MÓDULO 6
Formación de
seguridad
Curso: Seguridad y salud en el trabajo
índice
[Link]ón
[Link]
[Link]finiciones
[Link] de la formación en seguridad
[Link]álisis de necesidades
[Link]ficación inicial
[Link]ño del programa
[Link]ón / Plan de acción / Ejecución
[Link] de evaluación
[Link] enfoques motivacionales
[Link]ámica para el desarrollo del orgullo por el trabajo
[Link]ficios del desarrollo del orgullo por el trabajo
[Link]ón de conceptos básicos
[Link] de autocomprobación
[Link] de la prueba de autocomprobación
11. Bibliografía
1. Introducción
La formación en general, supone una amplia gama de programas y actividades
dirigidas a todas las personas integrantes de una empresa, que forman una
audiencia muy heterogénea: dirección, mandos intermedios y trabajadores.
Las empresas que pueden contar con programas de formación para sus
trabajadores se benefician de diversos modos con respecto a sus actuales
ocupaciones, los individuos consiguen más satisfacciones, intrínsecas o
extrínsecas, en el trabajo. Intrínsecas, porque pueden realizar de forma segura
una tarea y de desarrollar un nuevo repertorio de técnicas. Las satisfacciones
extrínsecas pueden determinarse como la mejora profesional y la promoción
personal que pueda representar. Además la empresa obtiene mejor
cualificación de los trabajadores, mayor productividad, una disminución de
pérdidas, reducción de accidentes, menos absentismo, mayor calidad y
rendimiento lo que origina mayor satisfacción.
Cada empresa deberá ser capaz de elaborar su programa educativo en cuanto
a la seguridad, que sea efectivo y eficaz.
De esta forma podríamos decir que la formación en seguridad dentro de una
empresa deberá tener un objetivo claro, ser continua, medible o cuantificable
(fines y objetivos) y estar dirigida a problemas reales de la empresa.
2. Objetivos
- Desarrollar un programa educativo que sea efectivo según a las necesidades
de la fábrica.
- Incluir técnicas de desarrollo para el orgullo del trabajo.
3. Definiciones
1. La formación necesita tener un papel importante en cualquier organización
empresarial como ayuda para conseguir sus objetivos.
2. Antes de examinar cómo se inicia y organiza la formación en seguridad es
necesario definir formación y distinguirlo de los conceptos afines de
aprendizaje y educación.
Formación
Es un esfuerzo sistemático y planificado para modificar o desarrollar el
conocimiento, las técnicas y las actitudes a través de la experiencia de
aprendizaje y conseguir la actuación adecuada en una actividad o rango de
actividades. Su propósito, en el mundo del trabajo, es capacitar al individuo
para que pueda realizar convenientemente una tarea o trabajo dados.
Aprendizaje
Proceso por el cual los individuos adquieren conocimientos, técnicas y
actitudes a través de la experiencia, la reflexión, el estudio o la instrucción.
Educación
Proceso y una serie de actividades orientados a capacitar a un individuo para
asimilar y desarrollar conocimientos, técnicas, valores y comprensión, factores
que se relacionan no sólo con un campo de actividad reducido sino que
permite definir, analizar y solucionar una amplia gama de problemas.
La formación está más orientada al trabajo que a la persona. La educación, de
otro lado, está claramente más orientada a la persona, es un proceso más
amplio de cambio y sus objetivos se prestan menos a una definición precisa.
La formación es un proceso más mecánico que la educación, que hace hincapié
en respuestas uniformes y previsibles a una instrucción y a una orientación
normalizadas, reforzada mediante la práctica. Aunque sobre la formación
práctica y teórica podemos destacar las siguientes citas:
"Nada hay tan práctico como una buen teoría": KURT LEWIN.
"Aunque mucho hayas leído en teoría, si no tienes práctica eres un ignorante":
SA'DI.
