SESION 06

BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO

INTEGRAL: DEFINICIÓN FORTALEZAS DEBILIDADES

PERSPECTIVAS EVOLUCIÓN SOFTWARE. SISTEMAS DE

INFORMACIÓN: EVOLUCIÓN DEFINICIÓN ¿CÓMO

FUNCIONA? SISTEMAS MÁS DESTACADOS. CASO

PRÁCTICO PROYECTO ADN EMPRENDEDOR: PUNTO 3

(PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA).

El ayer, hoy y mañana en el Cuadro de Mando Integral

Descripción del Cuadro de Mando

Planificación Estratégica
 Diagrama Causa –Efecto entre Factores

CUADRO DE MANDO INTEGRAL(CMI)

Paso 1: Definición de las Perspectivas del Cuadro de

Mando Integral

Paso 2: Vincular los Objetivos Estratégicos

Paso 3: Elaboración del Mapa Estratégico

Paso 4: Definición de los Indicadores Clave de

Desempeño (KPIs)
PASO 1: DEFINICIÓN DE LAS PERSPECTIVAS DEL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La creación del Cuadro de Mando Integral se basa en 4

perspectivas que observan a la organización desde diferentes

puntos, logrando un balance y equilibrio en la misma. A

continuación se presenta un ejemplo de cada perspectiva

junto con la información metodológica de cada una.

Indicadores típicos desde la Perspectiva Financiera

Para la mayoría de las compañías con fines de lucro, el

dinero es una prioridad. Por lo tanto, para estas entidades la

perspectiva más importante involucra los objetivos

financieros. Esencialmente, cualquier objetivo estratégico

relacionado con la salud financiera y la rentabilidad de la

empresa puede incluirse en esta perspectiva. Los ingresos y

las utilidades son objetivos obvios que la mayoría de las

organizaciones enumeran en esta perspectiva.

La perspectiva financiera en el CMI refleja la meta final de

todas las organizaciones con fines de lucro: Generar

utilidades.

Algunos ejemplos de indicadores en la perspectiva

financiera son:

 Margen de utilidad (por ejemplo, incrementar el margen

de utilidad al 20%).

 Ahorro de costos y mejorar la eficiencia (por ejemplo,

reducir los costos de producción en un 15% para 2030).

 Fuentes de ingresos (por ejemplo, agregar nuevos

canales de ingresos).

 Flujo de caja.

 Valor agregado.

Pregunta clave: Para tener éxito financiero, ¿Qué resultados

debe mostrar ante sus inversionistas?

Perspectiva del Cliente del Cuadro de Mando Integral

En cada modelo de negocio es esencial identificar el mercado

y el tipo de cliente (caracterización) hacia el cual se va a

dirigir el producto o servicio de la compañía. La perspectiva

del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está

compitiendo.
Este indicador intenta dar respuesta a la pregunta: ¿Qué

hacer para satisfacer las necesidades de nuestros

clientes?

En esta perspectiva la empresa debe centrarse en generar

estrategias para la fidelización de clientes y la adquisición de

clientes futuros, los cuales permitan a la organización generar

utilidades. De esta perspectiva depende gran parte de la

generación de ingresos que se pueden evidenciar en la

perspectiva financiera.

En la perspectiva del cliente se proponen indicadores que

ayuden a responder a las expectativas del mismo, por

ejemplo:

 Cuota de mercado (por ejemplo, incrementar el

porcentaje de participación en un determinado segmento

o país).
  Servicio al cliente y satisfacción (por ejemplo, aumentar

el net promoter score o reducir los tiempos de espera del

call-center).

 Reconocimiento de marca (por ejemplo, aumentar el

engagement en las redes sociales).

 Pedidos devueltos.

 Número de quejas.

Pregunta clave: para alcanzar los objetivos financieros,

¿exactamente qué necesita lograr en términos de sus clientes

y mercado(s)?

Perspectiva de los Procesos Internos del Cuadro de

Mando Integral

Indicadores Típicos de la Perspectiva de los Procesos Internos

En esta perspectiva es necesario asegurar la ejecución

exitosa de los procesos clave de la organización, esto con el

fin de cubrir los objetivos y expectativas de los accionistas

(indicadores financieros) y de los clientes (indicadores de

clientes).

