UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EMILIANO ZAPATA DEL ESTADO DE
MORELOS
DIVISIÓN ACADÉMICA DE MECÁNICA
INDUSTRIAL
ACTIVIDAD 7. GATEWAY Y ZARA
CADENA DE SUMINISTRO
(El nombre del proyecto no debe de llevar comillas, debe ser corto y
concreto, y debe de coincidir con el nombre del convenio individual)
PRESENTA:
SALGADO GONZÁLEZ JOSÉ LUIS
5TO - A
ASESORA/ASESOR INSTITUCIONAL ASESORA/ASESOR ACADÉMICO
PERALTA PASTRANA FABIOLA GONZÁLEZ CASTAÑEDA MICHELLE
GATEWWAY: FABRICANTE DE VENTAS DIRECTAS
Gateway es un fabricante de PC fundado en 1985 y que inició como fabricante de ventas
directas, sin espacio en tiendas minoristas. En 1996, Gateway fue uno de los primeros
fabricantes de computadoras que empezaron a vender PC en línea. Con el paso de los
años, Gateway expandió sus operaciones en todo el mundo, con presencia en ventas y
fabricación en Europa y en la región Asia-Pacífico. En 1999, la compañía tenía tres plantas
en Estados Unidos, una en Irlanda y una en Malasia.
A finales de la década de 1990, Gateway introdujo una estrategia dinámica de
inauguración de tiendas al detalle Gateway en todo Estados Unidos. Para enero de 2002,
Gateway tenía cerca de 280 tiendas al detalle en ese país. La estrategia era evitar tener
inventarios de producto terminado en las tiendas y simplemente utilizarlas para que los
clientes probaran las PC y obtuvieran ayuda para decidir sobre la configuración adecuada
de compra. Cuando los clientes colocaban su pedido, las PC se fabricaban sobre pedido y
se enviaban desde una de las plantas de ensamblaje.
Inicialmente, los inversionistas premiaron a Gateway por esta estrategia y elevaron el
precio de las acciones a más de 80 dólares por acción en 1999. Sin embargo, este éxito no
duró mucho. Para noviembre de 2002, las acciones cayeron a menos de 4 dólares y
Gateway perdió una importante cantidad de dinero. Las plantas de Salt Lake City, Irlanda y
Malasia se cerraron. Para abril de 2004, Gateway había cerrado todas sus tiendas y
reducido el número de configuraciones ofrecidas a los clientes. La compañía trataba de
vender sus PC a través de minoristas dedicados a la electrónica como Best Buy y Circuit
City. Como puede imaginar, ésta fue una considerable transición para la compañía.
CUESTIONARIO
1. ¿Por qué Gateway tenía varias instalaciones de producción en Estados Unidos? En los
últimos años Dell también ha incrementado el número de instalaciones en ese mismo país
a cuatro. ¿Qué ventajas o desventajas ofrece incrementar el número de fábricas? ¿Cómo
decide Gateway qué fabrica producirá y enviará el pedido del cliente?
Gateway tenía tres instalaciones de producción en Estados Unidos, porque seguramente
es en este país y este continente (América) donde se tenía la mayor cantidad de demanda
de sus productos. También podemos decir que por ser uno de los primeros fabricantes de
computadoras que empezaron a vender PC en línea y [Link]. uno de los países donde su
población rápidamente creció en el uso de internet, esto pudo ser un factor para el
crecimiento de sus ventas en este país. Ese incremento de la demanda seguramente hizo
necesario tener más plantas de producción, además los pedidos eran recibidos por
distintas partes del país y tener instalaciones de producción en distintos lugares del País
disminuye los costos de transporte y permite atender los pedidos en la forma más rápida
posible, ya que las PC podían ser enviadas desde la planta con mayor cercanía al cliente,
llegando a sus manos en el mejor precio por la disminución en los costos de transporte.
2. ¿Qué factores consideró Gateway cuando decidió qué plantas cerrar?
Gateway decide cerrar las plantas de Salt Lake City, Irlanda y Malasia. Entendiendo que
sus 280 tiendas minoristas estaban sólo en Estados Unidos, donde también tenía tres
plantas, podemos decir que Gateway considero que para seguir atendiendo los pedidos
que le llegaban ya no eran indispensables las plantas de Irlanda y Malasia, las cuales se
encontraban lejos de sus tiendas y seguramente eso significaban elevados costos de
transporte de las PC desde las fábricas de esos lugares hasta sus tiendas minoritas en
[Link]. Por lo tanto, Gateway seguramente consideró el bajo volumen de demanda y los
altos costos de transporte de esas fábricas.
3. ¿Por qué Gateway decidió no tener inventarios de productos terminados en sus tiendas
minoritas?