La formación en SEGURIDAD debe estar encaminada a desarrollar una actitud
frente a la conducta humana en cuanto a la Seguridad.
Seguridad Integral
Concepto global de aplicación de la seguridad teniendo en cuenta los aspectos
humanos, legales, sociales, económicos y técnicos de todos los riesgos que
pueden afectar a una entidad (contaminación, accidentes y enfermedades
profesionales, incendio, explosión, daños del producto, intrusión, etc.) y todos
los sujetos participantes (personal, activos materiales, activos inmateriales y
terceros: consumidores, vecinos, medio ambiente, etc.
4. Fases de la formación en Seguridad
Un posible proceso de formación en Seguridad debe incluir cinco etapas
fundamentales: el análisis de necesidades, la de planificación inicial, la de
diseño del programa, la de materialización y, por último, la de evaluación.
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4.1. Análisis de necesidades
A continuación veremos cómo es necesario hacer un análisis de
necesidades de formación antes de dar cualquier otro paso de
planificación o diseño. Se trata pues, del estudio que se realiza antes de
intervenir.
El análisis de necesidades contará con otras tres etapas:
1. Búsqueda y detección de problemas (insatisfacciones laborales,
personales, baja productividad, accidentes laborales, incumplimiento de
normativa, nuevos equipos y tecnologías, etc.)
2. Análisis de causas de los problemas y evaluación de los mismos.
3. Análisis de las necesidades de formación: ¿se pueden resolver los
problemas con formación? ¿qué tipo de formación?
Una vez cubiertas estas tres etapas se puede proceder a la planificación,
desarrollo, materialización y evaluación de la actividad formativa.
El análisis de necesidades debe dejar claro lo que los empleados actuales
son capaces de hacer, el contexto en que se realiza el trabajo y las bases
para futuras recomendaciones e insistir en la oportunidad que supone
para involucrar a los interesados. El análisis de las necesidades en materia
de seguridad debe partir de la iniciativa del responsable, jefe o director de
seguridad de la empresa.
4.2. Planificación inicial
Antes de introducirnos en cualquier programa de formación deberemos
analizar, en primer lugar, las responsabilidades y apoyos con los que cuenta
el director de seguridad dentro de la empresa al proponer el mismo.
Es importante que los que tienen responsabilidades tengan también la
suficiente autoridad, tiempo y recursos para realizar su trabajo. Cualquiera
que sea el responsable de la formación en seguridad, debe tener el apoyo de
los empleados de la empresa y más en concreto del departamento de
seguridad.
Dentro de la planificación inicial se deberá formar un equipo de
planificación, este equipo llevará a cabo la planificación inicial de los planes
de formación. Una vez formado el equipo de planificación se procederá a la
identificación de los riesgos existentes en la empresa analizando los
accidentes ocurridos con anterioridad, según el proceso productivo, los
puntos peligrosos, análisis estadístico de accidentes e incidentes, etc.
Una vez definidos e identificados los aspectos críticos del proceso o de la
empresa se pasará a determinar los fines y objetivos para conseguir planes
de acción basados en los mismos. De esta forma se trata de establecer un
plan efectivo que permita alcanzar los fines gracias a la consecución de
objetivos concretos. Los fines son los que se deben alcanzar en último
término; los objetivos son los programas necesarios para alcanzar los fines.
Los planes de acción son los pasos detallados que hay que ir dando para
alcanzar los objetivos. La necesidad de fijar exactamente los fines y
objetivos surge en varias etapas del proceso de planificación del diseño de
un programa. Primero hay que discutir los fines generales y los objetivos de
los programas y después prestar atención a los objetivos de conducta que
subyacen en el contenido del programa.
4.3. Diseño del programa
Una vez definidos los fines y objetivos del programa, comenzaría la fase de
proyecto de diseño donde se tomarán las decisiones básicas que permitirán
una buena aceptación del programa.
La formación en seguridad dentro de una empresa deberá ser funcional,
atractiva y motivadora.
