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Administración II
Unidad 4. Nuevas tendencias en
la Administración
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Introducción
Actualmente nos encontramos en un mundo totalmente modernizado en los
sistemas empresariales, con nuevas tecnologías, nuevas tendencias
administrativas como la reingeniería que se encarga de rediseñan radicalmente
los procesos principales de la empresa, el outsourcing que forma parte importante
en las decisiones administrativas de los últimos años a nivel mundial, el
benchmarking que analiza la competitividad a nivel interno de las organizaciones,
empowerment manifiesta que la toma de decisiones se puede aplicar en los
niveles más bajos de la organizacón, just in time es la forma en que deberá
optimizarse un sistema de producción de manera que las materias o componentes
que se necesitan lleguen a la línea de producción justo a tiempo; es decir, en el
momento oportuno y en la cantidad necesaria, el downsizing se encarga de
reestructurar a las empresas realizando una mejoría en los sistemas de trabajo.
En consecuencia, las nuevas tendencias administrativas son esfuerzos para
infundir en todos los empleados un espíritu de responsabilidad en la toma de
decisiones, considerando las condiciones de las organizaciones en el mundo
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actual, requieren de gerentes y empleados, que en este nuevo siglo asimilen los
cambios profundos en conceptos, percepciones y valores personales para adoptar
nuevas actitudes y comportamientos.
Actuar con responsabilidad social nos muestra que las empresas son el motor de la
sociedad para impulsarla hacia un futuro mejor. La responsabilidad social
empresarial representa un intento para definir el futuro de la sociedad. Por eso tiene
un carácter prospectivo. Tiene que ver con escenarios de futuro y estrategias para
configurarlo.
El factor global es básico en el nuevo paradigma de responsabilidad social
empresarial. Esta responsabilidad nos pone como escenario futuro no un mundo
internacional sino global, porque se preocupa por el papel de la empresa en la
configuración del futuro del medio ambiente, de los derechos humanos en la
sociedad.
4.1. Nuevas tendencias de la
Administración
4.1.1. La Reingeniería
Definición
Bennis y Mische (1996:25) “la reingeniería consiste en reinventar la empresa
desafiando sus doctrinas, sistemas y actividades existentes para redesplegar
motivacionalmente sus recursos humanos (reafirmar la motivación de los
trabajadores) y de capital en procesos interfuncionales.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es
hacer más con menos, es con menos dar más al cliente.
El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más
inteligentemente.
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Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados, entonces
la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
La reingeniería es un enfoque de procesos que vistos de forma simple se convierte
en un proceso que incluye al proveedor, otro al cliente y, además, una serie de
actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un producto o
servicio; es decir, la reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas y
estructura por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde
que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico,
debe tener un valor para el cliente.
La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa; como quien
dice, en aquellos procesos que dicen tener relación con las actividades más
importantes de la misma y que están fuertemente ligados a su estrategia genérica
de negocios, procesos que no están completamente aislados en una organización,
sino que están ligados a una estructura, a unas políticas y prácticas que los
sustentan. Es por ello que al rediseñar los procesos deben variar muchos de estos
marcos de sustentación.
Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería implica un cambio de alto riesgo.
Si usted va a cambiar radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos. Estos
riesgos son de todo tipo: económicos, de personal y organizacionales. Naturalmente
el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han
realizado con extraordinario éxito; pero es importante saber, desde el inicio, que hay
que administrar el proceso de cambio más allá del diseño estrictamente técnico de
los procesos.
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Actividades básicas de la reingeniería
La aplicación y desarrollo del proceso de reingeniería requiere de la gestión de cinco
actividades básicas dentro de la organización:
• El enfoque hacia el cliente.
• La orientación hacia procesos.
• La tecnología informática.
• La confrontación de resultados.
• La cultura organizacional, gestión que está orientada a garantizar que, la
aplicación del modelo de reingeniería de procesos, esté completo.
[Link].Outsourcing
Definición
Es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que antes
se realizaba dentro de la compañía.
Esta práctica consiste en dejar de realizar ciertas labores y encargarlas a una
empresa especializada en todos sus aspectos, tales como planeación, distribución
y ejecución de las tareas que conforman dichas labores.
El outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia
de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a
proveedores. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos,
mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y
constituyen la base de su negocio.
