ESCUELA SUPERIOR TÉCNICA

SENCICO
Tema
• Flujos de información y procesos de selección.
• Indicadores de tiempo, costo y garantía.
• Estrategias de negociación .

GESTIÓN DE COMPRAS Y
ALMACENES
¿Qué es el supply chain
management?
 Supply Chain Management (SCM)

E l SCM es el ciclo de vida de un producto

o servicio, desde que se concibe hasta que
se consume. Un subsistema dentro de
la organización que engloba la planificación de
las actividades de suministro, fabricación
y distribución de los productos. En definitiva,
la cadena de suministro engloba la oferta y
la demanda, dentro y fuera de la empresa.
 Fases de la Cadena de Suministro
Durante los procesos que se dan en la Cadena de Suministro existen diversos
eslabones (compras, suministro, gestión de existencias, transporte, mantenimiento…).
En ellos participan actores como: proveedores, fabricantes, distribuidores, mayoristas,
detallistas y clientes o consumidores finales.

Todos ellos trabajan codo con codo para que podamos disfrutar de un determinado
producto o servicio. Pero ¿qué fases diferenciamos en la Cadena de Gestión de
Suministro?
1. Suministro. Cómo y de dónde obtenemos las materias primas
2. Fabricación. Convertir dichas materias primas en productos terminados.
3. Distribución. Traslada el producto final hasta los comercios, factorías y lugares de
venta para que pueda ser adquirido por el consumidor.
Los proveedores: Un aliado estratégico en la cadena de suministros

Los proveedores son un elemento inicial de la cadena de abastecimiento, por lo que el

éxito de una empresa está, en cierta medida, condicionado a la buena elección de estos.

De acuerdo a Retos en Supply Chain dentro del proceso de gestión de aprovisionamiento

de una compañía juegan un papel fundamental “ya que con ellos se inician las
operaciones que posteriormente acabarán con la venta al consumidor. De la aportación
de los proveedores en la cadena de suministro dependerá la calidad de los productos y
servicios que la empresa generará”, por lo tanto, el éxito de las operaciones comerciales
de la empresa está condicionado por la correcta elección de estos.
Junto con elegir de buena manera proveedores que se transformen en nuestros aliados
estratégicos en un proceso productivo, “el desafío reside en que las cadenas de
suministros son amplias y dinámicas. La entrada y salida de proveedores es constante y,
a su vez, cada proveedor tiene sus propios proveedores”.

En tanto, “los proveedores son una extensión del negocio hacia atrás, en el sentido de
que son unos socios estratégicos que tienen que cumplir con la adecuada entrega de
los materiales, los repuestos, los dispositivos en fin, todo lo que ellos suministran”.

Además especifica que en el caso del sector servicios como “seguridad, alimentación
transporte, si los proveedores no se comprometen, o no están aliados con los objetivos
de la empresa se pueden generar atrasos, cuellos de botella, e incluso paralizarse la
producción, o no prestar correctamente el servicio”. Por esto “la gestión con ellos debe
ser tan clave como la gestión que tiene la empresa con sus clientes”.
¿Cómo escoger un proveedor?

Las compañías constantemente deben evaluar sus proveedores para asegurar que no se desvíen
del objetivo que tienen con sus clientes. Para ello se pueden utilizar parámetros que se apegan a
las necesidades de las empresas, por ejemplo que el tiempo de respuesta sea rápido, los costos del
servicio, calidad de productos, innovación, entre otros.

Al respecto, el método tradicional para escoger un proveedor es “definir criterios, factores o

variables claves que ayuden a elegir el proveedor desde el punto de vista administrativo, es decir,
que no tenga problemas normativos, legales, tributarios, que cumpla con alguna certificación ISO,
por ejemplo”. También, se puede escoger pensando en el punto de vista técnico “que el proveedor
cumpla con las especificaciones propias del producto que tiene la empresa como tamaño, peso,
funcionalidades. Asimismo, se puede considerar servicios como la garantía, atención postventa que
sea rápida y segura, que haya una buena atención a la empresa después cuando se requiere hacer
alguna actualización, alguna mejora”
Proveedores en la cadena de Suministros

En el caso de los operadores logísticos se pueden presentar dos escenarios, tener varios
proveedores o pocos.

En el caso de tener varias fuentes de suministro esto “provoca entregas de diferente calidad; cada
proceso productivo tiene su propia variabilidad, lo que hace que los suministros difieran unos de
otros”. Ello debido a que la calidad es responsabilidad del proveedor, quien antes de hacer las
entregas directamente a la línea de producción de la empresa cliente, debe verificar que los
componentes cumplan las especificaciones señaladas.

Por el contrario tener pocas fuentes de suministro también trae consigo algunos riesgos, de los
cuales el más importante es la dependencia mutua, pues “las relaciones intensas favorecen la
confianza y evitan susceptibilidades, haciendo más fácil la cooperación en la resolución de
problemas. Una fuente única de suministros no tendrá incentivos para invertir en mejoras de
proceso o tecnología de productos”.
Gestión de las relaciones con los proveedores (SRM)

Algunos tipos de suministro tienen un impacto

directo en los resultados financieros de una
empresa y en su capacidad para controlar los
riesgos. Estos socios estratégicos requieren una
atención superior en la planificación, la
gobernanza de la cadena de valor, la evaluación
del rendimiento y la gestión de las relaciones.
La gestión de las relaciones con los proveedores (SRM) ha adquirido un papel más
estratégico que nunca. Con los profundos cambios que se están produciendo en
muchas empresas en la Gestión de la Cadena de Suministro, es decir, en la gestión de
la cadena de abastecimiento, producción y distribución, debido a la globalización que
se ha consolidado en los últimos veinte años y al uso de las nuevas tecnologías que se
ha disparado en los últimos tiempos, se ha constatado que son muchos los factores a
tener en cuenta a la hora de elegir un proveedor. Ya no basta con buscar el costo más
bajo: hay que optimizar una serie de objetivos diferentes con un enfoque que
muchos expertos denominan SRM – Supplier Relationship Management (gestión de
las relaciones con los proveedores), que a su vez debe gestionarse con soluciones
informáticas ad hoc también llamadas SRM, o incluso VMS, Vendor Management
Systems (sistemas de gestión de proveedores).
 Supplier Relationship Management:
La gestión de las relaciones con los proveedores