Los indicadores de esta perspectiva se definen cuando ya se

han establecido los anteriores, ya que éste busca la

alineación tanto de la perspectiva de los accionistas, como de

los clientes con los procesos clave dentro de la compañía,

esto con el fin de cumplir los objetivos estratégicos.

Esta perspectiva se desarrolla a partir de la cadena de valor o

el modelo de negocio particular de cada empresa, de manera

que los indicadores son específicos a cada organización. Sin

embargo, estos son algunos de los indicadores que con

frecuencia se usan en esta perspectiva:

 Mejorar un proceso específico (por ejemplo,

simplificación de un proceso de aprobación interno).

 Optimización de la calidad (por ejemplo, la reducción de

los residuos de fabricación).

 Aumentar la capacidad de producción (por ejemplo,

utilizar una tecnología particular para aumentar la

eficiencia).

 Costo de desarrollo de nuevos productos o servicios.

 Cumplimiento de garantías.

 Tiempos de fabricación.

 Tiempo de respuesta al cliente.

Pregunta clave: para satisfacer a los clientes y lograr los

objetivos financieros, ¿En qué procesos debe sobresalir?

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del Cuadro de

Mando Integral

Indicadores Típicos de la Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los

procesos concretos, la última perspectiva considera drivers

de desempeño más intangibles. Debido a que cubre un

espectro tan amplio, esta perspectiva a menudo se divide en

los siguientes componentes:

  Capital humano: habilidades, talento y conocimiento (por

ejemplo, evaluación de habilidades, evaluación del

desempeño, efectividad de la capacitación).

 Sistemas e infraestructura: este punto se refiere a los

recursos que la empresa ofrece a su talento humano

para llevar a cabo sus actividades de manera más

efectiva.

 Clima organizacional: este factor es de suma

importancia ya que indica cómo se sienten los

trabajadores de su empresa desempeñando sus labores,

si se sienten involucrados y con voz dentro de la

compañía, estos aspectos pueden repercutir en el

desempeño y la productividad de los trabajadores.

Pregunta clave: para alcanzar nuestro objetivo, ¿cómo se

debe mantener la habilidad de cambiar y progresar?

Otras Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Dependiendo de la naturaleza de la organización el Cuadro

de Mando Integral se puede adaptar para reflejar las

diferencias con que cuente la empresa. Por ejemplo,

al aplicar el Cuadro de Mando Integral al sector público y sin

fines de lucro, se pueden adicionar perspectivas como las

siguientes:

 Perspectiva de gobernabilidad

Los proyectos, planes de mejoramiento y políticas

públicas no siempre nacen del interés de los

gobernantes, aquí la influencia de los stakeholders se

vuelve muy importante, pues en muchas ocasiones las

entidades públicas y sin fines de lucro deberán tener

mucho más en cuenta las necesidades de distintos

grupos de interés. Esto representa algo fundamental al

momento de generar nuevas perspectivas para el sector

público y sin ánimo de lucro.

  Perspectiva del marco legal

Como es evidente, las entidades públicas y sin ánimo de

lucro deben enmarcar todas sus actuaciones dentro del

marco legal vigente. Esto, a diferencia del sector

privado, puede limitar en gran medida la gestión y

autonomía de estas organizaciones.

PASO 2: VINCULAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El siguiente paso en la creación de un Cuadro de Mando

Integral es elegir los objetivos estratégicos para cada

perspectiva. Hasta ahora se han tratado conceptos amplios y

vagos. En este punto es en donde todo se comienza a

materializar en objetivos concretos. A continuación se

describen algunos conceptos básicos de la creación de

objetivos. Si ya conoce estos conceptos puede continuar el

desarrollo del ejemplo en la sección siguiente, en que se

elabora el mapa estratégico, allí se muestran todos los

ejemplos de los objetivos estratégicos organizados de

acuerdo a las perspectivas del CMI. Cada objetivo es

representado como una forma ovalada que contiene en el

interior la declaración estratégica de cada objetivo.

¿Cómo crear sus Objetivos Estratégicos?

A continuación queremos mostrarle cómo crear los objetivos

correctos dentro de su planeación estratégica.