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Áreas de la empresa que pueden pasar a outsourcing
Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo
de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de outsourcing. Dichas
actividades se pueden clasificar en: actividades estratégicas, altamente rentables y
rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben conservarse
internamente; la última es recomendable que se subcontrate.
Por lo anterior y a partir de la decisión que tome la empresa de poner parte de sus
funciones en manos de terceros, para concentrarse en la esencia del negocio, es
importante tener muy claro cuáles son las áreas que se pueden tercerizar. El
proceso de outsourcing abarca la mayoría de las áreas de la empresa,
especialmente las que se llevan a cabo en el área de apoyo.
Los tipos más comunes: en los sistemas administrativos, financieros y contables;
mercadotecnia, recursos humanos, ventas, compras, seguridad, dependiendo de la
necesidad de la empresa considerando su giro y tamaño.
El outsourcing puede ser total o parcial.
• Outsourcing total: implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
• Outsourcing parcial: solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.
El outsourcing es una herramienta de gestión que se ha visto favorecida por las
nuevas técnicas de organización, las cuales promueven estructuras más delgadas
y simplificadas en comparación con aquellas que se conocieron bajo los principios
de la administración tradicional.
outsourcing parece ser una práctica reciente impulsada por los cambios en las
relaciones comerciales y las nuevas condiciones de un mercado abierto y
globalizado. Sin embargo, se trata de una práctica normal de las pequeñas y
medianas empresas que siempre han contratado a especialistas consultores o
empresas de servicios, para que les presten apoyo en el desempeño de sus
funciones con actividades técnicas específicas.
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[Link]. Benchmarking
Definición
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes
en la industria, (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
En el año 1979 aparece por primera vez el término benchmarking competitivo,
cuando la empresa Xerox comienza a cuestionarse su modelo de gestión, debido a
que vendía sus productos y servicios por debajo de sus costos de producción; este
acontecimiento marcó la pauta para el desarrollo del benchmarking.
En este año, para examinar sus costos de producción unitarios, la misma empresa
inicia la aplicación de esta herramienta en sus operaciones industriales. Se hicieron
comparaciones tanto de productos seleccionados, como de la capacidad y
características de operación de máquinas de copiar de los competidores,
desarmando sus componentes mecánicos para analizarlos y contrastarlos con los
que poseía la organización.
Es importante anotar que antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales
se comparaban y analizaban únicamente a nivel interno, el benchmarking cambió
esto por cuanto se empezó a ver la importancia de observar los procesos y
productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a
la producción como las ventas, servicio postventa, entre otros; como partes o
procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking.
El benchmarking es una valiosa herramienta de administración debido a que
proporciona un enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera
objetiva las fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor
de lo mejor. Los administradores expertos de las asociaciones de benchmarking
saben que es precisamente esta conciencia dentro de la organización lo que
constituye el ímpetu para el desarrollo, aplicación y actualización de los planes de
acción específicos que mejorarán su desempeño
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Esta técnica nada tiene que ver con el espionaje industrial o la copia, ni debe tener
como resultado un cambio brusco de la cultura que rija la propia organización. Más
bien se trata de hallar la información pertinente, valiosa y suficiente para negociar
en las mejores condiciones con todos los implicados en los procesos de creación
de valor de una empresa, y así, hacer la competencia más dura a los demás y
descubrir nuevos nichos de mercado.
Por otro lado, la empresa debe estar dispuesta a proporcionar la misma información
que solicita con respecto a su propio funcionamiento y a conservar la obtenida de
manera discreta pues se trata de una información privilegiada.
En la medida de lo posible debe intentarse contratar a una empresa consultora que
recopile datos competitivos de manera legal y acudir a información de carácter
público. Todos los pasos destinados a poner en marcha un programa de
benchmarking deben ser aprobados y supervisados por expertos en asuntos legales
que muestren perjuicios o conductas que puedan convertirse en faltas a los
principios éticos señalados. Por último, es importante que no se desacredite a la
empresa competidora a través de la información recopilada y que se mantenga un
compromiso serio y profesional con los aspectos técnicos que definan la eficiencia
y eficacia de los procesos de negocios analizados (Thompson y Strickland, 2004).
