CAPÍTULO II.

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes

Ballard (1994). En los métodos tradicionales de gestión de obras de construcción se

dedica una cantidad considerable de tiempo y dinero a la elaboración de

presupuestos y cronograma, sin embargo, la planificación inicial se convierte

durante la ejecución de la construcción en un proceso constante de control. Esto

sería efectivo en un escenario ideal pero la realidad es diferente, loa planes suelen

desviarse casi de inmediato provocando un efecto encadena que afecta

negativamente las actividades posteriores, estas desviaciones obligan a replantear

amplias secciones de la construcción a medidas que las holguras disminuyen

generando presión por acelerar los tiempos de ejecución. Esto incrementa los costos

de mano de obra y equipo reduciendo la eficiencia y complicando la finalización de

la obra dentro de los plazos establecidos. A medida que los márgenes de tiempo

desaparecen se identifican el uso de recursos, pero sin lograr necesariamente un

mejor desempeño, para abordar esta problemática la teoría del “Ultimo

Planificador” propone un enfoque basado en la planificación a corto plazo. La clave

es designar tareas que se puedan cumplir con seguridad, de modo que el

cumplimiento de estas pequeñas programaciones contribuya a alcanzar los objetivos

a largo plazo, la evidencia muestra que los planes con horizontes muy extensos

suelen fracasar ya que las condiciones en la obra cambian rápidamente y generan

desconfianza en la viabilidad del cronograma inicial. La aplicación der esta

metodología reduce la necesidad de programaciones drásticas ya que los ajustes se

realizan de manera progresiva. Por último, es recomendable implementar proyectos

que demuestren y prueben los beneficios de estos enfoques innovadores.

Actualmente, en Perú, especialmente en Lima se vive un notable crecimiento

inmobiliario reflejado en la construcción de numerosas viviendas y centros

comerciales. En un mercado tan competitivo el factor clave para que las empresas

constructoras se destaquen es ofrecer productos de alta calidad sin exceder los

costos, esto les permite ganar prestigio, posicionarse en el sector y diferenciarse de

la competencia. Las constructoras deben asumir el compromiso de mejorar y

desarrollar proyectos que satisfagan las expectativas y necesidades de los clientes,

cumplir con estos requisitos no solo genera confianza, sino que también fortalece la

reputación de la empresa, asegurando su permanencia y crecimiento de la industria.

La verdadera calidad es el sector inmobiliario se define por la calidad de entregar

productos que aporten valor, optimizando recursos y manteniendo estándares

elevados, de este modo las empresas que logre equilibrar innovación, eficiencia y

satisfacción del cliente podrán consolidarse como líderes del mercado impulsando el

desarrollo y estableciendo nuevos referentes de excelencia en la construcción

(Yumpo 20220).

El crecimiento continuo del sector inmobiliario ha llevado a las empresas a

implementar herramientas de gestión para optimizar sus procesos, esto implica

buscar estrategias para construir más rápido sin afectar la calidad del producto final,

controlar los estándares de calidad y eliminar fallas que puedan afectar la

satisfacción del cliente. Además, las constructoras deben mantener altos niveles de

calidad para asegurar su permanencia y competitividad en el mercado, resolver estos

desafíos es esencial para adaptarse a un entorno cada vez más exigente, donde la

eficiencia y la excelencia son clave para destacar y consolidarse en la industria

(Jara 2020).
Es fundamental resaltar la metodología Lean Construction, una filosofía que se

centra en la gestión eficiente y en maximizar el valor de cada actividad dentro del

proceso constructivo. Su enfoque consiste en eliminar o transformar aquellas tareas

que generan retrasos o perdidas en los proyectos para alcanzar este objeto propone

un sistema de planificación de obras dinámico, realista y viable, que permita mejorar

significativamente la efectividad de los métodos de construcción, optimizando los

recursos y garantizando resultados más ágiles y precisos (Quispe 2017).

