIPALES VENTAJAS DE HACERLO CON LA ASISTENCIA DE UNA INMOBILIARIA

Ahorro tiempo 48.6%

Me apoyan con la elaboración del contrato de… 25.5%
Conocen el mercado y tienen buenos contactos 8.8%
Conocen altenativas 8.0%
Refieren buenos arrendadores 3.2%
Me apoyan con la documentación incluyendo… 2.8%
Son empresas serias 2.8%
Conocen al propietario 0.1%

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados múltiples de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

La Figura 17 muestra los 3 principales atributos de las empresas inmobiliarias

son: “tienen datos completos de arrendadores y arrendatarios”, “tienen un precio
razonable” y “brindan asesoría en la gestión integral contractual” con el 29.0%, 27.5%
y 24.1% de las menciones respectivamente.

Figura 17: Principales atributos de una empresa inmobiliaria

29.0% 27.5%
24.1%
16.6%

2.8%

Datos completos de Precio cómodo / Asesoría en la Amplio portafolio de Servicio de post

arrendadores y accesible / razonable, gestión integral bienes inmuebles venta y seguimiento
arrendatarios (record de los servicios contractual
personal)

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados múltiples de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 18 se aprecia que el 88.9% de los encuestados estarían dispuestos

a pagar entre 150 y 200 soles por mes por el servicio básico, mientras que sólo el 8.8%
estaría dispuesto a pagar entre 200 y 350 soles mensuales por el servicio intermedio y
el 2.4% restante estaría dispuesto a pagar entre 350 y 550 soles mensuales por el servicio
premium.

63
 Figura 18: Intención de pago por tarifa diferenciada del servicio que presenta el
proyecto

Servicio básico (hasta 5 búsquedas al mes): 150

88.9%
a 200 soles por mes

Servicio intermedio (entre 5 y 10 búsquedas al

8.8%
mes): 200 a 350 soles por mes

Servicio premium (búsquedas ilimitadas): 350 a

2.4%
550 soles por mes

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

La Figura 19 indica que el 92.3% de los encuestados han contrata alguna vez los
servicios similares a los ofrecidos por el proyecto; el 7.7% restante no lo ha hecho.

Figura 19: Nivel de contratación de servicios similares al proyecto

7.7%

Si
No

92.3%

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

C) Preguntas relacionadas a la vivienda que está buscando

En la Figura 20 se aprecia que el 78.2% de los entrevistados está buscando

departamento sin arrendar y el 13.3% está buscando casa sin amoblar.

64
 Figura 20: Tipo de vivienda que está buscando

Departamento sin amoblar 78.2%

Casa sin amoblar 13.3%

Departamento amoblado 5.6%

Casa amoblada 2.9%

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 21 se aprecia que el distrito más solicitado es José Luis Bustamante

y Rivero, con el 41.9% de las menciones, seguido de Yanahura, Cayma y Cerro
Colorado con el 26.3%, 18.0% y 13.8% de las menciones respectivamente.

Figura 21: Preferencia de un distrito para ubicar una vivienda

José Luis Bustamante y Rivero 41.9%

Yanahura 26.3%

Cayma 18.0%

Cerro Colorado 13.8%

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 22 se aprecia que las principales razones de esta preferencia son:

“es una zona segura”, “es una zona residencial” y “tiene de todo” con el 50.1% del total
de menciones.

65
 Figura 22: Principales razones por la preferencia por un determinado distrito

Zona segura 21.5%

Zona residencial 15.6%
Tiene de todo 13.0%
Hay de todo cerca 12.5%
Zona moderna 7.4%
Hay viviendas modernas 6.6%
Hay acceso a todo 5.8%
Zona de primer nivel 3.7%
Zona comercial 3.4%
Zona tranquila 2.9%
Cercanía a la familia 1.9%
Cercanía a clientes 1.6%
Cercanía a zona bancaria 1.6%
Concentración de públic A/B 0.5%
Alta afluencia de público 0.3%
Cercanía a clínicas 0.3%
Cercanía a instituciones educativas 0.3%
Concentración de empresas vinculadas 0.3%
Concentración de público 0.3%
Por recomendación 0.3%
Zona empresarial 0.3%

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados múltiples de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis
En la Figura 23 se aprecia que el principal uso que se dará al inmueble por
arrendar es el de casa-habitación con el 89.7% de las menciones.

Figura 23: Destino de uso del inmueble por alquilar

Casa habitación para personas locales 84.1%

Local para oficina / empresa local 8.5%

Casa habitación para personas foráneas 5.6%

Local para oficina / empresa foránea 1.9%

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

66
 En la Figura 24 se aprecia que el principal rango del alquiler mensual que el
arrendatario está dispuesto a pagar por un inmueble es 2,000 a 2,500 soles mensuales
(54.9% de las menciones); luego se encuentra el rango de 2,500 a 3,500 soles mensuales
con el 25.5% de las menciones.

Figura 24: Nivel de renta mensual a pagar por inmueble

ENTRE S/ 2,000 A S/ 2,500 54.9%

ENTRE S/ 2,500 A S/ 3,500 25.5%

ENTRE S/ 3,500 A S/ 4,500 14.6%

ENTRE S/ 4,500 A S/ 5,500 3.4%

ENTRE S/ 5,500 A S/ 6,500 0.5%

ENTRE S/ 6,500 A S/ 7,500 0.5%

MÁS DE S/ 7,500 0.5%

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 25 se aprecia que el 61.0% de los encuestados está buscando un

contrato de 12 meses, mientras que el 37.9% está buscando un contrato de
arrendamiento a 24 meses.
Figura 25: Plazo deseado de contrato de arrendamiento

24 meses 37.9%

12 meses 61.0%

6 meses 1.1%

Fuente: Encuesta a arrendatarios – Resultados de 377 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

67
4.3.2. Encuestas aplicadas a arrendadores – estudio de la oferta

A) Preguntas de control

Las 6 primeras preguntas se relacionan con la identificación y caracterización

de los arrendadores, en relación a su lugar de residencia, sexo, rango de edad, número
de miembros del hogar, estado civil y condición laboral. En la Figura 26 se aprecia la
distribución general, según distrito de residencia de los 200 arrendadores, donde
destacan os distritos de José Luis Bustamante y Rivero, Cayma y Yanahura con 29.5%,
18.5% y 17.5% de las menciones respectivamente.

Figura 26: Resultados de la muestra por lugar de residencia

José Luis Bustamante y Rivero 29.5%

Cayma 18.5%
Yanahuara 17.5%
Cerro Colorado 8.5%
Paucarpata 8.5%
Cercado 4.5%
Sachaca 4.5%
Tiabaya 3.0%
Miraflores 3.0%
Yura 2.5%

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados de 200 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis
En la Figura 27 se aprecia que el 72% de los encuestados son varones y el 28%
restantes son damas.

Figura 27: Resultados de la muestra según sexo

28.0%
Hombre
Mujer
72.0%

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados de 200 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

68
 En la Figura 28 se aprecia que el 47.5% de los entrevistados se encuentran en el
rango de edad de 35 a 44 años, el 44% en el rango de edad de 45 a 54 años y el 8.5%
restante en el rango de edad de 45 a más años.

Figura 28: Resultados de la muestra según edad

EDAD DEL ENTREVISTADO

45 a 54 años 47.5%

35 a 44 años 44.0%

55 a más años 8.5%

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados de 200 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 29 se aprecia que el 46.5% de los entrevistados pertenecen a

hogares con 3 miembros, el 31% pertenecen a hogares con 4 miembros, el 20%
pertenecen a hogares con 2 miembros, el 1.5% viven solos y el 1% pertenecen a hogares
con 5 miembros.
Figura 29: Resultados de la muestra según miembros del hogar

5 MIEMBROS 1.0%

4 MIEMBROS 31.0%

3 MIEMBROS 46.5%

2 MIEMBROS 20.0%

1 MIEMBROS 1.5%

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados de 200 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 30 se aprecia que el 83.5% de los encuestados son casados, el 10.5%

son convivientes, el 4% son divorciados o separados, el 1.5% son solteros y el 0.5%
restante son viudos.

69
 Figura 30: Resultado de la muestra según estado civil

Casado 83.5%

Conviviente 10.5%

Divorciado / separado 4.0%

Soltero 1.5%

Viudo 0.5%

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados de 200 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 31 se aprecia que el 18.5% de los entrevistados son trabajadores

dependientes, el 80% son trabajadores independientes y el 1.5% son jubilados.
Figura 31: Resultados de la muestra según condición laboral

1.5%

18.5% Trabajador
dependiente
Trabajador
independiente
Jubilado
80.0%

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados de 200 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

B) Preguntas relacionadas al proceso de arrendamiento y el potencial interés por

el proyecto

En la Figura 32 se aprecia que el 60.5% de los encuestados realizan directamente

el proceso de búsqueda arrendatarios para su inmueble; el 31% lo realiza a través de
una empresa inmobiliaria, el 4.5% a través de un agente inmobiliario, el 1% lo realiza

70
directamente y al mismo tiempo apoyado por una empresa inmobiliaria y el 3% restante
no tiene preferencia.

Figura 32: Modalidad del proceso de búsqueda de inquilinos

Lo realizo directamente 60.5%

Lo realizo a través de una empresa

31.0%
inmobiliaria
Lo realizo a través de un agente
4.5%
inmobiliario

Directamente y con empresa inmobiliaria 1.0%

No tengo preferencia 3.0%

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados de 200 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis
En la Figura 33 se aprecia que existe una alta probabilidad (8.7300 / 10.000) de
que los entrevistados contraten los servicios de una empresa especializada en la gestión
de búsqueda y colocación de inmuebles como la propuesta en este proyecto.

Figura 33: Nivel de probabilidad para contratar con una empresa especializada en
la gestión de inmuebles
MUY PROBABLE
51.5%

34.5%

POCO PROBABLE 12.0%

0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.5% 1.5%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados de 200 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 34 se aprecia que el 97.5% de los entrevistados conocen empresas

que brinden servicios similares al proyecto; el 2.5% restante declaró que no.

71
 Figura 34: Nivel de conocimiento de empresas que brinden servicios
similares al propuesto en el proyecto

2.5%

Si
No

97.5%

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados de 200 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 35 se aprecia que la empresa inmobiliaria con mayor frecuencia en

las respuestas es Remax con el 23.6% de las menciones, seguido de Arquimia con el
16.1%, OLX con el 15.3% y Adondevivir con el 12.8%. Hay dos empresas locales,
Olavarria y Valencia que representan el 7.7% y el 7% de las menciones.
Figura 35: Identificación de empresas que brinden servicios similares
al proyecto

Remax 23.6%

Arquimia 16.1%

OLX 15.3%

A dónde vivir 12.8%

Olavarría 9.4%

Valencia 7.7%

Urbania 7.0%

Otras 8.1%

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados múltiples de 195 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 36 se aprecian los atributos de las empresas que brindan servicios

similares. El atributo con más menciones es “eficiencia y rapidez” con 26%, “apoyo

72
con los contratos de arrendamiento” con 22%, “conocimiento del mercado” con 21.8%
y “son empresas serias” con 15.5% de las menciones.

Figura 36: Atributos de las empresas que brindan servicios similares al

proyecto

Conocen el mercado 21.8%

Son eficientes, rápidas y ahorran tiempo 26.0%

Apoyan con los contratos de

22.0%
arrendamiento

Son empresas serias 15.5%

Garantizan al propietario 5.0%

Disminuyen el riesgo 4.6%

Tienen experiencia 3.0%

Tienen buenos inmuebles 2.2%

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados múltiples de 195 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 37 se aprecia que la opinión general de las empresas inmobiliarias es

“buena” (53.5% de las menciones), “muy buena” (23% de las menciones) y “regular”
(19% de las menciones).

Figura 37: Opinión general respecto a las empresas inmobiliarias

Excelente 3.5%

Muy buena 23.0%

Buena 53.5%

Regular 19.0%

Mala 1.0%

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados de 200 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

73
 En la Figura 38 se aprecia que las principales ventajas de arrendar solo son “no
pago comisión”, “selecciono bien al arrendatario” y “hago el contrato de arrendamiento
directamente”, con el 47.9%, 17.5% y 15.5% de las menciones respectivamente.

Figura 38: Principales ventajas de arrendar solo

PRINCIPALES VENTAJAS DE HACERLO SOLO

No pago comisión 47.9%

Conozco directamente al propietario 19.0%

Selecciono bien al arrendatario 17.5%

Hago el contrato de arrendamiento

15.5%
directamente

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados múltiples de 200 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

La Figura 39 muestra las principales ventajas de arrendar asistido por una

empresa inmobiliaria: “ahorro de tiempo”, “tienen bases de datos de arrendatarios” y
“me ahorran el trabajo”, con 37%, 16.3% y 16% de las menciones respectivamente.

74
 Figura 39: Principales ventajas de arrendar asistido por una inmobiliaria

PRINCIPALES VENTAJAS DE HACERLO CON LA ASISTENCIA DE UNA INMOBILIARIA

Ahorro tiempo 37.0%

Tienen bases de datos de arrendatarios 16.3%

Me ahorran el trababajo 16.0%

Me apoyan con la elaboración del contrato de
9.3%
arrendamiento
No hay riesgo con los arrendatarios 8.8%

Conocen a los arrendatarios 8.3%

Son empresas serias y dan confianza 4.5%

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados múltiples de 200 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

La Figura 40 muestra los atributos de las empresas inmobiliaria. Los 3

principales son: “precio cómodo”, “tienen datos completos de arrendadores y
arrendatarios” y “brindan asesoría en la gestión integral contractual” con el 36.8%,
28.3% y 18.8% de las menciones respectivamente.

Figura 40: Principales atributos de una empresa inmobiliaria

36.8%
28.3%
18.8%
10.8%
5.5%

Amplio portafolio Datos completos de Asesoría en la Precio cómodo / Servicio de post

de bienes inmuebles arrendadores y gestión integral accesible / venta y seguimiento
arrendatarios contractual razonable, de los
(record personal) servicios
Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados múltiples de 200 encuestas
Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 41 se aprecia que el 43% de los encuestados estarían dispuestos a

pagar entre 150 y 200 soles por mes por el servicio básico, el 56% estaría dispuesto a

75
pagar entre 200 y 350 soles mensuales por el servicio intermedio y el 1% restante estaría
dispuesto a pagar entre 350 y 550 soles mensuales por el servicio premium.

Figura 41: Intención de pago por tarifa diferenciada del servicio que presenta el
proyecto

Servicio básico (hasta 5 colocaciones al mes):

43.0%
150 a 200 soles por mes

Servicio intermedio (entre 5 y 10 colocaciones al

56.0%
mes): 200 a 350 soles por mes

Servicio premium (colocaciones ilimitadas): 350

1.0%
a 550 soles por mes

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados de 200 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

La Figura 42 indica que el 72% de los encuestados han contrata alguna vez los
servicios similares a los ofrecidos por el proyecto; el 28% restante no lo ha hecho.

Figura 42: Nivel de contratación de servicios similares al proyecto

28.0%
Si
No
72.0%

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados de 200 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

La Figura 43 indica que del total de encuestados que respondieron que si habían
contratado servicios similares (144 encuestados), el 49.3% lo ha hecho en los últimos
24 meses).

76
 Figura 43: Nivel de contratación de servicios similares al proyecto en
los últimos 24 meses

Si
50.7% 49.3%
No

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados de 144 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

La Figura 44 indica el nombre de las empresas inmobiliarias con las que contrató
en los últimos 24 meses. Destacan Remax, Olavarría, Fratelli y Valencia con el 50.7%,
21.1%, aa,3% y 11.3% respectivamente.

Figura 44: Identificación de la empresa inmobiliaria con la que contrato en los

últimos 24 meses

Remax 50.7%
Olavarría 21.1%
Fratelli 11.3%
Valencia 11.3%
Zembrar 2.8%
Más Inmobiliaria SAC 1.4%
Montecarmelo 1.4%

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados de 71 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

La Figura 45 indica el tiempo que demoró en alquilar apoyado por las empresas
inmobiliarias. El 53.5% lo ha hecho en 30 días, el promedio es de 27.8 días.

77
 Figura 45: Tiempo que demoró en arrendar cuando lo hizo con la empresa
inmobiliaria en los últimos 24 meses

15 días 9.9%

20 días 8.5%

25 días 14.1%

30 días 53.5%

35 días 2.8%

40 días 2.8%

45 días 7.0%

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados de 71 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

La Figura 46 indica que el 56.3% de los encuestados pagaron por el servicio el

equivalente a un mes de renta y el 42.3% el equivalente a medio mes de renta.

Figura 46: Tarifa que pagó por el servicio de la empresa inmobiliaria en los últimos
24 meses

1 mes de alquiler 56.3%

1/2 mes de alquiler 42.3%

500 soles 1.4%

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados de 71 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

La Figura 47 indica que el nivel de satisfacción respecto a la empresa con la que

contrataron en los últimos 24 meses es medio (6.1127 / 10.0000).

78
 Figura 47: Nivel de satisfacción del servicio recibido de parte de la empresa
inmobiliaria en los últimos 24 meses

31.0%
29.6% MUY
SATISFECHO

23.9%

8.5%
POCO
SATISFECHO 4.2%
1.4% 1.4%
0.0% 0.0% 0.0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados de 71 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

C) Preguntas relacionadas a la vivienda que está ofreciendo

La Figura 48 muestra la ubicación de los inmuebles por arrendar. El 33.5% se

ubican en el distrito de José Luis Bustamente y Rivero, el 24.5% se ubican en el distrito
de Yanahuara, el 21.2% se ubican en el distrito Cayma y el 16.5% en el distrito de Cerro
Colorado.

Figura 48: Ubicación del inmueble o los inmuebles que está arrendando

José Luis Bustamente y Rivero 33.5%

Yanahuara 24.5%

Cayma 21.2%

Cerro Colorado 16.5%

Otros distritos 4.3%

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados múltiples de 200 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

79
 La Figura 49 muestra la duración esperada de los contratos de arrendamiento.
El 69% de los encuestados espera que su contrato dure 24 meses, el 29.5% espera que
dure 12 meses y el 1.5% espera que su contrato dure 18 meses.

Figura 49: Duración esperada para el contrato de arrendamiento del o de los

inmuebles que pretende arrendar

12 meses 29.5%

18 meses 1.5%

24 meses 69.0%

Fuente: Encuesta a arrendadores – Resultados múltiples de 200 encuestas

Elaboración: Autores de esta tesis

4.3.2. Entrevistas a profundidad aplicadas a expertos relacionados con el sector

Se realizaron un total de 25 entrevistas a profundidad aplicadas a profesionales

viculados al sector (la relación completa de los entrevistados se encuentra detalla en el
Anexo 04.

A) Percepción general respecto a la situación actual del mercado de arrendamiento

en Arequipa

La opinión general indica que, el mercado de arrendamiento de inmuebles en

Arequipa está en un crecimiento sostenido y aumento constante, además de ser un
mercado muy competitivo, especialmente para los arrendadores, quienes tienen que
mostrar o desarrollar un mayor esfuerzo para arrendar sus viviendas, ya sean estas casas
o departamentos.

La apreciación general indica también que es un mercado con mucho potencial

de desarrollo aún y ello se manifiesta en que continúan construyendo edificios de
departamentos especialmente para alquiler en diferentes distritos de Arequipa.

80
 Respecto al formato de alquileres, se aprecia que la gestión inmobiliaria sigue
siendo tradicional, es decir, el arrendamiento es en físico, en don interviene un
arrendador y un arrendatario con la opcional intervención de un intermediario (empresa
o agente inmobiliario). La gestión por internet de inmuebles ahora está más enfocada al
compra-venta de inmuebles, en el caso de alquileres se limita sólo a la exhibición de los
inmuebles, pero no hay gestión digital; ello se considera que es una importante
oportunidad para el proyecto.

Las principales razones del crecimiento potencial del arrendamiento de

inmuebles es que el precio de venta de los inmuebles es muy elevado y el acceso al
crédito hipotecario es complicado o limitado a nivel de requisitos y otros factores.

B) Funcionamiento del mercado

De acuerdo a lo indicado por los entrevistados, el funcionamiento del aquiler de

inmuebles es tradicional y a la vez de funcionamiento simple, considerando siempre la
posibilidad de la particicpación de un intermediario que asista a las partes en la
búsqueda o colocación del inmueble, según sea el caso. En Arequipa existen empresas
inmobilarias tradicionales que siempre estarán vigientes.