[Link]. Empowerment
Definición
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los
niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad,
servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.
Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas
de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de
trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto
implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.
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Es preciso señalar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollar este
modelo, por lo que es oportuno recordar la premisa que dice: "la gente hace lo que
usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada
de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. Generalmente si no se espera nada
de algo, no se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces, hará muchas
cosas para que la gente le dé los resultados esperados. Esto significa, además que
se debe trabajar en forma activa. Cuantas veces encontramos a gerentes que se
quejan amargamente de su gente, pero que no hace nada por ellos. La gente es
inteligente, perceptiva y también genera grandes expectativas.
Por tanto, para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes por
fortalecer:
• El primero se refiere a las relaciones.
Estas relaciones que se guardan con su gente debe poseer dos atributos
fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos
en el trabajo; y sólidas; es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan
de un estado de ánimo volátil.
• El segundo hace hincapié en la disciplina.
El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo
invada a la empresa. En este sentido, es preciso fomentar el orden, que la gente
pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita
desarrollar sus actividades adecuadamente; determinar roles, es definir el
alcance de las funciones de la gente y sus responsabilidades. Esto permite que
el personal siempre sepa dónde está parado.
• El tercer punto es el compromiso.
Este punto debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido
por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad a la gente que nos
rodea, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar en los
objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo
haga de la manera en que se le trasmite; y por último, la energía de acción, que
es la fuerza que estimula, entusiasma y convierte a la gente en líderes vitales.
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Características
Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que
la organización funcione mejor.
• El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.
• El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes.
• Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus
integrantes.
[Link]. Just in Time
Definición
Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del
proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y
en el momento solicitado. Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del
proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la
distribución.
El just in time surge en el Japón, durante década de los cincuenta, en el contexto
de la reconstrucción de su economía, siendo aplicado por la empresa
automovilística Toyota, en cabeza del ingeniero Taiichi Ohno, con el propósito
principal de eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción
(desde compras hasta distribución) y utilizado para alcanzar reducciones de costos
nunca imaginados cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más
bajos posibles. En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin
lugar a duda, el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue
precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión,
la eliminación de la carga que supone la existencia del inventario.
Las condiciones particulares del Japón en cuanto a su espacio físico, los recursos
naturales, y la ingente necesidad de generar productos de alto valor para poder
exportar y de tal forma poder adquirir los recursos para mantener a su población y
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conservar la industria, hicieron de la necesidad de reducir al mínimo los
desperdicios, una cuestión estratégica.
El “Just in time” llega a Occidente durante los primeros años de la década del
ochenta.
Aún hoy muchas empresas manufactureras occidentales se encuentran en estado
de sitio. Muchas de ellas se tambalean todavía bajo el fuerte impacto de los
competidores nipones. La clave para la supervivencia de las empresas está en la
gestión de los procesos productivos. Por lo tanto si las empresas occidentales
quieren sobrevivir deberán tener como primera prioridad la mejora de su gestión. Y
fundamentalmente en su gestión de personal.
Funcionamiento:
Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el tiempo y cantidad
precisos, es necesario contar con toda la información acerca del tiempo y el volumen
de los requerimientos de producción de todas las etapas. El JIT proporciona esta
información por medio de técnicas como el Kanban o control de la producción e
inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo cuando se necesita.
Es un cambio de orientación, de la tradicional conocida como push (impulsar) hacia
una de pull (atraer), misma en que los informes de producción provienen del centro
de trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia
atrás, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los
vendedores.
Una orden se origina por el requerimiento de una estación de trabajo posterior y así
se evita que los artículos sean innecesariamente producidos. Se debe contar con
un estricto control de calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta
herramienta, además de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para
disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y así maximizar los efectos
positivos del JIT en las organizaciones. Además de las ventajas antes mencionadas,
se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios
de materiales, producción en proceso y producto terminado, y elimina espacios
físicos innecesarios.
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El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su
flexibilización frente a demandas cambiantes de los consumidores. Así, la empresa
evita demoras en el tiempo de entrega de los productos y reduce el almacenamiento
al mínimo.
