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el desarrollo empresario
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO
Por: Héctor Alberto Faga

“Sólo aquellos que se han encontrado totalmente a sí mismos en

este mundo pueden darse cuenta de sus cualidades”.
“Sólo los que se dan cuenta de sus cualidades pueden conducir a
otros a que se den cuenta de sus cualidades”.
“Sólo los que conducen a otros a que se den cuenta de sus
cualidades pueden darse cuenta de las cosas”.

Sun Tzu

1. Mando, Poder y Autoridad

(Extraído de los apuntes elaborados por el Licenciado Ricardo Omar Valiño para el Programa de
Desarrollo de Personal de Conducción de la Secretaría de Energía, Junio de 2001)

Si tuviéramos que definir el concepto de Mando diríamos que no es otra cosa que “la
actitud que asume una persona que directamente gobierna a otras”.
Así definido, este concepto es sumamente amplio porque abarca tanto al gerente de una
empresa como al capataz de una cuadrilla, al jefe de una oficina o al director de una
escuela, al general de un ejército y a la madre que manda a su hijo a comprar algo en el
almacén.
Mandar no significa impartir constantemente órdenes a los supervisados, sino más bien
dirigir, señalar la dirección y el propósito hacia donde se encamina la obra que realiza el
grupo. Es una función del jefe, gerente o director, quien además debe asumir la
responsabilidad por el trabajo de sus supervisados y planificar y controlar las tareas para
lograr eficiencia.
En un principio los conceptos de jefatura, gerencia y dirección tenían un sesgo estático
enfocado casi exclusivamente a las decisiones racionales, pero en los últimos años las
ciencias de la conducta humana contribuyeron a la conformación de un análisis más
dinámico y realista de la función directiva, ya que aunque la dirección tienda a actuar
racionalmente, las conductas de los supervisados no son absolutamente racionales en
todos los casos, sino que están influenciadas por las actitudes y motivaciones propias de
los individuos.
El concepto de mando se complementa con los de Poder y Autoridad.
Hablamos de Poder para significar la influencia que se ejerce sobre los demás. Decimos
que A tiene poder sobre B cuando logra que B haga algo que no haría de otra manera. En
otras palabras, cuando A puede influenciar a B para lograr el fin perseguido por el
primero. Es decir que el poder tiene que ver con las relaciones entre dos o más sujetos en
las que el comportamiento de unos es afectado por el comportamiento de los otros.
Autoridad, en cambio, se define como el derecho institucionalizado para emplear el poder.

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Esta noción de poder legítimo otorgado a una persona va unida a la posición que la
misma tiene dentro de la organización y al reconocimiento que el resto de los individuos le
otorga.
La autoridad distingue el comportamiento de los individuos como participantes de las
organizaciones de su comportamiento fuera de las mismas. La autoridad proporciona a la
organización su estructura formal, define los comportamientos y rige las relaciones entre
sus miembros.

2. Definición de liderazgo

Al mencionar la palabra Liderazgo tal vez lo primero que nos viene a la mente es la
influencia que una persona puede ejercer sobre otras de una manera natural, lo que está
sostenido por una especie de autoridad que como algo mágico emana de esa persona.
El liderazgo representa un dominio fundado en una personalidad poderosa, en la
aceptación del grupo o en el conocimiento de un tema determinado. Pero es también un
proceso a través del cual una persona influye en otras para que le sigan en sus
decisiones.
En este proceso se requiere la habilidad para conseguir que la gente haga lo que el líder
quiere, debido a que ellos desean hacerlo, habilidad para que la gente desee hacer lo que
realmente es necesario hacer.
Vimos en la primera clase que el ser humano es sociable por naturaleza y esa misma
naturaleza hace que el hombre se agrupe formando familias, comunidades,
organizaciones. Esto hace pensar entonces en el liderazgo como una influencia
interpersonal ejercida en una determinada situación y orientada a través del proceso de
comunicación hacia el logro de una meta. En esta influencia interpersonal el influyente
(líder) trata de afectar la conducta del influido (miembro del grupo).
Si miramos en detalle a la persona que ejerce el liderazgo, vemos que el líder es el
individuo que mejor refleja las actitudes y sentimientos del grupo. Cuando es el grupo el
que elige al líder, esa elección puede darse de diferentes maneras y por diferentes
motivos, pero en líneas generales podemos decir que el grupo ve en su conducta a la
persona capaz de guiarlos para conseguir los objetivos grupales, mientras que el líder
puede a su vez satisfacer a través del grupo necesidades personales, como búsqueda del
reconocimiento, afecto, etc.
De hecho el líder posee habilidades que lo hacen sobresalir del resto del grupo.
Son muy numerosas las cualidades que según los libros deben tener los líderes y casi
todas ellas se refieren a aspectos de personalidad, equilibrio mental, carisma, paciencia,
justicia, etc, lo cual si bien es cierto desde el punto de vista teórico suele contrastar a
menudo con la realidad.
Si nos detenemos un instante y analizamos a ciertos personajes históricos y aún algunos
de los que vemos a diario, encontramos sobradas razones para afirmar que la
anormalidad mental no es un obstáculo para el líder y que inclusive puede ser una ventaja
en muchos casos.
En líneas generales la función del líder es la de mantener constante el clima emocional
del grupo a través de las situaciones cambiantes, dirigiendo al grupo hacia el logro de
ciertos fines.
Desde esa perspectiva el líder que tiene éxito presenta las siguientes características:
o Conoce en profundidad su trabajo y su área de actividad.
o Se mantiene al día de los desarrollos, tendencias y teorías actuales.
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o Conoce a su gente. Incluidas sus fortalezas, debilidades, esperanzas y metas.
o Comparte con los demás una visión de servicio, de excelencia, de logro.
o Demuestra con sus palabras y acciones una fortaleza de carácter.
Un estilo efectivo de liderazgo debe permitir:
o Identificar y fijar objetivos realistas y relevantes.
o Producir resultados realistas y relevantes.
o Compatibilizar los objetivos personales con los de la empresa.
o Establecer objetivos de resultados cuantificables en cantidad, costo, tiempo y
beneficio.
o Revisar los planes cada vez que sea necesario.
o Mantener abiertas las líneas de comunicación.
El líder eficaz consigue que los miembros del equipo se fijen siempre en la relación de sus
objetivos con la meta final y vincula los incentivos con ella.
Los líderes eficaces definen:
o Controles para observar el avance del proyecto.
o Actividades que deben llevarse a cabo.
o Relaciones entre las actividades.
o Tiempos estimados para cada una de ellas.