Se precisa también que la oferta de inmuebles en alquiler es mayor que la

demanda, lo que se constituye es una interesante oportunidad para el proyecto.

Existe un elemento singular que áun esta vigente especialmente en la ciudad de

Arequipa, se trata del sistema de anticresis que es una forma legal (a través de contrato
de mutuo con garantia hipotecaria) a través del cual el propietario entrega su inmueble
al ocupante a cambio del pago de una cantidad de dinero por adelantado y por un plazo
de tiempo, generalmente de 1 a 2 años. Al finalizar este plazo el propietario restituye el
monto recibido pero sin intereses y el ocupante devuelve el inmuble al propietario. Esta
modalidad continua vigente en Arequipa y es una competencia indirecta del formato de
alquiler propiamente dicho.

81
 En relación al enfoque del arrendamiento, los departamentos sin amoblar son
los que mayor demanda tienen, las casas en alquiler están disminuyendo y son buscadas
más para la implementación de empresas locales o foráneas.

C) Características estratégicas del negocio de alquileres

Destaca la existencia de una aparente sobre ofertas de departamentos, en general

la oferta es mayor que la demanda. Comno ya se ha indicado, el formato más empleado
es el de viviendas sin amoblar, especialmente en el caso de los departamentos. El
arrendamiento de viviendas amobladas se enfoca más para personas que llegan de otras
ciudades y por trabajo.

En relación al plazo de duración de los contratos, el periodo de tiempo

generalmente más empleado en los contratos de arrendamiento es el de 24 meses con
incremento de renta interanual.

D) Principales operadores del mercado

Las empresas inmobilarias con mayor relevancia en Arequipa son Remax,

Olavarría e Inmobiliaria Valencia, frente a las cuales, el nivel de satisfacción es medio
– alto.

Se ratifica que son los arrendadores quienes más utilizan a los intermediarios
principalmente porque buscasn asegurar y garantizar un buen contrato de arrendamiento
para sus inmuebles y en un determinado plazo de tiempo.

E) Nivel de aceptación de la intermediación virtual de inmuebles

Las percepción general de los entrevistados es que el proyecto tendrá bastante

acogida en el mercado de alquileres, epsecialmente en el segmento de arrendadores,
quienes como ya se ha dicho, son los que buscan garantizar un buen contrato de
arrendamiento para sus inmuebles.

82
 A nivel de la demanda, habría un potencial interes pero se debe digirgir muy
bien la publicidad para que el concepto del proyeco calce perfectamente dentro de los
arrendatarios.

F) Opinión general respecto a la propuesta del proyecto

Los entrevistados consideran que se trata de una propuesta innovadora y bien

enfocada al mercado arequipeño por que la su aceptación está garantizada; la
particularidad de las visitas virtuales a las viviendas será un gancho interesante para
atraer a los clientes, especialmente a los arrendadores.

Es importante señalar que la propuesta debería contar con elementos

complementarios como es el caso de servicios colaterales como embalaje y mudanza,
almacenaje, servicio de acabados y terminación de inmuebles, asesoría en decoración
de interiores, entre otros. Se debe precisar que estos servicios complementarios se
brindarán solo a nivel de referencias.

En relación con el precio del servicio, los entrevistados consideran que la tarifa
básica de 150 a 200 soles mensuales se enfocará más a los arrendatarios quien son los
que buscan generalmente uno o dos inmuebles para arrendar.

La tarifa intermedia de 200 a 350 soles mensuales tendrá más acogida entre los
arrendadores que pueden tener más de dos viviendas por arrendar y en cuyo caso,
requieren de un servicio más especializado.

G) Factores a tomarse en cuenta para la propuesta

Será muy importante que el proyecto pueda desarrollar alianzas o convenios con
instituciones públicas y privadas vinculadas con el negocio y cuya información resulte
ser de relevancia en la toma de decisiones como es el caso de SUNARP, INFOCORP,
entre otras.

83
 La propuesta además deberá resaltar que cuenta con información completa sobre
los arrendadores y los arrendatarios, según sea el caso, lo que significa también tener
una buena base de datos de inmuebles. Además, deberá tener una buena propuesta de
modelos de contrato de arrendamiento, para asesorar eficientemente a los clientes.

4.4. Conclusiones del capítulo

De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación de mercado, se puede

apreciar que no existe una oferta similar a la propuesta del proyecto, actualmente la
demanda es atendida de una manera convencional que, si bien es cierto satisface la
demanda, esta sería mejor satisfecha por la propuesta del proyecto tal como se señala
en las entrevistas en profundidad.

La propuesta del proyecto tiene una mejor opción a nivel de la oferta

(arrendadores), quienes buscan asegurar de la mejor forma el arrendamiento de sus
inmuebles. La demanda es también una opción importante por la facilidad de búsqueda
de inmuebles a través de la plataforma web. El servicio buscará hacer el match entre
oferta y demanda, es decir, entre arrendadores y arrendatarios.

84
CAPITULO V. PRONÓSTICO DE DEMANDA

El capítulo cinco desarrolla el pronóstico de la demanda para el plan de negocio,

tomado como punto de partida el mercado total, seguido del mercado potencial, luego
el mercado efectivo y concluir con el mercado meta. Luego de ello, se realiza el
pronóstico de la demanda y su proyección en el tiempo.

Considerando que la propuesta del proyecto tendrá dos tipos de clientes,

arrendatarios y arrendadores, la secuencia que se ha empleado para determinar los 4
niveles de mercado es la siguiente:

 En primer lugar y desde el punto de vista de la demanda (arrendatarios) se han

determinado los mercados: Total, potencial y efectivo.
 En segundo lugar y desde el punto de vista de la oferta (arrendadores) se han
determinado los mercados: Total, potencial y efectivo.
 En tercer lugar y último; a partir de los mercados efectivos tanto de arrendatarios
como de arrendadores, se ha determinado el mercado meta total y los
pronósticos de demanda correspondientes.

5.1. Desde el punto de vista de la demanda

5.1.1. Mercado total

De acuerdo con el Censo Nacional de Población y Vivienda desarrollado por el

Instituto Nacional de Estadística e Informativa en el año 2017, en el departamento de
Arequipa existían 48,646 viviendas en condición de alquiler. De este total, el 81.6%
corresponde a la provincia de Arequipa, es decir, 39,700 viviendas (el detalle se aprecia
en la Tabla 13).

85
 Tabla 13: Número de viviendas en alquiler en
el departamento de Arequipa

Provincia Inmuebles Porcentaje

Arequipa 39,700 81.6%
Camaná 1,672 3.4%
Caravelí 1,026 2.1%
Castilla 909 1.9%
Caylloma 3,101 6.4%
Condesuyos 132 0.3%
Islay 1,888 3.9%
La Unión 218 0.4%
Total 48,646 100.0%
Fuente: Censos Nacionales de Población y Vivienda 2017 – INEI
Elaboración: Autores de esta tesis

De acuerdo a la Asociación Peruana de Empresas Investigadoras de Mercado,

en su Informe de Niveles Socio Económicos del año 2018, dentro de la distribución de
hogares de Arequipa, los NSE “A” y “B” representan el 16% del total (Tabla 14).

Tabla 14: distribución de hogares de

Arequipa por NSE

NSE Porcentaje
A/B 16.0%
C 38.6%
D 35.1%
E 10.3%
Total 100.0%
Fuente: Informe APEIM 2018 – ENAHO 2017
Elaboración: Autores de esta tesis

Considerando que la propuesta del proyecto estará enfocada al NSE “A/B”,

realizando el cruce correspondiente, se puede estimar que el mercado total es 6,352
familias que actualmente residen en viviendas alquiladas.

5.1.2. Mercado potencial

La investigación de mercado aplicada a los arrendatarios actuales y potenciales,

a través de una escala de Likert de 10 gradientes, a través de la pregunta referida a la

86
probabilidad de que los entrevistados puedan contratar los servicios de una empresa
especializada en la gestión de búsqueda y colocación de inmuebles como la propuesta
en este proyecto, ha permitido determinar su nivel de probabilidad de contratación.

Considerando que el mercado potencial se encuentra agrupado dentro de 3

gradientes superiores resultantes, se puede establecer que el mercado potencial alcanza
el 72.7% del mercado total, esto es, 4,617 hogares.

5.1.3. Mercado efectivo

Considerando la misma lógica empleada para determinar el mercado potencial,

para determinar el mercado efectivo se empleará la escala de Likert de 10 gradientes,
pero esta vez sólo se tomará en cuenta las dos primeras gradientes superiores, los cuales
representan el 27.6% del mercado total, esto es 1,753 hogares.

5.2. Desde el punto de vista de la oferta

5.2.1. Mercado total

Tomado el mismo punto de partida en la determinación del mercado total de

arrendatarios, a partir de los datos de la Tabla 13, se sabe que en Arequipa existen un
total de 39,700 viviendas en alquiler.

En el cuestionario aplicado a los arrendadores, a través de la pregunta referida

al número de viviendas que está alquilando o pretende alquilar, se determinó que los
200 entrevistados poseen un total de 522 viviendas, lo que indica que el promedio de
posesión es de 2.61 viviendas por propietario o arrendador.

Entonces, las 39,700 viviendas en alquilar tienen 15,211 propietarios. Tomando

en cuenta, que el mercado total de arrendatarios es de 6,352 hogares, puede estimarse
que son 2,434 los propietarios de estas viviendas, constituyéndose esta cifra como
mercado total.

87
5.2.2. Mercado potencial

La investigación de mercado aplicada a los arrendadores, a través de una escala

de Likert de 10 gradientes, a través de la pregunta referida a la probabilidad de que los
entrevistados puedan contratar los servicios de una empresa especializada en la gestión
de búsqueda y colocación de inmuebles como la propuesta en este proyecto, ha
permitido determinar su nivel de probabilidad de contratación.

Al igual que en el caso de los arrendatarios y considerando que el mercado

potencial se encuentra agrupado dentro de 3 gradientes superiores resultantes, se puede
establecer que el mercado potencial alcanza el 98.07% del mercado total, esto es, 2,385
viviendas.

5.2.3. Mercado efectivo

Considerando la misma lógica empleada para determinar el mercado potencial,

para determinar el mercado efectivo se empleará la escala de Likert de 10 gradientes,
pero esta vez sólo se tomará en cuenta los dos primeros gradientes superiores, los cuales
representan el 63.5% del mercado total, esto es 1,546 viviendas.

5.3. Mercado meta global

Se tiene cuantificado el mercado efectivo tanto de arrendatarios como de

arrendadores:

 Arrendatarios: 1,753
 Arrendadores: 1,546 (propietarios de 4,035 viviendas).
 Total: 3,299

5.4. Pronóstico de demanda global

Se ha previsto establecer como meta para el primer año de operaciones una cuota
anual de 17.5%, considerando tanto la demanda (arrendatarios) como la oferta
(arrendadores).

88
 El detalle de la proyección para los siguientes 10 años se muestra en la Tabla
15, en donde también se aprecia la tasa de crecimiento interanual de participación.

Tabla 15: Pronostico de demanda global

# de # de Tasa de crecimiento de
Año Meta de mercado # total
arrendatarios arrendadores participación
1 17.5% 307 271 577
2 18.0% 316 279 595 3.00%
3 18.6% 325 287 612 3.00%
4 19.5% 342 301 643 5.00%
5 20.5% 359 316 675 5.00%
6 21.5% 377 332 709 5.00%
7 22.6% 396 349 744 5.00%
8 23.7% 415 366 782 5.00%
9 25.5% 447 394 840 7.50%
10 27.4% 480 423 903 7.50%
Elaboración: Autores de esta tesis

5.5. Conclusiones del capítulo

 De acuerdo con el análisis realizado, se ha podido determinar un mercado total

de 8,786 usuarios (6,352 arrendatarios + 2,434 arrendadores).

 Se ha determinado también un mercado potencial de 7,002 usuarios (4,617

arrendatarios + 2,385 arrendadores).

 El mercado efectivo es de 3,299 usuarios (1,753 arrendatarios + 1,546

arrendadores).

 En relación con el pronóstico de la demanda, se ha previsto una participación de

mercado para el primer año de 17.5% equivalente a 577 usuarios; se precisa
además que la tasa de crecimiento interanual es:

 El crecimiento para los siguientes 9 años es de 3.0%, 3.0%, 5.0%, 5.0%, 5.0%,
5.0%, 5.0%, 7.5% y 7.5% respectivamente.

89
CAPITULO VI. DISEÑO DEL SERVICIO

El capítulo seis presenta la propuesta de valor del negocio, así como la definición
del servicio principal y servicios complementarios, concluyendo con la presentación de
los dos tipos de paquetes comerciales enfocados a arrendatarios y a los tres paquetes
orientados a los arrendadores. Adicionalmente se considera un servicio de publicidad
para empresas que brindan servicios de mantenimiento y servicios generales para los
inmuebles.

6.1. Estrategia

Al posicionar la plataforma alquifá[Link] como una herramienta que permita gestionar

integralmente en proceso de alquiler, los servicios tienen que ser estructurados de tal
manera que permita a los clientes, principalmente arrendadores, ir subiendo de nivel
conforme tenga la percepción que la plataforma le ayuda en gran medida a simplificar
su gestión.

En un escenario ideal, todos los arrendadores deberían de tener contratado el paquete

empresarial con el cual tienen principalmente 2 opciones exclusivas: Gestión de
usuarios múltiples y un tablero de gestión financiera. Con la primera opción, los
arrendadores podrían de asignar una lista de inmuebles a un usuario en específico o
darle permisos específicos sobre inmuebles existentes como seguimiento a pagos y a
solicitudes de mantenimiento.

En el caso de arrendatarios, a través de la estrategia freemium, se busca conseguir dos

cosas principalmente:
- Aumentar la cantidad de interesados en rentar inmuebles que se registren en la
plataforma a través de lo cual lograremos tener un mercado más atractivo para los
arrendadores.

90
- A través de la experiencia de usuario y recomendaciones (masificación), generar la
necesidad de usar el paquete básico de la plataforma que le dará acceso a opciones
especializadas.

6.2. Propuesta de valor y servicios

 Para el “arrendador” se ofrecerá:

o Administración integral de la publicación de los avisos en la plataforma.
o Información del comportamiento crediticio de los potenciales
arrendatarios.
o Récord crediticio y de cumplimiento de pagos de los arrendatarios.
o Comentarios y observaciones de los otros arrendadores.
o Asesoría para la formulación del contrato de arrendamiento.
o Asesoría legal y tributaria durante el proceso de alquiler del inmueble.
o Gestión de inmuebles y de indicadores financieros.

 Para el arrendatario se ofrece:

o Visualización de diferentes opciones de alquiler según el filtrado o
segmentación que requiera.
o Opción de visitas virtuales a los inmuebles para evitar desplazarse y
perder el tiempo que ello implica en conocer cada una de las posibles
opciones de arrendamiento.
o Comentarios y observaciones de los otros arrendatarios.
o Asesoría para la formulación del contrato de arrendamiento.
o Asesoría legal y tributaria durante el proceso de alquiler del inmueble.

6.3. Paquetes comerciales

En la Tabla 16 se aprecia los paquetes comerciales propuestos para los

arrendadores.

91
 Tabla 16: Paquetes comerciales para el arrendador

Gratis Básico Intermedio Empresarial

S/0.00 S/250 S/350 S/800

VIGENCIA 1 mes 1 mes 1 mes 1 año

CANTIDAD DE PROPIEDADES 1 5 10 20

CANTIDAD DE FOTOS Y VIDEOS 03 fotos por 10 fotos y Fotos y videos Fotos y videos
360 anuncio 01 video ilimitados ilimitados

ANUNCIO DESTACADO - Básico Promedio Preferencial

NÚMERO DE COLOCACIONES 1 5 10 Ilimitados

FILTRO DE LLAMADAS - - Sí Sí

Perfil del
arrendatario (Ficha
reniec,
PERFIL DE CANDIDATOS A Perfil del arrendatario antecedentes
- -
HACER ARRANDETARIOS (Ficha reniec) penales y
crediticios,
informe
psicológico)
HISTORIAL DEL
- - Sí Sí
ARRANDATARIO

Agenda de visitas (30 Agenda de visitas

AGENDA DE VISITAS - -
interesados) (Ilimitada)

GESTIÓN DE GASTOS - - Sí Sí

SEGUIMIENTO DE PAGOS - - Sí Sí

GESTIÓN DE SOLICITUDES DE
- - Sí Sí
MANTENIMIENTO

TRAMITES LEGALES - Sí Sí SÍ

DOCUMENTACIÓN Y
- - - SÍ
CONTRATO

TABLERO CON INDICADORES

- - - Sí
FINANCIEROS

USUARIOS MULTIPLES Y
- - - Sí
GESTIÓN DE PERMISOS

REPORTE DE INCIDENCIAS - Sí Sí Sí

ACCESO A MARKET PLACE DE

SERVICIOS DE MANTEMIENTO - - - Sí
Y REPARACIÓN

Elaboración: Autores de esta tesis

92
 En la Tabla 17 se aprecia los paquetes comerciales propuestos para los
arrendatarios.

Tabla 17: Paquetes comerciales para el arrendatario

Gratis Básico Intermedio

S/0.00 S/150.00 S/250.00

VIGENCIA Ilimitado 1 mes 1 mes

1(ciclo abierto l mismo

NÚMERO DE BÚSQUEDAS 5 10
tiempo)

VISUALIZACIÓN DE FOTOS Y Fotos y videos

fotos ilimitadas fotos y videos
VIDEOS ilimitados

FILTRO DE LLAMADAS - - Sí

Perfil del
Perfil del arrendatario
PERFIL DEL ARRENDADOR - arrendatario
(Ficha reniec)
(Ficha reniec)

HISTORIAL DEL
- SI Sí
ARRENDADOR

Agenda de visitas (30

AGENDA DE VISITAS - -
interesados)

GESTIÓN DE GASTOS - - Sí

SEGUIMIENTO DE PAGOS - - Sí

Elaboración: Autores de esta tesis

Como se plantea en el capítulo de plan de Marketing, después del primer año al

contar con la información de las solicitudes de mantenimiento, se podrán saber los tipos
de servicios más solicitados por los arrendatarios y arrendadores por lo que se tendrá
un producto complementario: “Servicio de anuncio en directorio de servicios
recomendados” por lo cual pagarán el monto de S/.100.00. Con este servicio los
proveedores de servicios tendrán derecho a:

 Recibir solicitudes de cotizaciones de servicio de mantenimiento.

93
  Ver en que urbanización se requieren más servicios relacionados a los de la
empresa.
 Dar seguimiento a sus cotizaciones.

6.3. Conclusiones del capítulo

Se han diferenciado los paquetes por tipo de Cliente: Arrendador, arrendatarios

y empresas de servicio.

Para poder aprovechar en mejor medida las necesidades de empresas de servicio,

sería necesario hacer un estudio de mercado tanto los arrendadores como las potenciales
empresas de servicios.

94
CAPITULO VII. PLAN ESTRATÉGICO

El capítulo siete incluye la propuesta de misión, visión y valores del negocio.

Adicionalmente desarrolla e identifica loas fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas del negocio y concluye con la propuesta de Modelo CANVAS para el
negocio.

7.1. Denominación del proyecto

El nombre comercial propuesto para esta empresa de administración integral de

alquiler de inmuebles es ALQUIFÁCIL, es una palabra corta y de rápida recordación.
Con este nombre se busca trasmitir a nuestros clientes confianza, tranquilidad y
eficiencia con nuestro servicio.

7.2. Misión

“Administrar de forma integral los alquileres residenciales en la ciudad de

Arequipa de manera fácil, segura e innovadora a través del talento del equipo humano
y del uso de tecnología”.

7.3. Visión

“Ser la mejor empresa de intermediación digital de alquileres de inmuebles

residenciales en la ciudad de Arequipa”

7.4. Valores

 Responsabilidad: cumple con normas y principios referentes a la realidad social,

económica y ambiental.
 Transparencia: honestidad, busca aumentar la confianza entre quienes tienen
relación con la empresa.

95
  Innovación: mejora continua en todas las áreas de la empresa.
 Actitud de servicio: brindar al cliente una atención amable, respetuosa y
oportuna.