La adecuada gestión de las

relaciones con los proveedores
permite a las empresas detectar
ineficiencias en la cadena de
suministro antes que se generen
pérdidas importantes.
La gestión de las relaciones con los
proveedores (Supplier Relationship
Management) es la planificación y
optimización de las relaciones que
tiene una empresa con sus
proveedores de bienes y servicios.
Tiene como objetivo agregar valor a
la cadena de suministros y reducir el
riesgo de fallas.
A pesar de su importancia, muy
pocas organizaciones encuentran
un proveedor adecuado. De
hecho, muchos tienen problemas
para elegir al abastecedor ideal.
Por ello, es importante generar
conexiones duraderas con los
suppliers antes de perderlos. Pero,
¿cómo gestionar las relaciones con
los proveedores de manera
óptima?
 Pensar en los proveedores como socios
Gestionar las relaciones con los proveedores de
manera eficaz requiere de confianza y lealtad.
Para cultivar estos sentimientos, es importante
establecer estrategias que hagan sentir a los
suppliersparte de la empresa y no solo una
fuente que les proporciona bienes y servicios.
¿Cómo lograrlo? Brindándoles información
sobre sus procesos, pidiéndoles sus
comentarios o críticas constructivas, y
haciéndolos participar en la toma de
decisiones.
Pagar puntualmente

A pesar que el proceso de Supplier Relationship

Management (SRM) va más allá del dinero,
incluso las mejores relaciones se quiebran
cuando existen problemas de pago. Cancelar
las deudas en el plazo estimado o antes de la
fecha límite demuestra que la empresa es
sólida y confiable, y en consecuencia se puede
trabajar con ella sin problemas. A corto plazo,
esa medida se traduce en una relación más
sólida y estable. De presentarse algún retraso
en los pagos, es importante comunicárselo a
tiempo a los proveedores y reprogramarlos
para evitar inconvenientes.
Evaluar riesgos
Antes de entablar relaciones con un nuevo
proveedor es crucial evaluar los riesgos. Para
ello, es fundamental buscar referencias de
otras organizaciones y sentarse a conversar con
el proveedor potencial sobre su experiencia en
el sector y áreas de especialización. También,
puede ser útil revisar ejemplos de su trabajo
con otras compañías. Esta recopilación de
información permitirá tomar decisiones
basadas en el conocimiento.
Promover una comunicación clara

La comunicación clara y coherente es

fundamental en cualquier relación sana,
especialmente con los proveedores.
Implementar herramientas adecuadas de
comunicación facilitará la transferencia de
documentos, lo que agilizará los procesos.
Además, creará transparencia en ambos flancos
y evitará contratiempos, como un recuento de
inventario incorrecto u órdenes de compra
faltantes.
 Brindar a cada proveedor una atención personalizada

La organización deberá establecer relaciones

con cada proveedor de manera individual. Si es
necesario, se le deberá asignar un
representante de servicio al cliente para que
sea atendido de manera óptima, sin importar el
tamaño de la empresa. Este asesor será clave
para construir una relación productiva y sólida
que genere beneficios para ambas partes.
Distribuir la responsabilidad de los errores de manera uniforme

Responsabilizar a la otra parte por los errores surgidos en la

cadena de suministro es una manera fácil de arruinar las
relaciones con los proveedores. La mejor salida es distribuir la

culpa entre todos los agentes involucrados.

Cuando se han presentado fallas en la
comunicación y surgen problemas, es
importante analizar la situación desde ambos
frentes de manera crítica. Es probable que
ambas partes sean responsables del error y
asumirlo demuestra respeto.
Gestión de las relaciones con los proveedores para una gestión proactiva de la
cadena de suministro

En realidad el nombre no es tan nuevo, se originó en 1983

cuando un consultor de McKinsey, Peter Kraljic, acuñó el
acrónimo SRM, instando a los compradores de las grandes
empresas a ser más proactivos en la gestión de la cadena de
suministro.

Según Kraljic, los compradores deben comprender mejor el

impacto de sus actividades en el negocio de la empresa. En
particular, deben comprender los niveles de riesgo y rentabilidad
que una estrategia adecuada de gestión de suministros podría
mitigar (en el caso del riesgo) o apoyar (en el caso de los
objetivos empresariales).
Por ejemplo, en una empresa que fabrica cascos de
moto para el negocio (no pasa nada grave si se
retrasan algunas entregas), pero sí lo es el
suministro de ciertos materiales como neumáticos y
esponjas para el forrado de los cascos: sin una
estrategia correcta, la producción podría incluso
detenerse. Este segundo tipo de suministro requiere
alianzas estratégicas, la implicación y el patrocinio
de la alta dirección, la atención y el control de la
planificación cruzada, un número adecuado de
reuniones: la gestión de estas relaciones requiere un
esfuerzo sustancialmente mayor y una estrategia
más amplia y eficaz que la gestión de un contrato de
compra de material de papelería.
Modelos de cartera de compras:
¿Qué es la matriz de Kraljic?

"La estrategia de una empresa hacia un proveedor está

determinada por la posición que ocupa su suministro en
la matriz de Kraljic. Recíprocamente, determina qué
puede esperar un proveedor de su cliente.”
La Matriz de Kraljic de Peter Kraljic
fue descrita por primera vez en el
artículo Purchasing must become
Supply Management en la edición
de Septiembre -Octubre de 1983 de
la revista Harvard Business Review.
La matriz de Kraljic se puede utilizar para analizar la cartera de compras de una
empresa y se basa en dos dimensiones para clasificar los materiales o
componentes comprados de una empresa:

Impacto en la Ganancia/Impacto en el Resultado: "Es la importancia estratégica

de las compras en términos de valor añadido por línea de producto, el
porcentaje de materia prima en los costos totales y su impacto en la
rentabilidad”.
Riesgo en el Suministro/Riesgo de Incumplimiento: "Es la complejidad de la
oferta del mercado medida por la escasez de la oferta, el ritmo de la tecnología
y / o sustitución de materiales, los obstáculos de entrada, el costo logístico de la
complejidad y las condiciones de monopolio u oligopolio".
 El modelo divide
entonces a los
productos (bienes /
servicios) que
adquiere o contrata
entre las 4 categorías
de productos
siguientes:
1. Productos Apalancados o “Commodities”
Definición: los productos apalancados son productos que representan un alto
porcentaje de las ganancias o resultados de la empresa compradora y a la vez se
cuenta con muchos proveedores disponibles. Es fácil cambiar de proveedor. La
calidad de productos está estandarizada por lo que el riesgo inherente al suministro
es bajo.