3. Tipos de liderazgo

(Extraído de los apuntes elaborados por la Dra. Janet Lapp para su Seminario “Cómo desarrollar
las habilidades para negociar e influenciar que debe tener el líder de hoy”, Julio de 2000)

Si bien la Dra. Lapp desarrolló estos apuntes en función al tema de la negociación, los
conceptos que hacen a las distintas personalidades de los líderes son lo suficientemente
explicativas para encuadrar los caracteres básicos más habituales.
El cuadro siguiente expresa por sí solo estas características por lo que no abundaremos
en su explicación:

Generales Animadores
Sus cualidades La iniciativa, dirección La persuasión, sociabilidad
¿Por qué le necesitan? Líder, toma decisiones ¡Ud. anima a las personas!
Usted necesita Productividad, control Reconocimiento
Usted está inspirado por El triunfo Agradarle a los demás, ser
aceptado
Bajo presión, usted es Impaciente, insensible Desorganizado, descuidado
Usted no tolera La indecisión, la lentitud Rutina, poca imaginación
Se resiste a cambios si Se le apura o presiona Pierde prestigio
Sugerencias Usted logra mucho. Pero cálmese ¡Usted tiene muchas ideas! Pero
porque no todos son tan rápidos con tantas ideas en el aire usted no
como usted. Vea las cosas desde logra tanto como se merece.
el punto de vista de los otros. Dele Emplee mejor su tiempo,
más autonomía a los demás. Deje concéntrese, ponga atención a los
de intimidar. Sea más flexible detalles y organícese. Termine lo
consigo mismo y ¡relájese! que empiece. Sea más claro
Concéntrese en lo que ya tiene en cuando delegue. No todo el mundo
vez de estar siempre buscando el puede entender las cosas como
próximo triunfo. La acción no lo es usted las ve.
todo
Organizadores Coordinadores
Sus cualidades Planea y analiza Ayuda, apoya
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¿Por qué le necesitan? Mantiene el orden / control Enseña, escucha
Usted necesita Exactitud Aceptación y estabilidad
Usted está inspirado por Progreso, cumplimiento Obligación, ayuda
Bajo presión, usted es Perfeccionista, sarcástico Indeciso, demasiado sensible
Usted no tolera Lo imposible de predecir, el Insensibilidad, frialdad / Insensible,
desorden frío
Se resiste a cambios si Puede ser criticado El cambio es repentino
Sugerencias Usted se preocupa de que las Usted hace mucho por los demás y
cosas estén bien, pero durante el por el mundo pero no lo suficiente
cambio no le es posible predecir por usted. Hacer más por usted no
mucho. Lo mejor es que deje de es ser egoísta. Trace metas claras
preocuparse. No se preocupe por para usted. Impóngase, pida lo que
pequeñeces. Tome más riesgos. necesita y no deje que otros lo
Busque algo que tenga importancia manden. Impóngase a los
para usted y que no cambie, como abusadores. El resentimiento
un principio y no lo abandone. significa que usted no supo
Cometer errores es de humanos, defenderse, esto no le ayudará,
páselos por alto. Todo saldrá bien. páselo por alto.

4. Liderazgo y jefatura

(Extraído de los apuntes elaborados por el Licenciado Ricardo Omar Valiño titulados La
Conducción Estratégica de Personal, Agosto de 2001)

Al llegar a este punto es conveniente reparar en la diferencia entre liderazgo y jefatura.

El ideal del liderazgo es el que surge en las situaciones naturales informales. Pero en las
organizaciones formales no es siempre el líder natural el que ocupa una jefatura. La
organización tenderá a elegir individuos que representen los intereses de la misma antes
bien que a un líder natural que interprete los objetivos de un grupo, sobre todo cuando
éstos puedan estar en conflicto con los intereses de la organización. A veces, sin
embargo, ambas características coinciden y un jefe elegido sobre la base del interés de la
organización puede ser o llegar a ser un verdadero líder y gozar del respeto y aceptación
de su gente.
Es necesario tener en cuenta que en las organizaciones coexisten múltiples
personalidades reunidas en la búsqueda de un objetivo común. Cada persona en su
puesto desempeña sus labores de acuerdo a las instrucciones de su supervisor inmediato
y en función a los objetivos definidos por éste. Ahora bien, no todos los jefes actúan de la
misma manera puesto que su actuación depende de las características peculiares de
cada uno.
Hay personas que entran fácilmente en contacto con las demás y se relacionan
satisfactoriamente. Para otros, en cambio, la relación interpersonal es casi un sacrifico y
buscan un determinado tipo de personas para conectarse.
Hay quienes se sienten bien dependiendo de otros a los cuales consideran superiores, y
también existen aquellos que pueden relacionarse con quienes no tengan posibilidades de
competir.
Teniendo en cuenta la diversidad de conductas y los elementos predominantes en la
forma en que un individuo dirige, se han tratado de clasificar en tipologías las actitudes de
los jefes, habiéndose llegado a definir las clasificaciones o tipos de liderazgo que se
detallan a continuación:
o Autocrático, dictatorial o autoritario
o Laissez faire
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o Demagógico
o Democrático
El autócrata es estricto, benevolente e incompetente. Inflexible, justo según su criterio, se
abroga todos los derechos y realiza él y nadie más que él la toma de decisiones. No
delega autoridad, imparte órdenes e insiste para que sean obedecidas. No consulta con el
grupo, manteniéndose más bien distante de éste. No proporciona información sobre
planes para el futuro, sino que se limita a indicar qué medidas inmediatas se deben tomar.
Reparte elogios y críticas por su propia iniciativa. Suele manejarse con frases hechas y
utilizar para sus supervisados las motivaciones negativas.
Laissez faire es el estilo que permite a los supervisados hacer lo que les venga en gana,
sin controlar ni decidir los cursos de acción a seguir. Es un tipo de liderazgo bastante
particular, ya que se abstiene de guiar, abandonando al grupo a sus propias inclinaciones
y sin participar. Cede toda responsabilidad a sus supervisados. Es más bien un personaje
decorativo. Por consecuencia el grupo permanece en un estado de confusión.
El demagogo no difiere mucho del autócrata incompetente. Centraliza la toma de
decisiones y utiliza para sus supervisados tanto la motivación negativa como la positiva.
La crítica o elogio dependen de sus estados de ánimo. Es inseguro, por lo que tiende a
rodearse de individuos más débiles que él. Desea vender una imagen democrática, pero
piensa en términos autoritarios. Exige lealtad absoluta y satisface ciertas necesidades
individuales a cambio de la observación de sus políticas y órdenes.
El líder democrático es el que fomenta la participación grupal, descentralizando la
autoridad y la toma de decisiones y motivando positivamente a sus supervisados. Por lo
general sólo da órdenes después de consultar al grupo. Trata de que los caminos a seguir
para el futuro se decidan activamente. Insiste en que el elogio o la crítica son asuntos del
grupo y participa en éste como un miembro más. Comprende que las organizaciones no
pueden quedar al arbitrio de ciertos caprichos y que es signo de buen liderazgo que los
asuntos marchen bien en su ausencia.
Algunas de las diferencias más importantes entre liderazgo y jefatura son las siguientes:

Liderazgo Jefatura
Quien ejerce un liderazgo adquiere Quien acude a la formalidad del puesto sólo
autoridad ostenta poder
El líder es respetado y seguido El jefe es temido y obedecido
El líder persuade El jefe manda
El líder coordina El jefe subordina
El líder consigue alta disciplina y moral El jefe sólo consigue disciplina
El líder capacita a otros para que lo El jefe no capacita y centraliza todo en él,
sustituyan creando dependencia

5. ¿Qué se necesita para ser un buen jefe?