7.5. Estrategia general (Genérica)

De acuerdo a lo indicado por Arbaiza (2014), respecto a Michael Porter y la

actualización que este hace del modelo de estrategias genéricas, “modelo general de
estrategias competitivas”, este tiene la particularidad de poder ser usado en cualquier
sector y por cualquier empresa. En este sentido podemos apreciar que Porter identifica
en esta actualización la existencia de tres tipos de estrategias: “liderazgo en costos,
diferenciación y focalización”, siendo de interés para el desarrollo de nuestra propuesta
de estrategia genérica el segundo caso “diferenciación”, sobre el cual Arbaiza (2014)
afirma que “la empresa busca ser única en el sector, con este fin selecciona una o más
atributos de valor para los consumidores” (p.105).

Teniendo en cuenta lo antes indicado, consideramos que la estrategia del

presente plan de negocio debe estar orientada y alineada a una estrategia de
diferenciación a través innovación y especialización en el servicio que requieren los
demandantes.

En ese sentido si queremos garantizar la sostenibilidad de nuestra propuesta, la

innovación permanente deberá tener un papel muy importante de manera que esta, nos
permita generar un valor diferenciado, tanto para arrendadores como arrendatarios de
tal manera que con la interacción de estos se fomente y recomiende el uso cada vez más
masivo de la plataforma. Esta estrategia considera las proyecciones de mercadeo y
financieras para el departamento de Arequipa, con la posibilidad de poder evaluar la
implementación del mismo modelo; al cabo del 3 año; a otros departamentos del Perú.

7.6. Factores diferenciadores

Considerando la aplicación de la estrategia de diferenciación para el presente plan de

negocio, pasamos a detallar los siguientes factores diferenciadores.

96
 Gestión de reputación tanto de arrendadores y arrendatarios.
o Entendiéndose para este caso como la reputación individual que será
registrada y evaluada en la plataforma tanto por arrendadores como
arrendatarios, en base a sus interacciones y calificaciones
individualizadas.
 Gestión integral del proceso de alquiler para arrendadores y arrendatarios.
o Entendiéndose esta gestión como toda la serie de actividades que
involucra el proceso de alquiler; tales como: Verificación del buen
estado del inmueble a alquilar, bridar facilidades a los arrendadores
para la búsqueda del inquilino (arrendatario) idóneo, orientación en
marco legal y modelo o plantilla de contrato de alquiler y por último
relaciones y tratos con la comunidad de propietarios o junta de
propietarios.
 Convenios con brokers reputados y reconocidos del mercado inmobiliario.
o Definiendo esto como los contratos de colaboración que se definan
con brokers (Personas naturales y/o empresas) con fines
colaborativos de beneficio mutuo.
 Gestión de información financiara, crediticia y pagos de arrendadores y
arrendatarios.
o Definido esto como el historial crediticio individual tanto de
arrendadores como arrendatarios y que será actualizado en la
plataforma de manera mensual, para que esté al alcance de los
usuarios registrados y que ayude en la toma de adecuadas decisiones
de alquiler. Además, considerando acá la propia data de consulta de
historial de pagos de los arrendatarios que con el tiempo se vaya
creando en la plataforma.
 Gestión de información de propiedad inmueble de arrendadores.
o Principalmente referida a la información de Registros Públicos
(RRHH) que los arrendadores deberán compartir y/o cargar en la,
plataforma, para que los arrendatarios puedan verificar la propiedad
del inmueble y tener la certeza que tratan con los propietarios reales.

97
  Gestión vía E-mail de recordatorios de pagos, vencimientos u otros que
puedan beneficiar con información de valor a Arrendadores y arrendatarios.
o Herramienta de la plataforma que estará a disponibilidad de
arrendadores y arrendatarios para que de manera automática puedan
recibir por correo electrónico (registrado en la plataforma),
diferentes tipos de alertas en información de valor, que permita que
la relación contractual de pagos y otros se cumpla de la mejor manera
para beneficio de ambos.

7.7. Ventajas competitivas

Considerando los factores diferenciadores antes descritos, podemos definir

como ventajas competitivas las siguientes; respecto a lo actualmente ofertado por otros
portales, brokers y/o agentes inmobiliarios.

 Reputación de arrendatarios y arrendadores.

 Gestión del ciclo completo del alquiler de inmueble. No termina cuando se
alquila, sino cuando se termina el contrato de alquiler y se empieza un nuevo
ciclo.
 Alianza con brokers para que gestionen los inmuebles a través de la
plataforma.
 Acceso a información de pagos, financiera y crediticia; actual y en línea; y
servicio de consulta de historial de arrendadores o arrendatarios a modo de
consulta como actualmente funciona Sentinel para cuestiones de deudas.
 Gestión vía E-mail de recordatorios de pagos, vencimientos u otros
 Disponibilidad en línea de información de propiedad inmueble de
arrendadores.

7.8. Barreras de entrada existentes

Como ya se indicado en el capítulo III (3.2.3. Amenaza de nuevos

competidores), el mercado del presente plan de negocio no cuenta con restricciones o
barreras de entrada que limiten la competencia, por lo que con cierta periodicidad
ingresan nuevos operadores y otro tanto se dan de baja al no poder asegurar su

98
permanencia por presiones de competencia por no contar con un producto diferenciado
e innovador adecuado a las exigencias de los clientes lo que hace que no exista fuerza
agresiva de nuevos competidores.

7.9. Protección de la inversión

Al existir un mercado inmobiliario nacional donde no existen barreras de

entrada, necesariamente nuestro plan de negocio se verá enfrentado a una competencia
muy agresiva que podría devenir en una caída de precios de servicios y
consecuentemente una pérdida de márgenes de beneficio.

En la práctica cotidiana, es muy común que el estado imponga ciertas barreras

cuando se consideran un mercado o actividad como de beneficio masivo y público, en
este sentido cuando se trata de un mercado sin barreras donde el estado garantiza la
libertad de competencia, son las empresas inversoras las que se convierten en agentes
de cambio en el momento de fortificar el acceso a su mercado, haciendo que resulte más
complicado que nuevas firmas y/o compañías ingresen a mercado suficientemente
poblado.

Surge en este momento entonces la necesidad de valorar si vale la pena o no el

esfuerzo de crear barreras particulares de ingreso, en este punto se hace necesario
considerar y analizar los siguientes puntos:

 Competitividad del sector: Se debe analizar si el mercado o segmento de mercado

esta superpoblado o no y en función a esto definir si vale la pena o no invertir
tiempo y recursos para crear una barrera de ingreso. En ciertos casos será más
recomendable implementar una estrategia de creación de alianzas o de
innovación.
 Rentabilidad del negocio: Si consideramos que nuestro plan de negocio es
suficientemente rentable y el que el ROI es sólido y perdurable a lo largo del
proyecto; crear una barrera de entrada se hará necesario.

99
  Ventajas competitivas y sostenibles: Esto resultara de responder a la interrogante
si se disponen de ventajas competitivas y que sean sostenibles en el tiempo;
considerando una medición del tiempo en años y no solo en unos meses.

Entonces, bajo una consideración positiva de lo antes indicado se podría inferir

en este caso, que una gran parte del análisis de la creación de una barrera se ha realizado
apropiadamente.

Por lo tanto, en base lo anteriormente mencionado podeos indicar que la mejor

forma de proteger la inversión del presente plan de negocio es la aplicación de la
estrategia de diferenciación, como una barrera que proteja la inversión, considerando
que el éxito del presente plan de negocio estará sustentado en brindar a los clientes un
servicio que consideren único y personalizado. Esto estaría reforzado además por:

 Innovación permanente de los servicios y beneficios digitales ofrecidos en la

plataforma, con la diferenciación de propuesta acorde a arrendadores y
arrendatarios.
 Desarrollar la plataforma con la adecuación necesaria para que la experiencia de
uso; tanto de arrendadores y arrendatario, resulte única en cada caso.
 Fidelización, basada en una experiencia de servicio digital personalizado y con
beneficios a bajo costo no ofrecidos normalmente en el mercado de alquileres.

7.9. Objetivos del plan de negocio a largo plazo

Considerando que el presente plan de negocio está diseñado para un horizonte de

análisis de 10 años, se deben tener en cuenta los siguientes objetivos:

 Tener y mantener una cuota de participación del mercado del 25%.

 Utilización BPM como filosofía de gestión y realizar automatización de los
procesos más críticos de la operación.
 Establecer alianzas con los brokers más grandes del mercado para que utilicen
la plataforma a cambio de precios preferenciales.
 Tener una disponibilidad del servicio online del 98%

100
7.10. Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

7.10.1. Fortalezas

 Capacidad gerencial:
o Alta voluntad de trabajo.
o Excelente capacidad de comunicación y organización.
o Espíritu de superación.
 Servicio:
o Fácil acceso al alquiler del inmueble, departamentos o casas.
o Servicio de buena calidad.
o Visualización de 360 grados del inmueble en forma virtual.
o Experiencia en plataformas de comercio digital.
 Marketing:
o Precios competitivos para los clientes.
o Buena comunicación con los clientes, arrendadores y arrendatarios.

 Recursos humanos:
o Buen trato con el personal de la empresa.
o Responsabilidad social de la empresa.

7.10.2. Debilidades

 Capacidad gerencial:
o Poca experiencia de los socios de la empresa en temas de inmobiliaria.
o Bajo conocimiento de los socios de la empresa en temas de ventas y
marketing de inmuebles.
 Servicio:
o Poco personal especializado en la empresa.
o Baja experiencia en temas de atención al cliente.
 Finanzas:
o Limitados recursos financieros para la inversión.
o Bajo presupuesto para campañas promocionales.

101
  Marketing:
o Falta de personal calificado para ventas digitales.
o Competencia por precios entre las diferentes empresas inmobiliarias.
 Recursos humanos:
o Poca capacitación de los trabajadores.

7.10.3 Oportunidades

 Micro-entorno
o Poca comunicación entre los arrendadores y arrendatarios en las otras
empresas del rubro.
o Bajo seguimiento en el proceso de arrendamiento de la competencia.
o Incremento del mercado del arrendatario.
o Campañas promocionales en ferias inmobiliarias.
o Alianzas estratégicas con brokers para que gestionen los inmuebles a
través de la plataforma.

 Macro-entorno
o Incursión a otros mercados objetivos.
o Posicionamiento de la marca.
o Creciente demanda de alquiler de viviendas en Arequipa.

7.10.4. Amenazas

 Micro-entorno
o Ingreso al mercado inmobiliario de empresas competidoras.
o Precios elevados de los servicios que ofrecen los agentes intermediarios
de inmuebles.
 Macro-entorno
o Multa por incumplir el impuesto a la renta por alquiler.

En la Figura 50 se detalla la matriz de FODA cruzada.

102
 FORTALEZAS – F
DEBILIDADES – D
- Alta voluntad de trabajo.
- Excelente capacidad de comunicación y organización. - Poca experiencia de los socios de la empresa en temas de inmobiliaria.
- Espíritu de superación. - Bajo conocimiento de los socios de la empresa en temas de ventas y
- Fácil acceso al alquiler del inmueble, departamentos o casas. marketing de inmuebles.
- Servicio de buena calidad. - Poco personal especializado en la empresa.
- Visualización de 360 grados del inmueble en forma virtual. - Baja experiencia en temas de atención al cliente.
- Precios competitivos para los clientes. - Bajos recursos financieros para la inversión.
- Buena comunicación con los clientes, arrendadores y arrendatarios. - Bajo presupuesto para campañas promocionales.
- Buen trato con el personal de la empresa. - Falta de personal calificado para ventas.
- Responsabilidad social de la empresa. - Competencia por precios entre las diferentes empresas inmobiliarias.

Elaboración: Autores de esta tesis

ESTRATEGIAS - FO ESTRATEGIAS - DO
OPORTUNIDADES
- Realizar un continuo seguimiento al proceso de arrendamiento - Llevar cursos de gestión inmobiliaria, ventas y marketing para mejorar
- Poca comunicación entre los arrendadores y arrendatarios en las otras empresas del mediante la buena capacidad de organización y voluntad de trabajo del equipo de el asesoramiento técnico y el trato con los clientes.
rubro. Alquifacil. - Evitar competir por precios y focalizarse en brindar un servicio de
- Bajo seguimiento en el proceso de arrendamiento de la competencia. - Mejorar las relaciones entre el arrendador y arrendatario a través de calidad, de esta manera posicionar la marca.
- Incremento del mercado del arrendatario. la buena comunicación de los miembros de la empresa. - Brindar charlas de motivación al personal para que ellos brinden el
- Campañas promocionales en ferias inmobiliarias. - Posicionar la marca en un mediano plazo mediante el buen servicio brindado a los mejor servicio a los clientes.
- Alianzas estratégicas con brokers para que gestionen los inmuebles a través de la clientes. - Capacitar en diferentes rubros a todo el personal para poder

103
plataforma. - Participar en ferias inmobiliarias promocionando la visualización de 360 grados del promocionar de la mejor manera a la empresa en las ferias inmobiliarias.
- Incursión a otros mercados objetivos. inmueble en forma virtual. - Con personal capacitado en diferentes áreas se podrá conquistar otros
- Posicionamiento de la marca. - A mediano plazo, incursionar en otros mercados, otras ciudades ya que es alto el mercados en un mediano plazo.
Figura 50: Matriz FODA cruzado

- Creciente demanda de alquiler de viviendas en Arequipa. espíritu de superación de los socios de la empresa.

AMENAZAS – A ESTRATEGIAS - DA
ESTRATEGIAS - FA
- Ingreso al mercado inmobiliario de empresas competidoras. - Mejorar las condiciones técnicas y comerciales de la empresa para
- Precios elevados de los servicios que ofrecen los agentes intermediarios de - Brindar un servicio de alta calidad, servicio que los clientes lo recuerden para así minimizar las amenazas.
inmuebles. dificultar el ingreso de nuevos competidores al mercado de inmobiliarias. - Capacitar a los trabajadores para brindar el mejor servicio al cliente y
- Multa por incumplir el impuesto a la renta por alquiler. - Asesaror adecuadamente a los clientes para que no caigan en multas o procesos generar la fidelidad en ellos.
engorrosos.
7.11. Modelo CANVAS

Para tener un panorama global del modelo de negocio se tomará como

herramienta el modelo de negocio “Canvas” de Alexander Osterwalder - Yves Pigneur,
el cual emplea nueve módulos básicos que sigue una empresa para conseguir ingresos.

7.11.1. Segmento de clientes

En este módulo se identifican los diferentes tipos de clientes a los que se dirige la
propuesta de valor. Se establecen 2 tipos de clientes: el “arrendatario” quien es la
persona que le interesa alquilar un bien inmueble ubicado en los distritos de la ciudad
de Arequipa y el “arrendador” quien es la persona natural o jurídica que le interesa
otorgar en alquiler su bien inmueble en los distritos de la ciudad de Arequipa.

7.11.2. Propuesta de Valor

En este módulo, se describe la propuesta de valor para cada uno de los clientes
identificados, en este caso se le otorgará al “arrendador” la administración integral de
la publicación de los avisos en la plataforma, a fin de captar y analizar los posibles
referentes interesados en el alquiler, potenciales arrendatarios, para ello se brindará
información del comportamiento crediticio de los posibles arrendatarios, así como los
comentarios y observaciones de los otros arrendadores. Estas características son
importantes para minimizar los problemas que presenta el arrendador como estafas,
pagos impuntuales, desconfianza, etc. Al arrendador también se le otorgará asesoría
legal y tributaria durante el alquiler del inmueble.

Al “arrendatario” se le otorgará la posibilidad de visualizar diferentes opciones de

alquiler según el filtrado o segmentación que requiera, de una manera simple y fácil a
través de un portal web; además brindará la opción de realizar visitas virtuales para
evitar desplazarse y perder el tiempo que ello implica en conocer cada una de las
posibles opciones de arrendamiento.

7.11.3. Canales

El arrendador contará con canales de comunicación para asesoría, consultas y

solicitudes a través de la plataforma, las redes sociales y el correo electrónico; estos se

104
centrarán en dar un apoyo en temas de conocimiento y gestión para lograr una
efectividad elevada de la publicación de la oferta inmobiliaria.

El arrendatario podrá visualizar las opciones de alquiler, así como el seguimiento al

proceso y las calificaciones de los referentes, a través de la plataforma, las redes sociales
y el correo electrónico.

7.11.4. Relación con los clientes

Para facilitar y articular la relación con los clientes, se implementará un

Asistente WEB para la resolución de las dudas u observaciones que pudieran
presentarse. Además, se implementará la atención a través de redes sociales,
principalmente Facebook y Twitter.

Adicionalmente se implementará un programa de fidelización para identificar y

premiar a los clientes frecuentes con un sistema de puntuación que otorgue puntos para
ser usados en los servicios de la plataforma WEB.

7.11.5. Fuentes de ingreso

Existirán las siguientes fuentes de ingreso:

 Una comisión por el asesoramiento inmobiliario y la respectiva publicación, en

la edición y mejora del marketing de la oferta.
 El cobro por la gestión y seguimiento del proceso de arrendamiento, que incluye
la custodia y registro de datos. (transacción).
 El cobro de publicidad focalizada dentro de la plataforma.
 Costos de membresía por servicios Premium.

7.11.6. Recursos claves

Lo conforman las personas con conocimiento del negocio, (staff de editores

gráficos, abogados con conocimiento en derecho inmobiliario), los recursos
económicos que se requerirán para todas las fases de desarrollo del negocio y la

105
plataforma tecnológica donde se asentará y el sistema de gestión, incluyendo los
sistemas operativos, base de datos, sistema de seguridad, protocolos, directrices para el
tratamiento de la información, accesibilidad de información, internet, etc.

7.11.7. Actividades claves

Desarrollo de la plataforma web y móvil, así como los protocolos para la

identificación de los usuarios y protocolos de seguridad.

Edición y virtualización de las imágenes y videos de 360 grados para poder

visualizarlos en la plataforma.

Gestión de reputación de arrendadores y arrendatarios.

7.11.8. Asociados claves

Se tendrá alianzas estratégicas con empresas que manejan bases de datos de

potenciales arrendatarios y arrendadores, alianzas con empresas inmobiliarias para
poder agilizar y dinamizar el proceso de alquiler de sus viviendas, así como otros grupos
de interés.

7.11.9. Estructura de costos

Principalmente los costos de implementación de la plataforma, del

mantenimiento de esta, costos de hosting de los servidores, antivirus. Costos de recurso
humano, asesorías especializadas y otras.

En la Figura 51 se detalla el Modelo Canvas propuesto para el negocio.

106
 Figura 51: Modelo de CANVAS del negocio

Elaboración: Autores de esta tesis

107
7.12. Conclusiones del capítulo

 Una de las principales oportunidades identificadas en el mercado es la poca

comunicación entre los arrendadores y arrendatarios, lo que facilitará el
posicionamiento del proyecto.
 Además, actualmente las empresas inmobiliarias no hacen seguimiento a sus
clientes, lo que debilita la fidelización de estos.
 La demanda está creciendo y la oferta aumenta, pero en menor proporción, ello
facilitará que la propuesta ingrese al mercado con mejores opciones
considerando la propuesta de valor del negocio.
 Respecto a las amenazas, existe una barrera baja para el ingreso de nuevos
operadores, pero ello no implica que estos nuevos competidores sean una
amenaza para la propuesta del proyecto.

108
CAPITULO VIII. PLAN DE MARKETING

El capítulo 8 está referido al plan de marketing, en el cual se desarrolla la

propuesta general de marketing, así como el cuadro de control de marketing, los journey
map tanto de arrendadores como de arrendatarios y las estrategias generales de
marketing.

8.1. Consideraciones

El plan de Marketing está referido al lanzamiento de ALQUIFÁCIL, una

empresa de administración integral de alquileres residenciales en la ciudad de Arequipa,
este plan de negocio pretende mitigar los riesgos que se presentan en el arrendador y
arrendatario a través de una plataforma virtual que facilite a ambos actores a una
amigable y sencilla verificación de la reputación de los usuarios; así como incluir una
herramienta tecnológica de visita virtual, para conocer el interior del inmueble a través
de las fotografías y videos en 360° que proporcionan un espacio interactivo para que el
arrendador se sienta seguro con el alquiler de su inmueble y el potencial inquilino
mejore la toma de decisión.