Situación de poder comprador-vendedor: el comprador domina el mercado al tener

muchas alternativas de suministro y un alto valor de compra, nivel moderado de
interdependencia.

Estrategias de compra recomendadas: licitaciones, subasta inversa electrónica,

fijación de precios objetivo específicos, acuerdo marco o pedidos abiertos de
aprovisionamiento como una formalidad administrativa.
2. Productos Estratégicos
Definición: los productos estratégicos son productos que son cruciales para el
proceso o el negocio de la empresa compradora. Se caracterizan por un alto riesgo
de suministro (o incumplimiento) debido al escaso número de fuentes de
suministro o por una entrega difícil (logística).

Situación de poder comprador-vendedor: normalmente de situación equilibrada,

alto nivel de interdependencia.

Estrategia de compra recomendada: Alianza Estratégica, vínculos estrechos,

participación temprana del proveedor, Co-Creación, Integración Vertical, enfoque
de valor a largo plazo.
3. Productos No Críticos o Rutinarios
Definición: los productos no críticos (o rutinarios) son productos fáciles de comprar
y que también tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros.
Calidad estandarizada.

Situación de poder comprador-vendedor: poder equilibrado, bajo nivel de

rinterdependencia.

Estrategia de compra recomendada: reducir el tiempo dedicado y dinero gastado en

estos productos, normalizar los productos para conseguir el procesamiento
eficiente. Ordenes de compra abiertas (contratos marco) con precios negociados
por compras que esten disponibles para los usuarios, catálogos electrónicos a
disposición de usuarios.
4. Productos Cuello de Botella o Críticos
Definición: los productos cuello de botella (o críticos) son productos que sólo
pueden ser adquiridos a un proveedor o a escaso número de proveedores, o sino su
entrega sería poco confiable y tienen un impacto relativamente bajo en los
resultados financieros. Por ejemplo: repuestos de un equipo.

Situación de poder comprador-vendedor: el proveedor domina el mercado por

tratarse de productos normalmente especializados, nivel moderado de
interdependencia.

Estrategia de compra recomendada: contrato de seguro por volumen, Inventario

Gestionado por el Proveedor (VMI), mantener reservas adicionales, búsqueda de
proveedores potenciales.
Selección de Proveedores.

Para poder iniciar sus actividades, las empresas necesitan

adquirir productos y servicios (materias primas, componentes, seguros,
servicios de comunicación, etcétera).
Las personas o empresas que suministran productos o servicios a otras
empresas se denominan proveedores.
Antes de decidir si se va tomar en cuenta a un proveedor, se debe
estudiar si los productos o materia
prima que ofrece van a tener impacto positivo en nuestra
productividad, calidad y competitividad.
Antes de comenzar la búsqueda de • La empresa inicia su actividad y debe
proveedores se ha de tener muy claro Buscar toda clase de proveedores.
cuáles son los productos que se • La empresa tiene ya unos
necesita adquirir, de qué calidad y en proveedores que habitualmente le
qué cantidad para que la selección se suministran, pero no se encuentra
realice comparando productos satisfecha con ellos.
de iguales o muy similares • Se quiere ampliar la cartera de
características. Una vez realizado este proveedores para
análisis, comienza el proceso de realizar comparaciones de productos y
selección en el que se pueden plantear de condiciones comerciales con el
diferentes situaciones de partida, por objetivo de mejorar la
ejemplo gestión comercial.
Algunas de las fuentes de información que se pueden utilizar para localizar
proveedores son las siguientes:
• Internet.
• Páginas amarillas.
• Prensa de información general.
• Radio y televisión.
• Publicaciones especializadas en la actividad de la
empresa.
• Publicaciones e informes de bancos y cajas de ahorro.
• Ferias y exposiciones comerciales especializadas
en el sector.
• Asociaciones empresariales y profesionales.
• Cámaras de comercio.
• Bases de datos de organismos públicos (ministerios, comunidades autónomas, ayuntamientos,
universidades, organismos oficiales, etcétera).
• Información obtenida de empresas especializadas
en gestión de bases de datos.
• Fuentes internas de la propia empresa, como especialistas y técnicos en los productos.
Fig. 2.2. Modelo de carta de solicitud e información.
Evaluación y selección de los proveedores

Una vez que se han buscado

proveedores, se procede a la selección de
los más adecuados; esto implica el
estudio exhaustivo de los posibles
proveedores y su eliminación sucesiva
basándose en los criterios de selección
que se hayan elegido, hasta reducir la
cantidad a unos pocos proveedores
Con la información que se recabe en el proceso de selección se realiza el
siguiente trabajo:

• Una ficha de cada proveedor para formar un fichero de proveedores en

el que se reflejarán las características de los artículos que cada proveedor
puede suministrar y las condiciones comerciales que ofrece

• Un cuadro comparativo en el que se reflejen las condiciones ofrecidas

por todos los proveedores en cuanto a calidad/precio, forma de pago,
descuentos, plazo de entrega, etc., que sirva para realizar un estudio
comparativo con toda la información recabada
No es conveniente depender de un único proveedor. Se
deben repartir los pedidos entre varios para garantizar el
suministro en el caso de que alguno falle y así evitar un
desabastecimiento de la empresa con el consiguiente
perjuicio económico, al tener que parar el proceso
productivo o desabastecer a los clientes.
Criterios de selección

Una vez elaborado un cuadro comparativo con las

características de las ofertas de todos los proveedores
preseleccionados, se procederá a la elección del proveedor
que ofrezca el producto y las condiciones más adecuadas a
las necesidades de la empresa.
Para la selección de los proveedores se utilizan básicamente
criterios económicos y de calidad, aunque se puede utilizar
una combinación de ambos.
Criterios económicos

La selección se realiza teniendo en cuenta el precio de los

artículos, los descuentos comerciales, el pago de los gastos
ocasionados (transporte, embalajes, carga y descarga, etc.), los
descuentos por volumen de compra (rappels) y los plazos de
pago. Se elegirá el proveedor cuyo precio final sea más bajo.
Lógicamente, cuando dos productos reúnan las mismas
condiciones económicas, se elegirá el de mayor calidad.
 Criterios para seleccionar al proveedor