Los encargados de la formación deben transmitir de forma atractiva unas
ideas para motivar a su audiencia en materia de seguridad. Es muy
importante, por tanto, que estas personas conozcan a la audiencia, por ello,
es conveniente realizar un análisis sobre la audiencia que se tendría
(actitudes, características, formación, status dentro de la empresa, etc.).
Una persona que va a formar a un grupo deberá de analizar los siguientes
aspectos de la audiencia:
a) Capacidad de aprendizaje
b) Actitudes y conductas
c) Accesibilidad
d) Tamaño del grupo
e) Formación previa de seguridad
Una vez determinada la audiencia se desarrolla la estrategia del programa
para la elección del formato (charlas, demostraciones, folletos, radio,
televisión, seminarios, diapositivas, etc.) que dependerá del tamaño de la
audiencia, de los recursos y del tiempo disponible, del nivel de participación
y de la naturaleza del mensaje.
4.4. Materialización / Plan de acción / Ejecución
Una vez definidos los planes y objetivos del programa de formación se debe
pasar al plan de acción que deberá incluir los pasos necesarios para lograr
esos objetivos y debe ser muy concreto y contar con el personal o entidades
adecuadas para llevarlo a cabo.
Para trazar y poner en marcha el programa concreto ya definido, se deberá
contar con las autorizaciones pertinentes dentro de la empresa para
alcanzar los objetivos fijados. Para ello se elaborará una propuesta formal
que incluya:
- Declaración sobre la necesidad del programa
- Objetivos
- Formato (duración del programa, temas a analizar, documentación,
material audiovisual, carteles, propaganda)
- Medios humanos: formadores propios o externos
- Medios didácticos
- Presupuesto
Una vez aprobada la propuesta se debería comenzar con la preparación del
material didáctico y de los formadores o de concretar con empresas
especializadas la puesta en marcha del programa.
El programa elegido debe cumplir con la adecuación y claridad del mensaje,
atractivo y claridad de la documentación entregada, eficacia e impacto de
los materiales audiovisuales, amenidad y docencia del ponente; asimilación
del programa y alcance de los objetivos propuestos.
4.5. Fase de evaluación
Una vez materializado el programa será necesario evaluar su eficacia y
determinar si se han alcanzado los objetivos previstos.
Los planes de acción y objetivos del programa ofrecen la base para que éstos
cada vez sean más eficaces y estén mejor organizados. Estos planes nunca
deben ser estáticos, sino que se deben revisar periódicamente para ir
mejorando deficiencias en cuanto a objetivos, contenidos, recursos
(económicos, técnicos o materiales).
5. Otros enfoques motivacionales
Calidad de vida laboral (CVL): Antes, el término de “mano de obra” era
común. La filosofía básica parecía ser: los trabajadores proporcionan el factor
muscular, y los patrones, el poder mental. Ahora los trabajadores están mejor
educados, tienen expectativas más elevadas, un deseo por la calidad, etc. Los
programas CVL toman en cuenta las condiciones actuales y se interesan por la
autoestima, autoactualización, la dignidad y el desarrollo; incluyen dinámicas
como la participación, formación de los equipos y enriquecimiento del
trabajo. La evidencia demuestra que los programas CVL incrementan la
productividad, aumentan la satisfacción por el trabajo e incrementan una
mayor efectividad organizacional.
Clima organizacional: El orgullo por el trabajo, el desempeño y la
productividad de la gente se ven afectados por el clima organizacional (la
percepción de la gente de cómo se siente trabajar en la organización). Un
clima negativo tiene efectos negativos, un clima positivo tiene efectos
positivos. El estilo motivacional de la administración, que se refleja en las
conductas de supervisión, es el factor más importante que determina si el
clima es negativo o positivo. Este tipo de clima proporciona:
- Oportunidades de crecimiento.
- Estímulo, para progreso constante.
- Apoyo a los individuos en la forma de programas de entrenamiento en
todo.