Aunque el término JIT ha sido empleado también como sinónimo de kanban, la
filosofía JIT es algo más que un conjunto de técnicas de producción y envuelve
también un particular modo de entender la gestión de recursos humanos y de
proveedores (Perspectiva Socio-Técnica). Así pues, para describir el modelo
japonés se consideran sus características dentro de tres principales áreas:
1. Procesos productivos.
2. Recursos humanos.
3. Proveedores.
Debe considerarse que no todos los productores en Japón aplican la filosofía JIT y
que existen muchos patrones diferentes aplicando, en mayor o menor medida, las
diferentes técnicas. No obstante, para evitar ambigüedades se ha considerado que
el estado más puro del JIT, es aquel que se asocia a factorías pioneras como la de
Toyota.
[Link]. Downsizing
Definición
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se
lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.
En estricto sentido significa una reducción de la planta de personal, pero, en general
expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (Logro del tamaño
organizacional óptimo) y/o al rethinking
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(Repensar la organización)
Tipos de downsizing.
• Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser
predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un
diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, los daños son
costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
• Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más
rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar
la empresa.
Condiciones para un downsizing estratégico.
• Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.
• Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o
hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
• Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing.
• Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
• Desarrollo de un plan de administración del cambio.
• Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después
del downsizing.
• Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
• Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
• Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Ventajas
1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa y que ya no son necesarios.
2. Organizaciones más flexibles y ligeras.
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4.2. Responsabilidad Social en las
Organizaciones
4.2.1. Conceptos y Generalidades
El concepto de responsabilidad social de las empresas comenzó a escucharse en
voz alta hace cuatro décadas, en los años 70´s del siglo XX era considerado un
término muy polémico, Milton Friedman, economista, antiguo profesor reconocido
de Chicago y premio Nobel 1976, en un artículo escrito por él, resalta la aseveración
de que las empresas por si solas no tiene ninguna responsabilidad social, sino que
este es un concepto aplicado a los colaboradores de las mismas, es decir, el
empleado de todos los niveles es responsable del buen manejo de los recursos de
la empresa y que cada administrador desde el nivel más alto al más bajo es
responsable de su personal y sobre todo de los intereses del empleador, es decir,
es responsable de maximizar las utilidades en forma legal y éticamente posible.
Aseveró que todo gasto aplicado por la empresa en pos de las necesidades de la
sociedad se convierte en un despilfarro.
Hoy en día la responsabilidad social ya no es precepto capitalista con beneficio al
inversionista, ni mucho menos es sinónimo de actos de bondad y prestigio social de
los grandes magnates industriales y que servían como pretexto para hacer eventos
sociales de magnitud y ayudar a la clases desprotegidas. La responsabilidad social
se ha convertido en un acto corriente y a la vez en un renglón importante en la
agenda diaria de las empresas altamente competitivas. Algunos lo definen como un
gran compromiso hacia la acción de la mejora continua respetando el escenario en
donde se desenvuelven: sus trabajadores, la comunidad del entorno y el marco
jurídico-legal de sus acciones.
La responsabilidad social en su práctica responde a un conjunto integral de
programas y políticas tanto en un ámbito interno como externo así como en la
transparencia de sus actos. Este concepto hasta el momento todavía sobrevive con
la opción de que la empresa lo retome como un compromiso propio y no una
obligación.
Hay contemporáneos como Peter Drucker que en su momento afirmó que esta
nueva exigencia –la responsabilidad social- es un punto básico de reflexión para las
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empresas y los empresarios en relación a un auténtico interés por la sociedad, la
calidad de vida debe formar parte de un asunto de las empresas, es de gran
importancia para las empresas anticiparse a los problemas sociales, especialmente
a aquellos surgidos por sus actividades.
La responsabilidad social nos muestra que la empresa es el motor de la sociedad
para impulsarla hacia un futuro mejor. La responsabilidad social empresarial
representa un intento para definir el futuro de la sociedad. Por eso tiene un carácter
prospectivo. Tiene que ver con escenarios de futuro y estrategias para configurarlo.
El factor global es básico en el nuevo paradigma de responsabilidad social
empresarial. Esta responsabilidad nos pone como escenario futuro no un mundo
internacional sino global, porque se preocupa por el papel de la empresa en la
configuración del futuro del medio ambiente, de los derechos humanos en la
sociedad, de la pobreza en el mundo.