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Para ser un buen jefe o administrador se necesita contar con ciertas habilidades
relacionadas con la ejecución eficiente de las tareas del sector así como actitudes y
motivaciones positivas hacia la organización.
Para efectuar con éxito una función de mando son necesarias tres clases de habilidades,
a saber:
o Habilidades técnicas: Todo dirigente de cualquier nivel debe contar con habilidades
técnicas; es decir, que tiene que tener los conocimientos y competencia necesarios
para usar métodos, técnicas, procedimientos, equipos, etc., para la realización de una
tarea específica. Si una función dada tiene que realizarse, el dirigente tendrá que
supervisar que se lleve a cabo de acuerdo a las normas requeridas. Claro está que
este tipo de habilidades se usa más a niveles directivos más bajos. Salvo en áreas
muy especializadas y sujetas a cambios constantes, la habilidad técnica puede
conservarse estable mediante un esfuerzo relativamente pequeño.
o Habilidades administrativas: Estas habilidades se refieren más a las áreas de
planeamiento, organización, control y ejecución, áreas que se vuelven más
importantes a medida que se sube en la jerarquía organizacional. El administrador
hábil tendrá que pensar en término de empresa como un todo, o sea, como un sistema
dentro del cual acomodará las partes de tal modo que se logren los objetivos fijados.
Una vez que estén claros los objetivos, será necesario combinar los factores de la
producción de cada sector para lograr eficiencia.
o Habilidades humanas: Tanto las habilidades técnicas como las administrativas han
sido cultivadas en forma más esmerada y constante que las habilidades humanes,
dado que estas últimas son las más difíciles de entender y aplicar. Las habilidades
humanas que un dirigente efectivo debe tener son, en primer lugar, un conocimiento
de las diferencias individuales entre su personal para comprender las fuerzas
humanas activas en su grupo; es decir, cuál es la motivación más adecuada para sus
supervisados y en general para las personas que trabajan a su alrededor. Además
deberá estar consciente de los efectos que su estilo de dirección causa en las
personas, de los obstáculos que previenen la comunicación efectiva en la
organización, así como las relaciones formales e informales que afectan el trabajo de
las personas con las que tiene trato permanente.
Otra manera de mirar la misma realidad del reconocimiento de las habilidades directivas
requeridas por cada nivel decisorio de la empresa es la que se indica en el cuadro
siguiente y que se relaciona con la Pirámide de las Funciones Gerenciales (Orientación /
Gestión / Operación) que habíamos visto anteriormente.

HABILIDADES DIRECTIVAS REQUERIDAS POR NIVEL DECISORIO

Nivel Rol Directivas Interpersonales Personales
decisorio (Cognoscitivas) (No cognoscitivas)
- Liderazgo - Visión global
Político Énfasis en proactivo - Imagen de
estratégico Directorio aspectos - Relaciones y autoridad
(Orientación) políticos y comunicación - Creatividad
sociales - Sensibilidad - Tolerancia a la
- Credibilidad incertidumbre
- Comunicación - Visión
Logístico Énfasis en oral organizacional
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administrativo Gerencial aspectos - Negociación y - Equilibrio frente
(Gestión) económicos participación a las
- Formación de condiciones
personal
- Comunicación - Orientación
Táctico Énfasis en escrita hacia la
operativo Técnico aspectos - Responsabilidad eficiencia
(Operación) técnicos operacional - Objetividad
(“Accountability) personal
- Aprovechamiento - Prevención de
de los servicios los problemas

Si representáramos gráficamente el proceso gerencial asociado a los niveles decisorios

antedichos tendríamos un gráfico como el siguiente:

P R O C E S O D E G E R E N C IA
P L A N IF IC A R

2 . R e c o n oc e r
y c la rific a r
1. Ver y 3 . A n a liz a r
escuchar y p la n ific a r
CO N TRO L AR

AR
9 . C o n d u c ir 4 . O rg a n iz a r
Y m e jo ra r E l p ro c e s o y d e le g a r
A N IZ
d e G e re n c ia
8 . M e d ir
y e va lu a r 5 . S e le c c io n a r
ORG

y d e s ig n a r
p e rs o na l
7 . D irig ir 6.
y c o o rd in a r C o m u n ic a r
y m o tiva r

A C C IO N A R

Esta representación grafica el proceso gerencial en términos de los objetivos de la

organización. Si bien las distintas actividades están numeradas correlativamente, en la
realidad el proceso puede no realizarse siguiendo una secuencia fija, sino que es un
proceso permanentemente dinámico, en el que se produce retroalimentación (“feedback”)
en prácticamente todos los pasos.
Una evaluación más detallada del proceso de gerencia se muestra en el cuadro siguiente:

Elementos
Funciones Ideas Cosas Gente
Tareas Pensamiento Administración Liderazgo
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fundamentales conceptual
Funciones Analizar Tomar decisiones Comunicar
básicas problemas
Funciones Planificar Organizar Formar equipos Dirigir Controlar
generales de trabajo
Actividades - Desarrollar - Definir la - Seleccionar - Delegar - Establecer
políticas estructura de la - Orientar - Motivar sistemas de
- Formular organización - Capacitar - Coordinar información
pronósticos - Describir las - Manejar el - Evaluar el
- Desarrollar relaciones a cambio proceso
estrategias existir - Evaluar
- Programar - Describir las resultados
- Presupuestar funciones - Feedback
- Fijar
procedimientos

Por último, para concluir con este punto, podemos hablar de una visión tridimensional de
las actividades y funciones gerenciales, según se muestra en el gráfico siguiente:

L ID E R A Z G O , M O T IV A C IÓ N Y C O N D U C T A

V IS IÓ N
T R ID IM E N S IO N A L
Z . L o a d m in is tra tiv o
-C a m b io s o c ia l
-V is ió n in te g ra l d e l n e g o c io
-P rin c ip io s d e d ire c c ió n
-P o lític a y o b je tiv o s

X . L o o p e ra tiv o
-C o n o c im ie n to s e s p e c ífic o s
-T a re a s
-C o n tro l
-C a m b io s te c n o ló g ic o s

Y . L a g e n te
-N e c e s id a d e s in d iv id u a le s
-S e n tim ie n to s y a c titu d e s
-L id e ra z g o
-C o m u n ic a c io n e s

6. El jefe ideal para todos

(Extraído de un artículo del Dr. Santiago Lazzati publicado en la revista Oficina y Negocios, Junio
de 1992)