- Reconocimiento y recompensa para el desempeño superior, en términos de
elogio, pago, responsabilidad y autoridad.
Rediseño del trabajo: Usted puede utilizar el rediseño del trabajo como una
herramienta importante para el desarrollo del orgullo por el trabajo: amplía
el ámbito de las tareas, enriquece el contenido de éstas y da a los
trabajadores más control sobre su labor. Entre las técnicas existentes para
hacer esto, se incluyen la rotación, la ampliación y el enriquecimiento del
trabajo.
- La rotación implica trasladar a un trabajador de una tarea a otra durante el
día de trabajo, lo que podría proporcionar variedad en las tareas y un
proceso de oportunidad de crecimiento, lo que puede hacer más
significativo y satisfactorio el trabajo.
- El ampliar los trabajos produjo tales progresos en rendimiento y calidad de
la producción que ayudó a hacer más significativa y satisfactoria la tarea de
aumentar la variedad de éstas, desarrolló diversas habilidades y
proporcionó las oportunidades de crecimiento.
- Enriquecimiento del trabajo significa agregar a la tarea básica alguna de las
funciones de planificación, organización y control, que por lo general, se
consideran propias de la administración. Se considera que los trabajos están
enriquecidos cuando los trabajadores participan en la planificación de sus
tareas, midiendo los resultados frente a las metas y estándares establecidos
en la fase de planificación.
5. Dinámica para el desarrollo del orgullo por el trabajo
Hasta aquí hemos discutido los aspectos esenciales del desarrollo del
orgullo por el trabajo, un liderazgo eficaz, el refuerzo al comportamiento, la
calidad de la vida laboral, el clima de la organización y el rediseño del
trabajo. Los siguientes cuatro factores los comprometen a todos ellos.
El poder de las metas: es el poder del desempeño por medio de
objetivos-metas-estándares. La gente se desempeña en forma más eficiente
y entusiasta cuando tiene metas significativas por las cuales esforzarse... ya
sea en los deportes o en el trabajo. Para ayudar a que las metas sean
significativas y motivacionales, hágalas: específicas, realistas, estimulantes,
personalizadas, con límite de tiempo, medible y que satisfagan necesidades.
PRINCIPIO: La motivación para lograr resultados tiende a
aumentar cuando la gente tiene metas significativas por
las cuales trabajar.
- Enriquecimiento del trabajo significa agregar a la tarea básica alguna de las
funciones de planificación, organización y control, que por lo general, se
consideran propias de la administración. Se considera que los trabajos están
enriquecidos cuando los trabajadores participan en la planificación de sus
tareas, midiendo los resultados frente a las metas y estándares establecidos
en la fase de planificación.
5. Dinámica para el desarrollo del orgullo por el trabajo
La participación: La gente tiene una enorme necesidad de involucrarse, de
tomar parte en la acción, de ser parte del equipo, de participar. El supervisor
que pide a su gente sugerencias e ideas acerca de materias que afectan a su
trabajo y que de verdad escucha lo que dicen, desarrolla un interés, un
respeto y una motivación recíproca. Para desarrollar el orgullo por el
desempeño, no existe ningún factor que tenga más poder y más potencial
que la participación.
PRINCIPIO: La involucración significativa aumenta la
motivación y el apoyo.
La retroalimentación: para que la gente aprenda, progrese y cambie
necesita una retroalimentación que sea oportuna, tangible, enfocada y
frecuente. Todo trabajador tiene derecho a saber estas cuatro cosas: cuál es
su trabajo, cuáles son los criterios sobre el desempeño, cómo lo están
haciendo y los pasos específicos hacia el progreso..
- Cuando la gente no sabe cuáles son sus trabajos, los resultados son confusión
y pérdidas, tales como el derroche, daño y lesiones.
- Cuando la gente desconoce los criterios sobre su desempeño, los resultados
son adivinanzas, prioridades equivocadas y esfuerzos casuales.