Rojas et al. (2017). Esta filosofía cambia la mentalidad y transforma los procesos

laborales al crear sistemas de gestión innovadores basados en la reducción de

pérdidas mediante una planificación eficiente. Su enfoque busca minimizar

actividades que no aportan resultados en la obra. El concepto LEAN se basa en

generar valor y reducir desperdicios, aplicándose en empresas que buscan mejorar

su productividad, para ello se implementan métodos y herramientas diseñadas para

optimizar cada etapa del proceso, incrementando la eficiencia y garantizando un

mejor aprovechamiento de los recursos disponibles.

 Eliminar demoras y perdidas en los procesos de la organización.

 Realizar controles preventivos en equipos, interrupción de procesos.

 Mejorar los procesos en cada etapa y obteniendo calidad.

Orihuela (2011). Esta metodología propone una nueva manera de reducir y eliminar las

perdidas en los distintos procesos de construcción, optimizando el uso de los recursos.

Identifica los TP, TC y TNC, revelando que una tercera parte de las actividades corresponde

a desperdicios, su objetivo principal es generar valor para los clientes, aplicando los

principios LEAN de forma estratégica para mejorar la eficiencia y productividad en cada

proyecto. De esta manera se promueve una gestión más consistente orientada a minimizar

residuos y maximizar resultados en la ejecución de las obras.

Huapaya y Torres, (2021). El objetivo de la investigación fue mejorar la productividad en la

construcción de edificaciones mediante el uso de herramientas de LEAN

CONSTRUCTION y herramientas de calidad aplicadas a las partidas estructurales del

proyecto. El estudio de tipo aplicado con un diseño identifico que los principales problemas

eran a la baja productividad, el bajo rendimiento de los operarios, la deficiencia

planificación de actividades y un manejo inadecuado de los procesos constructivos. Con la

implementación de LAST PLANNER, Cartas de Control y otras herramientas LEAN, la

productividad aumento un 11,6%, los procesos fueron organizados en un diagrama GANTT,

monitoreado diariamente el avance y productividad. Además, la planificación optimizada

redujo los tiempos improductivos en un 9.3%, elevando el rendimiento del personal obrero

en un 20%, con respecto a los valores iniciales, logrando así un avance de 87%, mensual en

la ejecución de las obras.

Añasco et al. (2019). Tuvo como objetivo analizar las causas de las pérdidas operacionales

en la construcción utilizando una metodología aplicada con un diseño no experimental y de

corte transversal, los resultados en un proyecto con ejecución tradicional mostraron que el

trabajo productivo representaba el 34%, el trabajo contributario el 46%, y el trabajo no

contributario el 20%. Estos valores fueron comparados con el promedio nacional en Chile,

donde según Sergel (2019), los porcentajes son 30%, 36% y 26%, respectivamente. El

análisis concluyo que la productividad era 4%, menor al promedio nacional, mientras que el

trabajo contributorio era 10%, superior y el no contributorio 6%, inferior, esto reflejo una

baja productividad general por lo que se recomendó implementar la metodología LEAN

CONSTRUCTION para optimizar los procesos y reducir las pérdidas operacionales en las

obras.
2.2. Bases Teóricas

2.2.1. Programa de Techo Propio

El Programa de Techo Propio es una política pública implementada por el Gobierno

del Perú, orientada a garantizar el derecho fundamental a una vivienda digna

mediante subsidios económicos estatales, el programa tiene como objetivo mejorar

las condiciones de habitabilidad promoviendo viviendas que cumplan con

estándares de calidad, seguridad estructural y acceso a servicios básicos esenciales.

Así mismo fomenta la integración social y territorial, fortaleciendo la cohesión

comunitaria y reducción de brechas de desigualdad en el acceso a infraestructura

adecuada, su ejecución refleja el compromiso del Estado con la promoción del

bienestar social, garantizando a las familias peruanas un entorno seguro y estable

que favorezca su desarrollo integral, clave para la construcción de ciudades más

justas y resilientes.