1. Elija los objetivos según su estrategia y no su industria

Tenga en cuenta la misión y la visión de su organización a

la hora de crear sus objetivos estratégicos. Es muy

importante tener claridad sobre lo que define a su

organización, esto significa, que no necesariamente usted

debe perseguir los mismos objetivos que otras

organizaciones incluso si ellas están dentro de su misma

industria. Los objetivos de su organización deben basarse en

su propia estrategia y no en la de otros.

2. Tenga en cuenta la distribución en las 4 perspectivas

del CMI

Cuando cree sus objetivos estratégicos usted debe tener en

consideración las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard

(BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI). Por ejemplo, si

dentro de su estrategia usted incluye 10 o 15 objetivos

estratégicos, estos deberán ser distribuidos uniformemente

entre las cuatro perspectivas y no concentrados sólo en

algunas de ellas. Todo esto, con el fin de que las metas que

usted se propone para su organización estén cubriendo

panoramicamente todo el funcionamiento de la misma, de

modo que toda la metodología BSC funcione correctamente.

4. Cree “declaraciones estratégicas de los objetivos” que

aclaren la intención.

Cuando nos referimos a “declaraciones estratégicas de

objetivos” nos referimos a declaraciones que expliquen con

claridad lo que significa el objetivo y cómo se logrará. Este

tipo de declaraciones se hacen necesarias especialmente a la

hora de compartir los objetivos creados, con el resto de los

miembros de la organización.

Muchas veces, objetivos de 3 o 5 palabras no son suficientes

para aclarar la intención o significado completo de lo que se

persigue. Lo que es más importante, como hemos

mencionado en otras oportunidades, es que todo su equipo

esté alineado y en sintonía con las metas globales de su

organización. Así que, por ejemplo, la declaración estratégica

del objetivo “Impulsar donaciones web”, podría ser

“Desarrollaremos un sitio web de fácil acceso que facilite a los

donantes interactuar con nosotros. Haremos esto

asociándonos con una empresa externa de desarrollo web”.

5. Tenga en cuenta los siguientes tips para desarrollar

sus objetivos

 Sus estrategia no debe tener más de 15 objetivos

estratégicos

 Todos los objetivos deben vincularse de manera lógica.

 Sus objetivos no pueden contradecirse, por ejemplo, no

tendría sentido que un objetivo sea “Desarrollar

relaciones cercanas con el cliente” y otro sea “Migrar el

 servicio de soporte a una plataforma de asistencia

remota”.

 Cada objetivo debe tener al menos un verbo y un

sustantivo

BIEN: Mejorar la recaudación de fondos

MAL: Recaudación de fondos

 Asegúrese de no incluir proyectos como objetivos

estratégicos

BIEN: Mejorar la comunicación con los donantes

MAL: Implementar un CRM

PASO 3: ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO

En la siguiente imagen se observa el ejemplo completo del

Mapa Estratégico. Se pueden observar las 4 perspectivas del

Balanced Scorecard que se presentaron anteriormente.

1. Adicionar los objetivos estratégicos y las perspectivas

al Mapa Estratégico

La idea principal de un mapa estratégico es que cada objetivo

estratégico en su Cuadro de Mando Integral está

representado por una forma, generalmente ovalada. Muy

raramente hay más de 20 objetivos. Hacer seguimiento a

demasiados objetivos diluirá el mensaje que entrega a sus

colaboradores, haciendo que su estrategia sea difícil de

comunicar.
Estos óvalos - objetivos se agrupan en perspectivas como:

Financiera o Aprendizaje y crecimiento. Cada organización es

diferente, pero la mayoría de los mapas estratégicos tienen

cuatro perspectivas, y con frecuencia son similares a las que

se muestran abajo. Para obtener más información sobre

cómo elegir sus perspectivas y objetivos, consulte nuestro

artículo: ¿Qué son los objetivos estratégicos y cómo

crearlos?.
2. Adicionar las relaciones Causa - Efecto al Mapa

Estratégico

La mayoría de mapas estratégicos incluyen flechas entre los

objetivos para mostrar su relación de causa y efecto. Al seguir

los caminos de las flechas, se puede observar cómo los

objetivos en las perspectivas de la parte inferior impulsan el

éxito de los que se encuentran en la parte superior.

Estas relaciones causales son fundamentales en el cuadro de

mando integral. Por ejemplo, si capacita a sus empleados y

crea una cultura en que se comparte la información

(Aprendizaje y Crecimiento), hará que su empresa funcione

sin problemas (Procesos internos).