- Cuando la gente ignora cómo lo están haciendo, los resultados son: poca
motivación, espíritu deficiente y medición por medio de la lectura del
pensamiento.
- Cuando la gente no conoce los pasos específicos para el progreso, los
resultados son brillantes generalidades, retrasos, frustraciones y status quo.
PRINCIPIO: La comunicación efectiva aumenta la
motivación.
El reconocimiento: La necesidad de un sincero reconocimiento es uno de
nuestros anhelos sicológicos más elementales y poderosos. Los líderes están
aprendiendo a usar el poder motivacional del elogio, la atención, la ayuda, la
aprobación la acentuación de lo positivo, etc.
PRINCIPIO: La conducta con efectos negativos tiende a
disminuir o cesar; la conducta con efectos positivos, tiende
a continuar o aumentar.
7. Beneficios del desarrollo del orgullo por el trabajo
Cuando se aplica en forma adecuada, el desarrollo del orgullo por el trabajo
proporciona beneficios significativos. Muchos de éstos se pueden medir en
términos tangibles. Ejemplos:
- Dependiendo de la aplicación, las estadísticas relacionadas con la calidad,
producción y seguridad, mejoran.
- El desempeño de la seguridad que controla las lesiones y el daño a la
propiedad mostrará progresos, ya que los procedimientos de trabajo más
adecuados son observados en un mayor grado y por más trabajadores.
- Aumentará el tiempo disponible para la producción, puesto que dedicará
menos tiempo a “combatir” una variedad de problemas causados por un
desempeño deficiente.
- Asuntos tales como el costo de mantenimiento, tiempos de para, retrasos y
los gastos de compras mejorarán como reflejo del progreso en el desempeño
laboral y un mejor uso de los equipos, los materiales, y el personal.
- Las quejas, los lamentos y los “gruñidos” disminuirán a medida que aumente
la satisfacción por el trabajo. Los trabajadores desarrollarán un sentimiento de
orgullo en relación con sus trabajos.
DESARROLLO DEL ORGULLO POR EL TRABAJO
NEGATIVAS POSITIVAS
Reprimenda - Advertencia Atención - Aprobación
Suspensión - Amenaza - Despido Elogio - Recompensa - Reconocimiento
Conductas de supervisión relacionadas Conductas de supervisión relacionadas
1) “Yo me encargo de pensar, usted haga el 1) “Discutamos nuestras
trabajo” metas-estándares-problemas.-progreso”
2) “Apréndalo lo mejor que pueda. Su compañero 2) “Este entrenamiento lo ayudará a aprender el
lo puede ayudar” trabajo en forma rápida y a hacerlo mejor”
3) “¡Supongo que va a enredar este trabajo!” 3) “Yo sé que usted puede hacerlo”
4) “Lo voy a estar observando, para asegurame de 4) “Hágame saber si surgen problemas con los
que no cometa un error” que necesite ayuda”
5) “Su idea no funcionará aqui” 5) “Gracias por la idea. Veamos cómo podríamos
adaptar a nuestras necesidades”
“6) Yo me encargo de pensar, usted haga el
trabajo”
6) “Veamos cómo podemos solucionar este
problema”
7) “Estoy demasiado ocupado para conversar con
usted ahora” 7) “¿Podremos discutir esto a las 2.30hrs? ¿Puedo
programar suficiente tiempo para nosotros?”
8) “No hay nada que pueda hacer por esto”
8) “Yo iré en su defensa con la jefatura superior”
9) “Muestre algún progreso o váyase”
9) “Veamos si nos ponemos de acuerdo sobre
10) “Yo recompenso a mis favoritos”
cómo poner el desempeño al nivel del promedio”
11) “Sabrá que lo está haciendo bien mientras no 10) “Yo recompenso el desempeño”
tenga noticias mías”
11) “Bien hecho, Sandy. Ese es el camino hacia
una producción segura”
Figura N O 1
8. Revisión de conceptos básicos
Desarrollo del orgullo por el trabajo
Un enfoque administrativo profesional hacia la motivación posee un gran
potencial para contribuir a los muy necesarios progresos en calidad, seguridad
y productividad.