2.2.2. Lean Construction

El uso de este nuevo modelo productivo en la construcción comenzó a explorarse en

el ámbito académico hace 20 años, mientras que su implementación practica ha

ganado fuerza desde 2007, especialmente en Estados Unidos. Los estudios

realizados muestran que las empresas que han adoptado están filosofía han logrado

mejorar significativamente su rendimiento, reduciendo costos, aumentando la

productividad, cumpliendo los plazos de entrega, elevando la calidad, fortaleciendo

la seguridad, optimizando la gestión de riesgo y elevando la satisfacción del cliente.

Esta metodología promueve la colaboración en equipo, mejora la comunicación,

brinda una visión global del proceso, facilita detención temprana de la comunicación

errores y su resolución ágil, y fomenta una mayor capacidad de auto gestión, (según

lo indicado en Gutiérrez Constanza, 2017).

Según el Boletín de Aceros Arequipa (2011). Desde el año 2011 seis empresas

peruanas comenzaron a implementar esta metodología en la gestión de proyectos de

construcción en colaboración con la Universidad Católica del Perú, entre estas

compañías se encuentra Graña y Montero, Coinsa Copracsa, Edifica, Marcan y

Motiva, las cuales formaron el capítulo LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE

PERU, (LCI PERU). esta organización cuenta con el respaldo del LEAN

CONSTRUCTION INSTITUTE de Estados Unidos y tiene como propósito

promover y compartir estos principios para mejorar el profesionalismo y la

eficiencia en la industria de la construcción en el país.

2.2.3. Productividad

La productividad se refiere a la relación entre los recursos utilizados y los resultados

obtenidos para realizar una tarea. Según Alfredo Serpel (1994) en el sector de la

construcción la productividad mide la eficiencia con la que se gestionan los recursos

para finalizar un proyecto dentro de un tiempo determinado y con la calidad

esperada. Esto implica optimizar el uso de materiales, mano de obra y tiempo,

buscando optimizar desperdicios y maximizar resultados, una buena productividad

no solo reduce costos, sino que también mejora la competitividad y sostenibilidad de

las empresas garantizando mejores resultados y mayor satisfacción al cliente.

Cusumano (1994). Identifica varios factores clave como esenciales para alcanzar los

objetivos de calidad, productividad y flexibilidad que propone la producción

ajustadas. Estos factores que él llama principios de Lean Management, se organizan

según su impacto en los procesos de producción o en el producto final.

Serpel (2002). Define la productividad como la relación entre los recursos utilizados

y los resultados obtenidos al realizar una tarea, en la construcción esto implica

gestionar eficientemente recursos limitados para completar un proyecto en un plazo

establecido y con la calidad esperada. La productividad abarca dos conceptos clave:

la eficiencia, que mide la relación entre la producción lograda y la planificada,

reflejando la correcta gestión de materiales, tiempo y personal y la efectividad, que

se refiere al cumplimiento de los objetivos planteados. Para que una empresa sea

competitiva y productiva, debe alcanzar altos niveles tanto de eficiencia como de

efectividad.

2.2.4. Sectorización

Según Castro y Pajares (2014), al citar a Koskela, la sectorización en la construcción

comienza definiendo el método constructivo del proyecto. A partir de esto, se deben

seguir varios pasos clave para organizar y optimizar el proceso. Primero, se

identifican las actividades principales y su secuencia lógica. Luego, se dividen las

áreas de trabajo en sectores, considerando las particularidades del terreno y los

recursos disponibles. Esta estrategia facilita la planificación, mejora la coordinación

entre equipos y permite un control más preciso del avance de la obra, contribuyendo

a una ejecución más eficiente y alineada con los objetivos del proyecto.

 Realizar el metraje de las actividades en m3, m2 y/o ml.

 Subdividir la cantidad de metrados totales entre el número total de

sectores deseados para la obra, se recomienda que estos sectores

contengan una cantidad similar de elementos ejecutables.

 Medir y controlar la realización de las tareas programadas.