Para poder llegar a conocer cuáles son estos criterios, se debe elaborar una lista de todas
aquellas empresas que ofrecen productos o servicios acorde a los requerimientos de la
organización, para posteriormente pedir las respectivas cotizaciones, y se le debe de
asignar una calificación a cada uno de los criterios; dicha calificación puede variar según el
rango de importancia que se le dé a cada
uno.
También se debe tomar en cuenta de las empresas proveedoras su historial en trabajos
realizados, instalaciones, fuerza técnica, nivel financiero, nivel de organización y
administración, su reputación y su localización.
Una vez se ha elaborado la lista de posibles proveedores se inicia el contacto directo para
solicitarles la información que interesa obtener. Se debe insistir en que respondan
claramente a los siguientes aspectos
 CALIDAD

a) Calidad del producto. Cuando se realiza la selección del proveedor, se debe dar mucha
importancia a la calidad de los productos, y debe hacerse evaluaciones
comparativos de las características técnicas, realizar pruebas, etc. generalmente, este
criterio es utilizado para conseguir un producto de una determinada calidad, que no
necesariamente debe ser la mejor, sino la que le interese a la organización en el momento.
Si los productos poseen la misma calidad, se recomienda escoger el más económico. No
siempre la oferta más barata es la más conveniente, también se pueden considerar como
parámetros de calidad aspectos no directamente relacionados con los productos como,
por ejemplo: servicio postventa, periodo de garantía, imagen que el producto y el
proveedor tengan en el mercado, existencia de servicios de atención al cliente, prestigio,
localización, instalaciones, fuerza técnica, capacidad financiera y nivel organizativo y de
administración.
 b) Características técnicas. La información que debe proporcionar el proveedor
sobre las características de un equipo o maquinaria al cliente para que puedan
conocer de forma verídica las prestaciones de los mismos, a fin de poder elegir el
más apropiado a las necesidades de la organización y también para comparar con
otros proveedores.
c) Garantía. Procurar que la garantía del producto sea lo más extensa posible.

d.)Personal capacitado, si fuera necesario. Contar con el personal calificado por

parte de la empresa proveedora.
e) Servicio postventa y asistencia técnica. Se refiere al plazo posterior a la compra
durante el cual el proveedor garantiza asistencia, mantenimiento o reparación de lo
comprado.
CONDICIONES ECONÓMICAS
a) Precio por unidad: se debe seleccionar precios competitivos, considerando precio justo y de
acuerdo con la calidad del producto y solicitar al
proveedor descuentos de precio por compra de grandes cantidades.
La selección se realiza teniendo en cuenta el precio de los artículos, los descuentos
comerciales, el pago de los gastos ocasionados (transporte, embalajes, carga y descarga,
etc.), los descuentos por volumen de compra (rapels) y los plazos de pago.
b) Forma pago: puede ser al crédito o contado según la política de compra de las
organizaciones.
c) Precios de envases y embalajes. Tomando en cuenta que dichos envases
y embalajes estén de acuerdo al producto, que lo proteja y en adición de
bajo costo.
d) Pago de portes y seguros.
e) Recargos por aplazamiento del pago.
f) Descuentos por pronto pago. Descuentos por pagos de contado.
OTRAS CONDICIONES

a) Período de validez de la oferta.

b) Condiciones de terminación del contrato.
c) Circunstancias que pueden dar lugar a revisión en los precios.
d) Plazos de entrega: acorde a los tiempos de fabricación del producto,
puntualidad con el tiempo pactado, que se adecue a requerimientos de la
organización.
e) Devolución de mercancía.
f) Tiempo de la empresa: Experiencia comprobada de haber trabajado en
empresas similares.
g) Recomendaciones de otras empresas: Trabajos anteriores (productos
realizados para otra empresa o servicios prestados a otras empresas)
muestras, fotos, cartas de recomendación.
ACTIVIDAD PRACTICA 1
En grupos de 2 o 3 alumnos:
• Mejorar la matriz de selección y evaluación de
proveedores incluyendo los criterios de calidad, las
condiciones económicas y las otras condiciones.
Manejo de inventarios: Se necesita que el proveedor tenga inventarios elevados
para conocer sí podrá hacer frente a los pedidos de determinada
empresa.
i) Infraestructura de la empresa (planta): que tenga la suficiente
capacidad
para producir grandes cantidades de producto de buena calidad y a un tiempo
prudente.
j) Legalmente establecida: que cumpla con los requerimientos de país, como:
estar registrada en el CNR, inscrita al IVA, etc. Normas certificaciones permisos.
También incluye la documentación legal del producto
Capacidad de procesos
Una necesidad muy frecuente en los procesos consiste en evaluar la
variabilidad y tendencia central de una característica de calidad, para
así compararla con sus especificaciones de diseño. La capacidad de
proceso es el grado de aptitud que tiene un proceso para cumplir con
las especificaciones técnicas deseadas.

Cuando la capacidad de un proceso es alta, se dice que el proceso es

capaz, cuando se mantiene estable a lo largo del tiempo, se dice que el
proceso está bajo control, cuando no ocurre esto se dice que el
proceso no es adecuado para el trabajo o requiere de inmediatas
modificaciones.
 ¿Cómo evaluar la capacidad de un proceso?

Mientras los procesos no sufran modificaciones o reajustes, para evaluar su

capacidad suele recurrirse a algunas de las siete herramientas de la calidad, tales
como:

• Histogramas
• Gráficos de control
• Planillas de inspección
• Cuando el proceso se ve modificado, por ejemplo con la implementación de una
nueva máquina, o con un reajuste de métodos, debe efectuarse un estudio de
índices de capacidad.
Clasificación de los índices de capacidad
Los índices de capacidad se pueden clasificar
según su posición y alcance temporal en:

• Respecto a su posición
• Índices centrados con respecto a los límites
• Índices descentrados con respecto a los
límites
• Solo con límite superior
• Solo con límite inferior
• Respecto a su alcance temporal
• A corto plazo: Capacidad potencial
• A largo plazo: Capacidad global
 Capacidad instalada

La capacidad instalada es una ratio

de producción que determina el
máximo rendimiento posible
esperable por parte de una
empresa teniendo en cuenta unos
recursos empleados y en un
periodo de tiempo.
Objetivo de la capacidad instalada
La principal importancia de la estimación de la capacidad instalada es
valorar el posible rendimiento económico que una empresa obtendrá
operando en un mercado en concreto, conociendo sus posibilidades de
abastecimiento del mismo.