Este plan de negocio está dirigido a las personas del NSE “A” y “B” de la ciudad
de Arequipa que buscan una alternativa de arrendamiento confiable.

El objetivo primario de marketing es brindar un servicio de intermediación y

gestión de arrendamiento por S/ 128,250 durante el primer año en la ciudad de Arequipa
y al término del año 10 alcanzar un ingreso por S/ 381,503 por los servicios brindados.
Además, marginalmente se estima la venta de publicidad que se iniciaría en el año 2 en
S/ 40,709 y se incrementaría hasta S/ 78,467 en el año 10.

8.2. Objetivos y problemas

 Construir y consolidar la marca, Alquifácil como sinónimo de confianza,

tranquilidad y eficiencia.

109
  Consolidar una comunidad de arrendadores con más de 2 inmuebles
residenciales fieles a la marca.
 Colocar en el primer año 577 servicios de intermediación y gestión integral de
arrendamiento, lo que representa el 17.5% del mercado inmobiliario y tener un
incremento de 3.0%, 3.0%, 5.0%, 5.0%, 5.0%, 5.0%, 5.0%, 7.5% y 7.5%
respectivamente hasta el año 10.
 Motivar a nuestros clientes a cambiar a un paquete superior al término del
primer año.

8.3. Cuadro de mando de Marketing

En la Tabla 18 se muestra el cuadro de mando de marketing del proyecto.

Tabla 18: Cuadro de mando de marketing

Objetivos de Objetivos Acciones

KPI Meta
Marketing específicos estratégicas

•Implementar el SEM, Search engine

Incrementar el marketing,
número de Nro. 3,000 visitas mensuales crear una campaña de publicidad pagada en
Construir y visitas a la De visitas el primer año. el buscador.
consolidar la plataforma. •Realizar campañas de introducción a través
marca, de influencers por las redes sociales.
Alquifácil,
sinónimo de
confianza, Al 1er. año lograr:
tranquilidad y Nro. de 10,000 seguidores en Desarrollar una estrategia en redes sociales
Generar
eficiencia. seguidores Facebook que incluya contenido de bienestar,
seguidores en
y/o + 10,000 seguidores en branding,
redes sociales.
suscripciones Instagram + 5,000 interacción y servicio.
suscritos en YouTube.

• Desarrollar un website para cada cliente.

800 suscripciones el 1er.
Incrementar el • Plan de Cobertura del Customer Journey
año,
Consolidar una número de Nro. de (Moments of Truth).
1,800 suscripciones el
comunidad de suscriptores suscripciones • Implementar el Marketing de Contenido
2do. año
arrendadores con en la plataforma. y 4,000 el 3er. Año.
para crear contenidos valiosos para atraer al
más de 2 público objetivo.
inmuebles
• Hacer seguimiento a este grupo de
residenciales
personas para sorprenderlos en fechas
fieles a la marca. Lograr la % de
Recompra del 30% importantes.
recompra. recompra • Realizar promociones para los clientes con
más de 2 inmuebles.

110
 Colocar en el primer año
Incrementar el 500 servicios de
número de Incrementar el intermediación y gestión
Nro. De
alquileres de número de integral de Implementar diferentes tipos de paquetes y
alquileres
inmuebles alquileres del arrendamiento promociones.
del servicio
residenciales en servicio. y al término del segundo
Alquifácil. año colocar 1200
servicios.
Fuente: Autores de esta tesis
Las acciones estratégicas se desarrollarán en detalle en el Plan de Marketing Mix.

8.4. Journey map

Con respecto al concepto de Journey Map, según (Fernández Lastra, 2017) señala:

Esta metodología fue creada como una herramienta de design thinking. Su creación
tenía como objetivo que las personas que la utilizaran pudieran superar retos y satisfacer
ciertas necesidades. De este modo, concibieron la manera de diseñar un mapa que
representara cada una de las fases o las etapas que recorría una persona desde el
momento que le sobreviene una necesidad, y hasta que la satisface. En las Tabla 19 y
20 se muestran los Journey map del arrendador y del arrendatario.

Tabla 19: Journey map del arrendador

PLANEAMIENTO COMPRA ASISTENCIA

• "Ojalá Alquifácil
• "Deseo alquilar mi brinde verdaderamente
• El pago por el paquete del servicio
casa/departamento" todo lo que ofrece".
en Alquifácil fue súper rápido, espero
• ¿Será confiable trabajar • ¿Habrá algún descuento
THINKING pueda arrendar mi vivienda a una
con los agentes si deseo arrendar otro
buena persona.
inmobiliarios? inmueble?
• Parece una empresa confiable,
• ¿Cuidarán mi casa? • ¿Me tocará un buen
espero no decepcionarme.
inquilino?
• Me siento seguro con la gestión de
• "Siento pena dejar mi
• Me agrada que pueda Alquifácil.
casa, pero debo viajar a
visualizar el historial • Estoy contento porque mi casa está
Lima para trabajar por
crediticio del bien cuidada y no tengo problemas
FEELING unos años".
arrendatario. con el arrendatario.
• "Tengo buenos recuerdos
• Es engorroso gestionar • Valoro mucho el buen trato del
en esta casa de mi
el contrato de alquiler. personal de
infancia".
Alquifácil.

111
 • Búsqueda de agentes • Realizar el pago por un • Averiguo si hay promociones o
inmobiliarios. paquete básico descuentos para seguir arrendando
• Publicación del inmueble por un mes. más propiedades.
DOING a alquilar por sus redes • Coordinar una cita • Cuando me siento seguro y contento
sociales. mediante Alquifácil con comparto mi experiencia favorable
• Buscar recomendaciones los mejores posibles con mis amistades por las redes
entre amigos y familiares. inquilinos. sociales.
Fuente: Autores de esta tesis

Tabla 20: Journey map del arrendatario

PLANEAMIENTO COMPRA ASISTENCIA

• Deseo vivir en otro • "Ojalá Alquifácil brinde • El pago por el paquete del
lugar. todo lo que ofrece". servicio en Alquifácil fue
• ¿Será confiable trabajar • ¿Habrá algún descuento si súper rápido, espero pueda
THINKING con los agentes deseo alquilar otro alquilar una vivienda a una
inmobiliarios? inmueble? buena persona.
• ¿Tendré problemas con • ¿Me tocará un arrendador • Parece una empresa
el arrendador? comprensivo? confiable, espero no
decepcionarme.
• Me agrada que el
arrendador pueda visualizar
• Me siento tranquilo con la
mi historial crediticio para
gestión de Alquifácil.
• "Deseo con ansias que no dude de mi persona.
• Estoy contento porque no
mudarme y ser • Es fastidioso solicitar
tengo problemas con el
independiente". servicios de mantenimiento
FEELING arrendador.
• "Tengo buenos doméstico en el inmueble
• Valoro mucho la buena
recuerdos de esta casa, alquilado.
comunicación que existe
pero necesito vivir sólo". • Me encanta poder
entre el arrendador,
visualizar la vivienda desde
Alquifácil y mi persona.
mi celular sin tener que ir
hasta el lugar.
• Búsqueda de agentes
• Averiguo si hay
inmobiliarios.
promociones o descuentos
• Publicación de la • Realizar el pago por un
para seguir arrendando más
necesidad de alquilar una paquete básico
propiedades.
vivienda por sus redes por un mes.
DOING • Cuando me siento segura y
sociales. • Coordinar una cita
contenta comparto mi
• Buscar mediante Alquifácil con el
experiencia favorable con
recomendaciones entre arrendador.
mis amistades por las redes
amigos y
sociales.
familiares.
Fuente: Autores de esta tesis

8.5. Estrategia de marketing

La propuesta de este plan de negocio está enfocada a una estrategia de

DIFERENCIACIÓN a través de un servicio de administración integral y completo de
alquiler de inmuebles residenciales, es decir, el servicio no termina cuando se alquila el
inmueble sino cuando termina el contrato de alquiler y se empieza un nuevo ciclo. Para
ello, el seguimiento continuo e innovación tecnológica en todas las etapas del proceso
de arrendamiento es muy importante.

112
A) Estrategia de diferenciación para arrendadores

En este caso, la estrategia de diferenciación deberá enfocarse a potenciar las

principales ventajas de arrendar asistido por una empresa inmobiliaria de la categoría
de Alquifácil, una empresa cuya imagen deberá reflejar seriedad y conocimiento de
mercado al momento de establecer contacto con los arrendadores. Además, según los
propios arrendadores, deberá tener en cuenta:

 Ahorro de tiempo, a través del acercamiento de arrendadores y arrendatarios

de forma virtual a través de la propuesta de 360º, lo que facilitará el contacto
con varias alternativas de arrendatarios en menor tiempo, lo que le permitirá al
arrendador el recibir sus rentas, en un plazo de tiempo más corto.

 Nivel de compatibilidad de los potenciales arrendatarios, los arrendadores

tendrán la opción de ingresas una serie de características deseadas para definir
su arrendatario ideal, las características pueden ser opcionales u obligatorias. La
plataforma ordenará a los interesados considerando el nivel de similitud, los
primeros serán los que se ajustan más al perfil, los últimos lo que no cubren las
características obligatorias. Las características a considerar son: Rango de
número de personas, Estado de perfil crediticio, Niños menores, Personas
Mayores, Nivel de ingresos, Periodo a contratar.

 Apoyo en el contrato, se trata de remarcar el trabajo del apoyo legal que

Alquifácil brindará a sus arrendadores con un modelo contrato de arrendamiento
que principalmente garantice el pago del arriendo y la integridad del inmueble
materia de arriendo, para la tranquilidad a futuro del arrendador. En ese sentido,
el formato del contrato deberá ser dinámico en el tiempo considerando las
actualizaciones que periódicamente el marco legal regulatorio otorga a este tipo
de contratos, además de que el formato de contrato deberá ser personalizado a
las características específicas de cada arrendador.

Se trata entonces de tres conceptos que permitirán la diferenciación de

Alquifácil frente a la competencia, teniendo en cuenta que la mayoría desarrolla

113
modelos de contratos similares, poco actualizados, además de ser casi formatos de
adhesión. En el caso de base de datos de arrendatarios, la competencia no tiene la
dinámica suficiente como para actualizar sus datos, ello además no les permite asegurar
la integridad de sus arrendatarios.

B) Estrategia de diferenciación para arrendatarios

Para el caso de los arrendatarios, la estrategia de diferenciación deberá dirigirse

a potenciar las principales ventajas de buscar inmuebles y poder arrendarlos con el
apoyo y asesoría de una empresa inmobiliaria como Alquifácil, que, como el caso de
los arrendadores, deberá reflejar seriedad y conocimiento de mercado al momento de
establecer contacto con los arrendatarios. Además, según los propios arrendadores,
deberá tener en cuenta:

 Ahorro de tiempo, a través del acercamiento de arrendatarios y arrendadores

de forma virtual a través de la propuesta de 360º, lo que facilitará el contacto
con varias alternativas de inmuebles que se estén ofertando, en el menor tiempo
posible, lo que le permitirá al arrendatario encontrar el inmueble que se ajuste
con sus necesidades, en un plazo de tiempo más corto, y así evitar costos
adicionales por búsquedas, citas y visitas y otros costos.

 Base de datos de arrendadores, actualizada y completa, a diferencia de los

arrendadores, en este caso esta base de datos será menos dinámica considerando
que los arrendadores toman más tiempo para alquilar sus inmuebles por lo que
su disposición será mayor en este caso; además; los inmuebles que estén en la
base de datos podrán actualizar sus imágenes en el formato 360º, además de
poder contar con las experiencias de arrendatarios anteriores.

 Apoyo en el contrato, considerando que se trata de un mismo contrato tanto

para arrendadores como para arrendatarios, se trata de un tema muy sensible
considerando que la ética profesional de Alquifácil deberá ser equilibrada para
ambas partes. En ese sentido se remarcará también el trabajo del apoyo legal
que Alquifácil brindará a sus arrendatarios, pero remarcando de igual modo, que

114
 el propósito será modelar un contrato que asegure la tranquilidad y seguridad
mutua de ambas partes. Por lo demás y al igual que en el caso de los clientes
arrendadores, el formato del contrato deberá ser dinámico en el tiempo
considerando las actualizaciones que periódicamente el marco legal regulatorio
otorga a este tipo de contratos, además de que el formato de contrato deberá ser
personalizado a las características específicas de cada arrendatario sin descuidar
las especificaciones de los arrendadores.

Al igual que en el caso de los arrendadores, se trata entonces de los mismos

conceptos, pero con diferencia en el enfoque, lo que también permitirá la diferenciación
de Alquifácil frente a los competidores, teniendo en cuenta que éstos manejan un mismo
contrato de arrendamiento, generalmente inclinado a favor del arrendador, descuidando
los derechos de los arrendatarios, además de que no tienen la dinámica de actualizar sus
bases de datos de inmuebles en arrendamiento.

8.5.1. Producto/Servicio

El nombre comercial propuesto para esta empresa de administración integral de

alquiler de inmuebles en la ciudad de Arequipa es ALQUIFÁCIL, que es una palabra
corta y de rápida recordación. Con este nombre se busca trasmitir a nuestros clientes
confianza, tranquilidad y eficiencia con nuestro servicio. En la Figura 52 se aprecia el
logotipo del proyecto.

Figura 52: Logotipo del proyecto

Fuente: Autores de esta tesis

115
8.5.2. Precio

Para determinar los servicios que brindará Alquifácil y los precios para los
clientes, se investigó durante las entrevistas qué servicios suelen contratar y cuáles
valoran más los arrendadores y arrendatarios. Por ello, la fijación de precio se ha
definido por la valoración del cliente. En las siguientes tablas se observan el tarifario
para los arrendadores y arrendatarios.

En las Tablas 21 y 22 se detallan los paquetes comerciales para el primer año

para arrendadores y para arrendatarios.

Tabla 21: Paquetes para el arrendador

GRATIS BÁSICO INTERMEDIO EMPRESARIAL

S/0.00 S/250 S/350 S/ 800

Fuente: Autores de esta tesis

Tabla 22: Paquetes para el arrendatario

GRATIS BÁSICO INTERMEDIO

S/0.00 S/150 S/250

Fuente: Autores de esta tesis

8.5.2. Plaza

 Presencia Web: la plataforma tendrá presencia web, por lo cual se considera la

compra del dominio [Link]. También será posible ingresar por
una aplicación mediante los celulares smartphones y tablets.
 Presencia física: Alquifácil tendrá una pequeña oficina en la ciudad de Arequipa
para poder contactar a los clientes y brindar confianza y seguridad.

116
8.5.2. Promoción y Publicidad

Nuestros clientes están conformados por los dueños de inmuebles, arrendadores

y los arrendatarios. Para poder realizar estrategias efectivas es de vital importancia
comprender cómo piensan, a quiénes escuchan, qué priorizan y qué les preocupan. Por
esta razón, tomando en cuenta todas estas variables, se estudió el customer journey para
desarrollar una propuesta de valor apoyada de herramientas tecnológicas con valor
agregado.

Debido a la naturaleza del negocio, la promoción y publicidad se trabajarán a

través de estrategias digitales, además de asistencia a ferias inmobiliarias locales y
auspicio de programas de televisión enfocados al sector vivienda.

 Participación en ferias inmobiliarias: La participación en ferias inmobiliarias

será estratégica; para ello se ha podido determinar que en Arequipa se
desarrollan hasta 3 ferias inmobiliarias en un reconocido centro comercial de la
ciudad. Si bien es cierto estas ferias están enfocadas principalmente al sector
inmobiliario de compra-venta de viviendas, la presencia allí será estratégica
considerando que dentro de los asistentes existirán siempre un sector del público
que está buscando arrendar su inmueble o busca una vivienda en arrendamiento.
La participación en las ferias incluye la implementación de los módulos
respectivos, además de la contratación de anfitrionas para su atención y la
confección de material publicitario (marchandising) que incluye llaveros,
lapiceros y flyers promocionales.

 Auspicio de programa de TV – Mi Vivienda: Desde el inicio de operaciones del

proyecto y hasta el sexto mes, se contratará el auspicio de un reconocido
programa enfocado al sector vivienda con presencia en Arequipa y la región sur.
Este auspicio permitirá promocionar al proyecto dentro del sector con enfoque
a propietarios de viviendas y al público que no sólo está buscando adquirir
inmuebles sino también está buscando inmuebles para arrendar.

117
 Estas estrategias deben considerar diferentes momentos de la verdad del
consumidor en su viaje de decisión o customer decisión journey.

Por ello, para poder desarrollar las estrategias, se organizarán según los cuatro
momentos de la verdad descritos por Maram (Tabla 23).

Tabla 23: Estrategias según los momentos de verdad de los clientes

Momento de
Descripción Acciones Estratégicas
la Verdad
Trabajar SEM, Search engine marketing,
crear una campaña de publicidad pagada en el
"Instante cuando el cliente
buscador.
reconoce una necesidad y
Realizar campañas de introducción por las
Momento de la emplea el internet
redes sociales a través de influencers.
verdad cero para recopilar información
Desarrollar estrategias en redes sociales como
sobre una posible compra."
YouTube, Facebook e Instagram que incluya
(Maram, 2016)
contenidos de bienestar, seguridad, confianza
y buen servicio.
"Representa el momento en Desarrollar diferentes promociones: variados
que un usuario se encuentra paquetes para que el cliente pueda elegir
Primer momento
frente al producto según sus preferencias.
de la verdad
y sus alternativas en la vida Sistema de Evaluación y Recomendación de
real." (Maram, 2016) Usuarios.
Desarrollar un website para cada cliente,
".. sucede después de que el
incluye: contrato de alquiler, cronograma de
Segundo momento cliente ha comprado, es decir,
pagos de alquiler del inmueble, pagos de
de la verdad cuando está usando tu marca
predios municipales, contacto entre el
o producto ..." (Maram, 2016)
arrendador y arrendatario.
"...sucede cuando el usuario
Seguimiento y promociones para los clientes
ha utilizado el producto y, si
durante el 2do. año.
todo resultó como la promesa
Tercer momento Sistema de Evaluación y Recomendación de
señalaba,
de la verdad Usuarios, es en este momento donde se
tu cliente se convierte en un
empiezan a trabajar los testimonios para los
verdadero fan." (Maram,
momentos cero de futuros clientes.
2016)
Fuente: Autores de esta tesis

En el segundo año, Alquifácil presentará un catálogo con los servicios que más
soliciten los arrendadores y arrendatarios como:

 Gasfitería.
 Pintado.
 Electricidad.
 Jardinería.

118
  Limpieza del hogar.
 Lavado de mobiliarios y enseres del hogar.

Las empresas de servicios generales para el hogar pagarán un monto mensual de

S/ 100 por aparecer en nuestra página y poder contactar a nuestros clientes. Las
empresas de servicios generales serán el 10% de la cantidad de arrendadores que
tengamos en Alquifácil, estas empresas serán organizaciones de prestigio en la ciudad
de Arequipa como:

 Clean City S.A.C

 Vierdes E.I.R.L
 Helpers, plataforma digital
 Clinap Servicios Generales E.I.R.L

Para motivar a nuestros clientes a cambiar a un paquete superior al término del

primer año en el empleo de la plataforma, atraeremos usuarios mediante el uso libre en
Alquifácil por 11 meses más después de la primera compra del paquete básico o
intermedio con el fin de que cada cliente conozca todos los beneficios de la plataforma
y puedan adquirir un mejor paquete en el segundo año.

8.5.3. Personas

Al tratarse de una empresa que ofrece seguridad y confianza en el arrendamiento

de un inmueble, se deben generar iniciativas para velar la buena calidad del servicio de
los trabajadores. Para ello, es importante que los colaboradores de Alquifácil tengan en
claro la misión, visión y objetivos de la empresa, así mismo, es vital que se invierta en
cursos de capacitación de inmobiliarias para poder brindar un mejor asesoramiento a
los clientes.

8.5.4. Procesos

No sólo basta con brindar el mejor servicio acorde a lo que necesitan los clientes,
es también importante velar por cada etapa de los diferentes procesos, generar valor

119
desde la búsqueda o colocación de un inmueble hasta el post venta, luego del contrato
de alquiler.

Por ello, es importante contar con profesionales comprometidos con los

objetivos de la empresa, que trabajen en la optimización de los procesos y poder
conseguir una ventaja competitiva.