Entre las aplicaciones de la ciencia, del comportamiento típico de este período,
se puede incluir:
a) Los programas de Calidad de Vida Laboral (CVL) que se proponen reemplazar
la desavenencia y apatía por la identificación y el entusiasmo. Ellos implican
poderosas dinámicas, tales como la participación, el enriquecimiento del
trabajo, la formación de equipos y la solución de problemas mutuos. Ellos
ayudan a satisfacer las necesidades humanas de autoestima,
autoactualización, dignidad y desarrollo.
b) Las actividades para el Desarrollo de la Organización pretenden mejorar el
“clima” de la organización (la percepción de la gente de cómo se siente trabajar
en ella). Un clima positivo proporciona:
(1) Oportunidad de crecimiento
(2) Estímulo para progresar
(3) Consejo sobre los objetivos, estándares, desempeño y progreso en el
trabajo
(4) Asistencia por medio del entrenamiento, comunicación y desarrollo de la
carrera
(5) Reconocimiento por el desempeño deseado
c) Se han identificado 19 conductas específicas de la administración como
factores importantes para establecer y mantener altos niveles de desempeño,
las cuales se han organizado en los siguientes cuatro grupos de aprendizaje:
b) Las actividades para el Desarrollo de la Organización pretenden mejorar el
“clima” de la organización (la percepción de la gente de cómo se siente trabajar
en ella). Un clima positivo proporciona:
(1) Definición de objetivos y tareas
(2) Formación de equipos
(3) Evaluación del desempeño
(4) Aleccionamiento y consejos
d) El rediseño del trabajo contiene grandes esperanzas como un motivador
eficaz, como un incentivo importante hacia el Desarrollo del Orgullo por el
Trabajo. Agranda y mejora los trabajos por medio de técnicas tales como la
rotación, la ampliación y el enriquecimiento del trabajo.
e) El refuerzo al comportamiento positivo es el reconocimiento inmediato de
las acciones deseadas. Cuando una conducta específica de trabajo da
como resultado una consecuencia negativa (desagrado, dolor, sanción,
castigo, deseos frustrados), esa conducta tenderá a no repetirse. Pero
cuando resulta en una consecuencia positiva (placer, recompensa,
reconocimiento, deseos satisfechos), la conducta tenderá a repetirse.
Para alcanzar el éxito en el reforzamiento de los comportamientos
positivos, los pasos a seguir son:
1. Determinar el comportamiento deseado.
2. Registrar los datos de base del desempeño.
3. Reforzar el comportamiento específico deseado.
4. Evaluar el impacto del reforzamiento sobre el desempeño.
5. Proseguir con las medidas apropiadas.
Las dinámicas que aseguran el éxito son las siguientes:
1. Poder de las metas.
2. Participación.
3. Retroalimentación.
4. Reconocimiento.
Cuadro N O 1
ALGUNOS CONSEJOS SOBRE LO QUE DEBE Y NO DEBE HACER PARA
DESARROLLAR EL ORGULLO POR EL TRABAJO
NO suponga que cada persona Haga saber a cada persona lo que
vea el trabajo como lo ve Ud. No se espera de ella. Clarifique las
deje que la gente vague a la obligaciones del trabajo,
deriva, no espere que sepan leer proporcione estándares, criterios,
la mente. metas y dé instrucciones claras.
NO opere bajo la filosofía de Haga saber a cada persona
“ellos saben que las cosas están cómo lo están haciendo, facilite
bien, a menos que les diga lo los medios para alcanzar las
contrario. metas, ayude a la gente a
“apuntar los tantos”.
