REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN EN ADMINISTRACIÓN
CALABOZO, ESTADO GUÁRICO
Trayecto III – Sección 01
BALANCE
SCORECARD.
(BSC)
Docente: Estudiantes:
Msc. Raquel Alvarado Zerpa Karem
Rovero Rosivic
Ramos Luis
Infante Gleisys
Julio, 2024.
INDICE
P.p
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………….…………3
1. ¿Qué es el balance scorecard (según Kaplan y Norton)?............................................4
2. ¿Cuál es el objetivo del balance scorecard?................................................................4
3. Componentes del balance scorecard............................................................................4
4. Mencioné y expliqué las 4 perspectivas del balance scorecard (financiera, cliente,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento).............................................................5
5. Mencioné algunos indicadores para cada perspectiva (4) del balance scorecard........6
6. ¿Cuáles son los beneficios de la metodología del balance scorecard?........................8
7. ¿Cual es el enfoque de calidad del balance scorecard?...............................................9
CONCLUSIÓN…………………………………………………………………………….10
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………...11
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INTRODUCCIÓN
El Balanced Scorecard es una estructura creada para integrar indicadores derivados de la
estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada, el
Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los
inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y
crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la
organización en objetivos e indicadores intangibles. Kaplan y Norton (pp. 38 y 39). Sin
embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas innovadoras
utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura central y organizativa para
sus procesos.
Las empresas pueden desarrollar un Balanced Scorecard, con unos objetivos bastante
limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego
comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder del
Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un
sistema de gestión. La función básica del Balanced Scorecard es la de traducir metas y
estrategias, que muchas veces parecen etéreas, en indicadores palpables y totalmente
comprensibles para cada miembro de la organización. Para realizar esta tarea de traducción
se deben conocer y entender a profundidad tanto metas como estrategias, su verdadera
dimensión e implicaciones.
Correa, Van Hoof y Núñez (p.30) ven al Balanced Scorecard como un elemento
facilitador de la implementación de estrategias empresariales y permite hacer evidentes las
relaciones causales entre actividades financieras y no financieras, e identificar el impacto de
las actividades soft (aquellas que no tienen relación directa con los resultados financieros)
en el logro de objetivos estratégicos. Por esta razón es una herramienta útil para integrar
asuntos sociales y ambientales en la empresa y mostrar las relaciones causales entre
desempeño social, ambiental y financiero.
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1) ¿Que es el balance scorecard (Según Kaplan y Norton)?
El balance scorecard es un modelo de gestión que permite traducir la estrategia
empresarial en una serie de objetivos interrelacionados que se hallan vinculados a planes de
acción concretos y se miden a través de diferentes indicadores. Así se garantiza que los
miembros de una organización, desde los directivos hasta los empleados, trabajen con la
vista puesta en la consecución de los objetivos de negocio.
Dónde Kaplan y Norton nos resaltan que ellos hicieron referencia por primera vez al
cuadro de mando de balance, aunque a lo largo del tiempo su modelo ha sido enriquecido, se
sigue estudiando en diferentes programas.
2) ¿Cuál es el objetivo del balance scorecard?
Tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y
resultado, a través de alineación de los objetivos De todas las perspectivas; financiera,
clientes, procesos internos así como aprendizaje y crecimiento.
3) Componentes del balance scorecard.
Entre los componentes de un Balanced Scorecard encontramos:
• Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de la
estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño.
• Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento.
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• Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: se requiere un conjunto
de indicadores que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplir con el
objetivo. Estos miden el progreso de las acciones.
• Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados
comportamientos, es importante definir indicadores que generen los comportamientos
esperados particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un
entorno en permanente y acelerado cambio.
• Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos
Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el
apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus
indicadores.
4)Mencione y explique las 4 perspectivas del balance scorecard (financiera, cliente,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento).
La introducción de estas nuevas perspectivas de gestión fue revolucionaria para el mundo
de la gestión empresarial. Durante el siglo pasado, las organizaciones sólo tenían en cuenta
los indicadores financieros para la evaluación de su desempeño y la toma de decisiones, eso
quiere decir que basaban el análisis de su rendimiento con base en el comportamiento
presupuestal y financiero de la compañía. La introducción de nuevas perspectivas amplió el
espectro de análisis.