Este concepto económico suele expresarse en términos cuantificables y

numéricos, en forma de cantidad máxima producible.

Como unidades de producción, un ejemplo sería decir que una empresa de

pianos tiene una capacidad instalada traducible a 4.000 pianos por año
como máximo. Esto, dadas sus condiciones y los recursos disponibles.
 Capacidad instalada y demanda
Es común que la capacidad instalada se relacione con otro importante concepto como es el de
demanda.

Esto es porque, en primer lugar, una empresa debe conocer la ratio de demanda existente en
su mercado, ya sea geográficamente o por preferencias de los consumidores potenciales.

Es decir, cuando la capacidad instalada sea superior a la demanda esa factoría va a

experimentar un exceso de producción que no será consumida. En otras palabras, estaría
trabajando más de lo necesario y empleando maquinarias y trabajadores ineficientemente.

Si ocurre el caso contrario en el que la capacidad instalada fuese inferior a la demanda de

dicho mercado, la compañía productora no tendría la capacidad suficiente para satisfacer las
necesidades de dichos consumidores. Existiría desabastecimiento.
 Cambios en la capacidad instalada
La capacidad instalada de una planta de producción es susceptible de sufrir constantes
cambios o modificaciones, ya que en la mayoría de casos el sector industrial se
actualiza con nuevas tecnologías y estrategias de producción.

En esos términos es importante también la evolución de los modelos de organización

del trabajo y el diseño de las plantas. También, obviamente, en épocas de reparaciones
o averías de los recursos tecnológicos y logísticos.

Por otro lado, no es similar el caso de producción que se mantiene constante todo el
año que aquella estacional. Un caso de producción constante son los lácteos, por
ejemplo. Sin embargo, la capacidad instalada de productores de adornos navideños
variará durante sucesivos periodos del año.
 Capacidad de Producción.

La capacidad de producción es el
techo de máxima obtención de
bienes y servicios que pueden
lograrse por unidad productiva
durante un periodo de tiempo
acotado.
Este indicador suele utilizarse mucho en la gestión empresarial. Ya que, si una
unidad de producción está produciendo por debajo de su capacidad de
producción, esta unidad no está siendo explotada a su máximo rendimiento.

Si queremos obtener incrementos, así como decrementos, en la capacidad de

producción, estos van ligados a procesos de inversión o desinversión. Es decir, si
queremos incrementar la capacidad de producción en una fábrica, la empresa
deberá invertir en una nueva máquina que tenga la capacidad de producir más.

Por último, debemos tener en cuenta que la capacidad de producción siempre se

mide teniendo en cuenta una utilización de los recursos de forma óptima, así
como la tenencia de unos medios productivos en condiciones normales de
funcionamiento.
Diferencia entre capacidad de producción y volumen de producción
Conviene no confundir estos dos conceptos. Cuando hablamos de la capacidad de
producción, estamos hablando de la cantidad máxima de bienes y servicios que puede
producir una unidad de producción, bajo unas condiciones de funcionamiento normales,
así como una utilización óptima de los recursos.

Por otro lado, el volumen de producción, mide la cantidad de bienes y servicios que una
unidad productiva ha sido capaz de producir con los recursos disponibles y, no siempre
bajo unas condiciones normales de funcionamiento.

De esta forma, mientras que la capacidad de producción mide el máximo nivel de

producción que puede alcanzar una unidad de producción, el volumen de producción mide
el resultado que finalmente se ha producido con las distintas unidades de producción.
Planificación de la capacidad de producción
Como decíamos, la capacidad de producción siempre se debe medir en un periodo determinado de
tiempo. Es decir, cuando queremos hacer una planificación o saber cuál ha sido la capacidad de
producción, debemos tener en cuenta el factor temporal.

De esta forma, la planificación de la producción se hace de la misma manera. Si queremos planificar

la producción, debemos especificar el nivel de capacidad de producción de las distintas unidades
productivas a un rendimiento óptimo para la compañía.

Para ello, la planificación de la producción se hace desde distintas ópticas temporales, las cuales
son:

Corto plazo (menos de 6 meses)

Medio plazo (entre 6 y 18 meses)
Largo plazo (a partir de 18 meses)
¿Qué factores condicionan la capacidad de producción?
La capacidad de producción de una unidad productiva siempre está condicionada
por una serie de factores. Estos factores determinan la posibilidad de producir
más o menos en un periodo acotado de tiempo.

Por ello, podemos clasificar estos factores condicionantes en dos categorías:

Factores internos.
Factores externos.
Entre los factores internos que pueden condicionar la capacidad
de producción cabría destacar:

• Equipamiento y mantenimiento.
• Instalaciones.
• Distribución de la planta de producción y el proceso
productivo.
• Recursos disponibles.
• Capacidad empresarial.
• Sistemas de control de la calidad.
• Gestión de los puestos de trabajo.
• Gestión de los trabajadores.
• Diseño del producto o el servicio.
• Recursos financieros.
• Por otro lado, entre los factores externos que podrían
condicionar la capacidad de producción cabría destacar:

• Marco institucional.
• Entorno político.
• Legislación y regulación vigente.
• Convenios colectivos sindicales.
• Convenios de empresa.
• Capacidad de proveedores.
• Entorno económico.
• Competencia empresarial.
• Relación con entidades de crédito.
 Capacidad financiera.

La capacidad financiera. ¿Qué es?

Es la capacidad que se tiene para poder llevar a cabo
inversiones o pagos en un determinado periodo de
tiempo, tanto corto, medio o largo plazo con el fin de
lograr los objetivos previamente determinados. Esto
determinará el desarrollo y crecimiento, además de
asegurar liquidez y margen en las diferentes
operaciones.
 Habilidades gerenciales

Las habilidades gerenciales son aquellas

capacidades que un individuo posee
para llevar a cabo tareas de liderazgo en
una empresa de manera eficaz.
Los líderes más destacados y reconocidos las poseen y las utilizan de manera
positiva con el objetivo de gestionar de forma óptima un evento, los
departamentos de una empresa, o una reunión, por ejemplo.

La toma de decisiones, la comunicación efectiva y fluida, la solución de

problemas, la correcta planificación y organización, la capacidad de dar voz al
resto del equipo, son solo algunas de las capacidades que conforman las
habilidades gerenciales.