 Nota: extraído de “Planificación y Modelado de Proyectos BIM-LEAN” por

ECIC Training Center, 2021

2.2.5. Last Planner System (LPS)

Este sistema de planificación y control de la producción para proyectos de

construcción fue creado por Glenn Ballard y Greg Howell a mediados de los años

90, y teorizado en la tesis doctoral de Ballard en el año 2000. Con el tiempo, se ha

consolidado como una herramienta esencial para implementar Lean Construction,

favoreciendo la eficiencia y la colaboración en los proyectos. Además, se ha

convertido en un estándar dentro de la Planificación Colaborativa y la Planificación

Pull, promoviendo una gestión más fluida y organizada de las actividades de

construcción. (Pons & Rubio, 2019, p. 29).

Como se mencionó anteriormente, el Last Planner System (LPS) integra diversas

herramientas para controlar la producción, entre ellas, el lookahead. Esta

herramienta permite planificar a corto plazo, en un rango de 3 a 5 semanas,

analizando posibles restricciones que puedan surgir durante ese período. Una vez

que estas restricciones se resuelven, se procede a la programación semanal, lo que

facilita el cumplimiento de las actividades sin inconvenientes. Además, es

importante aclarar ciertos términos mencionados anteriormente o que serán

esenciales para comprender mejor el proceso (basados en el glosario de LCI Perú).

Cuadro de resumen de Last Planner System (LPS) Ilustración 10, Fases de LPS,

Introducción a Lean Construction

2.2.6. SS

Según Dias, (2017). Las 5S son una metodología de “Mantenimiento Integral” que

abarca todo el entorno laboral, desde las máquinas y equipos hasta los espacios

individuales de los trabajadores. Esta herramienta fue creada por Toyota en los años

60 con el objetivo de mantener los lugares de trabajo organizados y en óptimas

condiciones, lo que contribuye a mejorar la eficiencia y el rendimiento del personal.

Su implementación se basa en cinco principios, cada uno representado por una

palabra japonesa que comienza con la letra "S".

Las SS reúnen las actividades siguientes:

 Seiri = Organización

 Seiton = Orden

 Seiso = Limpieza
 Seiketsu = Control visual

 Shitsuke = Disciplina

2.2.7. Tablero Canban

El tablero Kanban es una herramienta visual utilizada para gestionar el flujo de

trabajo, organizando las tareas en columnas que reflejan diferentes etapas del

proceso, como "Por hacer", "En progreso" y "Completado". Esta metodología fue

desarrollada por Toyota en los años 40 para optimizar la producción y ha sido

adaptada a la gestión de proyectos para mejorar la productividad y la eficiencia

(Anderson, 2010).

Cada tarea se representa con una tarjeta que avanza entre las columnas, lo que

facilita la visualización del progreso, la detección de cuellos de botella y fomenta la

mejora continua.

Nota: Ejemplo de “El uso de Kanban en la Industria de la Construcción” por

Medina .C, 2020.

2.2.8. Just in time

Según Pons (2014), Just in Time es un sistema de producción que fabrica y entrega

únicamente lo necesario en el momento y cantidad precisos. El autor señala que los

objetivos principales de este sistema son eliminar el exceso de inventario y fomentar

la colaboración con los proveedores para equilibrar la producción. Para lograrlo, JIT

se apoya en dos principios clave del Lean Thinking: mantener un flujo continuo y

operar con un sistema “pull”, que ajusta la producción a la demanda real.

Ballard y Howell, (1995). La implementación de Just in Time en la construcción

difiere significativamente de su aplicación en la manufactura debido a las

características propias del sector, como la complejidad, la incertidumbre y la

naturaleza de la producción. En construcción, las actividades se organizan siguiendo

un cronograma planificado y cuando este se cumple, se logra un buen rendimiento y

un flujo continuo de trabajo. No obstante, es común que surjan desviaciones en el

cronograma por diversas razones, como cambios en el diseño, retrasos de

proveedores, entregas tardías, imprevistos o condiciones climáticas adversas,

plantean que en el sector de la construcción existen dos tipos de inventarios o

“Buffers” para amortiguar la variabilidad en el flujo de trabajo:

 Buffers de calendario: se refieren a inventarios físicos que incluyen materiales,

herramientas, mano de obra, maquinaria o recursos generales. Por ejemplo,

mantener un stock de barras de acero para prevenir retrasos si el proveedor no

las entrega a tiempo. Sin embargo, este tipo de amortiguador para la variabilidad

del flujo suele ser costoso y genera desperdicios, tanto en términos de tiempo

como de dinero.