8.5.5. Presencia física

Se alquilará un pequeño local en el centro de la ciudad de Arequipa para poder

brindar a nuestros clientes mayor seguridad y confianza. Este local será punto de
encuentro físico entre el arrendador, arrendatario y Alquifácil al inicio de la
negociación. En este local, los clientes también pueden acudir cuando exista un servicio
insatisfecho o alguna queja.

8.5.6. Productividad

Para aumentar la productividad sin disminuir la calidad del servicio, se

recomienda lo siguiente:

Para mejorar la productividad del usuario en la plataforma:

 Se buscará que pueda contratar el servicio con la menor cantidad de
transacciones posibles.
 Se almacenarán sus transacciones para ofrecerle paquetes personalizados
anticipando sus requerimientos en un futuro.
 Se le brindará a cada usuario un site propio, al cual se le incorporarán
funcionalidades según sus requerimientos.

8.6. Presupuesto

En la Tabla 24 se aprecia el presupuesto anual de marketing para los 10 primeros

años del proyecto.

120
 Tabla 24: Presupuesto de marketing Año 1-10
Detalle de partidas de marketing Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Participación en 3 Ferias Inmobiliarias 3,600 3,701 3,804 3,911 4,020 4,133 4,249 4,368 4,490 4,616
Marchandising para Ferias 4,920 5,058 5,199 5,345 5,495 5,648 5,807 5,969 6,136 6,308
Implementación de módulos para Ferias 2,400 2,467 2,536 2,607 2,680 2,755 2,833 2,912 2,993 3,077
2 anfitrionas para Ferias 2,400 2,467 2,536 2,607 2,680 2,755 2,833 2,912 2,993 3,077
Aupicio de programa de TV - Mi Vivienda 28,800 29,606 30,435 31,288 32,164 33,064 33,990 34,942 35,920 36,926
Publicidad en redes sociales (Facebook) 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400
Total 44,520 45,699 46,912 48,158 49,439 50,756 52,110 53,502 54,933 56,404
Elaboración: Autores de esta tesis

De la Tabla 24 se puede apreciar que el auspicio en TV del principal programa

enfocado a la construcción será la principal herramienta para publicitar a Alquifácil,
teniendo en cuenta la exposición de este programa de TV dentro del mercado de
arrendadores y arrendatarios que al no poder construir o comprar viviendas en el corto
plazo, optan por el arrendamiento de inmuebles. En ese sentido, el auspicio se ha
previsto considerando: i) Año 1: Los primeros 6 meses se auspiciará con cuatro tandas
de publicidad por cada programa semanal y los siguientes 6 meses se auspiciará con dos
tandas de publicidad por cada programa y ii) Año 2-10: Se auspiciará con 2 tandas de
publicidad por cada programa semanal. Todo esto sujeto a variación en función al logro
de objetivos de marketing o a las correcciones por desviaciones que se deban hacer.

8.7. Conclusiones del capítulo

 La implementación de la estrategia de DIFERENCIACIÓN permitirá un

servicio de administración integral y completo de alquiler de inmuebles
residenciales. Se debe considerar además que esta DIFERENCIACIÓN tendrá
enfoques especializados tanto para el caso de loa arrendadores como para el caso
de los arrendatarios.
 Para ello, el seguimiento continuo e innovación tecnológica en todas las etapas
del proceso de arrendamiento es muy importante.
 El presupuesto anual de marketing para el primer año será de S/ 44,520

121
CAPITULO IX. PLAN DE OPERACIONES Y TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN

El presenta capítulo describe inicialmente una etapa pre-operativa referida a la

constitución de la empresa como fruto del proyecto, que incluye la selección del modelo
societario y la composición inicial del accionariado de la empresa. En seguida se
desarrollan los puntos clave a tenerse en cuenta para llevar la propuesta de valor a los
clientes, definido como un servicio de calidad, y como estrategia se empleará la
excelencia operativa dónde será crucial la estandarización y automatización de
procesos; además de la definición de indicadores y el monitoreo de los mismos. En la
fase pre-operativa será muy importante definir el modelo de gestión baso en proceso y
la instalación de una plataforma de gestión de proyectos.

9.1. Etapa pre-operativa

Se constituye en la etapa previa al inicio de operaciones de la empresa. En ella

se realizarán todas actividades previas, principalmente la selección del modelo
societario más adecuado para la empresa, su constitución notarial, su inscripción en
SUNARP y SUNAT, así como la obtención de la licencia de funcionamiento en la
municipalidad distrital de su jurisdicción.

9.1.1. Aspectos legales y societarios

Constituir legalmente una empresa, es un paso necesario para el desarrollo de

actividades al emprender un nuevo negocio y para esto el marco legar considerado es
el contenido en la Ley General de Sociedades Nº 26887.

Para el presente plan, se ha considerado constituir la empresa como una

Sociedad Anónima Cerra (S.A.C.), ello en función a las siguientes consideraciones:

 El número de accionistas es menor a 20, específicamente serán 4.

122
  La totalidad de accionistas tienen el interés de participar de forma activa en el
ejercicio de la empresa.
 La constitución del capital inicial de la empresa será en un 100% con aporte en
partes iguales de los 4 accionistas, se debe precisar que en el caso de una
Sociedad Anónima Cerrada (SAC), los accionistas no tienen ningún tipo de
responsabilidad personal por los resultados económicos o no que pudiera
generar a la empresa.

Para efectos del presente plan de negocio debemos tener en cuenta la

clasificación de la SUNAT para las MYPES según la facturación anual.

 Microempresa: De uno (1) hasta diez (10) trabajadores, con ventas anuales
hasta un monto máximo de 150 UIT.
 Pequeña empresa: De uno (1) hasta cien (100) trabajadores, con ventas anuales
hasta un monto máximo de 1,700 UIT.

Bajo la consideración anterior la empresa creada como una Sociedad Anónima Cerrada
(S.A.C.), estará constituida por cuatro socios; como personas naturales; quienes tendrán
una participación directa y activa en la gestión y representación de la empresa.

La empresa iniciara operaciones con un aporte de capital inicial del 100%

suscrito por los 4 accionistas, es decir S/ 91,241.89, dividido en aportaciones
individuales e iguales de 25% cada una, equivalente a S/ 22,810.47.

En la minuta de constitución los socios designaran al Administrador Comercial

como representante legal y este tendrá los poderes y atribuciones de un gerente general
con poderes inscritos en Registros Públicos; a fin de que tenga las facultades de
convocar a la Junta General de Accionistas y además estar facultado plenamente para
ejercer la representación legal de la empresa conforme a ley.

Es importante además señalar que la empresa contará con los estatutos

adecuados para una buena marcha y gestión ya en estos están considerados las normas
que demarcaran el régimen interno de la empresa, entre los propios socios, así como
frente a terceros. Un aspecto importante a considerar en los estatutos está referido a las

123
políticas que se adoptaran para de reparto de dividendos (por utilidades o por
disolución), para la capitalización, definición del órgano de administración y considerar
además los planes de contingencia antes la posibilidad de fallecimiento de uno de los
socios, entre otros.

Un aspecto importante, es el detalle que se debe tener en cuenta respecto a la

constitución de la empresa y este debe considerar los siguientes pasos en el siguiente
orden de importancia y ejecución.

 Reserva de nombre (SUNARP): Permite la reserva de nombre para la

inscripción y bloquea el nombre por 30 días.
 Elaboración de minuta de constitución: Documento donde se manifiesta el deseo
de los socios de constituir una sociedad (empresa), se considera acá la
elaboración de los estatutos, se define el objeto social y el aporte de capital y la
forma, entre otros.
 Elaboración de la escritura pública: Paso posterior a la minuta, que debe ser
realizado en una notaría, previo pago correspondiente.
 Inscripción en registro públicos: Tramite notarial mediante el cual la notaria
realiza la inscripción ante la SUNARP, previo proceso de calificación (24
horas).
 Obtención del RUC: Se tramita en la SUNAT, registrando tributariamente la
empresa con representante legal, se obtiene la clave SOL, para efectos de
declaraciones y trámites ante la SUNAT. Permitirá la emisión de comprobantes
de pago.
 Legalización e libros contables: Las empresas deben legalizar sus hojas y libros
contables ante un notario (Ley Nº 26501).
 Registro ante INDECOPI: Se registra la marca para la protección del uso
indebido por terceros y contra la piratería. Se debe considerar importante en este
punto lo siguiente: Nombre, Tipografía, Isotipos y Fonética.

124
9.1.2. Licencia de funcionamiento y certificado ITSE

Se procederá a gestionar la obtención de la licencia de funcionamiento para la

empresa ante la municipalidad distrital respectiva, la cual requiere como requisitos
generales:

 Solicitud y declaración jurada, debidamente llenada.

 Copia vigente del poder del representante legal de la empresa.
 Declaración jurada de observancia de condiciones de seguridad o inspección
técnica de seguridad de Defensa Civil de Detalle (ITSE).

9.2. Estrategia de operación

Para definir los procesos se hizo un estudio de benchmarking tanto de soluciones

nacionales como internacionales focalizados especialmente en los países de la alianza
del pacífico: Chile, Colombia y México. En el estudio se pudo confirmar que Chile es
el país que tiene más desarrollado del mercado respecto a la oferta. Siendo Perú uno de
los países menos desarrollados en el rubro.

Para la gestión de procesos se usará la estrategia de BPM para optimización de

resultados del proyecto, a través de una alta productividad empresarial. Se definirán los
indicadores de negocio por proceso, tratando de balancear en diversas perspectivas de
acuerdo con el balanced score card.

Al ser el core del proyecto una plataforma de software, es necesario garantizar

su disponibilidad, por ello estará alojada en la nube con uno de los mejores proveedores
del rubro, IONOS quien tiene soporte de las tecnologías a usar.

Se realizará le tercerización de servicios de desarrollo y gestión de producto,

mientras que la calidad de lado de la empresa. Para gestión de redes sociales también re
realizará.

125
9.3. Gestión de procesos de negocios (BPM)

Se realizó una revisión general de los procesos de la empresa, los cuales se irán
estandarizando y definiendo conforme la demanda de estos sea significativa. En la
Figura 53 se muestra la gestión integral de los macro-procesos y procesos del proyecto.

Figura 53: Macro-procesos y procesos del proyecto

Elaboración: Autores de esta tesis

Los procesos que utilicen los clientes y se automaticen en la plataforma tiene

gran relevancia para la probabilidad de éxito del modelo. Al ser el factor diferencial la
calidad del servicio enfocado a dar servicio al ciclo completo tanto a arrendatarios como
arrendadores, se han desarrollado mapas de procesos.

En la Figura 54 se aprecia el proceso del arrendatario el cual inicia cuando tiene

la necesidad de alquilar una propiedad y busca opciones y termina cuando ya no

126
requiere alquilar más. El ciclo normal es que una vez entregue un inmueble, continuará
alquilando por lo que es vital generar un alto nivel de fidelización en estas personas
para que lo hagan siempre utilizando la plataforma.

Figura 54: Proceso del Arrendatario

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Figura 55 se aprecia el ciclo del proceso de arrendador, el cual empieza

con la necesidad de alquilar su propiedad, toma la decisión del medio que usará y luego
terminar cuando ya no quiere continuar alquilando la propiedad. El final de este ciclo
es que renueva el contrato de alquiler con su inquilino actual o recibe el inmueble para
prepararlo y arrendarlo a un nuevo arrendatario.

Figura 55: Proceso del arrendador

Elaboración: Autores de esta tesis

En ambas rutas, se tiene que lograr que el arrendatario continúe usando la

plataforma. Para el caso se renovación de contrato, se tendrán procesos propios de la
gestión de un inmueble como gestión de cuentas por cobrar y el reporte de incidentes
en el inmueble que generan usualmente una acción de mantenimiento.

127
 A continuación, se detallan los procesos en donde el término usuario hace
referencia a todas las personas que tienen acceso al portal, lo cual incluye tanto
arrendatarios como arrendadores.

9.3.1. Gestión de procesos de plataforma

A) Gestión de identidades

 Gestión de Perfil de Arrendador: Podrá darse de alta, actualizar sus datos

básicos, actualizar sus datos de acceso y cambiar el paquete actual. Para el pago
se tendrán las opciones: Depósito a cuenta, transferencia o pago en Línea (Figura
53).
 Gestión de Perfil de Arrendatario: Se podrá dar de alta y actualizar su perfil
(Figura 56).
 Gestión de Inmuebles: Los arrendadores podrán dar de alta y también actualizar
la información del inmueble.
 Gestión de Oportunidades de Alquiler: Los potenciales arrendatarios solo
podrán buscar y ver datos básicos de los inmuebles. Cuando ya están registrados
e ingresen a su cuenta podrán ver todos los detalles (Figura 57).

Figura 56: Gestión de identidades

Elaboración: Autores de esta tesis

128
 Figura 57: Gestión de oportunidades de alquiler

Elaboración: Autores de esta tesis

B) Gestión de inmuebles alquilados

 Gestión de cuentas por cobrar: En la figura 58 se aprecia la gestión de cuentas

por cobrar.

Figura 58: Gestión de cuentas por cobrar

Elaboración: Autores de esta tesis

 Gestión de solicitudes de mantenimiento: Es importante poder dar seguimiento

a las solicitudes de servicio solicitada por el arrendatario con la finalidad de que

129
 el arrendador lleve el control. En la Figura 59 se aprecia la gestión de solicitudes
de mantenimiento.

Figura 59: Gestión de solicitudes de mantenimiento

Elaboración: Autores de esta tesis

C) Gestión de gastos varios

Adicionalmente el arrendador tendrá la opción de poder registrar gastos

adicionales asociados al inmueble como gastos prediales, arbitrios y otros, con la
finalidad de llevar una adecuada gestión financiera.

D) Gestión de soporte

Con esta gestión, se podrá identificar los incidentes y problemas, así como las
causas frecuentes de problemas para hacer un análisis profundo de la situación para
plantear alternativas de solución definitiva. Este proceso será crítico para la gestión de
fidelización y de satisfacción de los usuarios de la plataforma (Figuras 60 y 61).

130
 Figura 60: Gestión de incidentes

Elaboración: Autores de esta tesis

Figura 61: Gestión de problemas

Elaboración: Autores de esta tesis

E) Gestión de monitoreo

El proceso de monitoreo se focalizará en el acceso a la plataforma y el análisis

de eventos dentro de las aplicaciones. La plataforma estará conectada con servicios
externos por lo que la calidad de los procesos dependerá de los proveedores. Es de gran
relevancia tener indicadores de desempeño y de disponibilidad, éstos se aprecian en la
Tabla 25.

131
 Tabla 25: Indicadores de gestión
Proceso Objetivo Indicador Forma de Cálculo Plan de
Acción
Gestión de Reducir % De cuentas # 𝐷𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜𝑠 ∗ 100 < 40%
Identidades cantidad de creadas que # De Aplicaciones revisar
cuentas falsas no pasan los porqué y
filtros de como se
seguridad generan las
aplicaciones
Gestión de Aumentar % de cuentas # 𝐷𝑒 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑝𝑎𝑔𝑜 ∗ 100 < 50%
Identidades nivel de de pago # Total de cuentas revisar
ventas porqué las
personas
prefieren en
gran medida
la opción
libre de pago.
Gestión de Maximizar la % De # 𝐼𝑛𝑚𝑢𝑒𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑎𝑙𝑞𝑢𝑖𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠 ∗ 100 <70%
Oportunidades cantidad de transacciones # Total de immuebles el alquiler evaluar si las
de Alquiler oportunidades cerradas transacciones
cerradas por exitosamente de están
la plataforma cerrando
fuera de la
plataforma y
los motivos
Gestión de Simplificar %Clientes # 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑢𝑠𝑎𝑛 𝑙𝑎 𝑜𝑝𝑐𝑖ó𝑛 ∗ 100 <50% revisar
Inmuebles las que usan por # De Clientes que tienen la opción condicionales
alquilados operaciones la gestión de de usabilidad
financieras a Pagos del módulo y
los posibilidad
arrendadores de mejora de
material de
capacitación
Gestión de Aumentar el %De # 𝐼𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑒𝑙𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 ∗ 100 <80% revisa
Incidentes nivel de incidentes # Total de incidentes el motivo por
satisfacción atendidos el que no se
de los clientes correctamente cubrió la
expectativa
del cliente
Gestión de Aumentar Nivel de # 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑥𝑖𝑡𝑜𝑠𝑎𝑠 ∗ 100 <95% revisar
Calidad de nivel de disponibilidad # Total de transacciones con
Servicio disponibilidad de servicios proveedores
de servicios indicadores y
externos determinar
causas para
implementar
planes de
acción
Elaboración: Autores de esta tesis

F) Plataforma y funcionalidades

En la Figura 62 se muestra un gráfico conceptual de la plataforma web y de los

actores involucrados.

132
 Figura 62: Gráfico conceptual de la plataforma web

Elaboración: Autores de esta tesis

En la Tabla 26 se muestra la secuencia del proceso de plataforma e integración.

Tabla 26: Secuencia de plataforma e integración

Proceso Opción Visitante Arrendador Arrendatario Administrador

Gestión de Identidades Crear Cuenta - X X -
Gestión de Identidades Actualizar perfil - X X X
Gestión de Identidades Agregar Inmueble - X - -
Gestión de Identidades Dar de baja inmueble - X - -
Gestión de Identidades Dar de baja Cuenta - X X -
Iniciar Sesión/Recuperar
Gestión de Identidades Contraseña - X X X
Bloquear Cuentas /
Gestión de Identidades Inmuebles - - - X
Gestión de
Oportunidades de Buscar inmueble por
Alquiler criterios básico X - - -
Consultar reputación de
Gestión de Identidades usuario - X X X
Gestión de Inmuebles Reportar Incidente
Alquilados Alquiler - X X -
Gestión de Inmuebles Crear Solicitud de
Alquilados Mantenimiento - X X -
Gestión de Inmuebles Atender Solicitud de
Alquilados Mantenimiento - X - -
Gestión de Identidades Cambiar Paquete - X - -

133
Gestión de Inmuebles Reportar Incidente de
Alquilados plataforma - X X X
Gestión de Inmuebles Publicar Inmueble en
Alquilados alquiler - X - -
Gestión de Inmuebles
Alquilados Reportar Pago - X X -
Gestión de Inmuebles
Alquilados Confirmar Pago - X - -
Gestión de Inmuebles
Alquilados Ver Pagos Pendientes - X X -
Gestión de Inmuebles Reporte de Ingresos y
Alquilados Egresos de Inmueble - X - -
Gestión de Inmuebles
Alquilados Gestión de Mensajes - X X -
Gestión de Inmuebles Marcar propiedades
Alquilados como favoritas - X X -
Gestión de Inmuebles Registrar gasto de
Alquilados inmueble - X - -
Realizar puntuación a
Gestión de Identidades Arrendatario - X - -
Realizar puntuación a
Gestión de Identidades Arrendador - - X -
Realizar puntuación a
Gestión de Identidades Inmueble - - X -
Dar Seguimiento a
Gestión de Incidentes Incidente X
Elaboración: Autores de esta tesis

9.4. Tecnologías de información

Se describe la estructura del plan de tecnologías de información alineado a un

marco de arquitectura empresarial. Se utilizarán en su mayoría herramientas que sin
costo de licencias y que tienen buena reputación de uso (Figura 63).

Figura 63: Aplicaciones digitales a usar

Elaboración: Autores de esta tesis

134
 El uso de Bonitasoft se realizará luego de un año de operación pues permitirá ir
madurando y estandarizando procesos con la finalidad que su automatización será un
éxito. Este BPMS es crítico para nuestra estrategia de excelencia operativa.

9.4.1. Gestión de datos

Para el modelo de negocio es de alta relevancia tener un gobierno sobre los datos
de las entidades de la empresa. Especialmente sobre las que serán usadas en la
plataforma web.

A) Modelo de entidades para plataforma

El stakeholder puede ser un arrendador, arrendatario o un gestor de la

plataforma, este tiene una dirección asociada. El stakeholder de tipo arrendador puede
tener muchos inmuebles y también muchos anuncios (Figura 64).

