SESION 04
DIAGRAMA (FLUJOGRAMA) DE PROCESOS: DEFINICIÓN
CÓMO Y CUÁNDO SURGE EL DIAGRAMA DE FLUJO
SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO GESTIÓN DE
PROCESOS: BENEFICIOS ELABORACIÓN INDICADORES
DE PROCESO EJEMPLOS DE DIAGRAMA DE FLUJO
BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO
INTEGRAL: DEFINICIÓN FORTALEZAS DEBILIDADES
PERSPECTIVAS EVOLUCIÓN SOFTWARE.
PROYECTO ADN EMPRENDEDOR: PUNTO 2
(DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO). CREACIÓN DEL
PRODUCTO O SERVICIO QUE SE VA A BRINDAR COMO
EMPRENDIMIENTO
DIAGRAMA DE FLUJO
El diagrama de flujo o flujograma o diagrama de
actividades es la representación gráfica de un algoritmo o
proceso. Se utiliza en disciplinas
como programación, economía, procesos
industriales y psicología cognitiva.
NORMAS DE TRABAJO
Las siguientes son acciones previas a la realización del
diagrama de flujo:
Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quién lo empleará y cómo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta
manera quedará fijado el comienzo y el final del
diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del
proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos
que están incluidos en el proceso a describir y su orden
cronológico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades
menores, listarlas también.
Identificar y listar los puntos de decisión.
Construir el diagrama respetando la secuencia
cronológica y asignando los correspondientes símbolos.
Prueba para ver errores
CARACTERÍSTICAS
1.-Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1997:
a)Sintética: La representación que se haga de un sistema o
un proceso deberá quedar resumido en pocas hojas, de
preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan
su comprensión y asimilación, por tanto dejan de ser
prácticos.
b)Simbolizada: La aplicación de la simbología adecuada a los
diagramas de sistemas y procedimientos evita a los analistas
anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su
interpretación.
c)De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas
nos permiten observar todos los pasos de un sistema o
proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un diagrama
es comparable, en cierta forma, con una fotografía aérea que
contiene los rasgos principales de una región, y que a su vez
permite observar estos rasgos o detalles principales.
2.-Según Chiavenato, Idalberto. Año 1993:
a)Permitir al analista asegurarse que ha desarrollado todos
los aspectos del procedimiento.
b)Dar las bases para escribir un informe claro y lógico.
c)Es un medio para establecer un enlace con el personal que
eventualmente operará el nuevo procedimiento.
3.-Según Gómez Rondón, Francisco. Año 1995:
a) De uso, permite facilitar su empleo.
b) De destino, permite la correcta identificación de
actividades.
c) De comprensión e interpretación, permite simplificar su
comprensión.
d)De interacción, permite el acercamiento y coordinación.
e)De simbología, disminuye la complejidad y accesibilidad.
f)De diagramación, se elabora con rapidez y no requiere de
recursos sofisticados.
TIPOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO
Formato vertical: en él, el flujo y la secuencia de las
operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada
de las operaciones de un proceso con toda la información que
se considere necesaria, según su propósito.
Formato horizontal: en él, el flujo o la secuencia de las
operaciones, va de izquierda a derecha.
Formato panorámico: el proceso entero está representado en
una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho
más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su
comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra
no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas
acciones simultáneas y la participación de más de un puesto
o departamento que el formato vertical no registra.
Formato arquitectónico: describe el itinerario de ruta de una
forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de
trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente
descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente
representativos.
Diagrama de bloques de modelo matemático: es utilizado
para representar sistemas físicos (reales). Cada uno de los
bloques que componen el sistema físico es generalmente una
simplificación de la realidad, lo que permite un tratamiento
matemático razonable.
Diagrama de bloques de procesos de producción: es un
diagrama utilizado para indicar la manera en la que se
elabora un producto, especificando la materia prima, la
cantidad de procesos que se llevan a cabo y la forma en la
que se representa el producto terminado.