Cuando se opta a un puesto en el que el liderazgo va a ser una constante, son

muy tomadas en cuenta por el equipo de recursos humanos.
• Habilidades técnicas: Este tipo de habilidades engloban a todas las que están
relacionadas con aspectos técnicos o la capacidad de utilizar correctamente las
herramientas que necesita un usuario para desarrollar su trabajo de forma óptima.
Por ejemplo, un informático deberá conocer el manejo del ordenador y los
programas pertinentes de gestión a la perfección para desarrollar con eficacia su
labor. El responsable de un departamento informático tendrá que conocer
ampliamente todas las técnicas que se llevan a cabo para informar y coordinar al
resto del equipo.
• Habilidades humanas: Son esenciales en cualquier tipo de gerencia, o en un líder
responsable de una organización. Saber gestionar la buena comunicación con el resto
de trabajadores, desarrollar una coordinación efectiva, empatizar, y entablar
conversación con empleados, proveedores, o clientes, es algo fundamental.
• Habilidades creativas: Aquellas que permiten desarrollar soluciones a problemas de
manera mucho más rápida, desarrollar nuevos proyectos, y poner en marcha ideas
que tienen un gran potencial a la hora de llevarse a cabo.
 ¿Por qué se requiere la negociación?
Porque hay un obstáculo en el
camino que me lleva a mi meta.
¿Por qué se requiere la negociación?
• Todos soñamos con un mundo mejor y tenemos
propósitos loables, pero no siempre los conseguimos.
• Porque usted no hace los planes de los demás.
• Porque los recursos materiales de una empresa o
institución nunca son suficientes.
• Porque la Negociación es la mejor herramienta para
legitimarse y ganar prestigio a largo plazo.
• Porque nuestro reto más importante en el País, es
ponernos de acuerdo.
Tipos de negociación
Como es sabido, la negociación es un proceso dinámico y, como tal, imprevisible, en el
cual dos o más partes concilian sus diferencias mediante un diálogo con el fin de llegar a
un acuerdo satisfactorio. En el terreno empresarial, la negociación constituye una
herramienta de gran valor que nos permite progresar en los vínculos comerciales y, en
suma, mejorar nuestras posibilidades de éxito a la hora de impulsar el negocio.
En función de cual sea
Conocer los distintos tipos de negociación es importante
nuestro objetivo como
para encontrar el modo óptimo de negociar, optando
negociadores elegiremos
por aquel o aquellos estilos que mejor se adapten a cada
una u otra estrategia de
circunstancia
negociación. De hecho, el
negociador ideal es aquel
capaz de adaptarse a las
distintas circunstancias, y
precisamente por ello es
clave ser flexibles y utilizar
los distintos tipos de
negociación como un
eficaz instrumento.
 Los distintos tipos de negociación
Siempre dentro de una planificación que tenga en
cuenta aspectos claves en la negociación, como la
personalidad del adversario, el factor tiempo o, por
ejemplo, posibles alternativas, según cual sea el
objetivo del negociador podemos optar por las
siguientes estrategias de negociación:

• Acomodativa.
• Competitiva.
• Colaborativa.
• Distributiva.
• Por compromiso.
• Evitativa.
Negociación acomodativa
La negociación acomodativa es aquella en la que una de las partes decide aceptar la
posición de perdedor, ya sea de forma absoluta o parcial com estrategia para tomar
posiciones y establecer una relación que ofrezca beneficios en el futuro.
Negociación competitiva
La negociación competitiva, por contra, prima el resultado sobre la
negociación. Los adversarios son fieles a su nombre y compiten buscando
ganar en situaciones muy competitivas que suponen que el oponente
pierda.
Negociación colaborativa
La negociación colaborativa, en tercer lugar, las partes negociadoras siguen un
planteamiento opuesto al competitivo. Su objetivo, en suma, es mejorar las condiciones
del otro para que ambos salgan ganando en la medida de lo posible.
Más que un acuerdo aislado se busca
establecer una relación a largo plazo,
esperando que pueda llegar a ser muy
productiva.
Negociación distributiva
En la negociación distributiva, por su parte, el
objetivo es acaparar el máximo posible de
aquello por lo que se pugna. Las partes son
conscientes de que lo que una gana la otra lo
pierde.
Negociar por compromiso
Negociar por compromiso significa llegar a un
acuerdo de forma superficial, lo suficiente
como para que lo pactado sirva para el logro de
los objetivos, aunque no sea de forma
completa ni pormenorizada. La rapidez es un
factor decisivo que explica su elección en
determinadas circunstancias que no aconsejan
otro tipo de reacción.
Negociación evitativa
Por último, se opta por la estrategia de negociación evitativa
cuando se entiende que la negociación va a resultar
contraproducente para una o ambas partes. Los posibles
beneficios no compensan los problemas o perjuicios de
cualquier tipo que podría conllevar llevarla a cabo. Elegir este
tipo de negociación puede resultar arriesgado cuando ambas
partes no están de acuerdo con su conveniencia, si bien la
solución podría llegar sola simplemente posponiéndola.
Celebrarla más adelante podría cambiar el escenario y
resultar conveniente, aunque este tipo de pormenores no
siempre se comparten con el adversario, con los
consiguientes malos entendidos.
 Negociación por posiciones
• La negociación suele ser muy competitiva. Por tanto se suelen conseguir acuerdos en
base exclusivamente a los objetivos de manera rápida con poca consideración hacia
el otro negociador. También suelen sufrir los detalles, ya que que no existe un
verdadero interés colaborador.
• Al existir una verdadera postura defensiva por parte de los negociadores, los
acuerdos se circunscriben exclusivamente al interés económico, no explorando otras
posibilidades de crecimiento mutuo. En lugar de realizar una negociación para
generar valor, se centran en el reparto del valor que estiman creado.
• Desgastan a los dos negociadores lo que dificulta futuros acuerdos productivos para
ambas partes.
• Provocan tácticas de negociación dirigidas a conseguir cesiones del otro negociador.
Esto suele producir un regateo entre ambas partes donde crecerá la desconfianza
entre los negociadores.
 Negociación por intereses
• Los acuerdos surgen del interés de cooperación y ayuda entre ambas partes. Por tanto
suelen integrar diferentes intereses de ambas partes.
• Generalmente estas negociaciones tratan de mantener la relación con el otro
negociador. Esto posibilita que los negociadores en el futuro consigan mejores
acuerdos estableciendo una lealtad entre ambas partes.
• Los acuerdos suelen ser buenos en el corto plazo, pero también buenos en el largo
plazo, analizando las necesidades de ambos negocios y viendo cómo cooperar a lo
largo de todo el proceso.
• Suelen ser acuerdos más justos ya que incorporan los criterios de legitimidad
ajustados por factores externos.
• En los cursos de negociación se dan los diferentes tipos de negociación, así como las
diferentes posturas dentro de cada una, como la postura posiciones blanda o la
postura posiciones dura. Distinguirlas nos dará ventajas en la negociación.
NEGOCIADOR BLANDO
Este negociador es el que negocia con miedo,
busca de todas formas evitar conflictos
personales por lo que hace concesiones
fácilmente. Quiere una solución amistosa, pero,
sin embargo, casi siempre termina siendo
explotado y sintiéndose amargado.
NEGOCIADOR DURO
El negociador duro considera cualquier
situación como una lucha de voluntades, en la
que la parte que adopta las posiciones más
extremas y las mantiene durante más tiempo
es la que triunfa. Quiere ganar, pero, con
frecuencia, termina por provocar una respuesta
igualmente dura que le agota a él y a sus
recursos, y que lesiona su relación con la otra
parte.
Sin embargo, existe una tercera forma de negociar, ni dura ni
blanda, sino las dos cosas a la vez. Es un método de la
negociación basado en los principios desarrollados en el NEGOCIADOR INTELIGENTE
Proyecto Harvard de Negociación, nos sugiere que, siempre
que sea posible, busquemos los beneficios mutuos
Que cuando los intereses entren en
conflicto, insistamos en que el
resultado se base en ciertas normas o
criterios justos, independientes del
deseo o la voluntad de las partes. No
emplea trucos ni poses afectadas. Nos
enseña la forma de obtener aquello a
lo que tenemos derecho sin dejar de
ser honrados. Nos permite ser justos
mientras nos protegemos contra
aquellos que se aprovecharían de
nuestra honestidad.
En resumen, el negociador blando incluso se
olvida de sus intereses y objetivos para
complacer a los demás, el negociador duro
hace lo mismo, se olvida del problema que
tiene que solucionar y sólo quiere ganar por
ganar la lucha de voluntades que el mismo crea
y por último el negociador inteligente es el que
deja sus emociones de lado (no busca evitar el
conflicto, pero tampoco provocarlo) y tiene
presente durante toda la negociación el
objetivo que desea lograr.
TIPOS DE NEGOCIADOR
El ciclo de negociación El aspecto mental: Hay que tener la
La preparación concentración necesaria durante todo el
No hay que ir a una negociación sin estar proceso de la negociación. Ello permitirá
preparado. Esta preparación incluye los captar adecuadamente una mayor
siguientes aspectos. información (verbal y no verbal) en la
etapa de discusión.
Los aspectos técnicos: Desarrollar una
estrategia para la negociación. Esto incluye el
tener claridad en la información que se va a
proporcionar, y aquella que se mantendrá en
reserva. El establecimiento de los propios
objetivos. La construcción de argumentos. En lo
posible, se debe indagar sobre la información,
objetivos y argumentos de la otra parte.
 La discusión o desarrollo
Esta es la parte central de la negociación. Se trata de un diálogo por turno, en forma
oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas partes
tratan de llevar adelante sus propias estrategias.
Además de utilizar la propia argumentación, hay que escuchar atentamente para
conocer la información de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta última hay
manifestaciones emblemáticas (como los movimientos de las manos, la frente o las
cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o
expresiones emocionales (faciales, principalmente).