No caben dudas de que el liderazgo es fundamental en nuestros días, tanto en la

empresa moderna como en cualquier área de la actividad humana.
No es menos cierto que hoy asistimos a un cambio en la comprensión del liderazgo, su
alcance, estilo, contextualización y relación con los supervisados.
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Los verdaderos líderes vienen en todos los tamaños y formas, algunos están a la cabeza
de enormes corporaciones internacionales, otros son supervisores de pequeños
departamentos dentro de grandes empresas, o bien son los jefes de una pequeña pero
incipiente organización.
Algunos son carismáticos y otros callados pero efectivos...
Sin embargo, no importa dónde esté o cuál sea su estilo de management, un líder nato
cuenta con mucha gente leal que lo respalda y hace que las cosas funcionen. Es lo que
se llama en definitiva un buen jefe.
El liderazgo efectivo puede ser ejercido virtualmente por cualquiera que dedique el tiempo
necesario para aprender y practicar. Siguiendo los pasos que se indican más adelante es
posible que usted pueda “pulir” sus características de líder.
• ¿Qué es un líder?
Todos estamos de acuerdo en que es necesario un buen mando para que una empresa
funcione adecuadamente. Pero en el fondo, ¿tenemos claro qué es un jefe?
Por un lado podríamos decir que se trata de una persona que está “a la cabeza” de una
organización; pero lo mejor será definir algunos aspectos inherentes a su función.
Un líder es alguien que se relaciona con los demás de una forma muy especial: ejerce
influencias y produce modificaciones con una intención. Su influencia sobre las personas
y procesos no sólo es directa sino que además la ejerce sobre la selección, capacitación y
orientación de los recursos humanos. Es también responsable de crear “climas” positivos
y de dar vida al “espíritu de la empresa”.
• Funciones gerenciales
Dice Lazzati: “Los hombres difieren unos de otros y estas diferencias son justamente las
que posibilitan que uno sea mejor en alguna función que en otra”.
Así rescata el modelo de funciones gerenciales presentado por Ichack Adizes y sostiene
que un manager lleva a cabo cuatro funciones esenciales, que son las de: productor,
administrador, empresario e integrador. Pero vayamos por partes:
o Productor: Esta función consiste en hacer cosas en el campo técnico o funcional
(comercialización, producción, finanzas...). Un gerente, por más rango que posea,
siempre tendrá que cumplir alguna tarea funcional en la empresa. Como explica
Lazzati: “Aún el número uno de la empresa va a participar de una venta o transacción.
O bien va a discutir con los auditores cierta cuestión de tecnología en la planta. Es una
tarea no gerencial realizada por un gerente”.
o Administrador: Se emplea esta palabra en un sentido que no se refiere sólo a la
administración de la empresa como tal, sino a la función de planificar, programar,
definir una estructura organizativa y sistemas de información, establecer políticas y
procedimientos, ejercer controles, etc.
o Empresario: Para esta tarea la habilidad más importantes la de innovar, crear e
imaginar. La intuición es muy importante ya que debe asumir riesgos. Se trata de
planificar fijando el rumbo de la organización.
o Integrador: Consiste en integrar los recursos humanos. Es la tarea del líder, la
capacidad de influir en la gente para que se encamine voluntariamente hacia los
objetivos de la organización. De ahí que liderazgo y motivación sean las dos caras de
una misma moneda.
La lista de funciones podría continuar indefinidamente, pero la mayoría de las tareas se
corresponderían con uno de estos roles mencionados. Sin embargo, es poco probable
que una sola persona llegue a reunir estas cuatro características en sí misma y en todo
momento. Por lo tanto corresponde aclarar que el management no es cuestión de una
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persona sino de un equipo. “La cuestión – asegura Lazzati – es armar un PAEI (Productor
+ Administrador + Empresario + Integrador) con mayúscula, no con una persona sino con
un equipo. Si no hay trabajo en equipo no hay buenos resultados”.
• Características de los dirigentes
Las características de los grandes dirigentes han cambiado. Dice Lazzati que en un
trabajo realizado en USA sobre liderazgo “se identificaron noventa líderes de primera y se
buscaron sus características comunes para tratar de desarrollar una teoría. El resultado
fue una dispersión total. Sólo se encontraron dos factores en común: trabajo duro y salud.
Si hoy hacemos un inventario de los líderes peso pesado no vamos a encontrar una
tendencia marcada hacia la participación; sin embargo, es innegable que el mundo va
hacia ella. Cada vez más el rol del gerente es integrar conocimientos diversos e
interdisciplinarios. Lo más importante en la actualidad es saber aprovechar los recursos”.
• Patologías
Si se desea constituir un buen equipo, la complementación entre sus miembros será una
cuestión esencial. Es importante que todos sean capaces en cada una de las áreas, de lo
contrario se darán las denominadas patologías. Vale decir que si un gerente tiene un
“signo menos” en alguno de los roles, el equipo no funcionará como debería.
o El solitario: Más que incompetente es un gerente inexistente, porque la única función
que cumple no es gerencial. Suele ser muy bueno en las áreas técnica y funcional
pero no sabe administrar. Al no ser estratega no integra a la gente. Es un bombero, un
apaga incendios, el típico candidato al stress. Muy absorbente, quiere hacer todo él.
o El burócrata: Es el típico administrador. No le interesa la producción, no se plantea
hacia dónde quiere ir ni para qué y tampoco se interesa por la gente, sólo por las
formas y por el cómo de las cosas. Suele obsesionarse con los detalles ya que
aborrece la incertidumbre y por lo tanto esquiva los cambios lo más posible.
o El incendiario: Todos los días llega con una nueva idea, la va de creativo (realmente lo
es). ¿El problema? No cumple con sus otras funciones y se convierte en un
incendiario, trae proyectos cada día más creativos e innovadores pero no da tiempo
para su evaluación y mucho menos para su puesta en marcha.
o El complaciente: Este personaje está siempre interesado en la gente, es un verdadero
integrador. No obstante, ¿de qué sirve un integrador que no produce, no administra ni
es un estratega? Como trata de quedar bien con la gente y que todos lo quieran tiene
dificultades para tomar decisiones, sobre todo las conflictivas. Es como un padre que
consiente a sus hijos.
• Funciones de un líder
Edgard H. Schein, autor del libro “Sicología de la organización” argumenta que “las
funciones de liderazgo pueden estar distribuidas entre todos los miembros, pero las
funciones críticas del líder son determinar, articular o comunicar los fines o tareas básicas
que se van a lograr; hacer el seguimiento necesario para asegurar el logro de esos fines;
verificar que el grupo se integre y afiance para lograr esa tarea, proveer lo que se necesita
para la tarea y mantener la solidez del grupo”.
En su argumentación Schein no dice nada acerca de cómo deben ser desempeñadas
estas tareas ni tampoco qué tan autocrático o participativo debe ser el esquema
empresarial.
Según algunos autores, estamos atravesando una crisis de liderazgo relacionada con la
crisis de autoridad en el mundo contemporáneo. Pero, ¿será que el liderazgo ha llegado a
una encrucijada sin retorno o bien se trata de una crisis pasajera producto de la tensión
que ocasionan todos los cambios estructurales?
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El Daniel Tinao considera que “se trata de un cambio en el estilo de liderazgo que se
edifica sobre una nueva valoración del hombre que lleva a reducir la brecha entre
dirigentes y dirigidos, considerándolos ‘socios’ o colaboradores y una parte fundamental
del equipo de producción”. Y sigue diciendo: “Debemos reconocer que en las ciencias
humanas las definiciones y criterios de verdad difieren de las ciencias exactas. Cuando
hablamos de la personalidad humana o de las características de un líder es como cuando
pintamos un cuadro: hay formas, colores, luz y sombra, matices, y debemos ser muy
conscientes de esto para no decir con ligereza esto sobra o aquello falta”.
Desde esta perspectiva, establece cuáles son las cualidades que debe poseer un buen
líder, a saber:
o Asumir riesgos: Esto quiere decir que tendrá que decidir desde su subjetividad con
información que siempre será incompleta, con una comprensión de la realidad exterior
o interior de su empresa que será limitada, y más de una vez dentro de
condicionamientos que imponen los criterios de otros y la lucha por el poder. Por esto,
toda decisión produce sentimientos ambivalentes de gratificación y riesgo.
o Ser innovador: No sólo comprender que hay más de una forma de liderar, sino estar
atento a todo lo nuevo que aparezca o que él intuya pueda ser mejor aceptado. Aquí
se da nuevamente el equilibrio inestable entre lo que debe permanecer porque es
inherente a la identidad de la empresa y lo que debe cambiar.
o Tener actitudes positivas: No se lidera nunca asumiendo actitudes negativas o
poniendo el foco sobre los problemas. Tampoco proyectando una imagen de
inseguridad. Es necesario animar, entusiasmar y mostrar que aún a pesar de las
dificultades “vamos hacia la victoria”. El buen líder se pone de frente e ilumina el
camino, muestra que se puede y vale la pena el esfuerzo.
o Proyectar hacia el futuro: Sabe que el accionar de cualquier persona hoy se nutre de
algún proyecto de futuro. Por eso alienta las expectativas y comprende que “todos
somos un manojo de posibilidades”.
Por su parte Daniel Troentle, de la Asociación Argentina de Dirigentes de Capacitación,
manifiesta que considerando que un “buen jefe es un líder que administra recursos de
otros”, podemos considerar que presenta tal perfil quien:
o Tenga una idea acabada del negocio de su empresa así como de los valores,
creencias y actitudes que definen el marco cultural de la organización.
o Sepa que su meta es satisfacer a sus clientes internos y externos.
o Tenga la suficiente valentía para abandonar su especialización profesional y desarrolle
habilidades de interrelación y conducción.
o Sepa transitar el camino que va desde el control hasta el compromiso como técnica de
conducción.
o Revise permanentemente sus resultados buscando mejorar a partir de la demanda de
sus clientes.
La capacidad de liderazgo puede ser desarrollada o perfeccionada según las necesidades
de cada persona, pero en términos generales lo importante es poseer sentido de la
autocrítica. Una característica fundamental es revisar permanentemente los resultados y
aprender de ellos, sobre todo de los fracasos o errores. Por supuesto que para ejercitar
esta autocrítica es necesario tener a la vista un modelo de gestión. Un líder es una
persona que obtiene resultados estratégicos u operacionales trabajando con otros, a
través de ellos y ocasionalmente sólo. “Mi apreciación – dice Troentle – es que los
gerentes argentino son demasiado gerentes. Organizan, administran, planifican y
controlan. Por diversas causas la función gerencial no ha incorporado aspectos de
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liderazgo. Un líder tiene visión estratégica, identifica oportunidades para introducir
cambios, asume riesgos y cuando es necesario involucra a otros en sus decisiones”.
En una relación de liderazgo hay dinámicas muy importantes a tener presentes en todo
momento. En la instalación de un líder hay dos pasos bien diferenciados:
o Institucional: Luego de un nombramiento de alguien interno o externo hay una etapa
formal de presentaciones donde se espera una aceptación mutua de jefe y
supervisados.
o Psicológico: Aquí las personas deben aceptar las características propias de ese líder y
viceversa. Ya no se trata de algo grupal sino personal.
Para que este proceso se cumpla y el líder sea aceptado y seguido por su grupo hay que
tener en cuenta algunos elementos como los siguientes:
o Mantener una elevada integridad personal.
o Tratar a los demás como quisiera ser tratado.
o Considerar a todos como importantes y respetar el principio de “elogie en público y
critique en privado”.
o Pasar el mayor tiempo posible con la gente.
o Desarrollar la autoconfianza.
Emilio Bertoni comentó durante su charla “La explosión del factor humano” que es
habitual encontrar que el planeamiento estratégico del negocio no se acompaña con el de
recursos humanos. “El factor humano aparece en todo caso como algo agregado al
planeamiento estratégico. La tecnología se puede crear, comprar, copiar o robar. Los
mercados son cada vez más transparentes y con respecto a los recursos financieros hay
capacidad y oportunidades para acceder a capital. Por lo tanto la competencia va a ser en
el área humana, y curiosamente esto que nos va a dar la ventaja competitiva, no figura en
nuestros planes”.
Según podemos observar a partir de las opiniones vertidas, es posible afirmar que lo
importante es encontrar el equilibrio justo entre el estilo de liderazgo y la forma empleada
por el grupo para llevar adelante las tareas, tratando de complementarse permitiendo la
creatividad individual. Sabemos que éste no es un trabaja para nada sencillo; por el
contrario, suele ser bastante complicado. Pero lo fundamental es el entrenamiento diario,
poniendo en práctica lo aprendido a través de cursos y años de estudio. La idea es llegar
a un punto de confianza y de trabajo en equipo similar al logrado por un grupo de
equilibristas, en el que si bien el líder se balancea solo en el columpio para las pruebas
más complicadas, sabe que ante cualquier eventualidad cuenta con su gente para
ayudarlo.