SIMBOLOGÍA Y SIGNIFICADO
El Instituto Nacional Estadounidense de Estándares (ANSI,
por su siglas en inglés) estableció estándares para los
diagramas de flujo y sus símbolos en los años 1960s.
La Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus
siglas en inglés) adoptó los símbolos ANSI en 1970. El
estándar actual, ISO 5807, fue revisado en 1985.
CURSOGRAMA
Se trata de la más común y práctica entre todas las clases de
diagramas de flujo. Describe el flujo de información en un
ente u organización, sus procesos, sistemas administrativos y
de control. Permite la impresión visual de los procedimientos
y una clara y lógica interpretación.
Simbología y normas del diagrama
Elipse: Inicio del Diagrama y Final del Diagrama
Cuadrado: Proceso de control.
Línea continua: Flujo de información vía formulario o
documentación en soporte de papel escrito.
Línea interrumpida: Flujo de información vía formulario digital.
Rectángulo: Formulario o documentación. Se grafica con el
doble de largo que su altura.
Rectángulo Pequeño: Valor o medio de pago (cheque,
pagaré, etc.). Se grafica con el cuádruple de largo que su
altura, siendo su ancho igual al de los formularios.
Triángulo (base inferior): Archivo definitivo.
Triángulo Invertido (base superior): Archivo Transitorio.
Semióvalo: Demora.
Rombo: División entre opciones.
Trapezoide: Carga de datos al sistema.
Hexágono: Proceso no representado.
Pentágono: Conector.
Cruz de Diagonales: Destrucción de Formularios, y recreación
de nuevas acciones.
Según la normativa, el flujo presupuesto es de izquierda a
derecha y de arriba hacia abajo, siendo optativo el uso de
flechas. Cuando el sentido es invertido (de derecha a
izquierda o de abajo hacia arriba), es obligatorio el uso de la
flecha.
HISTORIA
La paternidad del diagrama de flujo es en principio algo
difusa. El método estructurado para documentar gráficamente
un proceso como un flujo de pasos sucesivos y alternativos,
el "proceso de diagrama de flujo", fue expuesto por Frank
Gilbreth, en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos
(ASME), en 1921, bajo el enunciado de "Proceso de Gráficas-
Primeros pasos para encontrar el mejor modo". Estas
herramientas de Gilbreth rápidamente encontraron sitio en los
programas de ingeniería industrial.
Al principio de los 30, un ingeniero industrial, Allan H.
Mogensen comenzó la formación de personas de negocios en
Lake Placid, Nueva York, incluyendo el uso del diagrama de
flujo. Art Spinanger, asistente a las clases de Mogesen, utilizó
las herramientas en su trabajo en Procter & Gamble, donde
desarrolló su “Programa Metódico de Cambios por Etapas”.
Otro asistente al grupo de graduados en 1944, Ben S.
Graham, director de ingeniería de Formcraft Standard
Register Corporation, adaptó la gráfica de flujo de procesos al
tratamiento de la información en su empresa. Y desarrolló la
gráfica del proceso de múltiples flujos en múltiples pantallas,
documentos, y sus relaciones. En 1947, ASME adoptó un
conjunto de símbolos derivados de la obra original de Gilbreth
como Norma ASME para los gráficos de procesos (preparada
Mishad, Ramsan y Raiaan).
Sin embargo, según explica Douglas Hartree fueron
originalmente Herman Goldstine y John von Neumann
quienes desarrollaron el diagrama de flujo (inicialmente
llamado "diagrama") para planificar los programas de
ordenador. Las tablas de programación original de flujo de
Goldstine y von Neumann, aparecen en un informe no
publicado, "Planificación y codificación de los problemas de
un instrumento de computación electrónica, la Parte II,
Volumen 1 "(1947), reproducido en las obras completas de
von Neumann.