La empresa tiene una responsabilidad social por el hecho de formar parte de un
conglomerado social y de ser un actor transformador del entorno.
4.2.2. Dimensión Integral de la Responsabilidad Social
Dentro de la empresa se debe distinguir una Dimensión Integral tanto interna como
externa de la Responsabilidad Social.
En el ámbito interno, las prácticas responsables en lo social afectan en primer lugar
a los trabajadores y se refieren a cuestiones como la inversión en recursos
humanos, la salud y la seguridad, la gestión del cambio, mientras que las prácticas
respetuosas con el medio ambiente tienen que ver sobre todo con la gestión de los
recursos naturales utilizados en la producción.
• Gestión de Recursos Humanos: prácticas responsables de contratación de
personal, en particular las no discriminatorias (minorías étnicas, trabajadores de
mayor edad, mujeres, desempleados de larga duración y personas
desfavorecidas). Respecto al aprendizaje, las empresas deben contribuir a
definir mejor las necesidades de formación mediante una asociación estrecha
con los agentes locales que diseñan los programas de educación y formación.
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• Salud y seguridad en el lugar de trabajo: a medida que aumentan los esfuerzos
por mejorar la salud y la seguridad en el lugar de trabajo y la calidad de los
productos y servicios ofrecidos, se multiplican las presiones para que en el
material promocional se la empresa se mida, documente y comunique dicha
calidad.
• Adaptación al cambio: La amplia reestructuración que tiene lugar en Europa
suscita preocupación entre los trabajadores y otros interesados. Son pocas las
empresas que no necesitan una reestructuración, acompañada a menudo de
una reducción de plantilla; reestructurar desde un punto de vista socialmente
responsable significa equilibrar y tener en cuenta los intereses y preocupaciones
de todos los afectados por los cambios y las decisiones.
• Gestión del impacto ambiental y de los recursos naturales: en general, la
disminución del consumo de recursos o de los deshechos y las emisiones
contaminantes pueden reducir el impacto sobre el medio ambiente; también
puede resultar ventajosa para la empresa al reducir sus gastos energéticos y de
eliminación de residuos y disminuir los insumos y los gastos de
descontaminación. La política integrada de productos (PIP) se basa en el
análisis de las repercusiones del producto a lo largo de todo su ciclo vital, e
incluye un diálogo entre las empresas y otros agentes interesados para
determinar el planteamiento más rentable. En el ámbito medioambiental puede
ser considerada un marco sólido para el fomento de la responsabilidad social
de las empresas.
Respecto a la dimensión externa de la Responsabilidad Social, cabe decir que ésta
se extiende hasta las comunidades locales incluyendo, además de los trabajadores
y accionistas, a otros interlocutores tales como socios comerciales y proveedores,
consumidores, autoridades públicas y ONG defensoras de los intereses de las
comunidades locales y el medio ambiente:
• Comunidades locales: la responsabilidad social de las empresas abarca la
integración de las empresas en su entorno local, ya sea a nivel europeo o
mundial. Las empresas contribuyen al desarrollo de las comunidades en que se
insertan, proporcionando puestos de trabajo, salarios, prestaciones e ingresos
fiscales. El establecimiento de relaciones positivas con la comunidad local y la
consiguiente acumulación de capital sociales importante especialmente para las
empresas no locales.
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• Socios comerciales, proveedores y consumidores: Los efectos de las medidas
de responsabilidad social de la empresa no se limitarán a ésta, sino que
afectarán también a sus socios económicos. Como parte de su responsabilidad
social, se espera que las empresas intenten ofrecer de manera eficaz, ética y
ecológica los productos y servicios que los consumidores necesitan y desean.
• Problemas ecológicos mundiales: debido al efecto transfronterizo de muchos
problemas medioambientales relacionados con las empresas y a su consumo
de recursos en el mundo entero, éstas son también actores en el
medioambiente mundial. Pueden tratar de obrar con arreglo a su
responsabilidad social tanto a nivel europeo como internacional.
La Unión Europea, está interesada en la responsabilidad social de las empresas en
la medida en que ésta puede contribuir positivamente al objetivo estratégico
establecido en Lisboa, que es "convertirse en la economía basada en el
conocimiento más competitiva y dinámica del mundo, capaz de crecer
económicamente de manera sostenible con más y mejores empleos y con mayor
cohesión social".