7. Los empleados, ¿su principal activo?

(Extraído de un artículo de John B. Hanna publicado en la revista Management y gestión,

Setiembre de 1992)

Si bien es habitual decir que el principal activo de una empresa es el cliente satisfecho,
debemos reconocer que sólo los empleados conformes pueden servir bien a los clientes.
Los gerentes deben tener esto en cuenta para obtener la mayor efectividad de su
personal (el factor humano). Esta se traduce en la eficiencia, productividad, fidelidad,
creatividad y entusiasmo del personal. Cuando una organización crea un ambiente donde
los empleados pueden conjugar simultáneamente los objetivos de la empresa con los
personales, la eficiencia, la fidelidad y el entusiasmo laboral seguramente serán mayores.
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De acuerdo a M. Scott Myers, sicólogo conductista y autor de “Every Employee a
Manager”, esto es lo que debe lograr el gerente de recursos humanos. Tanto Myers como
Herzberg, Maslow, Argyris y McGregor sostienen que la motivación y la efectividad del
personal están determinadas por la manera en que son dirigidos.
Las distintas estrategias en el manejo del personal variarán de acuerdo a la experiencia y
conocimiento que sobre esta disciplina tengan los gerentes. Pero la idea de que “cada
empleado es un gerente” es cada vez más popular en el mundo del management. Muchos
de los directivos que la han puesto en práctica han obtenido mayores rendimientos.
La dirección de los recursos humanos y la dirección general de la empresa deben buscar
un camino común para relacionar y satisfacer los objetivos empresariales y las
necesidades de los empleados.
Uno de los métodos para lograr un personal efectivo es a través de la disciplina. Esta
puede ser definida como un recurso para ofrecer entrenamiento que es utilizado con el
objetivo de lograr un desarrollo individual.
La enseñanza y la aplicación de la disciplina, según lo aconsejado por especialistas en la
materia, debería basarse en la teoría “Y” descripta por Douglas McGregor.