Un negocio en mejor funcionamiento cuida mejor a sus

clientes (Cliente) y los clientes felices compran más de lo que

usted está vendiendo (Financiero). Los mapas estratégicos

muestran cómo los activos intangibles abstractos, como la

cultura de la empresa y el conocimiento de los empleados, se

convierten en resultados concretos y tangibles.

La gran mayoría de las palancas que los ejecutivos pueden

accionar en una organización no contribuyen directamente al

resultado final. Sabemos que es importante tener empleados

felices y una infraestructura actualizada, pero es difícil ver

cómo esos objetivos se incorporan a los objetivos finales de

la entidad. Su mapa estratégico muestra estas relaciones y

alienta el pensamiento estratégico que va mucho más allá de

su balance general o sus estados financieros.

3. Temas o Líneas Estratégicas al Mapa Estratégico

Algunos mapas estratégicos tienen temas o líneas

estratégicas. Estos representan los tres o cuatro enfoques

estratégicos generales de su organización. Los temas

agrupan verticalmente los objetivos relacionados en todo su

mapa estratégico. Si desea conocer más sobre las líneas

estratégicas, puede consultar nuestra guía: ¿Qué son temas

o líneas estratégicas? su uso en el mapa estratégico.

A diferencia de las perspectivas, los temas son muy

específicos para su organización. Por ejemplo, los temas

pueden definirse como:

 Excelencia Operacional

 Cultura de seguridad

 Sostenibilidad

 Innovación y Liderazgo Tecnológico

Algunas organizaciones encuentran útil mostrar los temas en

su mapa estratégico. Otras piensan que los temas agregan

una complejidad innecesaria. En última instancia, depende de

usted decidir si los temas son adecuados para su mapa

estratégico.

4. Mostrar y hacer seguimiento al desempeño del Mapa

Estratégico

El software de Cuadro de Mando Integral le permite construir

su mapa estratégico directamente desde una interfaz

gráfica. La automatización del cuadro de mando integral tiene

muchas ventajas, sin embargo la capacidad de ver su mapa

estratégico con semáforos acordes al desempeño real puede

ser la más grande.

De esta manera su mapa estratégico estático se convierte en

un cuadro de mando vivo. Puede ver de un vistazo el

desempeño de su organización y puede hacer clic en uno de

los objetivos estratégicos para obtener más información.

5. Variaciones del Mapa Estratégico

Cada organización es diferente, y no hay una manera única

de hacer un Mapa Estratégico. Por ejemplo, la mayoría de las

organizaciones ponen la perspectiva financiera en la cima

porque su objetivo final es generar utilidades. En el sector

público y sin fines de lucro, sin embargo, se tienen diferentes

motivaciones. Sus finanzas son sólo un medio para un fin.

El objetivo final de una organización sin fines de lucro es

proporcionar los mejores servicios que pueda. Para estas

organizaciones, es común cambiar las perspectivas de

Cliente y Finanzas para que el Cliente esté en la cima. Su

financiación (financiera) les permite ayudar a las personas

(cliente). Como se mencionó anteriormente, al aplicar el

Balanced Scorecard en el Sector Público y Sin Fines de Lucro

también se suelen adicionar nuevas perspectivas como es la

perspectiva de gobernabilidad o la perspectiva de marco

legal, si desea más detalles puede visitar nuestro

artículo: Aplicando el Balanced Scorecard al Sector Público y

Sin Fines de Lucro.

Del mismo modo, algunos objetivos pueden no encajar

perfectamente en una sola perspectiva y puede tener más

sentido ubicarlos entre dos perspectivas. Incluso puede haber

objetivos estratégicos que no afecten a otros objetivos, por lo

que no tienen flechas.