Figura 64: Modelo de datos de plataforma

Elaboración: Autores de esta tesis

135
 Para la gestión del alquiler se registrar pagos, incidentes y solicitudes de
mantenimiento.

 Información de procesos de gestión interna: La información se almacenará

en las aplicaciones de redmine y wave. Para el almacenamiento de archivos de
la empresa se utilizará drive de Google en donde se creará una estructura de
carpetas de acuerdo con los procesos y subprocesos de la empresa.
 Acceso a datos: Las aplicaciones deberán de contar con usuarios propios que
tengan los permisos necesarios para poder ejecutar las transacciones. En el caso
de los reportes con indicadores para toma de decisiones, deberá tener los accesos
a redmine para poder leer toda la información.
 Respaldos: Se deben hacer respaldos de las bases de datos de forma diaria y
después del primero año deberá hacerse cada hora manteniendo copias hasta de
por 1 mes.

9.4.2. Gestión de aplicaciones

A) Aplicaciones de oficina

 Redmine: Se tendrá un proyecto principal para toda la empresa y sub-proyectos

por cada macro-proceso. Inicialmente solo se configurarán los tipos de solicitud:
Solicitud de cambio, Defecto, Solicitud de Servicio y Tarea. Los perfiles se
definirán de acuerdo a los procesos impactados. La instalación de realizará con
una Base de Datos Postgres SQL.
 Wave: Se personalizarán las cuentas necesarias para gestionar de manera óptima
la contabilidad y las finanzas de la empresa.

B) Automatización de procesos

 Durante el primer año los procesos irán madurando y se realizarán

estandarizaciones y optimizaciones de acuerdo con la urgencia e importancia.
Es importante realizar una priorización adecuada debido a la limitación de
recursos con los que se cuenta.

136
  Cuando el proceso ya esté estandarizado y priorizado, se pasará a la
automatización utilizando la plataforma de bonitasoft. Con esto permitirá
fácilmente generar una aplicación que nos permita realizar el trabajo de forma
automatizada y además de tener gran visibilidad sobre los casos de negocio.

C) Plataforma Alquifá[Link]

 Arquitectura: A continuación, se presenta la arquitectura de la plataforma que

será implementada por el proveedor. Se contará con la asesoría de un arquitecto
de soluciones que permita auditar la calidad de la solución final para asegura
estabilidad y escalabilidad en producción (Figura 65 y Tabla 27).

Figura 65: Diagrama de componentes de la plataforma [Link]

Diagrama de Componentes

- HTML
- CSS
Presentation Layer
- JS /React
Page Page Page
Usuario
[Navegador]

MVC Webserver Layer

-NodeJS
Controller View
Class Page

FRONT-END
-Proxy
-
Service Layer
WEB SERVER Proxy
SoapClient Proxy Proxy Proxy
[Apache]
Class Class Class Class

Usuario/Password

Service Layer WS WS

-RFCs Database Layer RFC

BACK-END
WEB SERVER
BD

Elaboración: Autores de esta tesis

Tabla 27: Características de la plataforma web

Característica Opción
Lenguaje de programación Phyton
Gestor de Base de Datos PostgreSQL
Frameworks UX [Link]
Soporte Dispositivos Responsivo
Elaboración: Autores de esta tesis

137
  Prototipos de pantallas: En las Figuras 66, 67, 68, 69 y 70 se presentan algunas
pantallas de la plataforma.

Figura 66: Prototipo de pantalla I

Elaboración: Autores de esta tesis

Figura 67: Prototipo de pantalla II

Elaboración: Autores de esta tesis

138
 Figura 68: Prototipo de pantalla III

Elaboración: Autores de esta tesis

Figura 69: Prototipo de pantalla IV

Elaboración: Autores de esta tesis

Figura 70: Prototipo de pantalla V

Elaboración: Autores de esta tesis

139
9.4.4. Gestión de infraestructura

Se tendrán dos redes distintas, una donde esté instalada la plataforma de

alquifá[Link] y otra que se usará de manera local en las instalaciones de la oficina y
en donde estará instalado redmine inicialmente.

 Infraestructura de oficina: En la Figura 71 se aprecia la infraestructura de

oficina.
Figura 71: Infraestructura de oficina

Elaboración: Autores de esta tesis

 Infraestructura de nube: En la Figura 72 se aprecia la infraestructura de nube.

Figura 72: Infraestructura de nube

Elaboración: Autores de esta tesis

140
9.5. Conclusiones del capítulo

Desde el punto de vista legal, la empresa se constituirá como una Sociedad

Anónima Cerrada (SAC), con un capital inicial de S/ 91,241.89, aportado por los cuatro
accionistas (autores de esta tesis) en partes iguales (25% cada uno) de S/ 22,810.47.

La implementación del proyecto requerirá de un grado alto de complejidad en

relación con el empleo de estrategias de BPM en la búsqueda de la optimización de los
resultados del proyecto.

La conectividad en tiempo real y la interacción con la página web serán

elementos clave para el éxito de la plataforma web del proyecto, lo que asegurará el
cumplimiento de los objetivos propuestos.

Está claro que los procesos propuestos y su utilización, serán el factor diferencial
del proyecto con relación a la calidad del servicio ofrecido y entregado tanto a
arrendadores como a arrendatarios.

141
CAPITULO X. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y TALENTO
HUMANO

El propósito del capítulo es presentar la estructura organizacional de la empresa,

las funciones, sus responsabilidades, los perfiles y competencias del cada miembro del
equipo, además de los procesos de reclutamiento y selección. Se revisa también el
proceso de evaluación de desempeño, la capacitación del personal y la política de
carrera profesional. La estructura organizacional estructura y su gestión pretende
asegurar la sostenibilidad de calidad del servicio y la dirección exitosa de la
organización a lo largo de su desarrollo.

10.1. Objetivos

El factor diferenciador que desarrolla el negocio debe ser complementado con

un grupo de colaboradores enfocados a generar un elevado desempeño manteniendo un
trabajo colaborativo en equipo. Los principales objetivos del plan de recursos humanos
son:

 Alineamiento del talento humano con las estrategias de la empresa.

 Difusión de la cultura organizacional.
 Mantener un ambiente colaborativo y motivador dentro de la organización.
 Establecer condiciones favorables para desarrollar las actividades y
responsabilidades de los colaboradores de la organización.

Para lograr el cumplimiento de los objetivos indicados, la organización debe

establecer parámetros y políticas del área de recursos humanos, a fin de canalizar los
lineamientos estratégicos a todos los colaboradores y buscar su participación en cada
una de las fases del negocio.

142
 Crear un adecuado y saludable ambiente laboral y los programas de capacitación y
retención del talento serán claves para desarrollar la cultura organizacional, totalmente
orientado a objetivos grupales y a trabajo en equipo.

10.2. Diseño organizacional

La empresa contará con un reducido grupo de colaboradores con muy alta

especialización en su campo, esta estructura permanecerá por los primeros años hasta
alcanzar la madurez, luego la cantidad aumentará conforme al crecimiento del negocio,
a fin de sostener los nuevos procesos y retos organizacionales.

El equipo desarrollará sus actividades laborales en una zona comercial céntrica

en la ciudad de Arequipa donde podrá monitorear de cerca la demanda de alquiler, así
como poder dar soporte rápidamente a las solicitudes de los clientes.

10.3. Estructura organizacional

La estructura organizativa en una empresa es muy importante porque dicta la

relación de las funciones en una organización, es decir, cómo funciona cada
colaborador. Una mala estructura organizacional puede provocar confusión en las
labores y baja responsabilidad. Como señaló Peter F. Drucker “una estructura
organizativa pobre hace imposible el buen trabajo, no importa lo buenas que sean las
personas”.

10.3.1. Modelo organizacional

El modelo organizacional define a una empresa a través de su forma de trabajo,

la forma como se distribuyen las actividades, las áreas y la distribución de profesionales
en una organización.

Para elegir un modelo organizacional adecuado para Alquifácil, se realizó un

análisis de las circunstancias, ingresos, número de trabajadores, funciones y otros
factores. La estructura para Alquifácil será Lineal ya que la línea de autoridad es notoria

143
de la alta dirección (dueños), los dueños supervisan y controlan varios niveles de la
organización. La Dirección general, estará formada por 4 socios quienes supervisarán
todas las actividades de la empresa.

Se contratará personal con ingreso a planilla cono todos los beneficios sociales;
administrador comercial y coordinador de TI y se contratará servicios externos o
tercerizados para el asesoramiento legal y contable.

10.3.2. Organigrama

La Taxonomía del organigrama de Alquifácil según la información es de

Asignación de Personal debido a que muestra el número de trabajadores en las diversas
unidades orgánicas del grupo. La Taxonomía del organigrama de Alquifácil según la
forma o figura es Vertical debido a que las unidades orgánicas y sus niveles
organizacionales se presentan con un sentido direccional de arriba hacia abajo.

En la Figura 73 se aprecia el modelo organizacional para la empresa Alquifácil.

Figura 73: Modelo organizacional lineal para Alquifácil

Dirección General
4

Legal Contabilidad
1 1

Administración Comercial Coordinación de TI

1 1

Desarrollo de Software
1
Elaboración: Autores de estas tesis

144
10.3.3. Manuales organizacionales

A) Manual de organización y funciones

En las Tablas 28 y 29 se describen los manuales de organización y funciones

para el Administrador Comercial y para le Líder en Tecnología de Información.

Tabla 28: Manual de organización y funciones: Administrador Comercial

Unidad organizacional
Gerencia comercial y de operaciones
Finalidad
Es la unidad encargada de administrar las diversas funciones comerciales y de
operaciones, garantizando la calidad del servicio y asegurando la continuidad de la
operación.
Funciones
 Planear a nivel estratégico y operacional las funciones comerciales – 20%
 Planear a nivel estratégico y operacional las funciones de operación – 20%
 Dirigir a nivel estratégico y operacional las funciones comerciales – 10%
 Dirigir a nivel estratégico y operacional las funciones de operación – 10%
 Controlar a nivel estratégico y operacional las funciones comerciales – 15%
 Controlar a nivel estratégico y operacional las funciones de operación – 15%
 Otras funciones que por necesidades del servicio le sean asignadas – 10%
Personal asignado
Administrador Comercial
Elaboración: Autores de estas tesis

Tabla 29: Manual de organización y funciones: Líder de TI

Unidad organizacional
Gerencia de tecnología de información
Finalidad
Es la unidad encargada de administrar las diversas funciones relacionadas a TI y de
operaciones, asegurando la continuidad de la operación.
Funciones
 Planear a nivel estratégico y operacional las funciones de TI – 20%
 Planear a nivel estratégico y operacional las funciones de operación – 20%
 Dirigir a nivel estratégico y operacional las funciones TI – 10%
 Dirigir a nivel estratégico y operacional las funciones de operación – 10%
 Controlar a nivel estratégico y operacional las funciones TI – 15%
 Controlar a nivel estratégico y operacional las funciones de operación – 15%
 Otras funciones que por necesidades del servicio le sean asignadas – 10%
Personal asignado
Líder de TI
Elaboración: Autores de estas tesis

145
B) Manual de organización y procesos

El modelo de negocio propuesta hacer que seamos intermediarios en un mercado

de alquiler de inmueble por lo que los procesos principales están soportados en la
plataforma y se documentan en el capítulo de operaciones.

A continuación, en las Figuras 74 y 75, se describen dos procesos que son de

gran relevancia para la empresa al tener que interactuar directamente con los clientes.

Figura 74: Gestión de incidentes

1. Unidades Orgánicas
Gerencia Comercial y Gerencia de TI
2. Denominación del Proceso
Gestión de Incidentes
3. Flujograma

4. Texto explicativo
 El usuario, el cliente, podrá reportar un incidente de diversos tipos.
 Un agente de soporte que será el Líder de TI analizará y canalizará al
equipo que dará la solución.
 El usuario deberá confirmar que la solución funciona correctamente.
5. Personal asignado
 Integrante de TI. 1
 Integrante del equipo Comercial - 1
 Integrante del equipo externo del proveedor - 1
Elaboración: Autores de estas tesis

146
 Figura 75: Gestión de venta de publicidad

1. Unidades Orgánicas
Gerencia Comercial
2. Denominación del Proceso
Gestión de Ventas de Publicidad
3. Flujograma

4. Texto explicativo
 El anunciante solicita la cotización.
 El Administrador comercial prepara la propuesta y se la envía para
aceptación.
 El Cliente evaluar y si acepta continúa el proceso, de lo contrario
aquí termina.
 El Administrador Comercial envía las instrucciones de Pago. Aquí se
contemplan medios de Pago.
 El Cliente realiza el pago y envía la confirmación.
 El Líder de TI recibe la confirmación, valida el pago y si todo es
correcto, procede a darle de alta en la plataforma.
 El cliente queda habilitado para usar la plataforma sin restricciones.
5. Personal asignado
 Integrante de TI. 1
 Integrante del equipo Comercial - 1
Elaboración: Autores de estas tesis

10.3.4. Responsabilidades

Las responsabilidades del personal de los líderes de la organización son extensas

debido a la cantidad reducida de personal.

147
A) Administrador Comercial

 Representar a la empresa legalmente ante los organismos públicos, frente a

cualquier acto jurídico o extrajudicial.
 Liderar e impulsar el aseguramiento de la rentabilidad de la empresa.
 Liderar, organizar y controlar el funcionamiento de la empresa, en concordancia
con los objetivos estratégicos, las políticas y normas que regulen este tipo de
negocio.
 Crear y desarrollar sinergias de negocios con los principales stakeholders para
afianzar el posicionamiento de la empresa.
 Coordinación constante con los encargados de área a fin de monitorear el
cumplimiento de los objetivos organizacionales y el nivel de servicio al cliente.
 Promover metas comerciales razonables para motivar el crecimiento de la
empresa.
 Organizar, planificar y dirigir los recursos necesarios para el funcionamiento de
la empresa.
 Elaborar, Planificar y controlar el presupuesto anual de la empresa, realizando
las correcciones a las desviaciones presentadas.
 Administrar y gestionar la planilla y pagos de los colaboradores, gestionando su
contratación, funciones y asignaciones.
 Coordinar con el personal interno y externo la ejecución de las diferentes
actividades para el cumplimiento del adecuado servicio al cliente.
 Analizar y proponer mejoras a los procesos que faciliten la funcionalidad de las
plataformas que mejoren la experiencia del cliente.
 Liderar, mantener y promover un adecuado clima laboral en la organización.
 Coordinar con proveedores externos la ejecución y cumplimiento de los
servicios solicitados.
 Gestionar un adecuado nivel de cumplimiento y control con las empresas de
servicio externo de contabilidad y legal.
 Establecer y promover el desarrollo de las habilidades comerciales y de
orientación al cliente en el personal a su cargo.
 Diseñar y liderar las campañas comerciales para conseguir los objetivos
comerciales.

148
B) Coordinador de TI

 Diseñar, implementar y dar soporte a la plataforma y a los diferentes canales

digitales de la empresa.
 Establecer y controlar los lineamientos de seguridad digital de los datos y
procesos establecidos en la plataforma y los servidores.
 Auditar regularmente los protocolos de acceso y seguridad, para identificar
vulnerabilidades en los procesos.
 Coordinar, planificar y supervisar los servicios contratados de proveedores
especializados en desarrollo de software.
 Coordinar y liderar el desarrollo de mejoras y cambios en los sistemas digitales
que promuevan una mejor interacción y seguridad del usuario.

10.3.5. Perfiles

Lo perfiles de puestos están alineados a las estrategias organizacionales de la

empresa.

A) Administrador Comercial

Profesional con 2 año de experiencia en administración de empresas de

preferencia en el sector inmobiliario o de servicios de tecnología, graduado universitario
de la carrera de administración de empresas o afines, experiencia en liderar equipos
multidisciplinarios y habilidades comerciales y de negociación y servicio al cliente.
Conocimiento de plataformas web y legislación comercial digital.

B) Coordinador de TI

Profesional o ingeniero de sistemas, con especialización en gestión de procesos

y calidad, conocimiento de seguridad informática, desarrollo de software y gestión de
datos. Capacidad de comunicación y gestión con proveedores.

149
10.4. Gestión del talento humano

El talento humano en este tipo de empresas es fundamental durante todas las

fases del crecimiento. Personal con experiencia y competencias superiores, serán el
factor clave para el establecimiento de la empresa en la fase inicial, así como soportará
las bases para el crecimiento en los próximos años, es necesario una gestión basada en
incentivos y crecimiento profesional.

10.4.1. Competencias

Las competencias están muy relacionadas al crecimiento y al desempeño exitoso

de la organización. Según Leby Leboyer (1997) las competencias son:
“comportamientos que unas personas dominan mejor que otras, lo que las convierte en
más eficaces en una situación”, es por ello, que este modelo de gestión sirve para que
las empresas puedan seleccionar el personal idóneo para que desarrolle las actividades
que tienen a su cargo. De esta manera, es más sencillo dirigir y enrumbar el talento
humano de la organización aprovechando los conocimientos y habilidades de cada
colaborador. En el entorno globalizado y altamente digital donde se desarrollará la
empresa requiere personal con competencias especializadas. Las competencias que se
gestionarán en los colaboradores para el crecimiento organizacional se han clasificado
según las tipologías descritas ([Link], 1994):

A) Competencia técnica

Los colaboradores claves deberán tener conocimientos y destrezas en manejo de

herramientas informáticas, programas de diseño digital, asimismo el líder de TI deberá
contar además con conocimiento de programación de software, conocimiento y
dimensionamiento de hardware, conocimiento de redes y sistemas de seguridad
informático, y control de gestión de usuarios y seguridad de datos.

B) Competencia metodológica

Capacidad de gestión a través de procedimientos y sistemas de documentación

digital, conocimientos de sistemas de gestión de la calidad ISO 9001.

150
C) Competencia social

Esta competencia es necesaria para el personal que estará al frente del soporte y
servicio a los usuarios, pues interactuarán directamente con ellos, este personal deberá
contar con habilidades de comunicación y redacción, orientación al cliente y resolución
de problemas.

D) Competencia participativa

Los colaboradores deben trabajar como un solo grupo, las habilidades sociales,
de empatía y colaboración deben ser muy altas, así mismo la organización debe
garantizar y promover un ambiente adecuado de trabajo.

10.4.2. Reclutamiento y selección del personal

Los procesos de reclutamiento y selección tienen como objetivo principal captar

a los mejores talentos para la fase inicial y para cubrir los requerimientos de personal
en las fases de crecimiento, todos estos procesos se encuentran en el marco de la
legislación laboral vigente.

Los procesos y estrategias establecidas en este capítulo buscan disminuir la

probabilidad de rotación del personal, que, debido al reducido número de colaboradores,
el costo de volver a capacitar al personal nuevo es cuantioso. De esta manera, la
implantación de indicadores de clima laboral y de satisfacción del personal brindarán
una aproximación del nivel de compromiso hacia la empresa y ayudará a fortalecer los
lazos colaborativos del personal.

Se seguirá el proceso de reclutamiento externo, debido a que inicialmente no se

cuenta con personal en la empresa y tampoco existen muchas empresas que realicen
este tipo de negocio.

Los accionistas realizarán el reclutamiento del personal clave inicial, este

proceso comenzará con la convocatoria inicialmente mediante las redes sociales
(Facebook y LinkedIn) y portales online de reclutamiento que permitan la publicación

151
sin costo, en ambos casos, donde se tendrá mayor valoración al análisis y feedback de
las referencias de cada uno de los postulantes.

A través de este proceso de designarán al administrador general y a los puestos

claves de la primera etapa, quienes serán personal con alta experiencia relacionada a su
puesto y a los procesos que demanda el negocio, luego el administrador general tendrá
la función de realizar la selección del nuevo personal junto con los 2 otros puestos claves
de la organización.

El personal adicional luego de haber completado el personal clave, será

seleccionado por un proceso estándar, basando en el mismo proceso de reclutamiento
mencionado líneas arriba. Este proceso se muestra en la Figura 76.

Figura 76. Proceso de reclutamiento de personal

Elaboración: Autores de estas tesis

152
 Las etapas descritas en el proceso de selección no deberían demorar más de un
mes, los perfiles de puesto serán el primer filtro para la selección de los candidatos a
evaluar, el factor de experiencia y de referencias será el preponderante en la selección
del personal adicional.

Los puestos técnicos demandarán realizar pruebas de conocimiento técnico y de

habilidad informática, como segundo filtro; este sub-proceso finalizará con una
entrevista individual con el líder de TI que evaluará aptitudes que mejor describan el
perfil requerido. Este tipo de entrevistas serán No estructuradas, debido a los pocos
perfiles que se requieren.