Las tiendas minoritas de Gateway formaban parte de su estrategia dinámica donde estas
tiendas eran usadas por los clientes para probar las PC y obtener ayuda para decidir sobre
la configuración adecuada de compra. Por lo tanto en las tiendas minoristas, Gateway sólo
tenían ejemplares de muestra, pero el producto final que era pedido por el cliente era de
acuerdo a sus necesidades. De esta forma, Gateway le facilitaba al cliente probar sus PC y
las alternativas de configuraciones. Además, los productos terminados eran
personalizados por el cliente por lo que se hacía necesario solo producir los pedidos
hechos con las características determinadas por lo clientes, de esta forma se disminuía el
riesgo de tener productos que no eran del agrado del cliente y por lo tanto no se
venderían. Así, las existencias de productos terminados eran de carácter personalizado y
sólo se producía lo que se tenía que producir, disminuyendo el riesgo de no venta y de
aparatos defectuosos.
4. ¿Debe una compañía que ha invertido en tiendas minoristas tener inventarios de bienes
terminados? ¿Cuáles son las características de los productos que son más adecuados para
formar parte del inventario de bienes terminados? ¿Qué característica a los productos que
es mejor fabricarlos sobre pedido o por encargo?
Depende mucho del tipo de producto que se fabrica, del volumen de la demanda, de la
estrategia de ventas y del tipo de mercado que se va a manejar. Sin embargo, tener un
inventario de bienes terminados en indispensable para cualquier compañía, entonces una
empresa que ha invertido en tiendas minoristas (que tendrán sus propios almacenes
pequeños) si debe tener un inventario de bienes terminados, sólo que este inventario
debe ser pequeño, debería ser manejado como un stock de seguridad ante cualquier
cambio de la demanda. Ya que, generalmente, las tiendas minoristas manejan sus propios
pequeños almacenes, la mayor cantidad de los productos terminados del fabricante
terminaran en esos almacenes a la espera de ser adquiridos por los clientes. Esto librará al
fabricante de enfrentar los costos de almacenamiento, porque las tiendas minoristas se
encargaran de esta actividad, pero es necesario tener en cuenta, que bien la demanda
puede cambiar y las tiendas minoristas disminuir sus pedidos o incrementarlos, ante
cualquiera de estas situaciones, un inventario de productos terminados siempre será
indispensable, pero se tiene que analizar la mínima y máxima cantidad de inventario que
al fabricante le conviene tener según las proyecciones de las demanda y la obsolescencia
de sus productos.
5. ¿El modelo de Dell de vender de manera directa sin tiendas minoristas es siempre
menos costoso que una cadena de suministro con tiendas minoristas?
No. Se debe analizar las decisiones acerca de la cadena de suministro en términos del
impacto que produce en su superávit (diferencia entre los ingresos generados por el
cliente y el costo total de la cadena de suministro). Dichas decisiones y su impacto pueden
variar debido a una amplia variedad de razones. Por ejemplo, la diferencia en la estructura
de la cadena de suministro entre dos compañías que se encuentran en dos países distintos
(una con el modelo de Dell y otra con tiendas minoritas) puede explicarse por el impacto
que un distribuidor tiene en el superávit de la cadena de suministro en los dos países. La
vinta al detalle en algunos países como Estados Unidos está muy consolidada, con grandes
cadenas que compran bienes de la mayoría de fabricantes. Esta consolidación da a los
detallistas la suficiente escala para que la introducción de un intermediario, como un
distribuidor, no contribuya a reducir los costos y, de hecho, los incremente debido a la
transacción adicional. En contraste, en otros países subdesarrollados existen mayor
cantidad de tiendas minoristas. Esto limita la cantidad de inventario que pueden
mantener; por lo tanto, requieren de un reabastecimiento constante.
6. ¿Cuáles son las implicaciones para la cadena de suministro de la decisión de Gateway
de ofrecer pocas configuraciones?
Debido a que el precio de las acciones de Gateway había caído y se habían cerrado sus
plantas seguramente porque los costos eran imposibles de ser sostenidos, Gateway
decide ofrecer menos configuraciones a sus clientes para reducir aún más los costos. La
reducción en la cantidad de configuraciones que ofrecía Gateway a sus clientes significó
que los clientes disponían de productos menos variados para elegir, lo cual seguramente
ocasionó que se redujera el nivel de satisfacción de sus clientes y por lo tanto una
disminución mayor en las ventas de Gateway. Es probable que todo esto haya ocasionado
también, que se rompa relaciones con muchos proveedores que abastecían a Gateway,
igualmente la reducción en las ventas causaría que el servicio de transporte de los pedidos
desde las fábricas hasta los clientes disminuyera.
ZARA: FABRICANTE Y VENDEDOR DE ROPA
Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el fabricante y vendedor de
ropa más grande de España. En 2004, Inditex registró ventas por 13 mil millones de euros
en más de 2,200 tiendas en 56 países. La compañía inauguraba una nueva tienda cada día
en ese mismo año. En una industria en la cual la demanda del cliente es inconstante, Zara
creció rápidamente con una estrategia de ser altamente sensible a las tendencias
cambiantes con precios accesibles. Mientras que los tiempos del ciclo diseño-ventas en la
industria de la ropa ha promediado más de seis meses, Zara ha logrado tiempos de cinco a
seis semanas. Esta velocidad le permite lanzar nuevos diseños cada semana y cambiar 75%
de sus aparadores cada tres o cuatro semanas. Sus productos en el aparador se ajustan
más a las preferencias de la clientela que los de la competencia.