 Buffers de planificación: Inventario de tareas ejecutables, es decir que no tienen

ningún tipo de restricción. (Last Planner System).

2.2.9. El tren de Actividades

Esta metodología surgió en el entorno de producción industrial, donde un producto

pasa por diversas estaciones hasta completarse. Sin embargo, en construcción, no es

posible trasladar el producto a través de estaciones como en una fábrica. En su lugar,

se implementan los trenes de actividades, donde los equipos especializados trabajan

de manera secuencial en áreas previamente definidas, logrando así un flujo continuo

de trabajo. Es importante señalar que el uso efectivo de los trenes de actividades

depende de que el proyecto mantenga una baja variabilidad para evitar

interrupciones en la secuencia de tareas (Grupo Edifica, 2011).

El tren de actividades se caracteriza por los siguientes puntos:

 Estaciones balanceadas en capacidad y demanda

 Todas las cuadrillas deben producir lo mismo día tras día

 Todos los días se debe tener el mismo avance en el proyecto

 Los recursos necesarios se mantienen constantes

 Se realiza la misma cantidad de trabajo en todas las estaciones

Las ventajas que ofrece el uso del tren de actividades son:

 Mayor productividad

 La curva de aprendizaje es la esperada

 Se tiene control sobre lo avanzado y gastado en el día

 Se reduce la cantidad de desperdicios y trabajos rehechos

 Ejemplo de Tren de Actividades tomado de GRUPO EDIFICA.

2.3. Normativa

Norma GE. O30 – Calidad de la Construcción

Artículo 1- El concepto de calidad de la construcción identifica las características

de diseño y de ejecución que son críticas para el cumplimiento del nivel requerido

para cada una de las etapas del proyecto de construcción y para su vida útil, así

como los puntos de control y los criterios de aceptación aplicables a la ejecución de

las obras. calidad establecida para la construcción, así como las listas de

verificación, controles, ensayos y pruebas, que deben realizarse de manera paralela y

simultánea a los procesos constructivos.

Artículo 2- La presente norma tiene como objetivo:

a) Orientar la aplicación de la gestión de calidad en todas las etapas de ejecución de

una construcción, desde la elaboración del proyecto hasta la entrega al usuario.

b) Proteger los intereses de los constructores, clientes y usuarios de las

construcciones, mediante el cumplimiento de requisitos de calidad establecidos

en la documentación de los proyectos.

Artículo 3- Los derechos y obligaciones de las personas que intervienen en el

proceso de ejecución de una construcción se encuentran establecidos en la norma

G.030 Derechos y responsabilidades.

Artículo 4.- Los proyectos implican la ejecución de una diversidad de procesos, y

cada uno de ellos está constituido por una secuencia de actividades que tiene como

resultado un producto intermedio. Los conjuntos de estos productos intermedios dan

como resultado el producto final de la construcción.

Artículo 5- Los criterios de calidad de los proyectos de construcción, serán:

a) La construcción se ejecutará bajo la responsabilidad de un profesional colegiado.

b) El Proyecto desarrollado mediante proyectos parciales, mantendrá entre todos

ellos la suficiente coordinación y compatibilidad, para evitar que se produzca

duplicidad en la documentación o se generen incompatibilidades durante la

ejecución de los procesos de construcción.

c) Los diseños estructurales que forman parte del proyecto debe considerar las

memorias de cálculo.

d) El responsable deberá dejar evidencia objetiva que tomó en cuenta las

características de calidad exigidas por el usuario, y que éstas fueron

formalizadas en el contrato.

e) La documentación al término de la construcción deberá dejar constancia de las

decisiones, pruebas, controles, criterios de aceptación, aplicados a las etapas de

la construcción.