Luego de la evaluación de parte del líder del equipo solicitante, se realizará la

confirmación del seleccionado y posterior inicio y programación del proceso de
inducción y formalización legal del nuevo colaborador.

10.4.3. Política de evaluación de desempeño

Respecto al desempeño se puede indicar que se entiende por desempeño al

“Conjunto de conductas esperadas de un empleado; es la causa por la cual se contrata a
alguien” (Campbell, 1990).

La evaluación del desempeño en este caso juega un papel preponderante en la

gestión de los recursos humanos de una empresa; así como para el desarrollo de un
proyecto y/o plan de negocio; por la manera como esta colabora al logro de los objetivos
empresariales propuestos por la alta dirección.

En este sentido si se pretende evaluar algo en alguien, debemos hacerlo en base

a criterios y objetivos de valoración previamente establecidos, de tal manera que esto
sea una técnica de dirección que resulte en un proceso de revisión de lo que realizó un
empleado o colaborador durante un determinado periodo de tiempo (En muchos casos
un año).

Para el desarrollo del presente plan de negocio, se entiende que la evaluación

del desempeño, tiene por objetivo mejorar la gestión y productividad de los
colaboradores en base a metas presupuestadas por la alta dirección a lo largo de un año,
para lo cual se realizaran las actividades semestrales de seguimiento a fin de poder

153
identificar logro de objetivos o posibles desviaciones y de esta manera establecer
acciones de mejora.

Al final del periodo anual, se harán las verificaciones finales de cumplimento de

objetivos y metas, así como los medios y la forma de alcanzarlos usando para esto
indicadores porcentuales de metas y objetivos en base al plan de proyecciones
presupuestadas en los flujos financieros y dependiendo del resultado de las mismas se
determinará el incremento salarial o una bonificación variable anual; esto de detalla en
el punto 10.4.6. Política remunerativa.

El modelo de evaluación de desempeño a ser utilizado será el de competencias

(conductas) considerando la modalidad de 180°, es define el uso de este modelo ya que
brinda una mayor información orientada a la “acción” y por ende son mejor
considerados para el desarrollo de las empresas. El formato de avaluación a ser usado
se encuentra adjunto al presente, en el Anexo 05.

10.4.4. Política de capacitación

Considerando que la tecnología avanza a pasos agigantados día a día, el presente

plan contempla que la capacitación a los colaboradores, deberá estar orientada a que
ellos puedan brindar un servicio de calidad a todos los clientes, a través de la plataforma
y la ampliación móvil.

En ese sentido se tendrán presentes conferencias, seminarios o cursos cortos de

actualización, especializados en el sector de arrendamiento e inmobiliario, que puedan
brindar a los colaboradores un refuerzo en sus capacidades necesarias para el logro
metas y objetivos y que a su vez les permitan brindar excelencia en la calidad de servicio
a los clientes usuarios y que esto repercuta también en crecimiento y consolidación de
la empresa.

A fin de asegurar la distinción de agente inmobiliario, el Administrador

Comercial deberá asistir a un “Programa de Especialización para Agentes
Inmobiliarios”, ya que este programa es considerado como un requisito para que la
empresa pueda obtener el código de Agente Inmobiliario y que posteriormente se pueda
registrar en la “Asociación Peruana de Agentes Inmobiliarios” (ASPAI), esto nos

154
servirá para trasladar una mayor confianza y credibilidad a los clientes y usuarios,
permitiendo además poder realizar una mejor gestión comercial empresarial.

Otras capacitaciones que se puedan dar en los primeros años a los colaboradores
serán las capacitaciones a la medida o in-house, dictadas por proveedores de servicios
y los accionistas con especialidad en temas específicos y estas capacitaciones reforzaran
y fomentaran la participación de todos y el trabajo en equipo.

Se detalla a continuación, las capacitaciones mínimas que deberían considerarse

cada 4 meses desde el inicio de las operaciones y en los tres primeros años:

 Gestión de clientes y calidad en el servicio.

 Ética en la gestión de Alquileres.
 Gestión en procesos de las operaciones de soporte
 Mantenimiento y soporte digital de plataformas.
 Aspectos legales de la gestión Inmobiliaria.
 TI en la gestión inmobiliaria y de alquileres
 Administración, marketing y gestión comercial inmobiliaria.

10.4.5. Política de talento

“El nuevo mercado laboral ya no gira en torno a la remuneración. Las empresas

contemplan dentro de su plan estratégico de Gestión de Talento, utilizar la línea de
carrera para la fidelización y retención del talento” (J. Zumaeta, Diario Gestión 20 Ago.
2014).

En el ámbito laboral entendemos como “carrera”; al proceso en el cual un

colaborador ocupo una serie de posiciones a lo largo de su vida laboral activa,
considerándose en este sentido el éxito conseguido por el colaborador.

En la mayoría de los casos el mayor referente de éxito está relacionado a los

ascensos y al especto económico (incrementos salariales) que el colaborador consigue
a lo largo de su vida laboral; tratándose en este caso de lo que sería un éxito “objetivo”.
Pero si nos referimos a lo que el colaborador siente de manera personal por la labor que
está desempeñando y la satisfacción profesional y personal de poder llevar a un

155
equilibrio su vida personal con su y trabajo; hablamos en este caso de un éxito
“subjetivo”

La gestión de recursos humanos del presente plan de negocio considera dentro

del “Política de carrera” la posibilidad de que los colaboradores puedan desarrollarse
profesionalmente dentro de la empresa teniendo en cuenta su desempeño y dedicación
y que esto se traduzca tanto en éxito objetivo como subjetivo para ellos; aplicando para
esto las políticas de evaluación y desempeño y capacitación descritas anteriormente.

10.4.6. Política remunerativa

La modalidad de trabajo para el administrador general será en planilla bajo la

modalidad de “Inicio de Actividades”, cuya base legal se encuentra amparada en el
artículo 57 de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral (LPCL), asimismo
también es contemplado en el artículo 76 del referido reglamento. Para el caso de los
colaboradores con recibo por honorarios (Asistente comercial y coordinador de TI), el
contrato tendrá una duración de 1 año con posibilidad de renovaciones de acuerdo a
necesidad.

Los servicios externos o tercerizados serán contratados bajo la modalidad de

Contratos por locación de servicios y con pagos en el régimen de cuarta categoría.

Las remuneraciones serán fijas en un inicio, contemplando todos los beneficios

sociales de ley. Las remuneraciones diseñadas para los 2 puestos claves de la fase inicial
se aprecian en la Tabla 30.

Tabla 30: Cuadro de remuneraciones

Puesto Número de colaboradores Sueldo base S/

Administrador General 1 3,500

Coordinador de TI 1 1,800

Total 3 5,300
Elaboración: Autores de esta tesis

156
 Por otro lado, teniendo en cuenta la gestión de recursos humanos de este plan de
negocio contempla que para asegurar el logro de metas y objetivos se debe considerar
una gestión basada en incentivos y crecimiento profesional, se considera además en la
política remunerativa la asignación de bonos anuales, en la Tabla 31 se detalle la política
de asignación de incentivo con bonos.

Tabla 31: Escala anual de bonos

ESCALA ANUAL DE BONOS
LOGRO BONO
Un sueldo anual, mas
10% sobre el
Cumplimiento superior al 100% de metas y objetivos
incremento de ventas
anuales.

Cumplimento del 100% de metas y objetivos Un sueldo anual

75% de un sueldo
Cumplimiento superior al 80% de metas y objetivos
anual

50% de un sueldo
Cumplimiento superior al 50% de metas y objetivos
anual

Cumplimiento inferior al 50% de metas y objetivos Sin bonificación

Elaboración: Autores de esta tesis

10.5. Conclusiones del capítulo

Las empresas tecnológicas cada vez son más ágiles y deben estar un paso delante
de las tendencias globales, motivo por el cual, la anticipación, la estrategia y el poseer
talento humano altamente capacitado son la fuente del desarrollo de este tipo de
empresas.

El personal especializado cobra importante valor, y por lo tanto las estrategias

para su retención y desarrollo también. En este sentido, el enfoque dinámico del
desarrollo de software, así como un clima organizacional adecuado promoverán la
fidelización del personal y contribuirán a una mejora del desempeño.

157
CAPITULO XI. PLAN FINANCIERO

El capítulo décimo desarrolla el plan financiero del proyecto que incluye el

presupuesto de inversiones, la determinación del costo de ventas, la determinación de
los gastos de ventas y de administración y la proyección de ventas a 10 años. Se ha
calculado también el flujo de caja y el estado de resultados también a 10 años.
Finalmente se han determinado los indicadores de evaluación económica: VAN y TIR.

11.1. Inversión

En la Tabla 32 se presenta el detalle de la inversión, la cual incluye S/ 28,891.89

por concepto de capital de trabajo para coberturar y asegurar la operación de los
primeros 12 meses de operación.

Tabla 32: Inversión

INVERSION

DETALLE MONEDA CANTIDAD

EQUIPO DE COMPUTO S/ 5,050.00

CABLEADO Y COMUNICACIÓN S/ 1,500.00
EQUIPOS E INFORMATICA S/ 6,550.00

MUEBLES Y ENSERES S/ 3,850.00

MUEBLES Y ENSERES S/ 3,850.00

ACONDICIONAMIENTO DEL LOCAL S/ 3,000.00

CERCO PERIMETRICO ELECTRICO DE SEGURIDAD S/ 2,500.00
ACONDICIONAMIENTO S/ 5,500.00

IMPLEMENTACIÓN DE PLATAFORMA DIGITAL S/ 45,000.00

LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO S/ 500.00
CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA S/ 650.00
GASTOS OPERATIVOS DE LICENCIA Y CONSTITUCIÓN S/ 300.00
INTANGIBLES S/ 46,450.00

CAPITAL DE TRABAJO S/ 28,891.89

TOTAL INVERSIÓN S/ 91,241.89

Elaboración: Autores de esta tesis

158
 Cabe señalar que el capital de trabajo ha sido determinado a partir de la
diferencia entre el Activo Corriente y Pasivo Corriente correspondiente al primer año
de operación de acuerdo al siguiente detalle:

Activo corriente Año 1 128,250

Pasivo corriente Año 1 163,325
Costo de producción 27,561
Gastos de administración 92,361
Gastos de venta 43,403
CTS (6,183)
Activo corriente – Pasivo corriente -28,892
Capital de trabajo 28,892

11.2. Costo de ventas

En la Tabla 33 se presenta el detalle del costo de ventas.

159
 Tabla 33: Costo de ventas
COSTO DE VENTAS - DETALLE

COSTO DE VENTAS (S/)

DETALLE Año 1 Año2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

COSTO FI JO
GASTOS DE OPERACIÓN 7,560 7,772 7,989 8,213 8,443 8,679 8,922 9,172 9,429 9,693
ALQUILER OFICINA 15,000 15,420 15,852 16,296 16,752 17,221 17,703 18,199 18,708 19,232
DEPRECIACIÓN 7,768 7,768 7,768 7,768 6,130 5,030 5,030 5,030 5,030 5,030
SOPORTE Y MANTENIMIENTO DE PLATAFORMA 9,600 9,869 10,145 10,429 10,721 11,021 11,330 11,647 11,973 12,309
REPOTENCIAMIENTO EQUIP. COMPUTO 4,000 4,000
SERVICIOS CONTABLES 6,000 6,168 6,341 6,518 6,701 6,888 7,081 7,280 7,483 7,693
SERVICIOS LEGALES 6,000 6,168 6,341 6,518 6,701 6,888 7,081 7,280 7,483 7,693
PUBLICIDAD EN REDES (FACEBOOK) 2,400 2,467 2,536 2,607 2,680 2,755 2,833 2,912 2,993 3,077
COSTO DE DOMINIO Y SERVICIOS DE HOSTING 500 514 528 543 558 574 590 607 624 641

TOTAL COSTO FI JO 54,828 56,145 57,500 62,892 58,686 59,058 60,571 66,126 63,724 65,368

COSTO VARI ABLE

SERVICIO DE PAGO EN LINEA (COMIS. 3.45%) 1,327 1,480 1,651 1,862 2,095 2,363 2,667 2,996 3,432 3,949
SERVICIOS DE HISTORIAL CREDITICIO 1,734 1,835 1,894 1,986 2,079 2,183 2,298 2,412 2,587 2,788
TOTAL COSTO VARI ABLE 3,061 3,315 3,544 3,848 4,174 4,547 4,965 5,408 6,020 6,736

TOTAL COSTO DE VENTAS 57,889 59,460 61,044 66,740 62,860 63,605 65,535 71,534 69,744 72,104
Elaboración: Autores de esta tesis

160
 De la Tabla 33 se debe precisar que en relación a los costos variables, si bien es
cierto se especifica 3.45% por concepto de comisión por pago con tarjeta de crédito,
este porcentaje se ha calculado sólo sobre el 30% de la proyección de venta; lo cual
obedece (Efectivo, 2018) a que la penetración del pago con tarjetas de crédito en
aplicaciones como la desarrollada para el presente proyecto es de 27% en el año 2018
por lo que se ha establecido en 30% para la evaluación del proyecto.

Adicionalmente, se ha considerado en los años 4 y 8 un presupuesto de 4,000

soles para el repotenciamiento de los equipos de cómputo para su respectiva
actualización.

11.3. Gasto de administración y de ventas

En relación a los gastos de administración, como ya se has indicado en la parte

de recursos humanos, se tiene previsto la contratación de dos profesionales; un
administrador comercial y un líder en tecnologías de información), ambos ingresarán a
planillas con contrato a plazo determinado y gozando de todos los beneficios sociales.

En la Tabla 34 se detalla el cálculo de la carga laboral de los gastos de

administración.

161
 Tabla 34: Detalle del cálculo de la carga laboral

CÁLCULO DE LA CARGA LABORAL DEL PERSONAL DEL PROYECTO (S/)

DESCRI PCI ÓN VI NCULACI ÓN MENSUAL ANUAL GRATI F. JUL. GRAT. DI C. CTS ESSALUD ANUAL

ADMINISTRADOR COMERCIAL CONTRATADO 3,500 42,000 3,500 3,500 4,083 4,410 57,493
LÍDER DE TI CONTRATADO 1,800 21,600 1,800 1,800 2,100 2,268 29,568

TOTAL 87,061

Elaboración: Autores de esta tesis

A partir de los cálculos realizados en la Tabla 34, en la Tabla 35 se ha realizado la proyección del costo laboral para los 10 años del
proyecto, además de considerarse el costo del bono anual por cumplimiento de metas.

Tabla 35: Detalle de los gastos de administración

DETALLE DE REMUNERACI ONES AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
REM. ADMINISTRADOR COMERCIAL 57,493 59,391 61,351 63,375 65,466 67,627 69,859 72,164 74,545 77,005
REM. LÍDER DE TI 29,568 30,544 31,552 32,593 33,668 34,780 35,927 37,113 38,338 39,603
BONO ANUAL (CUMPLIMIENTO DE METAS) - ADMINISTRADOR COMERCIAL 3,500 3,616 3,735 3,858 3,985 4,117 4,253 4,393 4,538 4,688
BONO ANUAL (CUMPLIMIENTO DE METAS) - LIDER DE TI 1,800 1,859 1,921 1,984 2,050 2,117 2,187 2,259 2,334 2,411
TOTAL 92,361 95,409 98,558 101,810 105,170 108,641 112,226 115,929 119,755 123,707
Elaboración: Autores de esta tesis

Dentro del mismo apartado, en la Tabla 36 se muestra el detalle de los gastos de venta, cuya descripción se encuentra en el capítulo
correspondiente a marketing y ventas.

162
 Tabla 36 Detalle de los gastos de venta

DETALLE DE LOS GAST OS DE VENTA AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
GASTOS DE REPRESENTACIÓN 1% 1,283 1,837 2,039 2,268 2,533 2,835 3,172 3,535 4,020 4,600
PARTICIPACIÓN EN 3 FERIAS INMOBILIARIAS ANUALES LOCALES 3,600 3,701 3,804 3,911 4,020 4,133 4,249 4,368 4,490 4,616
MARCHANDISING PARA FERIAS 4,920 5,058 5,199 5,345 5,495 5,648 5,807 5,969 6,136 6,308
IMPLEMENTACIÓN MODULOS FERIAS 2,400 2,467 2,536 2,607 2,680 2,755 2,833 2,912 2,993 3,077
2 ANFITRIONAS FERIAS 2,400 2,467 2,536 2,607 2,680 2,755 2,833 2,912 2,993 3,077
AUPICIO PROGRAMA TV LOCAL MI VIVIENDA 28,800 29,606 30,435 31,288 32,164 33,064 33,990 34,942 35,920 36,926
TOTAL 43,403 45,136 46,550 48,026 49,573 51,191 52,882 54,638 56,553 58,604
Elaboración: Autores de esta tesis

163
11.4. Proyección de ventas

En la Tabla 37 se presenta el detalle de la proyección de ventas para los 10 años

del proyecto.

En la misma tabla se aprecia lo señalado en relación al cálculo del costo de la

tasa de pago con tarjeta de crédito; para este efecto, se la desagregado el total de ventas
de servicios en dos sub-conceptos: pago al contado o con depósito en cuenta (70% del
total de las ventas de servicios) y pago con tarjeta de crédito (30% del total de las ventas
de servicios).

164
 Tabla 37: Proyección de ventas

PROYECCI ON DE VENTAS - (S/)

PERI ODO ANUAL

VOLÚMENES DE VENTA
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
Participación Paquete Arrendatario - Básico 89% 89% 89% 89% 89% 89% 89% 89% 89% 89%
Participación Paquete Arrendatario - Intermedio 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11%
Participación Paquete Arrendador - Básico 43% 41% 39% 37% 35% 33% 31% 29% 27% 25%
Participación Paquete Arrendador - Intermedio 56% 53% 50% 47% 44% 41% 38% 35% 32% 29%
Participación Paquete Arrendador - Empresarial 1% 6% 11% 16% 21% 26% 31% 36% 41% 46%
Número Paquetes Arrendatario - Básico 273 281 290 304 319 335 352 370 397 427
Número Paquetes Arrendatario - Intermedio 34 35 36 38 39 41 44 46 49 53
Número Paquetes Arrendador - Básico 116 114 112 112 111 110 108 106 106 106
Número Paquetes Arrendador - Intermedio 152 148 144 142 139 136 133 128 126 123
Número Paquetes Arrendador - Empresarial 3 17 32 48 66 86 108 132 161 195
Total servicios 578 595 614 644 674 708 745 782 839 904

Costo Paquete Arrendatario - Básico 150.00 154.20 158.52 162.96 167.52 172.21 177.03 181.99 187.08 192.32
Costo Paquete Arrendatario - Intermedio 250.00 257.00 264.20 271.59 279.20 287.02 295.05 303.31 311.81 320.54
Costo Paquete Arrendador - Básico 200.00 205.60 211.36 217.27 223.36 229.61 236.04 242.65 249.45 256.43
Costo Paquete Arrendador - Intermedio 350.00 359.80 369.87 380.23 390.88 401.82 413.07 424.64 436.53 448.75
Costo Paquete Arrendador - Empresarial 800.00 822.40 845.43 869.10 893.43 918.45 944.17 970.60 997.78 1,025.72
Total venta de servicios 128,250.00 142,994.80 159,468.71 179,903.53 202,418.63 228,349.65 257,698.50 289,482.45 331,637.21 381,503.03

Servicios pagados en línea 30% 38,475.00 42,898.44 47,840.61 53,971.06 60,725.59 68,504.90 77,309.55 86,844.74 99,491.16 114,450.91

Servicios pagados en efectivo o depósito en cuenta 70% 89,775.00 100,096.36 111,628.09 125,932.47 141,693.04 159,844.76 180,388.95 202,637.72 232,146.05 267,052.12

Cantidad de Anunciantes (Directorio Servicios) - 33.00 35.00 36.00 38.00 40.00 42.00 44.00 47.00 51.00

Precio de Servicio Publicidad 1,200.00 1,233.60 1,268.14 1,303.65 1,340.15 1,377.68 1,416.25 1,455.91 1,496.67 1,538.58

Venta de publicidad digital - 40,708.80 44,384.93 46,931.35 50,925.73 55,107.01 59,482.50 64,059.82 70,343.51 78,467.43

I ngreso Total por Ventas en S/ 128,250.00 183,703.60 203,853.63 226,834.88 253,344.36 283,456.66 317,181.00 353,542.27 401,980.72 459,970.46

Elaboración: Autores de esta tesis

165
11.5. Flujo de caja

En la Tabla 38 se presenta el detalle del flujo de caja proyectado.