Lo que es importante recordar es que su mapa estratégico

debe reflejar su estrategia organizacional real. Es

completamente viable desviarse del diseño tradicional para

adaptarse a sus objetivos particulares

PASO 4: DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES CLAVE DE

DESEMPEÑO (KPIS)

El paso final en la creación de un Cuadro de Mando Integral

es la definición de los indicadores clave de desempeño

(KPIs) para todos los objetivos definidos, así como para las

iniciativas estratégicas. Con base en los indicadores definidos

para cada objetivo estratégico se puede generar una

visualización del Mapa Estratégico que llame la atención

sobre los puntos que requieren más atención dentro de la

ejecución del plan estratégico. Por ejemplo, en la imagen a

continuación se presentan tres objetivos en color rojo:

Reducir costos, Optimizar el Capital Humano y Aumentar la

Capacitación. Al llamar la atención sobre estos objetivos el

Cuadro de Mando Integral desencadena un proceso de toma

de decisiones que debe buscar investigar las causas del

incumplimiento y, aún más importante, generar acciones para

mejorar el desempeño de dichos objetivos. Durante el

proceso de definición de los KPI's suele resultar valioso partir

de una categorización de indicadores y sus ejemplos.

A continuación describimos algunos consejos a tener en

cuenta al definir los indicadores de gestión o desempeño

(KPIs).
¿Cómo elegir los indicadores adecuados?

1. Definición correcta de la estrategia

Para iniciar la selección de indicadores es fundamental haber

realizado correctamente todos los pasos anteriormente

descritos en este ejemplo. Se debe realizar una elección de

objetivos eficientes que conduzcan al cumplimiento de las

metas planteadas. Una vez se tenga claridad sobre los

objetivos de la organización, es necesario seleccionar las

iniciativas estratégicas que los ejecutarán, es decir, los planes

de acción que pondrán en marcha la estrategia. Todos los

indicadores que se seleccionen deben estar alineados de

manera adecuada, tanto con las iniciativas, como con los

objetivos y las líneas estratégicas, de modo que la medición

realmente conduzca a un análisis de la situación real de la

estrategia de la organización.
2. Desarrollar una lluvia de ideas de indicadores posibles

Elegir los indicadores precisos no es una tarea sencilla.

Usualmente suelen existir varias opciones de indicadores

posibles para los objetivos, las lluvias de ideas son una buena

opción para construir un repertorio de indicadores potenciales

de modo que se puedan seleccionar los adecuados para los

objetivos que pretendan medir. En estas lluvias de ideas

serán fundamentales dos factores:

 La selección de indicadores debe basarse en las

necesidades reales de la organización. La organización

deberá llevar a la lluvia de ideas un análisis del pasado y

presente en términos de métricas para determinar que

no se está midiendo y necesita medirse, qué mediciones

necesitan optimizarse y cuales métricas necesitan

eliminarse.

 Para que esta lluvia de ideas otorgue resultados

adecuados es necesario que de ella participen no solo

 los altos mandos de la organización. Para que los

indicadores den cuenta de la verdadera situación

estratégica se hace necesario que varios miembros que

hacen parte de la ejecución logística participen

activamente de su elaboración.

3. Seleccionar los indicadores de la lluvia de ideas

Una vez se haya desarrollado la lluvia de ideas es necesario

establecer el portafolio real de indicadores de la organización.

Lo ideal es seleccionar entre 2 o 5 indicadores estratégicos

por objetivo, no es pertinente seleccionar demasiados

indicadores porque su análisis se volverá confuso e

ineficiente. Ahora, para definir si un indicador es el adecuado,

su definición deberá responder afirmativamente a las

siguientes preguntas:

 ¿El indicador está correctamente alineado con un

objetivo estratégico de la organización?

  ¿El indicador refleja efectivamente las tareas que los

miembros de la organización realizan a diario?

 ¿El indicador es cuantificable y repetible por un periodo

de tiempo superior a un mes?

 ¿El indicador impulsará la toma de acciones correctivas

y de mejora?

 ¿El indicador es susceptible a mejoras o

modificaciones?

Consejos para elegir los indicadores correctos

 Esté completamente seguro de tener al menos un

indicador de resultado para cada objetivo estratégico en

las perspectivas "Cliente" y "Financiero".

 Recuerde que los indicadores inductores se asignan

principalmente a las perspectivas "de procesos" y

"aprendizaje y crecimiento".

 Si es aplicable más de un indicador, use aquel que mejor

comunique el significado del objetivo, pero evite

 mantener los dos pues puede resultar adicionando

información irrelevante.

 No defina más de 30 medidas (o 1 a 2 medidas por

objetivo). Más métricas hacen que sea difícil saber cómo

está progresando, porque empiezan a surgir conflictos

de desempeño

Para complementar el ejemplo desarrollado en las anteriores

secciones, a continuación le presentamos 6 ejemplos reales

de Cuadro de Mando Integral seleccionados cuidadosamente

de Internet. Tenga en cuenta que no son de nuestra autoría y

fueron preparados por los líderes de Planeación de cada una

de las entidades mencionadas.