El resultado es que vende la mayor parte de sus productos sin descuento y tiene cerca de
la mitad de las rebajas en sus tiendas en comparación con sus competidores. Zara fabrica
su ropa empleando una combinación de fuentes flexibles y rápidas en Europa (la mayor
parte en Portugal y España) y de fuentes de bajo costo en Asia. Esto contrasta con la
mayor parte de los fabricantes de ropa, que han trasladado la mayor parte de su
manufactura a Asia. Cerca de 40% de la capacidad de manufactura es propiedad de Inditex
y el resto se subcontrata. Los productos con una demanda altamente incierta provienen
de Europa, mientras que los que son más predecibles provienen de Asia.
Más de 40% de sus compras de productos terminados y la mayor parte de su producción
interna ocurre después de que inicia la temporada de rebajas. Esto contrasta con la
competencia, que produce menos de 20% después de que la temporada inicia. Su
capacidad de respuesta y posponer las decisiones hasta después de que se conocen las
tendencias permiten a Zara reducir sus inventarios y los errores en sus pronósticos. Zara
también ha invertido sobremanera en tecnología informática para asegurarse de que la
información más reciente de las ventas esté disponible para basar en ella las decisiones de
reabastecimiento y producción. Hasta 2002, Zara centralizó toda su distribución europea y
parte de su distribución global a través de un centro de distribución único (CD) en España.
También tenía algunos pequeños CD satélites en países latinoamericanos. Se realizaban
envíos desde los CD a las tiendas dos veces por semana. Esto permitía que el inventario en
tienda se ajustara a la demanda del cliente. Conforme Zara ha crecido, ha construido otro
centro de distribución en España.
CUESTIONARIO
1. ¿Cuál es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de suministros
con una gran capacidad de respuesta?
Porque Zara es sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles y disminuye el
ciclo diseño-ventas de seis meses a cinco o seis semanas. Y también porque cambia el 75%
del material de sus aparadores cada tres o cuatro semanas, al igual que conoce bien las
preferencias de sus clientes.
2. ¿Por qué Inditex decidió tener tanto fabricación interna como subcontratada? ¿Por qué
Inditex ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa aun cuando en Asia es más
barata?
Porque la fabricación en Europa es incierta y en Asia son predecibles. Y por otra parte, la
propia Inditex fabrica el 40% de la manufactura y de igual modo se ahorran el traslado de
la mercancía.
3. ¿Por qué Zara se provee de productos cuya demanda es incierta con fabricantes locales
y cuyos productos es predecible con fabricantes asiáticos?
Porque es más fácil que remplace o busque otros fabricantes locales debido a que son
fuentes flexibles y rápidas a que busque este tipo de proveedores en Asia. Al igual que en
Asia hay reglas más estrictas en cuanto el cumplimiento de su labor. Asia como poder
costear el ir a buscar proveedores en Asia será más costosa en cuanto a viajes, en
comparación con Europa que es local y no emplearía tanto dinero en la localización de
otros proveedores.
4. ¿Por qué Zara construye un nuevo centro de distribución a medida que sus ventas
aumentan? ¿Es mejor tener el nuevo centro de distribución cerca de una existente o en
una ubicación completamente diferente?
Construye un nuevo centro porque ha decidido aumentar sus países de distribución a
partir del centro de distribución único y que es considerado como la matriz distribuidora
de las demás sucursales, al igual que pretende cumplir sus metas de distribuir dos veces
por semana. Es mejor tener un nuevo centro de distribución en otros lugares ya que se
expande la franquicia y a la vez se tienen mejores mercados de venta al igual que puede
cumplir con sus metas establecidas.
5. ¿Qué ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas dos veces por semana en
comparación con un programa de menor frecuencia? ¿De qué manera la frecuencia de
reabastecimiento afecta el diseño de su sistema de distribución?
Porque puede presentar nuevos productos para las diferentes necesidades de los clientes
y se mantiene a la vanguardia y actualizado principalmente en los anaqueles. La
frecuencia de abastecimiento no le afecta negativamente en cuanto a las ventas, pero si le
afecta en cuanto a tiempo ya que tiene que cumplir con las metas de producción en un
corto tiempo, pero cumpliendo con los requisitos de calidad e innovación.
6. ¿Qué infraestructura de redistribución necesita Zara a fin de operar de manera eficaz su
red de productos, distribución y ventas al detalle?
Necesita emplear reducción de inventarios y errores en sus pronósticos, avances en la
tecnología en informática, que su ciclo de diseño-ventas cumpla en el tiempo indicado de
cinco a seis semanas, necesita que sus empleados entreguen la manufactura en correctas
condiciones a sus centros de distribución, y que esos centros de distribución realicen sus
envío dos veces por semana para que puedan cumplir con las metas establecidas
BIBLIOGRAFÍAS:
[Link]
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