A continuación, hablaremos de cada una de estas perspectivas.
Perspectiva financiera;
Todo negocio necesita ser rentable y generar ganancias, de manera que los objetivos
financieros tienen un papel protagónico en el balanced scorecard. La empresa, por ende,
debe fijarse metas como mejorar su margen de rentabilidad, reducir costes e incrementar las
ventas.
Perspectiva del cliente:
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En este caso, la empresa también considera las necesidades del cliente y las demandas del
mercado. Debe preguntarse cómo puede satisfacer a sus clientes logrando beneficios.
Generalmente el balanced scorecard se enfoca en mejorar el servicio al cliente, ampliar la
cuota de mercado o aumentar el reconocimiento de marca.
Perspectiva de los procesos internos:
Incluye los procesos que se deben implementar para cumplir con los objetivos estratégicos
de índole financiera y relacionados con los clientes. Implica la determinación de objetivos
operativos internos que permitan a la organización optimizar sus procesos, aumentar la
calidad o aprovechar de manera más eficiente su capacidad operativa.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
En este caso se incorporan aspectos de desempeño más intangibles y mucho más amplios,
como el capital humano, la cultura organizacional, el liderazgo o el capital tecnológico del
que dispone la organización.
Obviamente, para aplicar correctamente el cuadro de mando integral la empresa debe
tener clara su misión, visión y valores, ya que solo así logrará que su estrategia de negocio
sea coherente. Luego puede determinar los objetivos que respalden su misión y se
conviertan en un medio para alcanzarla
5) Mencione algunos Indicadores para cada perspectiva del balance scorecard.
La perspectiva financiera en el BSC refleja la meta final de todas las organizaciones con
fines de lucro: generar utilidades. Algunos ejemplos de indicadores en la perspectiva
financiera son:
Margen de utilidad (por ejemplo, incrementar el margen de utilidad al 20%)
Ahorro de costos y mejorar la eficiencia (por ejemplo, reducir los costos de producción en
un 15% para 2030)
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Fuentes de ingresos (por ejemplo, agregar nuevos canales de ingresos)
Rentabilidad y retorno sobre la inversión
Valor agregado
Generan ingresos o se incrementa la generación de valor.
En la perspectiva del cliente se proponen indicadores que ayuden a responder a las
expectativas de este, por ejemplo:
Cuota de mercado (por ejemplo, incrementar el porcentaje de participación en un
determinado segmento o país).
Servicio al cliente y satisfacción (por ejemplo, aumentar el net promoter score o reducir los
tiempos de espera del call-center).
Reconocimiento de marca (por ejemplo, aumentar el engagement en las redes sociales).
Pedidos devueltos
Número de quejas.
Perspectiva de los procesos internos: Los indicadores de esta perspectiva se definen
cuando ya se han establecido los anteriores, ya que éste busca la alineación con los procesos
clave dentro de la compañía, esto con el fin de cumplir los objetivos estratégicos. En esta
perspectiva, suelen encontrarse objetivos e indicadores relativos a los Sistemas de Gestión,
especialmente el de la calidad. La perspectiva de procesos internos se desarrolla a partir de
la cadena de valor o el modelo de negocio particular de cada organización, de manera que
los indicadores son específicos a cada una. Sin embargo, estos son algunos de los
indicadores que con frecuencia se usan en esta perspectiva:
Mejorar un proceso específico (por ejemplo, simplificación de un proceso de aprobación
interno).
Optimización de la calidad, gestión de medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.
Aumentar la capacidad de producción.
Nivel de servicio o disponibilidad.
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Cumplimiento de garantías.
Tiempos de fabricación.
ANS o Tiempo de respuesta al cliente.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Mientras que la tercera perspectiva se centra
en el lado de los procesos concretos, la última perspectiva considera indicadores de
desempeño más intangibles. Debido a que cubre un espectro tan amplio, esta perspectiva a
menudo se divide en los siguientes componentes:
Capital humano: habilidades, talento y conocimiento (por ejemplo, evaluación de
habilidades, evaluación del desempeño, efectividad de la capacitación).