8. Las teorías “X” e “Y” de McGregor

(Incluye aportes extraídos de la revista Office & Business, Abril de 1992)

• ¿Qué clase de jefe es usted?

Aunque parezca sorprendente, sus suposiciones acerca de la gente en general –
especialmente acerca de sus actitudes, creencias y comportamientos referidos al trabajo
– afectan fuertemente su ambiente de trabajo.
Teniendo en cuenta las dos afirmaciones siguientes, ¿cuál de ellas representa mejor su
manera de pensar?
o A la gente le desagrada trabajar por naturaleza y por eso lo evita siempre que sea
posible. Tiene muy poca ambición y le gusta ser dirigida. Por sobre todo, busca
seguridad. Para lograr que la gente trabaje es necesario utilizar la coerción, el control
estricto y las amenazas de castigo.
o El trabajo es tan natural para la gente como el descansar o recrearse. El control
externo y las amenazas no son el único modo ni tampoco el mejor de conseguir que
las personas trabajen. Si se le da la oportunidad la mayoría de la gente es capaz de
controlarse y dirigirse a sí misma. El ser humano promedio no solamente aprende a
aceptar responsabilidades sino que también las busca, si se brinda la posibilidad y se
le ofrecen recompensas a su esfuerzo y logros.
Lo más probable es que usted no coincida totalmente con una de estas dos teorías, pero
seguramente se inclinará más hacia una de ellas que hacia la otra.
• Rompiendo el látigo
Si usted da por sentado que el hombre es básicamente un haragán, lo más probable es
que haya creado un clima de trabajo totalmente controlado: presta mucha atención en
controlar si el personal llega o no a tiempo al trabajo; establece reglas para todo (o casi
todo) y chequea que se cumplan; descompone las tareas en pasos simples y divide las
responsabilidades en “hacer” y “chequear”; organiza las cosas de tal manera que una
persona actúe y la otra verifique si el trabajo está adecuadamente hecho.
Si pertenece a esta clase de dirigentes seguramente tiene dificultades en delegar,
particularmente si el trabajo es importante. Tal vez subconscientemente usted esté
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utilizando el método recompensa y castigo con su personal. Para atraer buenos
empleados usted ofrece salarios o pagos por hora un tanto más elevados que los de la
competencia y subraya el potencial de crecer dentro de la empresa. Como teme que sus
mejores hombres puedan abandonarlo se muestra renuente a compartir mucha
información sobre la empresa con ellos. Finalmente, a medida que su negocio crece, ha
creado una capa de managers, supervisores y controladores de calidad. Por cada tres o
cinco trabajadores usted tiene un hombre de confianza que supervisa la tarea.
• Flexibilidad
Si usted cree que la gente está realmente motivada, su acercamiento como manager será
realmente distinto. Seguramente creará un ambiente de trabajo flexible. Desarrolla pocos
y simples procedimientos. No le interesa tanto cómo se realiza un trabajo en tanto que
esté bien hecho. Se siente más cómodo dando instrucciones generales y dejando que los
empleados hagan las cosas a su manera. En vez de dividir los trabajos en pasos
pequeños le asigna a una persona un proyecto completo. Posee pocos supervisores, ya
que considera que cada uno debe controlar su tarea. Pero puede tener una tendencia a
delegar demasiado.
La diferencia con el jefe que controla mucho es que éste presta más atención a cómo se
obtienen los resultados, en tanto que el jefe flexible atiende casi estrictamente a los
resultados en sí. Este último puede ser duro si los resultados no lo complacen, pero
prefiere alabar a su gente antes que criticarla.
Con respecto a los sueldos, este tipo de manager confía más en los incentivos que en los
básicos. No cree que la gente trabaja sólo por dinero, por eso utiliza también otros medios
para reconocer el esfuerzo de su staff.
Lo más importante, pasa mucho tiempo hablando con sus empleados acerca de los
negocios y su misión dentro de la empresa. Comparte la información de ventas,
competencia y ganancias. Finalmente, a medida que su negocio crece, es renuente a
incorporar más supervisores porque no quiere crear más burocracia.
• ¿Cuál es el mejor?
Estos dos modelos se refieren a la clásica teoría de “X” (supuestos tradicionales) e “Y”
(supuestos que aparecen) presentada originariamente por Douglas McGregor en 1960.
McGregor argumentaba que las afirmaciones de la teoría 1 (dominante en aquella época)
eran completamente erróneas y proponía que los managers que adoptaran la postura 2
gozarían de sus beneficios.
Según la teoría “Y” el gerente reconoce que los empleados son naturalmente activos,
disfrutan de los logros y prefieren ejercer su propia disciplina a través de la autodirección
y el autocontrol. En el extremo opuesto, la teoría “X”, con un carácter más autoritario,
afirma que los empleados son haraganes, quieren ser dirigidos y el gerente debe imponer
una fuerte autoridad y disciplina, así como control, coerción y castigo, para motivar a sus
supervisados a trabajar mejor.
El reconocimiento de las habilidades del empleado, así como su integridad, esfuerzo y
deseo de asumir responsabilidades, son esenciales. Para obtener los objetivos
empresariales la administración debe darle al trabajador un papel más activo en la
búsqueda de la disciplina.
A partir de este punto, numerosas investigaciones trataron de determinar cuál de las dos
posturas era la más conveniente. Pero aún no se ha llegado a una respuesta convincente.
No hay ninguna evidencia de que el ser humano esté naturalmente orientado hacia el
trabajo libre, pero tampoco de que lo esté hacia un ambiente controlado.

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L ID E R A Z G O , M O T IV A C IÓ N Y C O N D U C T A
• E n fo q u e u n id im e n s io n a l d e M c G re g o r
E l s e r h u m a n o ...