Aunque la responsabilidad social sólo puede ser asumida por las empresas, las
demás partes interesadas, en particular los trabajadores, los consumidores y los
inversores pueden desempeñar un papel fundamental instando a las empresas a
adoptar prácticas socialmente responsables.
4.2.3. Cultura Organizacional con Responsabilidad Social
El mismo concepto de responsabilidad social de las empresas nos muestra que su
esencia es la cultura. La empresa debe difundir una cultura empresarial fundada en
valores: dar testimonio de que puede ser eficiente teniendo una cultura ética.
La responsabilidad social empresarial es el compromiso de los empresarios con los
valores éticos que dan un sentido humano al empeño por el desarrollo sostenible.
En el fondo, una empresa es responsable cuando trabaja por un desarrollo según
los valores de la cultura ética.
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La cultura de la era industrial exaltaba la puntualidad, obediencia a una autoridad
central, la comprensión de la burocracia, la resignación a una vida de trabajo arduo
y de operaciones repetitivas.
En cambio, la actual cultura de la civilización del conocimiento exalta la habilidad
para manejar símbolos, imágenes y abstracciones, la capacidad para hablar y
articular de una forma lógica, la rapidez para adaptarse al cambio, la flexibilidad, la
capacidad para trabajar en grupo por algo más que un jefe.
Hoy se requieren mentes inquisitivas que deseen averiguar lo que está sucediendo
e influir en ello, gente que puede conservar la mente clara en medio del desorden y
la ambigüedad, seres emprendedores, las personas que tienen experiencias en
campos diferentes y la habilidad para transferir ideas de uno a otro, personas
conciliadoras y mediadoras.
La cultura organizacional despierta el sentido de pertenencia a la empresa de forma
que todos los directivos y empleados dejen de verla como un lugar donde trabajan
y se sientan como parte de una organización.
Cuando un empleado se encuentra con el problema que la cultura de su empresa
no está de acuerdo con sus valores y principios morales, tiene dos opciones:
Retirarse de la empresa. • Refugiarse en su interior, aislándose pero en perpetuo
conflicto con la situación.
• Tratar de cambiar la cultura empresarial hacia una perspectiva según su ética
personal.
Una recomendación: no le des tu vida a una empresa, si no le puedes dar tu
corazón.
Por eso es importante internalizar la cultura empresarial.
Realizar encuentros, ritos y fiestas que ayuden a crear un ambiente familiar común.
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Discutir casos concretos de la empresa donde se hallen en conflicto valores
morales.
Repetir afirmaciones que creen actitudes positivas.
Visualizar los logros futuros para que todos procuren hacerlos realidad.
Es clave aprovechar las experiencias de otras empresas para la formación de una
cultura honesta y eficiente.
El éxito de los japoneses se debe ante todo a la creación de una cultura empresarial
de tipo familiar que es el eje de la vida del empleado. La actitud elevada en una
empresa es fruto de la cultura organizacional que posea.
Se trata de formar una cultura empresarial con visión social y con integridad moral.
Para lograrlo hay que establecer estrategias pedagógicas, normativas, de
comunicación, etc. El ideal de vida de la empresa se debe proponer a todos los
empleados a través del diálogo y el testimonio.
Todos debemos construir una cultura de la responsabilidad social, una civilización
del amor donde haya justicia social, respeto por los derechos humanos y libertad
para todos.
Debemos soñar con un mundo nuevo con oportunidades para todos.
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Fuentes de Información
• Weilhrich, H. y Cannice, M. (2012). Administración: Una Perspectiva Global.
(14ª ed.) México. MacGraw-Hill.
• Griffin R. (2011). Administración. (14ª ed.) México CENGACE Learning
• Baca G. (2014) Administración Integral. Hacia un Enfoque de Procesos, (1ª ed.)
México. Patria
• Luis Angel Guerra Martín y José Emilio Navas López (2014) Cases in Strategic,
Management Thomson 5th Edition
• Escudero M. (2014) La Responsabilidad Social Empresarial y la Creación de
Valor en América Latina. España. Deusto Digital
• Martínez H. (2011) Responsabilidad Social y Ética Empresarial (1ª ed.)
Colombia. ECOE
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