Sistemas e infraestructura: este punto se refiere a los recursos que la empresa ofrece a su
talento humano para llevar a cabo sus actividades de manera más efectiva.
Clima organizacional: este factor es de suma importancia ya que indica cómo se sienten los
trabajadores de su empresa desempeñando sus labores, si se sienten involucrados y con voz
dentro de la compañía, estos aspectos pueden repercutir en el desempeño y la productividad
de los trabajadores.
6) Cuáles son Los beneficios dela del balance Scorecard:
1.- Ayuda a conocer con claridad su visión y estrategia para llegar a la misma.
2.- Facilita la comunicación de la estrategia entre los miembros de la organización,
conociendo cada uno, cual es su papel en el logro de la misma.
3.- Los directivos tendrán un mayor conocimiento de su área, lo que permite una mejor
gestión de la misma de cara a la orientación hacia los resultados deseados.
4.- Identifica los procesos críticos, sobre los que poner en marcha acciones para generar los
cambios necesarios.
5.- Reconoce los perfiles clave de personal necesario y define los mecanismos pertinentes
para incrementar sus competencias.
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6.- Evalúa el desempeño del personal a través de los indicadores de gestión.
7.- Posibilita la alineación de los indicadores estratégicos al resto de niveles de la
organización.
8.- Contribuye a comunicar con mayor facilidad los objetivos de cara a que sean mejor
comprendidos por parte de todos los niveles organizativo.
9.- Moviliza a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, canalizando las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo.
10.- Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro.
11.- Usa medidas en cuatro categorías —desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento— para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
12.- Es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y
actualizar la estrategia de la organización.
13.- Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo —en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas— más bien que en gestionar
la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y
gerencia un negocio.
7) Cuál es el enfoqué de calidad del balance scorecard:
El BSC tiene relación con los modelos de calidad; Modelo de Excelencia de la European
Foundation Quality Management (EFQM), y el Programa Nacional de Calidad Bladrige, Six
Sigma, Total Quality Management entre otros, esto a que comparten características
importantes como la dependencia de medidas para promover la mejora en el desempeño y su
administración.
Otras relaciones son con las herramientas de calidad, estas herramientas ayudan a
entender la realidad y el direccionamiento estratégico de una empresa, así mismo son útiles
para el diseño de un BSC; Diagrama de Causa-efecto, Pareto, Histograma, Hoja de
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verificación, Diagrama de Dispersión, Trafico de control, Flujo grama, Diagrama de
afinidad, Diagrama de Interrelaciones, Gráfica del proceso de decisión, entre otras.
Un BSC ejecutado correctamente en una organización ofrece un enfoque especial a los
modelos de calidad porque ofrece un contexto estratégico que ayudar a planificar, entender
y comunicar la estrategia, y así gestionar mejor una visión más global y a largo plazo.
CONCLUSIÓN
El Balanced Scorecard llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión: la falta
de un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y obtener feedback sobre ella.
Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando permiten que la organización se
centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el
Balanced Scorecard se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones en la era
de la información, entre los beneficios de implementar el Balanced Scorecard en la empresa
se encuentran los siguientes:
Moviliza a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, canalizando las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro.
Usa medidas en cuatro categorías —desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento— para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
Es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la
estrategia de la organización.
A medida que más y más empresas trabajan con el Balanced Scorecard, se dan cuenta de
que puede utilizarse para:
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Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
Comunicar la estrategia a toda la organización.
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos
anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
BIBLIOGRAFIA
Correa, Maria Emilia; Van Hoof, Bernhardus y Núñez, Georgina. Cambio y Oportunidad:
La Responsabilidad Social Corporativa Como Fuente de Competitividad en Pequeñas y
Medianas Empresas en América Latina y el Caribe. United Nations Publications, 2010.
Guerrero Cuadrado, Manuel. Gestión de la calidad total en los ayuntamientos españoles:
modelos y experiencias. INAP, 2011.
Kaplan, Robert S. Y Norton, David P. El Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000, 2009.
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