Inicialmente los diagramas de flujo resultaron un medio
popular para describir algoritmos de computadora, y aún se
utilizan con este fin. Herramientas como los diagramas de
actividad UML, pueden ser considerados como evoluciones
del diagrama de flujo.
En la década de 1970 la popularidad de los diagramas de
flujo como método propio de la informática disminuyó, con el
nuevo hardware y los nuevos lenguajes de programación de
tercera generación. Y por otra parte se convirtieron en
instrumentos comunes en el mundo empresarial. Son una
expresión concisa, legible y práctica de algoritmos.
Actualmente se aplican en muchos campos del conocimiento,
especialmente como simplificación y expresión lógica de
procesos, etc.
VENTAJAS
Ayudan a ilustrar modelos y a conectar ideas para aumentar
nuestra productividad en el entorno profesional e incentivar
nuestra creatividad.
Favorecen la comprensión del proceso al mostrarlo como un
dibujo. El cerebro humano reconoce muy fácilmente los
dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas
de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de
mejora del proceso. Se identifican los pasos, los flujos de los
reprocesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades,
los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones
que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el
análisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos
empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando
se realizan mejoras en el proceso.
Al igual que el pseudocódigo, el diagrama de flujo con fines
de análisis de algoritmos de programación puede ser
ejecutado en un ordenador, con un IDE como Free DFD.
SOFTWARE DE DISEÑO DE DIAGRAMAS DE FLUJO
Actualmente existe una gran cantidad de software para la
elaboración de diagramas de flujo. A continuación se listan
los programas más comunes para elaborar diagramas de
flujo.
La suite Microsoft Office ofrece la herramienta "Formas"
(bloque Diagrama de flujo), presente en sus programas Word,
Excel y Power Point, la cual permite insertar figuras para
crear diagramas de flujo básicos. Otra herramienta un poco
más sofisticada es Microsoft Visio, la cual además de la
simbología básica de los diagramas de flujo, cuenta con
herramientas para elaborar una variedad de diagramas, como
diagramas UML, entre otros.
Otro programa eficiente y muy fácil de usar es LibreOffice
Draw que brinda una solución rápida para la creación de
diagramas de flujo además de otro tipo de diagramas usados
en el ambiente informático. Es considerado la versión no
comercial de Microsoft Visio.
Algunos software de gráficos profesionales como GitMind,
Archivado el 7 de febrero de 2020 en Wayback Machine. y
SmartDraw, también son buenos creadores de diagramas de
flujo, ya que todos tienen plantillas ricas para descargar.
XMind es también otra poderosa aplicación de mapas
mentales para hacer diagramas de flujo.
También existen aplicaciones que permiten que, una vez que
un creador haya diseñado el diagrama de flujo, un usuario
final lo utilice y, sobre la base de las opciones que vaya
escogiendo, se le vayan mostrando las siguientes etapas
hasta llegar a un resultado final. Un ejemplo de este tipo de
aplicaciones es iBoske.
GRAFICADOR [Link]
Aprende a crear un organigrama de forma sencilla con
[Link]
YOUTUBE
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EJEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUJO
BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
HISTORIA DE BALANCED SCORECARD
El modelo del Balanced Scorecard (La traducción más
común al español es “Tablero Integral de Mando”) fue
desarrollado por dos personas; Robert Kaplan, profesor
de Liderazgo en Harvard Business School, y David
Norton, presidente de la empresa Renaissance Solutions
Inc. y consultor en el área de Boston. En 1990, ellos lideraron
un equipo que investigaba nuevas metodologías de medición
de desempeño en decenas de empresas en los Estados
Unidos. El estudio era impulsado por una creciente
sospecha que los indicadores financieros de rendimiento
organizacional resultaban inefectivos para las empresas
actuales.