Artículo 6- Todo proyecto de construcción debe tener definido el número de etapas

y el alcance de cada una y deberá comprender los estudios necesarios que aseguren

la inversión.
Artículo 7- Los Estudios Básicos comprenden los procesos que se ejecutan para

demostrar la viabilidad: del proyecto. Son los que determinan el inicio del proyecto,

y su objetivo principal es demostrar que la idea conceptual sobre la necesidad del

cliente, puede ser motivo de desarrollo en los niveles posteriores. Los proyectos

deberán contar con estudios básicos con el alcance y nivel de profundidad requerido

para el proyecto.

Artículo 8- El diseño del Proyecto es la etapa que comprende el desarrollo

arquitectónico y de ingeniería del proyecto y define los requisitos técnicos que

satisfagan al cliente y al usuario del producto de la construcción. La información

resultante de ésta etapa, comprenderá todo aquello que permita ejecutar la obra bajo

requerimientos

para la calidad definida.

Artículo 9- El constructor ejecutará los procesos constructivos comprendidos en la

obra, bajo indicadores de resultados de calidad, para demostrar el cumplimiento de

su compromiso contractual, para ello el contratista tendrá que entregar al cliente las

evidencias de cumplimiento de los códigos, reglamentos y normas, así como las

pruebas, ensayos, análisis e investigaciones de campo previstas en el proyecto.

Artículo 10- El Supervisor es el responsable de exigir el cumplimiento de la

aplicación de la gestión de calidad en la ejecución de obra, con el fin de asegurar el

cumplimiento del nivel de calidad definido en el proyecto. El supervisor está en la

obligación de requerir al cliente, las aclaraciones o consultas sobre aspectos no

definidos o ambiguos del proyecto. Las actividades del supervisor deben orientarse a

criterios preventivos, ya que tiene como premisas de trabajo, el lograr que se cumpla

con las condiciones de alcances, plazo, calidad y costo.

2.4. Limitaciones

Koskela (1992), la aplicación de Lean Construction presenta ciertas limitaciones que

pueden afectar su efectividad si no se gestionan adecuadamente. Una de las

principales dificultades es la alta variabilidad en obra, provocada por factores como

cambios de diseño, retrasos de proveedores, condiciones climáticas o imprevistos, lo

que rompe el flujo continuo de trabajo. Esta variabilidad contrasta con el entorno

más controlado de la manufactura, donde surgió la filosofía Lean. Además,

implementar Lean Construction implica un cambio cultural significativo. Las

empresas tradicionales pueden mostrar resistencia a adoptar nuevas metodologías,

especialmente aquellas que dependen de la colaboración y la planificación

compartida, como el Last Planner System. Esta resistencia puede ralentizar la

transición hacia prácticas más eficientes. Otro desafío importante es la necesidad de

capacitación continua. Las herramientas Lean, como los trenes de actividades o los

sistemas pull, requieren que los equipos comprendan y dominen los principios de

producción ajustada, lo que implica tiempo y recursos adicionales. Asimismo, la

construcción involucra múltiples especialidades y subcontratistas, lo que hace que la

coordinación sea compleja y cualquier retraso en una actividad puede afectar toda la

cadena de valor. A pesar de estas limitaciones, con una implementación progresiva,

comunicación clara y una mentalidad de mejora continua, los proyectos pueden

superar estos obstáculos y aprovechar los beneficios de Lean Construction.

CAPÍTULO III. DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA
 REFERENCIAS:

Aplicación de la filosofía Lean Construction en

la planificación, programación, ejecución y control de proyec
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Implementación del sistema de lean construction para la

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Implementación del sistema de lean construction para la mejora de productividad en la

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Implementación de la filosofía Lean Construction para la
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Díaz Córdova, L. J., & Puicón Tueros, K. J. Implementación de la filosofía Lean Construction

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Análisis de barreras existentes para la implementación

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Filosofía Lean Construction: comparación de beneficios

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Alvarado Chávez, L. P. (2021). Filosofía Lean Construction: comparación de beneficios en

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Koskela, L. (1992). Application of the new production philosophy to construction (Vol. 72, No.
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