También es la etapa en que se utilizan tácticas de negociación. Algunas son muy

conocidas y de fácil deducción a partir de su nombre: el bueno y el malo, la mala
fama, el caos, si pero, no negociable, la consulta previa, viudas y huérfanos, el disco
rayado, entre otros.
El cierre
Corresponde a la parte final de la etapa de discusión. Es una
decisión difícil, pues nunca se sabrá si de continuar ésta se
pudieran obtener más ventajas.

El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al límite

de la negociación, LN. Advertir sobre el cierre, es también dar
a la otra parte la información de que hemos llegado o
estamos llegando a tal límite.

Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociación, y

expresar esta decisión de modo que no se entienda como una
agresión a la otra parte. Por eso, el anuncio del cierre debe
tener dos características: ser creíble (o firme) y ser aceptable
por ambas partes.
Los acuerdos
Esta etapa comienza con un resumen de los logros
de la negociación. Con la relación de los asuntos
tratados y los preacuerdos, con señalamiento de
variables claramente entendibles y mejor, si
cuantificadas. Es también el momento de reafirmar
el deseo de efectuar el cierre de la negociación.

Su lectura podría reabrir el debate en algunos

puntos, pero es mejor hacerlo pues esto revela que
hay puntos que no han sido suficientemente
debatidos. También hay que considerar en la parte
última de los acuerdos, los mecanismos de su
seguimiento. Finalmente los acuerdos son firmados.
Sobre los resultados
No toda negociación conduce a resultados felices, aunque éste sea el propósito
inicial de ambas partes. Los resultados pueden ser de rompimiento, postergación o
compromisos.

De rompimiento: Ocurre por pérdida de confianza entre las partes. Puede ser
simple o de distanciamiento. O destructiva, conducente a un proceso judicial.

De postergación: La discusión se interrumpe, sin romperla. Se continúa estudiando

por ambas partes considerándose un posterior reinicio de la negociación.

De compromisos: Adquieren diferentes niveles. Los más simples, podrían conducir

a nuevos conflictos. Hay también compromisos duraderos. Los mejores, sin
embargo, corresponden al interés de seguir trabajando juntos.
El seguimiento
Con los acuerdos se cierra la parte de la
discusión, y comienza la puesta en práctica de
los mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones
entre las partes, cuya permanencia requiere el
seguimiento de los compromisos adquiridos.

Un mal seguimiento puede conducir a nuevos

conflictos y al rompimiento de la nueva
relación, así como a negociaciones más
complejas.
Técnicas de negociación
Ser capaz de concluir una negociación con éxito genera impacto en muchas
áreas. Lo hace en el crecimiento profesional, en el desarrollo de la empresa,
en la captación de nuevos clientes o en acuerdos satisfactorios con equipos
de trabajo. Por ello es importante que -con el tiempo y con esfuerzo- se
potencien las técnicas y tácticas más eficaces de negociación. Estas son
algunas de las principales:
[Link] el silencio como herramienta. Los negociadores tienden a llenar los silencios incómodos con tácticas
de persuasión o argumentos. Esto puede ser un error según Guhan Subramaniam, profesor de Harvard Law
School. Es necesario utilizar el silencio para absorber de forma total todo lo que la contraparte ha
argumentado. Con mayor comprensión, es posible tomar mejores decisiones después.