NO deje que la gente ande a Instruya, entrene, guíe y haga
tropezones sin ayuda, no deje seguimiento, ayude a la gente a
que se establezcan los hábitos vencer sus aspectos más débiles
de trabajo equivocados. en su desempeño.
NO haga las tareas que le Dé a cada persona suficiente
corresponde a la gente, no se responsabilidad, autoridad y
entrometa. libertad para tomar decisiones,
a fin de estimular y sacar a la luz
lo mejor que hay en ella.
NO use la mano de obra en Estudie las exigencias de cada
forma equivocada, no reprima la trabajo y las capacidades e
capacidad intelectual, no intereses de cada persona, que
destruya la satisfacción por el equiparen gente y trabajos.
trabajo.
NO espere que la gente sea Trate de comprender los
perfecta, no busque un chivo errores, averigüe qué los causó,
expiatorio, no enfatice en forma demuestre un interés real en los
exagerada el castigo y las correctivos, tome las medidas
sanciones. para evitar recurrencias.
NO deje que sus propias Base las recompensas en los
inclinaciones, prejuicios o resultados y logros en el trabajo
rencores especiales controlen
sus actos, no juegue a los
“favoritos”.
NO apague el espíritu Estimule una competencia
competitivo de los individuos y amistosa y sana, como
grupos. asistencia, puntualidad, calidad,
seguridad, sugerencias, orden y
aseo.
NO pase la responsabilidad a Admita sus errores, tenga el
otro, ni trate de jugar a coraje suficiente como para
superhombre, o ponerse en un decir “no sé, pero voy a tratar de
pedestal. encontrar la respuesta”.
NO dé la impresión de que es Solicite, respete y emplee las
reservado, un lobo solitario, sugerencias, opiniones e ideas de
excesivamente independiente o otros, promueva la participación
demasiado ególatra. activa, deje que la gente lo ayude.
Trate de proporcionar condiciones
NO dé por hecho el medio
de trabajo que sean limpias, seguras
ambiente de trabajo, no deje de
y agradables; procedimientos y
intentar mejorar la situación.
herramientas que sean eficientes y
trabajo que esté bien organizado.
Mantenga a la gente al corriente
sobre lo que está ocurriendo en la
NO emplee un enfoque de empresa, y por qué; discuta y
“almeja” o de “ostra”. explique los cambios inminentes,
corte los rumores de raíz, ayude a la
gente a discutir las cosas para llegar
a un acuerdo.
Preste atención a las quejas
NO deje que problemas “menores”, tenga una política real de
“pequeños” pasen a mayores. “puertas abiertas”, demuestre un
interés genuino por los problemas
de otras personas, corrija la
situación tan pronto como pueda.
NO sea un adulador, gruñón o Haga pleno uso del elogio sincero,
criticón crónico. demuestre su aprecio por un buen
trabajo; haga saber a su jefe
cuando su trabajador o grupo hizo
un trabajo sobresaliente.
NO deje que la gente se forme la Enfatice la importancia del
impresión de que sus trabajos trabajo, hágalo significativo,
no tienen sentido, como cavar explique su importancia,
hoyos sólo para volverlos a elimine, en tanto pueda, la
llenar. monotonía y el aburrimiento.
Ayude a descubrir las capacidades
NO oculte los talentos de la ocultas de la gente, capacítelos,
gente, no los cohíba, no tome la recomiende aumento de salarios y
salida más fácil. promociones, cuando
corresponda; defienda a los
miembros de su equipo.
NO sea un dictador y no sea Proporcione estándares para la
demasiado tímido. conducta mediante reglas y
reglamentos razonables, brinde un
buen liderazgo.
ALGUNOS CONSEJOS SOBRE LO QUE DEBE Y NO DEBE HACER PARA
DESARROLLAR EL ORGULLO POR EL TRABAJO
NO haga que una persona se Ayude a la gente a corregir sus
sienta estúpida, ni lo errores, sea constructivo cuando
desprestigie ni lo ridiculice. critique y hágalo privadamente.