Tanto las empresas estudiadas como Kaplan y Norton
estaban convencidos que la dependencia de los
indicadores económico-financieros estaba afectando su
rendimiento y su habilidad para crear valor. Después de
discutir una variedad de alternativas, el equipo investigador
llegó a definir un modelo que reunía aspectos de toda
la cadena de valor: clientes, procesos internos,
preocupaciones de los accionistas, actividades de los
empleados y obviamente los factores económico-financieros.
Kaplan y Norton le dieron el nombre de Balanced Scorecard
al modelo recién creado y más adelante publicaron sus
bases conceptuales en tres artículos de la revista
Harvard Business Review. El primer artículo se llamó:
“Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” y
se publicó en 1992.
A lo largo de los siguientes cuatro años, una gran cantidad de
organizaciones adoptaron el modelo y obtuvieron
resultados positivos de inmediato. Al analizar estas
primeras aplicaciones, Kaplan y Norton descubrieron que
estas organizaciones usaban el modelo no sólo como un
complemento para sus indicadores financieros
tradicionales dentro del sistema de control de gestión
sino que lo convirtieron en una herramienta de
comunicación de estrategias mediante los indicadores
que seleccionaban para construir el scorecard. Al crecer
la preminencia del modelo en las organizaciones como
una herramienta clave para la implementación de estrategias,
los autores en 1996 publicaron el libro “The Balanced
Scorecard”, editado por Harvard Business School Press, en el
cual presentaron detalladamente el concepto y
resumieron la experiencia de sus implementaciones
más exitosas hasta entonces. Desde mediados de la
década de 1990, casi la mitad de las empresas del
Fortune 500 han adoptado el modelo y sus aplicaciones
cada vez aparecen en más instituciones de todo tipo. Al
comienzo, el Balanced Scorecard era considerado
exclusivo para las organizaciones con fines de lucro, sin
embargo ya trascendió estas fronteras y ha sido
implementado exitosamente con sólo ligeras
modificaciones en organizaciones sin fines de lucro y de
sector público en muchos países alrededor del mundo.
(Kaplan, 1996. Olve, 1999. Kaplan, 2000. Niven, 2002).
¿QUÉ ES BALANCED SCORECARD? CONCEPTOS
FUNDAMENTALES
Como una primera aproximación se puede definir el
Balanced Scorecard como un sistema de gestión integral
basado en indicadores cuidadosamente seleccionados y
derivados de la estrategia organizacional. Ese
conjunto de indicadores elegidos representa una
herramienta que los líderes de la organización utilizan
para comunicar, tanto a sus empleados como a los
grupos de interés externos, los fundamentos en los que
la organización se basará para alcanzar su misión y sus
objetivos estratégicos (Kaplan, 2000).
Según lo plantea Robert Kaplan (1996), el Balanced
Scorecard ya trascendió su planteamiento original como
un sistema táctico de medición de desempeño basado
en indicadores. Empresas innovadoras han empezado a
utilizarlo a mediados de los años 90 como un sistema de
gestión estratégica para administrar su estrategia a largo
plazo. Es justamente este novedoso uso que se le ha
dado al modelo y que ha trascendido los límites de su
hipótesis y propósito originales lo que nos lleva a la definición
presentada. El enfoque de medición de desempeño del
Balanced Scorecard está siendo utilizado por estas
organizaciones para cumplir con sus procesos administrativos
críticos:
Es importante señalar que una de las contribuciones más
relevante del cuadro de mando integral es el mapa
estratégico, el mismo que proporciona una idea clara de la
estrategia empresarial y proporciona un lenguaje para
describirla antes de elegir las métricas para evaluar el
cumplimiento, es que la estrategia no se puede aplicar si no
se comprende y no se puede comprender si no se puede
describir; por ello el mapa estratégico crea asociaciones y
brechas para apoyarlo en objetivos e iniciativas estratégicas
(Rusell, 2015).