Tabla 38: Flujo de caja proyectado

FLUJO DE CAJA

FL UJO DE CAJA (S/)

DETAL LE Año 0 Año 1 Año2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
I NGRESOS
Inversión 91,242
Ventas de servicios 128,250 142,995 159,469 179,904 202,419 228,350 257,698 289,482 331,637 381,503
Venta de publicidad virtual - 40,709 44,385 46,931 50,926 55,107 59,483 64,060 70,344 78,467
Total I ngresos por Ventas 91,242 128,250 183,704 203,854 226,835 253,344 283,457 317,181 353,542 401,981 459,970
EGRESOS
Costo de producción 27,561 28,501 29,435 34,464 31,535 32,674 33,880 39,133 36,577 38,149
Gastos de administración 92,361 95,409 98,558 101,810 105,170 108,641 112,226 115,929 119,755 123,707
Gastos de venta 43,403 45,136 46,550 48,026 49,573 51,191 52,882 54,638 56,553 58,604
Impuestos - - - 1,221 3,864 6,290 8,786 20,436 32,508 45,704
Depreciación
Total Egresos 163,325 169,047 174,543 185,521 190,142 198,796 207,773 230,135 245,393 266,164

Flujo Neto (1) - 91,242 - 35,075 14,657 29,310 41,313 63,202 84,661 109,408 123,407 156,588 193,807
Valor de recuperación de los bienes 2,500
Flujo Neto (Final) - 91,242 - 35,075 14,657 29,310 41,313 63,202 84,661 109,408 123,407 156,588 196,307
Recuperación de la I nversión - 91,242 - 126,317 - 111,660 - 82,350 - 41,036 22,166 106,827 216,235 339,642 496,230 692,536
Módulo de I GV

I GV recibido 19,564 28,023 31,096 34,602 38,646 43,239 48,384 53,930 61,319 70,165
I GV pagado 4,204 4,348 4,490 5,257 4,810 4,984 5,168 5,969 5,580 5,819
IGV a pagar 23,768 32,370 35,586 39,859 43,456 48,223 53,552 59,900 66,899 75,984
Crédito Fiscal 9,412
I GV neto 14,356 32,370 35,586 39,859 43,456 48,223 53,552 59,900 66,899 75,984
Elaboración: Autores de esta tesis

166
11.6. Estado de resultados
En la Tabla 39 se presenta el detalle del estado de resultados.

Tabla 39: estado de resultados proyectado

ESTADO DE RESULT ADOS

ESTADO DE RESULTADOS (S/)

DETALLE Año 1 Año2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ventas Netas 108,686 155,681 172,757 192,233 214,699 240,218 268,797 299,612 340,662 389,805
Costo de ventas 57,889 59,460 61,044 66,740 62,860 63,605 65,535 71,534 69,744 72,104

Margen de contribución 50,798 96,221 111,713 125,493 151,839 176,613 203,262 228,079 270,917 317,701

Gastos de venta 43,403 45,136 46,550 48,026 49,573 51,191 52,882 54,638 56,553 58,604
Gastos de administración 57,493 57,493 57,493 57,493 57,493 57,493 57,493 57,493 57,493 57,493

Utilidad Operativa - 50,098 - 6,409 7,670 19,973 44,773 67,928 92,887 115,947 156,871 201,604

Total otros ingresos - - - - - - - - - -

Total otros egresos - - - - - - - - - -
Depreciación 7,768 7,768 7,768 7,768 6,130 5,030 5,030 5,030 5,030 5,030

Utilidad antes de Part. e I mpuestos - 57,866 - 14,176 - 98 12,205 38,643 62,898 87,857 110,917 151,841 196,574

Módulo de I mpuesto a la Renta (28% ) - - - 1,221 3,864 6,290 8,786 20,436 32,508 45,704
10% (hasta 15 UI T / utilidad) 1,221 3,864 6,290 8,786 6,300 6,300 6,300
29.5% (más de 15 UI T / utilidad) 14,136 26,208 39,404

Utilidad Neta - 57,866 - 14,176 - 98 10,985 34,778 56,609 79,071 90,482 119,333 150,870

Ratios de Rentbilidad
Utilidad Operativa / Ventas Nentas -46.09% -4.12% 4.44% 10.39% 20.85% 28.28% 34.56% 38.70% 46.05% 51.72%
Utilidad Neta / Ventas Netas -53.24% -9.11% -0.06% 5.71% 16.20% 23.57% 29.42% 30.20% 35.03% 38.70%
Elaboración: Autores de esta tesis

167
11.7. Análisis financiero

11.7.1. Determinación de la tasa de descuento

Para efectos de la evaluación del proyecto, se ha considerado como tasa de

descuento el costo de oportunidad del proyecto equivalente a 20.0%.

Se debe precisar que la Tasa de Interés Activa Promedio de Mercado Efectiva

es de 15.74% (SBS, 2020). Adicionalmente por consenso del grupo de trabajo se ha
establecido un porcentaje de 4.26% como factor de riesgo adicional, alcanzado una tasa
de descuento de 20.0%.

11.7.2. Indicadores de rentabilidad

Los indicadores para el análisis del proyecto son: i) el Valor Actual Neto (VAN)
y ii) la Tasa Interna de Retorno (TIR). El detalle se muestra en la Tabla 36.

Tabla 40: Determinación del VAN y TIR del proyecto

Cálculo de T I R y VAN para decisión de inversión

Tasa de descuento 20.0%

Período F lujo de F ondos TI R 32.54%

RESULTADO
0 -S/. 91,241.89 VAN (S/) 101,631.81
1 -S/. 35,075.22
2 S/. 14,656.97
3 S/. 29,310.31
4 S/. 41,313.50
5 S/. 63,202.39
6 S/. 84,660.91
7 S/. 109,407.64
8 S/. 123,407.27
9 S/. 156,587.99
10 S/. 196,306.59
Elaboración: Autores de esta tesis

168
11.8. Análisis de sensibilidad

11.8.1. Sensibilidad

Permite tomar decisiones a partir de nuevos valores del VAN y el TIR, en

función a cambio de variables, como Inversión y Ventas totales.

Se precisa que las variaciones fueron; 3 positivas (2.5%, 5.0% y 7.5%) y 3

negativas (-2.5%, -5.0% y -7.5%).

En la Tabla 41 se muestra el cálculo de sensibilidad.

Tabla 41: Análisis de sensibilidad

ANALI SI S DE SENSI BI LI DAD
Variable Cambio en variable VAN (S/) TI R (% )
7.5% 94,788.67 31.30%
5.0% 97,069.72 31.70%
2.5% 99,350.76 32.10%
1. I nversión total 0.0% 101,631.81 32.54%
-2.5% 103,912.86 33.00%
-5.0% 106,193.91 33.40%
-7.5% 108,474.95 33.90%
7.5% 184,862.20 43.88%
5.0% 157,118.74 39.94%
2.5% 129,375.27 36.17%
2. Ventas totales 0.0% 101,631.81 32.54%
-2.5% 73,888.35 29.02%
-5.0% 46,144.89 25.59%
-7.5% 18,401.43 22.22%
Elaboración: autores de esta tesis

De la Tabla 41 se debe precisar que la proyección de ventas puede caer hasta

en 9.1% y la TIR será equivalente a la tasa de descuento de 20.0%.

En las Figuras 77 y 78 se aprecia el nivel de sensibilidad del proyecto a la inversión

total y al nivel de venta totales y su repercusión en el VAN y la TIR del proyecto.

169
 Figura 77: Gráfica de la sensibilidad del proyecto a la inversión total

Sensibilidad a la I nversión Total

-8.0% -6.0% -4.0% -2.0% 0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0%

-7.2%
-4.0%

-4.7%
-2.6%

-2.3%
Variación en I nversión Total

-1.4%

0%
0%

2.2%
1.4%

4.3%
2.6%

6.3%
4.0%

Variación en VAN Variación en TIR

Elaboración: autores de esta tesis

De la Figura 77 se puede apreciar que debido a que el nivel de inversión es

relativamente menor en proporción al volumen de ventas, el nivel de sensibilidad es
inverso, pero relativamente proporcional, sin generar cambios bruscos en los resultados
del VAN y la TIR.

170
 Figura 78: Gráfica de la sensibilidad del proyecto a las ventas totales

Sensibilidad a las Ventas Totales

-500.0% -400.0% -300.0% -200.0% -100.0% 0.0% 100.0%

45.0%
25.8%

35.3%
18.5%

21.4%
Variación en Ventas Totales

10.0%

0%
0%

-37.5%
-12.1%

-120.2%
-27.2%

-452.3%
-46.4%

Variación en VAN Variación en TIR

Elaboración: autores de esta tesis

De la Figura 78 se puede apreciar que, en contraposición a la sensibilidad a la

inversión, el proyecto es muy sensible a los cambios en los volúmenes de venta, con
cambios muy bruscos en los resultados del VAN y la TIR, por cada cambio porcentual
(positivo o negativo) en las ventas.

171
11.8.2. Consideraciones a tenerse en cuenta

Considerando que el proyecto se desarrollará e implementará en la ciudad de

Arequipa, es pertinente tener en cuenta dos variables estratégicas que pueden influir
directamente en el éxito o fracaso del proyecto.

La primera variable estratégica se refiere a la influencia de la minería en los

hábitos y costumbres de consumo de la ciudad. Se sabe que la minería aporta S/ 4.00 de
cada S/ 10.00 producidos en la región (El Comercio , 2019); el 37.7% del PBI Regional
es minero y el cobre es su producto clave, en consecuencia, la influencia minera es vital.
Ello se refleja en el comportamiento del consumo a partir de la distribución o no de
dividendos del principal proyecto minero de la región: Cerro Verde.

Se sabe que las utilidades de Cerro Verde al cierre del año 2019 alcanzaron los
USD 390 millones (Prensa Regional, 2020), monto que está muy por debajo de
resultados de años anteriores, cuando las utilidades de sus trabajadores alcanzaban en
promedio hasta 19 sueldos por persona, lo que generó importantes despegues del sector
inmobiliario. Ahora en cambio las utilidades bordearán 1 o 2 sueldos por trabajador lo
que definitivamente no impulsará la compra de inmuebles, pero si definitivamente el
mercado de arrendamiento.

La segunda variable estratégica es la agricultura. El Agro representa alrededor

del 10% del PBI Regional (El Buho Económico, 2019) y su contribución a la economía
regional en el año 2019 fue de alrededor de S/ 3,500 millones. Este factor también es
crucial para el impulso del sector inmobiliario de arrendamientos.

11.9. Punto de equilibrio

En la Tabla 42 se aprecia la determinación del Punto de Equilibrio o Punto

Muerto o Break Even, establecido en ventas totales.

172
 Tabla 42: Punto de equilibrio
PUNTO DE EQUI LI BRI O
VARI ABLE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Costos fijos totales (CFT) 54,827.50 56,145.18 57,499.76 62,892.26 58,686.25

Costos variables totales (CVT) 3,061.39 3,314.98 3,544.08 3,848.10 4,173.65
Unidades (U) 578.00 628.00 649.00 680.00 712.00
Costo variable por unidad (CVU) 5.30 5.28 5.46 5.66 5.86
Precio de Venta (PVU) Ponderado 221.89 292.52 314.10 333.58 355.82

Punto de Equilibrio (PE -S/) 56,168.26 57,176.95 58,517.10 63,977.59 59,669.26

VARI ABLE AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10

Costos fijos totales (CFT) 59,057.83 60,570.61 66,125.74 63,724.42 65,367.87

Costos variables totales (CVT) 4,546.89 4,964.76 5,407.83 6,019.92 6,736.49
Unidades (U) 748.00 787.00 826.00 886.00 955.00
Costo variable por unidad (CVU) 6.08 6.31 6.55 6.79 7.05
Precio de Venta (PVU) Ponderado 378.95 403.03 428.02 453.70 481.64

Punto de Equilibrio (PE -S/) 60,020.61 61,533.78 67,152.92 64,693.25 66,339.44

Elaboración: autores de esta tesis

11.10. Contingencia

Es pertinente incluir un acápite de contingencia en relación a la probabilidad de

que el proyecto debe ser monitoreado y evaluado permanentemente para evitar
desviaciones que pudieran afectar su desempeño.

Los indicadores de contingencia estarán relacionados a la Rentabilidad

Operativa (RO) del Proyecto, esto es, se basarán en su dinámica.

 Si la RO permanece de acuerdo a lo proyecto o es superior, el proyecto debe

continuar.
 Si la RO disminuye en 10% en relación al presupuesto, en 3 meses seguidos, se
deberá revisar los costos y su funcionamiento para realizar los ajustes
correspondientes, lo que podría implicar que los accionistas inviertan un
presupuesto de 20,000 soles para retomar el auspicio del programa televisivo de
construcción o aumentar la presencia en centro comerciales.

173
  Si la RO se desvía por debajo en más de 10% y ello continúe en 3 meses
continuos, se deberán tomar medidas que permitan realizar ajustes en los costos
o la contingencia mayor indica que el negocio debe cerrarse; adicionalmente
podría contemplarse la opción de ampliar el negocio al mercado de compra-
venta de inmuebles, considerando el expertise acumulado y las bases de datos
de clientes, además sistema de cómputo preparado que podría acomodarse a este
nuevo mercado.

El detalle de los indicadores de la RO se muestra en la Tabla 43.

Tabla 43: Indicadores de contingencia

PLAN DE CONTI NGENCI A
I NDI CADORES POR AÑO ACCI ONES
VARI ABLES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PRESPUESTO DE RENTABI LI DAD OPERATI VA
Si RO es
Continuar
mayor a:
Si RO
disminuye en
10% en -46.1% -4.1% 4.4% 10.4% 20.9% 28.3% 34.6% 38.7% 46.0% 51.7% Evaluar
relación al
prespuesto
Si RO
disminuye en
Evaluar /
más del 10%
Liquidar
en relación al
prespuesto

Elaboración: autores de esta tesis

11.11. Conclusiones del capítulo

Teniendo en cuenta que se ha considerado una tasa de descuento de 20 % para

el proyecto, se han obtenido los siguientes resultados:

 VAN: S/ 101,631.81
 TIR: 32.54%

174
CAPITULO XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

12.1. Conclusiones

 Con respecto al objetivo específico de realizar un diagnóstico integral del

mercado de gestión de alquileres residenciales en Arequipa, con el análisis
realizado, se concluye que se ha calculado un mercado total de 8,786 usuarios
(6,352 arrendatarios + 2,434 arrendadores). Se ha determinado también un
mercado potencial de 7,002 usuarios (4,617 arrendatarios + 2,385 arrendadores).
El mercado efectivo es de 3,299 usuarios (1,753 arrendatarios + 1,546
arrendadores).
 Con respecto al objetivo específico de realizar un benchmarking sobre las
características de la oferta de servicios de alquileres en Arequipa, se concluye
que existen empresas de servicio similares, pero carecen en ofrecer los servicios
diferenciadores de Alquifácil, como el servicio integral, la plataforma útil tanto
para arrendadores y arrendatarios, la experiencia inmersiva por la visualización
de videos en 360°. Las empresas más conocidas con servicios similares son
Remax y Arquimia con 22.2% y 21.0%, respectivamente, del total de
entrevistados, que declaran conocer que estas empresas ofrecen servicios de
arrendamiento.
 Con respecto al objetivo específico de investigar la oferta y demanda en el
mercado local del servicio propuesto, para establecer la oferta competitiva y
estimar la demanda, la disposición a pagar, los atributos del valor del servicio y
el perfil del cliente potencial y efectivo, se concluye que a partir de la
investigación de mercado, se puede apreciar que no existe una oferta similar a
la propuesta del proyecto, actualmente la demanda es atendida de una manera
convencional que, si bien es cierto satisface la demanda, esta sería mejor
satisfecha por la propuesta del proyecto tal como se señala en las entrevistas en
profundidad. La propuesta del proyecto tiene una mejor opción a nivel de la
oferta (arrendadores), quienes buscan asegurar de la mejor forma el
arrendamiento de sus inmuebles. La demanda es también una opción importante

175
 por la facilidad de búsqueda de inmuebles a través de la plataforma web. El
servicio buscará hacer el match entre oferta y demanda, es decir, entre
arrendadores y arrendatarios. En relación con el pronóstico de la demanda, se
ha previsto una participación de mercado para el primer año de 17.5%;
alcanzando al final de décimo año el 27.4% de participación de mercado.
 Con respecto al objetivo específico de diseñar el servicio de gestión de alquileres
apoyado en soluciones tecnológicas actuales, así como la propuesta de valor
para el mercado objetivo, se concluye que el avance tecnológico en plataformas
web y contacto virtual sigue creciendo año a año, motivado por el poco tiempo
que poseen los usuarios y la facilidad y accesibilidad de estos nuevos canales de
atención, debido a esto, cobra mucho valor la propuesta de ofrecer la experiencia
de inmersión virtual para poder visualizar desde la tranquilidad de su casa u
oficina a través de una computadora o un teléfono inteligente las características
de una vivienda interesada, sin tener que desplazarse hasta la propiedad. Así
como también, proporcionar al usuario un apoyo en la elección del propietario
o inquilino ideal utilizando el sistema de gestión de la reputación de los usuarios
de la plataforma.
 Con respecto al objetivo específico de proponer la estrategia general para la
empresa y los planes de marketing, operaciones y finanzas, se concluye que, se
han diseñado dos paquetes comerciales enfocados a arrendatarios y
arrendadores. En ambos casos se ha clasificado en sub-paquetes o tarifas: Free,
Basic, Intermediate y Enterprise, todas con diferentes escalas de servicios y
pagos. En relación al plan de marketing, las acciones desarrolladas están
alineadas a las estrategias generales de la empresa las cuales buscan brindar al
cliente seguridad y confianza en el proceso de arrendamiento de un inmueble.
 Con respecto al objetivo específico de evaluar el atractivo del modelo innovador
del negocio propuesto, se concluye que, la demanda está creciendo y la oferta
aumenta, pero en menor proporción, ello facilitará que la propuesta ingrese al
mercado con mejores opciones considerando la propuesta de valor del negocio,
además, una de las principales oportunidades identificadas en el mercado es la
poca comunicación entre los arrendadores y arrendatarios, lo que facilitará el
posicionamiento del proyecto. La marca Alquifácil expresa seguridad y rapidez
en el negocio de alquilar de inmuebles.

176
  En relación al micro entorno, el poder de negociación de los clientes es bajo, el
poder de negociación de los proveedores es alto, la amenaza de nuevos
competidores es medianamente baja, la amenaza de productos / servicios
sustitutos es alta y la intensidad de la competencia actual es alta. Para mejorar
la efectividad de los procesos en el servicio de arrendamiento de inmuebles es
necesario el compromiso de los socios de la empresa para brindar constantes
capacitaciones a los colaboradores para que puedan atender satisfactoriamente
todas las necesidades de los clientes.

 El análisis financiero del proyecto, considerando una tasa de descuento de 20%,

arrojó un VAN: S/ 101,631.81 y un TIR: 32.54%.

12.2. Recomendaciones

A partir de los resultados positivos de la evaluación del proyecto, el grupo de

trabajo presenta las siguientes recomendaciones:

 Implementar el proyecto y desarrollar su propuesta de negocio, dentro de los

parámetros propuestos, teniendo en cuenta que se debe supervisar y monitorear
el mercado, evaluando la demanda (arrendatarios) y la oferta (arrendadores).
 El escalamiento del proyecto en una siguiente etapa se debe evaluar como una
alternativa de desarrollo y expansión, pero evaluando las variables estratégicas
del negocio. En tal sentido, el proyecto podría extrapolarse a otras ciudades del
Perú, considerando que la demanda es similar en otras ciudades.
 La mayor dificultad que enfrentan las empresas basadas en tecnología es el
constante avance del mismo, así como la velocidad de creación de startups
digitales que son una constante amenaza; el personal debe estar constantemente
capacitado sobre las nuevas herramientas tecnológicas, así como los conceptos
actualizados de comercio digital a fin de poder desarrollarlos en el menor tiempo
posible en la plataforma.

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