Haga todo lo que está en sus
NO SEA UN CONSTRUCTOR DE
manos para eliminar las fuentes
BARRERAS.
de conflicto, irritación y
frustración.
NO indique siempre con el dedo Trate de analizar sus propias
hacia el otro sujeto. necesidades, anhelos y deseos;
trate de comprender y corregir
sus propias fallas.
NO TRATE A UNA PERSONA DEMUESTRE SU INTERÉS EN EL
COMO A UNA MAQUINA, UNA INDIVIDUO, DEMUESTRE SU
ESTADISTICA UNA COSA O UNA RESPETO POR LA DIGNIDAD Y
HERRAMIENTA. UNICIDAD DE CADA PERSONA,
TRATE DE COMPRENDER SUS
PUNTOS DE VISTA Y NECESIDADES.
PONIENDO A FUNCIONAR EL BINOMIO GENTE-ACCIÓN
9. Prueba de autocomprobación
Complete las siguientes expresiones
1.1. ¿Qué requisitos se debe tener en cuenta para normalizar una protección
personal?
1.2. Enumere los tipos de riesgos y las causas que originan su manifestación:
Riesgos Causas
1.3. Explique qué factores determinan la calidad de iluminación.
9. Prueba de autocomprobación
Complete las siguientes expresiones
1.4. Desarrolle la relación bujías - pie / luxes de los niveles de iluminación
presentada en la tabla N° 1.
1.5. Describa los tipos de señales de seguridad
1.6. Complete el siguiente cuadro:
Cuadro N O 2
COLOR DE
SEGURIDAD ROJO AMARILLO VERDE AZUL
SIGNIFICADO
APLICACIÓN
10. Solucionario de la Prueba de autocomprobación
Pregunta 1
1.1. - Que proteja contra el riesgo.
- Que no genere nuevos riesgos.
- Que no dificulte el trabajo.
- Que se adapte a la persona cómodamente.
1.2. Tipos de Riesgos y Causas:
Riesgo Causas
Mecánico Cortes con objetos punzantes o
Eléctrico cortantes
Quemaduras térmicas Contactos eléctricos directos
Quemaduras químicas Contactos con materias de lata y/o
baja temperatura
Contacto o salpicadura de sustancias
corrosivas o cáusticas
1.3. - Deslumbramiento.
- Difusión.
- Dirección y uniformidad de distribución.
- Color y brillo.
1.4. Caso a: tarea más difícil para la vista:
Nivel mínimo:
200 bufios – pie = 2150 luxes
Despejando el término:
1 bujía – pie lux 2150 lux
200
1 bujía - pie = 10.25 : 1 bujía - pie ≈ 10 lux
lux
1.5. - De protección: Prohíben las acciones susceptibles de incurrir o provocar.
- De advertencia: Avisan sobre un peligro.
- De obligación: Obligan a un comportamiento determinado.
- De salvamento: Indican el emplazamiento y/o camino seguro.
- Indicativa: Proporciona una información que complementa las
anteriores.
- Auxiliar o adicional: Contiene exclusivamente un texto.
1.6. Compare el siguiente cuadro:
Cuadro N O 3
COLOR DE
SEGURIDAD ROJO AMARILLO VERDE AZUL
Prohibición Precaución Situación de
SIGNIFICADO
Parada. Zona de seguridad. Obligación
Peligro Primeros
Auxilios
Señales de Señales de Señalización
APLICACIÓN Uso obligado
prohibición. umbrales y de pasillos.
de
Señales de pasillos de Señalización
protección.
Parada poca altura. de salidas de
socorro.
11. Bibliografía
- Dento. Seguridad Industrial, USA, 1982.
- De Vos Pacual. Seguridad e Higiene Industrial, España, 1997.
- Janania A. Manual de Seguridad e Higiene Industrial, España 1997.
- I.L.C.I. Administración Moderna en Control de Pérdidas, USA, 1982.