 SISTEMAS DE INFORMACION

Se considera con este nombre a toda agrupación de

componentes o partes relacionadas y organizadas que se

relacionan entre ellas para crear un objetivo. Se explica de la

forma siguiente: los sistemas recepcionan energía, materia

del ambiente o datos, y dan como resultado materia, energía

o información(Tovar, s.f.).

Sistemas de información. Existen diversos conceptos para

definir a un sistema de información como los siguientes:

Andreu, Ricart y Valor (1991), lo define como: Aquella

agrupación formal de los procesos los cuales se ejecutan

sobre una colección de datos e información estructurada

según los requerimientos de las compañías, donde se

encarga de recopilar, elaborar y distribuir de forma selectiva

la información que ha sido requerida para la ejecución de la

organización en mención, y también para los dinamismos de

dirección y control que corresponda, que contribuyen en

cierta parte sobre la secuencia de toma de decisiones

requeridos con el fin de lograr cumplir con las funciones de la

organización manteniendo sumisión (p.5).

La gran mayoría del aprendizaje sobre las organizaciones no

se encuentra recopilado su documentación, sino que a él se

le añaden e integran en rutinas, procedimientos, prácticas,

leyes y normas que ponen en práctica al recurso humano.

Entonces, para su correcta implementación importante y

verídica, el aprendizaje de un técnico o comercial experto

donde se necesita la práctica y el contacto habitual con

diversos especialistas. La consulta sobre su documentación

por parte de un técnico o comercial que sea de la calidad

menos experto permite facilitar a lograr este aprendizaje,

pero no es suficiente(Perez y Coutin, 2005).

Las organizaciones cuentan con una serie de documentación,

alcance dentro y fuera de la empresa mediante la

implementación de diversos sistemas con la posibilidad de

almacenamiento y recuperación de datos de la forma gráfica:

bases de datos, depósitos también conocidos como

repositorios, portales e intranets empresariales, etc. La

consulta de alguno de los documentos permite contribuir á

satisfacer requerimientos informativos de algún usuario en

determinado caso(Cobarsi, 2013).

Para hacer posible esto, la documentación consultada

deberán ser adecuados(es decir, su contenido informativo

tiene que fundamentarse según su requerimiento informativa).

Es por dichos documentación obtenida que una búsqueda

que no se ajusten al requerimiento informativa se consideran

como un ruido documental el cual deba deshacerse. Además

de que suele ocurrir existencia de documentos correctos y

que estos no surjan en consecuencia al hacer la búsqueda:

al ocurrir esta situación, se le conoce como silencio

documental. Además, el momento ideal sería en la relación

que el ruido y el silencio documental serán mínimos, casi

imperceptibles. La existencia de cierto documento no

adecuado para un requerimiento informativo no quiere decir

que sea inservible para la organización, debido a que puede

contribuir para abastecer otros requerimientos en otros

momentos(Codina, 2018).

Los sistemas de información conocidos hoy en día se

fundamentan en bases tecnológicas primordiales: la

digitalización de los datos , su codificación binaria, y la red

internet, sin embargo debido a la constante innovación

tecnológica se pueden dar cambiar radicales(Cobarsi, 2013).

El enfoque de sistemas de información en particular, es

considerado como una combinación entre la metodología

general y la filosofía, relacionada a determinada función de

los procesos de planeación y diseño. El análisis de un

sistema se encuentra fundamentado a base de una

metodología interdisciplinaria y que en ellas se incluyen

diversas técnicas, aptitudes y aprendizajes de los diferentes

campos basados al momento de realizar los procesos de

planeación, diseño de los sistemas complejos de gran

volumen que ejecutan diferentes específicas características.

(Arzola, 2015).

Los sistemas de información son considerados así, a aquellos

sistemas socio técnico: porque incluye también a la

tecnología requiere de forma esencial del recurso humano,

inversión y capital social e intelectual, posible de habilitar y

funcionar de forma correcta, es un área multidisciplinaria que

sea dominado en más de una teoría. Los campos se permiten

conformarse en agrupaciones sobre un enfoque técnico,

enfoque del comportamiento y también enfoque socio

técnico(Sanchez, 2014).