PERSPECTIVA FINANCIERA
En cuanto a la perspectiva financiera Kaplan y Norton (2016),
manifiestan que estas son relevantes para poder enfocar las
demás perspectivas al mismo horizonte, por tal sentido la
perspectiva financiera es la última en cumplirse, pero la
primera en plantearse. Dentro de los indicadores genéricos
de medición de esta perspectiva están:
1) Rendimiento sobre las inversiones,
2) Valor añadido económico y
3) Crecimiento de los ingresos.
Por otro lado, podemos afirmar que la perspectiva financiera
indica si la puesta en práctica de las estrategias está
generando valor a la empresa, donde también podemos
incorporar ratios como la rotación de activos, índice de
rotación de cuentas por cobrar, razón del margen bruto y/o
neto, reducir gastos, cumplimiento de ventas y otros que la
empresa pueda optar.
Otros objetivos financieros podrían incluir:
Generar ahorro de costos y eficiencia.
Mejorar el margen de rentabilidad.
Aumentar las fuentes de ingresos
PERSPECTIVA CLIENTES
En tanto a la perspectiva clientes Kaplan y Norton (2016),
señalan que esta perspectiva establece metas enfocados en
la satisfacción del cliente, empareja las tipologías del nicho al
cual se enfoca y a la cual se plantea ofrecer los bienes y/o
servicios. Por tanto, los indicadores básicos que ayudan a
medir esta perspectiva son: 1) Niveles de satisfacción del
cliente, 2) Índice de retención del cliente y 3) Cuota de
mercado.
Por lo descrito en el párrafo anterior podemos sintetizar que
en esta perspectiva se pueden seleccionar tres categorías de
atributos, tales como liderazgo de producto que se enfoca en
la excelencia del bien o servicio, relaciones con el cliente que
se enfocan en la capacidad de conectarse con los clientes,
conocerlos y brindarles productos adecuados, otro atributo es
la excelencia operativa que se centra en ofrecer productos de
alta calidad a precios competitivos; todo ello podemos medirlo
también mediante las ventas por cliente, el crecimiento de
ventas e índice de quejas.
Incluidos en esta perspectiva puede encontrar objetivos
estratégicos para:
Servicio al cliente y satisfacción.
Participación en el mercado.
Reconocimiento de marca.
PROCESOS INTERNOS
Respecto los procesos internos Kaplan y Norton (2016), nos
indican esta perspectiva se desarrolla a partir de los
requerimientos de la perspectiva financiera y los del cliente,
ya que se pueden identificar con mayor claridad y precisión
los procesos que necesitan ser mejorados o desarrollados en
la parte operativa de la empresa. Se recomienda desarrollar
la cadena de valor o modelo de negocio asociado a la
empresa como punto de partida para implementar esta
perspectiva. Lo cual dentro de los indicadores esenciales que
permiten gestionar dicha perspectiva es:
1) Calidad,
2) Tiempo de respuesta,
3) Coste,
4) Introducción de nuevos productos.
También podemos añadir dentro de esta perspectiva a
indicadores como % de ventas por canales, incorporación de
nuevos productos y calidad mediante el índice de reclamos,
% de servicios perfectos.
Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de procesos
internos son:
Mejoras en los procesos.
Optimización de la calidad.
Aumentar la utilización de la capacidad instalada.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, según
Kaplan y Norton (2016), creen que esta perspectiva es
esencial para el desarrollo de las otras perspectivas y, por lo
tanto, es la primera en ser aplicada. Mientras que las otras
perspectivas desarrollan metas que identifican los puntos en
los que la organización debe enfocarse para ser excelente, la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento se enfoca en activos
intangibles como capital humano, capital de información y
capital organizacional; y desarrolla los elementos necesarios
que permitan alcanzar las metas en las perspectivas
anteriores. Dentro de los indicadores encontramos: 1) Índice
de satisfacción de los empleados y 2) Medio de sistemas de
información.
La medición de esta perspectiva sirve como base para el
desempeño futuro de la entidad y manifiestan la capacidad
para adecuarse a nuevos contextos, cambiar y mejorar. Aquí
se asienta la importancia de invertir para crear valor futuro,
por ende, esto se puede medir también mediante la
capacitación del personal, evaluación de competencias
laborales y rotación.