[Link] la ansiedad a un estado positivo. La etapa de preparación antes de la negociación suele estar
acompañada de nervios, ritmo cardiaco acelerado o estrés, incluso en negociadores profesionales. Alison
Wood, docente de Harvard Business School, señala que esto puede tener un costo alto en el proceso y en la
toma de decisiones. En lugar de tratar de calmarse, lo mejor es redirigir toda esa ansiedad y transformar dicha
energía en una emoción de excitación, de alegría. Esto mejorará el rendimiento.

[Link] consejo a la otra parte. Esto no es un signo de debilidad, inexperiencia o ambas, aunque así lo creen
muchos según Francesca Gino, de Harvard Business School. Pedir consejo a la contraparte es una táctica muy
útil para aumentar la autoconfianza y autoestima de esa persona, además de fortalecer la relación entre
ambos. Esto hará que el proceso sea más cercano y con mayores posibilidades de éxito.
Además de estas tácticas, existen Tres técnicas
avanzadas que rigen las últimas tendencias a nivel
global. Estas son la Teoría de los Juegos, la
negociación distributiva y la negociación
integradora.
Teoría de Juegos
El Premio Nobel en Economía, John Nash, es el máximo exponente de este concepto. Dicha teoría
indica que todos los negociadores eligen el curso de la negociación según los resultados que
esperan, utilizando la razón. Para explicarlo mejor se utiliza el ejemplo "dilema del prisionero". Se
trata de un caso hipotético en el que dos presos están acusados por un crimen.

Ambos tienen el objetivo de salir absueltos, pero tienen más de un camino. Uno de ellos es optar
por la estrategia egoísta, en donde se culparán el uno al otro y el resultado probable será que
ambos vayan a la cárcel por mucho tiempo. La otra opción es la estrategia cooperadora, en la que
ninguno confiesa el crimen y son sentenciados por un delito menor y por menos tiempo.

Esta última elección les sería de mayor utilidad si pensaran racionalmente, algo que en la práctica
es difícil de realizar. En una negociación sucede lo mismo, el profesional debe decidir si cooperar
y obtener mayores beneficios o arriesgarse con una actitud egoísta.
Negociación integradora
Al dejar de lado la idea de que una parte gana y
otra pierde, nace esta estrategia, que busca
generar valor y beneficios para ambos. Más
conocida como táctica "win-win", aquí se utiliza
la exposición de intereses mutuos, en lugar de
ideas y posturas propias. Se discute con
racionalidad los problemas, en lugar de apelar
solo a las emociones. Cada interés, acuerdo,
precio u otro factor negociado debe ser tratado
con flexibilidad y buena fe.
Negociación distributiva
La idea central en esta estrategia es partir de la "suma cero", una expresión utilizada para la estrategia
distributiva o competitiva. Se trata de distribuir una cantidad establecida de beneficios, la cual resulta
equivalente a lo que la otra parte deja de recibir. Es decir, una parte obtiene siempre mejores ventajas que la
otra. Para que esto sea posible, se deben emplear las siguientes técnicas:

Se comienza con una propuesta alta o ambiciosa, poco realista.

Se prolonga el proceso de negociación el mayor tiempo posible. El objetivo es hacerlo lo más desgastante
posible para la otra parte, hasta que acepte un acuerdo o parte de él.
Los acuerdos con muchos beneficios mutuos solo deben realizarse cuando sea totalmente necesario.
Aunque es un proceso duro y los acuerdos finales son más difíciles de alcanzarse, es una negociación
necesaria en muchos sectores. Por ejemplo, cuando se trata de vender un producto o cerrar la venta de una
empresa, con cifras que ya están fijas.

La negociación es un aspecto fundamental en cualquier organización. Dominar las técnicas, estrategias y

tácticas hará que cualquier profesional o ejecutivo logre una cantidad mayor de beneficios.
 MAAN – Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
El MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) es
el plan alternativo que usted debe poseer ante la
posibilidad de que no se llegue a un acuerdo.
Cuando usted afronta una negociación puede plantearse
que, según se desarrolle, ya pensará cómo actuar si se
paraliza y peligra el acuerdo. Sin embargo, esto es un
error.
Ante la pregunta de qué hacer si no hay acuerdo, hay
que tener una buena respuesta. Y esta no se improvisa.
La respuestas ha de estar definida antes de iniciar la
negociación mediante su MAAN, su mejor alternativa a
un acuerdo negociado.
 Método de negociación de Harvard
"El método de negociación de Harvard es uno de los más usados en todas las
organizaciones. Se caracteriza por ser simple y práctico. Características despreciadas -
lamentablemente- en la mayoría de las tradiciones políticas. El método, desarrollado a
finales de los años setenta por Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, nos enseña a
negociar de forma eficiente a través de un proceso que se concentra en identificar y
satisfacer intereses, aunque no sean compartidos a priori.

Cuatro principios son la clave de ese proceso:

1. Separar a la persona del problema.

2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio.
4. Insistir en la aplicación de criterios objetivos."
La Negociación con el método Harvard tendría siete elementos, los que serían:
Alternativas, Intereses, Opciones, Legitimidad (criterios), Compromisos, Comunicación,
Relación.
"éste es el método mundialmente difundido a
través de la obra de Roger Fisher y William Ury,
"Cómo obtener el Sí"; el proceso enfatiza el
aspecto comunicacional de la negociación,
procurando arreglar un resultado beneficioso
para todas las personas involucradas en el
conflicto, en el esquema de ganar-ganar. No
implica que todas las partes obtengan todo lo
que deseen, sino que obtendrán más de lo que
podrían conseguir a través de otro modo que
pudieran elegir para la resolución de su disputa."
ACTIVIDAD PRACTICA 2
En grupos de 2 o 3 alumnos:
• Comentar referente a los dos casos de negociación,
mencione los aspectos positivos y los aspectos
negativos de cada uno.
[Link]
[Link]
¿ Que hemos aprendido hoy?
• Flujos de información y
procesos de selección.
• Indicadores de tiempo, costo y
garantía.
• Estrategias de negociación