CASOS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE MARKETING Y

SEGMENTACIÓN DE CLIENTES EN FINANCIERA QAPAQ

S.A. SAN JUAN DE LURIGANCHO

De esa manera se planteó el problema general que fue ¿Cuál es la

relación entre los sistemas de información de marketing y la

segmentación de clientes en la financiera Qapaq?.

Según Laudon y Laudon (2016) Preciso que “Son los sistemas de

información las que colaboran de manera continua a que las

actividades operativas sean más eficientes y por consiguiente las

empresas puedan obtener una mayor rentabilidad en sus finanzas

(p.14).

Gómez (2016) afirma que “Al manejar sistemas de información valiosa,

se puede emplear estrategias constantes, con el entorno de comercio

electrónico de forma dinámica, con la implementación de la estrategia

para afrontar riesgos en los negocios electrónicos” (p.45).

Pereyra y Oliveira (2017) son enfáticos en determinar que los sistemas

de información deben proyectarse con base en los procesos de

negocio y apoyados por las tecnologías de la información, esto le

facultará evolucionar rápidamente ante los cambios en el entorno de

los negocios facilitando la integración y simplificando así el esfuerzo

invertido en su desarrollo y mantenimiento.

“En este proceso se usan los datos para establecer nuevos productos

y servicios y a veces, si se requiere una nueva aplicación de

reingeniería para las organizaciones. Se busca el trabajo creativo y

potenciado por el nuevo conocimiento y la información” (Laudon y

Laudon, 2016, p.217).

Stuart, et al. (2020) Señalaron que el método de datos vinculados es

particularmente novedoso para la integración de información en el

entorno empresarial, ya que combina los beneficios del uso de

estándares en la Web Semántica y los principios de vinculación de

datos en los sistemas de información de la empresa.

“Las organizaciones tienen una estructura compuesta por distintos

niveles y especialidades lo cual revelan una clara definición de

labores. Estos niveles serian gerenciales operacionales y trabajadores

de datos” (Laudon y Laudon, 2016, p. 217).

Cox y Good (2015), quienes explican que los sistemas son un grupo

de procesos metodológicos para el recojo, análisis y la presentación

de información que será empleada en la toma de decisiones de

marketing (p. 45).

Tecnología de información. “Es una herramienta que se utiliza en la

gerencia para confrontar la variación, nombrándose así todo lo

tangible del proceso operativo como por ejemplo puntual tenemos al

hardware de las computadoras, los dispositivos físicos utilizados para

actividades de entrada, procesamiento y salida en informes del

sistema(Laudon y Laudon 2016).

Torres, González y Carballo (2017) quienes explican que la tecnología

de información, presentan la posibilidad de acercar sus productos y

mantenerse competitivos, ya sea, a partir del uso de las tecnologías y

la mercadotecnia, garantizando la mejor toma de decisiones para

brindar los servicios (p.23).

Así mismo, esta Solano, De Lema y Bernal (2017), que detallan que, el

buen manejo de los sistemas de información puede generar una

imagen de marca que otorgue altos índices de fidelidad por los

compradores, y que haga una situación atractiva frente a la línea de

los competidores (p.14).

Oklander, Pedko y Yashkina (2017, p. 95) detallan que, los sistemas

sobre el manejo de la información son indispensables para las

iniciativas que ha permitido transformar la experiencia de compra de

acuerdo a sus hábitos de consumo entendiéndose que buscan agilidad

y los precios justos, como pueden ser la obtención la creación de listas

inteligentes de mercado (p.16).

Según Martínez (2018, p .65) Precisa que, a grandes rasgos, los

sistemas de información de mercados se basan en un conjunto

completo de procesos y tecnologías, con el objetivo de obtener

información y mejorar el conocimiento de diferentes organizaciones en

el entorno y el mercado en el que realizan actividades, para facilitar y

garantizar el éxito de las decisiones de marketing tanto como sea

posible.
Arenal (2019, p. 37) No es más que un modo sistemático y coordinado

para establecer la estrategia del marketing, también puede definirse

como el sistema de investigación de marketing, referido a todo el

proceso de recogida de información que permita de forma eficiente,

tomar decisiones y valorar el grado de cumplimiento de los objetivos

propuestos.