- E v ita e l tra b a jo - E l tra b a jo p u e d e s e r

- P re fie re s e r d irig id o fu e n te d e s a tis fa c c ió n
- R e s p o n d e b a jo p re s ió n - A c e p ta re s p o n s a b ilid a d e s
- P u e d e a u to c o n d u c irs e

T e o ría “X ” T e o ría “Y ”

C o m p o rta m ie n to d e l líd e r
A u to c rá tic o P a rtic ip a tiv o

Esto no significa que sus suposiciones acerca de la gente no cuenten. Es más, existen
cinco buenas razones para manejar su empresa de modo flexible:
o El trabajo de la forma que lo plantea el punto 1 ya no existe puesto que no podemos
reducirlo a simples tareas como una vez lo fue. El mundo de los negocios se vuelve
cada vez más complejo debido a los avances tecnológicos.
o La volatilidad de los negocios hace difícil que cualquier compañía garantice 100%
trabajo seguro. Hoy en día hay que ofrecer algo más que eso.
o El concepto que sostiene que el trabajo no es más que un intercambio primario ha
perdido validez. Si sus empleados trabajan sólo por el dinero probablemente no le
estén brindando su mejor esfuerzo. Para mantener una empresa exitosa en estos
tiempos tan competitivos es necesaria una extraordinaria performance de toda su
gente todo el tiempo.
o Las claves del éxito son: rápida innovación, alta calidad y servicio excelente para el
consumidor. Empleados poco comprometidos y haraganes no producirán lo que su
empresa necesita para sobrevivir.
o No se puede confiar en el control y la estricta supervisión para que su staff funcione.
Emplear muchos supervisores es muy caro y poco productivo.
Hilando un poco más fino, los estilos de liderazgo se diferencian según el protagonista
esté orientado por la tarea o por las relaciones, de acuerdo a cómo sea su habilidad para
tomar decisiones y en relación a su forma de adaptarse a las situaciones.
Este último aspecto, adaptación a la situación, es para muchos autores esencial y,
rechazando la idea de la existencia de un estilo ideal aseguran y demuestran con datos
de investigaciones que grupos productivos y satisfechos se pueden encontrar bajo casi
cualquier tipo de liderazgo.

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Dentro de este esquema puede insertarse el diagrama bidimensional de Blake y Mouton
que se muestra a continuación:

L ID E R A Z G O , M O T IV A C IÓ N Y C O N D U C T A

E n fo q u e b id im e n s io n a l d e B la k e y M o u to n
9

C lu b C a m p e s tr e E q u ip o d e
I n te r é s p o r l a g e n te

1 .9 T r a b a jo 9 .9

P o s ic ió n
In te r m e d ia 5 .5

A d m in is tr a c ió n T a re a
E m p o b r e c id a 1 .1 A d m in is tr a t iv a 9 .1

1
1 I n te r é s p o r l a p r o d u c c i ó n 9

En este enfoque las dos dimensiones son el interés por la gente (relaciones) y el interés
por la producción (tarea).

Por su parte, de acuerdo a Myers, un desarrollo laboral efectivo depende del cumplimiento
de las necesidades de motivación y mantenimiento del personal.
Los factores motivacionales se focalizan en la realización de los objetivos empresariales y
personales.
Los factores de mantenimiento tienen poco valor motivacional pero ayudan en el logro de
la satisfacción laboral.
Algunas habilidades especiales son necesarias para establecer el diseño, desarrollo,
implantación y mantenimiento de un programa de recursos humanos. A continuación
detallamos algunas actividades requeridas en la dirección del personal:
o Formulación de una política que proporcione los planes de acción para el
establecimiento de una eficaz administración del personal
o Implantación de programas de comunicación y de relaciones laborales que obtengan
un efectivo ambiente laboral
o Planeamiento de una organización que requiere el establecimiento de una estructura
apropiada, el alcance de la gerencia, los niveles de organización, el sistema
administrativo, planes a largo plazo y la estrategia empresarial.
o Desarrollo y entrenamiento de acuerdo a las necesidades de la empresa.
o Establecimiento de una administración compensadora que incluya los sueldos y
salarios, evaluación laboral y planes compensatorios (comisiones, bonos y otros).

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o Fijación de beneficios y servicios para el personal que incluyan compensación laboral,
seguro social, pago por tiempo no trabajado, etc.
o Tratos saludables y seguros que produzcan un adecuado ambiente laboral, con
programas de prevención de accidentes y otros.
La teoría que afirma que la gente se opone al trabajo, evita la responsabilidad y debe ser
supervisada de cerca de través de líderes autoritarios, está perdiendo vigencia. Poco a
poco, un estilo de liderazgo participativo está teniendo más cabida. Las personas buscan
organizaciones que les brinden oportunidades y que las involucren en el éxito de sus
negocios. Esto incluye la libertad de crecer en sus puestos y la oportunidad de participar
en el proceso de toma de decisiones.

9. Liderazgo interactivo

El liderazgo interactivo se basa en la creencia de que la gente trabaja mejor cuando se

siente bien consigo mismo y con su trabajo y por consiguiente trata de crear situaciones
que contribuyan a esos sentimientos.
Un líder interactivo debe:
o Promover la participación: El sentimiento de inclusión es el núcleo del liderazgo
interactivo. Se hacen esfuerzos para que la gente se sienta parte de la organización,
alentándola para que tenga algo que decir en casi todos los asuntos de la empresa,
desde el establecimiento de los estándares de rendimiento hasta la determinación de
estrategias. Para facilitar la inclusión crean mecanismos que hacen que la gente
participe.
o Compartir poder e información: Mientras muchos líderes ven a la información como
una fuente de poder, y el poder como un recurso escaso para desearlo fuertemente,
otros se muestran cómodos permitiendo que la información y el poder cambien de
manos.
o Entusiasmar a otros: Promover el entusiasmo para hacer del trabajo un reto a la vez
alegre y divertido. En algunas actividades esto se lo puede ver como algo poco serio,
pero el mantener un estilo alegre y desenfadado ayuda a conseguir buenos
resultados.

10. Definición y naturaleza del liderazgo organizacional

(Extraído de los apuntes elaborados por el Licenciado Ricardo Omar Valiño para el Programa de
Desarrollo de Personal de Conducción de la Secretaría de Energía, Junio de 2001)

En la bibliografía sobre ciencia social el término liderazgo tiene tres principales

significados:
o El atributo de una posición
o La característica de una persona
o Una categoría de conducta
Una manera de definir el liderazgo es hacerlo equivalente al grado diferencial de
influencia que ejerza. De este modo, no se hablaría de un líder en un grupo donde todas
las personas fueran igualmente capaces o incapaces de influirse entre sí en todos los
campos en los que el grupo funcione, incluso cuando un individuo afecta más a sus
compañeros.