Debido a que cubre un espectro tan amplio, esta perspectiva
a menudo se divide en los siguientes componentes:
Capital humano: habilidades, talento y conocimiento.
Capital de información: bases de datos, sistemas de
información, redes e infraestructura tecnológica.
Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de
empleados, trabajo en equipo y gestión del
conocimiento.
SISTEMA DE MEDICIÓN
Podríamos llamar a los indicadores financieros como
indicadores de atraso (Traducción: Lag Indicador, Niven,
2002). Son los resultados de las acciones tomadas en el
pasado. El Balanced Scorecard complementa estos
indicadores de atraso con los factores que impulsarán
los indicadores económicos y financieros en el futuro. A
estos factores los llamaremos indicadores de adelanto
(Traducción: Lead Indicador, Niven, 2002).
El Balanced Scorecard le permite a la organización
traducir su visión y estrategias al proporcionar una nueva
estructura que comunica la estrategia de una
organización a través de los objetivos, metas e
indicadores.
El Balanced Scorecard (Traducido de Kaplan, 1996)
Porter, por ejemplo, dice que las metas, indicadores
medibles y objetivos cuantificables son el factor clave
para toda estrategia exitosa y funcional debido al hecho de
que es muy difícil administrar adecuadamente algo que no
está cuantificado de alguna forma (Porter, 1998).
NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN – CONTROL OPERATIVO
Obtención de un único reporte conciso y consolidado
con todas las medidas significativas en las distintas
perspectivas ofreciendo una visión general de la de la
situación de la organización. • Enlaces causales entre
medidas que permiten optimizar la toma de decisiones,
resaltando las relaciones entre las diversas actividades de la
organización. • Presencia de medidas de las
perspectivas de los clientes e innovación y desarrollo
agregan equilibrio entre el corto y largo plazo. • El proceso
de desarrollo e implementación del Balanced Scorecard
crea entre los miembros del equipo gerencial un mejor
entendimiento y conciencia de los factores críticos para el
éxito de la organización.
NIVEL DE ORGANIZACIÓN – GESTIÓN ESTRATÉGICA
1. La articulación de un conjunto de objetivos
cuantificables alineados con la visión organizacional.
2. El establecimiento de un lenguaje común para
desarrollar, definir y comunicar los objetivos, planes y
decisiones estratégicas dentro de la organización en
todos sus niveles.
3. El entendimiento global de la contribución de todos a
la visión común gracias a las relaciones de causa efecto
que atraviesan y conectan a la organización. Aparece un
entendimiento compartido de la contribución de las
actividades particulares a los objetivos generales.
4. El incentivo para establecer un diálogo interno en la
organización acerca de la definición de las metas
estratégicas y expectativas de rendimiento.
Adicionalmente, se genera un conjunto de beneficios
intangibles que se ilustran de la mejor manera con las
siguientes reacciones de gerentes participantes y
usuarios de implementaciones exitosas de Balanced
Scorecard (Kaplan, 2004):
• Las organizaciones asumen una visión a largo plazo
y a la vez se aclaran los objetivos a corto plazo.
• Hay más énfasis en los intereses globales de la empresa
(menos pensamiento a nivel local, de área o de
departamento). • La dirección que asume la corporación es
más clara
• Se logra mejor comunicación interna y el trabajo en equipo
se vuelve más productivo.
• El enfoque ya no es sólo en finanzas de corto plazo, se
piensa más en los aspectos intangibles del negocio.
• Las responsabilidades individuales aparecen más claras y
más fáciles de asumir.
• Las fortalezas y debilidades internas se vuelven más
fáciles de identificar.
EJEMPLO
MATRIZ FODA
MAPA ESTRATÉGICO
MÉTRICAS
FICHA TÉCNICA
Video sobre BALANCED SCORECARD
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