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En otras palabras, la esencia del liderazgo organizacional está en aumentar la influencia
por encima del nivel de obediencia mecánica a las órdenes rutinarias venidas de la
organización. Ese aumento de influencia proviene del hecho de que las posiciones de
autoridad y poder son ejercidas por seres humanos y no por computadoras.
En las organizaciones existen tres tipos de conducta de liderazgo:
o La introducción de cambios estructurales; o sea, la formulación de la política
o La interpolación de estructura; es decir, la integración de la estructura formal existente,
o improvisación
o El uso de la estructura formalmente proporcionada para que la organización siga en
marcha funcionando con efectividad; o sea, el hecho de administrar.
Todo caso de liderazgo incluye el hecho de usar, interpolar u originar estructura
organizacional para influir sobre los demás.
Cuando se influye sobre la gente para que adopte una conducta organizacionalmente
aprobada nos encontramos ante el liderazgo. Cuando no se tiene tal influencia no hay
liderazgo. Sin embargo, no basta saber cuándo se ha satisfecho la definición de líder. Es
necesario conocer si la influencia de las transacciones de liderazgo, cuando han ocurrido,
causaron los efectos buscados por el líder. También se debe compara la efectividad de
distintos actos y estilos de liderazgo y a las diferentes personas en su calidad de líderes.
La efectividad de cualquier acto de liderazgo debe ser evaluada sobre la base de algún
criterio específico de comportamiento organizacional, como por ejemplo la tasa de
crecimiento, la habilidad para atraer miembros, la eficacia en el uso de los recursos, etc.
Por otra parte no sólo deben estipularse los efectos de un acto de liderazgo respecto a un
criterio específico del funcionamiento organizacional, sino también respecto de algún
período específico. En el corto plazo quizás la dureza y las amenazas produzcan
obediencia, pero a largo plazo se obtendrían resultados negativos, como ser la
incapacidad de la empresa de conservar su personal.
El “efecto general” de un acto de liderazgo sobre la organización será una frase que tenga
significado sólo cuando se hayan enunciado previamente el criterio de funcionamiento
organizacional que debe incluirse en el índice general así como el peso relativo de cada
criterio, para permitir su cuantificación. En toda organización cada acto de liderazgo
produce efectos esperados e inesperados y es necesario evaluar ambos tipos de
resultados.

11. Pautas de liderazgo organizacional y posición jerárquica

Los actos de liderazgo de ningún modo se distribuyen al azar. Algunas posiciones en la

empresa están en gran medida definidas sobre la base de expectativas que incluyen tales
actos de influencia, como por ejemplo la presidencia o el puesto de supervisor de primera
línea. Algunos aspectos que facilitan el ejercicio del liderazgo por parte de las personas
que ocupan tales puestos son los recursos que la organización pone a su disposición
(recompensas, castigos) y el poder de legitimidad: es decir, el que cada miembro acepte
implícitamente la influencia de líderes “designados” en cuestiones precisas.
La distribución de información en las organizaciones obedece a una pauta similar, de
modo que los puestos designados formalmente como de liderazgo reciben información
que aumenta los conocimientos de quienes los ocupan, en relación con la gente que
deben conducir.
Existe una relación entre las tres pautas de liderazgo descriptas y los niveles jerárquicos
de la organización. Con excepción de los sistemas democráticamente constituidos, sólo
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los puestos de niveles superiores están realmente en posición de introducir recambios en
la estructura. Es más común que se complete ésta en los niveles intermedios de la
organización. Los niveles de supervisión más bajos ejercen liderazgo principalmente
mediante un uso inteligente de la estructura existente. En otras palabras, el grado de
libertad que se tiene para completar la estructura existente es menor en los niveles
inferiores que en los de mando medio o de primer nivel, y la libertad de originar, eliminar y
cambiar la estructura organizacional es menos amplia en el nivel intermedio que en el
superior. Desde luego, el nivel superior puede ejercer las tres pautas de liderazgo, de
modo que según se asciende jerárquicamente se ve que los grupos gerenciales disponen
de más formas de acción.
Ejercer esas tres pautas de liderazgo organizacional exige estilos cognoscitivos distintos,
grados y tipos alternos de conocimiento y características efectivas diferentes. De allí que
los rasgos de liderazgo adecuados para un nivel de la organización pueden ser
disfuncionales para otro nivel. El uso coherente y equitativo de recursos característicos de
un buen administrador del nivel inferior podría resultar poco útil para quien decide una
política en el nivel superior.
Esta observación concuerda con la literatura sobre los factores personales que se asocian
con el liderazgo. Los rasgos de la personalidad que en una situación se relacionan con el
liderazgo no necesariamente servirán para identificarlo en otras (Stogdill, 1948; Gibb,
19479). Aunque ya Lickert lo había propuesto en 1956, la lógica de este enfoque de
relación no ha sido llevada a las organizaciones. Por lo tanto se requiere una examen más
cuidadoso de los requerimientos cognoscitivos y efectivos de las tres pautas de liderazgo
organizacional, conforme se muestra en la tabla siguiente:

PAUTAS DE LIDERAZGO, SU UBICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN Y LAS

HABILIDADES QUE REQUIEREN
Tipo de proceso de Nivel organizacional Habilidades y capacidades
liderazgo adecuado Cognoscitivas Afectivas
Creación: cambio,
iniciación o Niveles superiores Perspectiva del Carisma
eliminación de la sistema
estructura
Integración de
Interpolación: Niveles intermedios: Perspectiva del relaciones primarias
complementar la papeles axiales subsistema: y secundarias:
estructura orientación en dos capacidad para las
direcciones relaciones humanas
Administración: uso Conocimientos Preocupación por la
de la estructura Niveles inferiores técnicos y equidad en el uso de
existente comprensión del recompensas y
sistema de reglas sanciones

Vamos entonces a profundizar en los contenidos de la tabla anterior.

• Creación: Cambio, origen y eliminación de la estructura
La perspectiva del sistema es el principal requerimiento cognoscitivo para originar o
modificar una estructura organizacional, mientras que el carisma es el principal
requerimiento afectivo.
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La perspectiva externa se manifiesta como sensibilidad a las demandas del ambiente, a
los requerimientos que la organización debe satisfacer para mantenerse en equilibrio con
éste. Implica mostrarse sensible a las oportunidades ambientales, a las posibilidades de
lograr relaciones más ventajosas con el entorno. Exige sensibilidad a las tendencias del
ambiente y a los cambios ocurridos en el mismo, que usualmente se encuentra en
movimiento respecto a las demandas que plantea a las organizaciones y a las
oportunidades que les da. Por ello es una cuestión de obtener información sobre el
ambiente organizacional. Sin embargo, es igual de importante comprender los factores
ambientales, tener éxito en relacionar los hechos del ambiente con los hechos de la
organización. Este proceso permite predecir los probables efectos de distintos cursos de
acción y escoger entre ellos.
Desde luego el líder formal de una organización no es la única fuente de perspectiva
externa. A decir verdad, necesita de los otros que están en la unidad organizacional para
lograr una adecuada visión del exterior. En ello será de suma importancia su habilidad
interpersonal, que puede sustituir en parte a la información y al entendimiento directos del
ambiente mencionado. No obstante, permanece el requerimiento fundamental de
perspectiva externa y la importancia de ésta va creciendo según se asciende por la
jerarquía de la organización. Mann (1964), cuya trilogía de capacidades técnicas,
interpersonales y conceptuales hace hincapié en algunos puntos similares a nuestra
perspectiva del sistema, piensa que en los niveles gerenciales superiores las capacidades
conceptuales del administrador vencen en importancia a sus capacidades técnicas y a sus
capacidades en relaciones humanas.
El concepto de perspectiva interna del sistema se parece en muchos aspectos a la noción
de perspectiva externa.
Toda organización es en sí un sistema que consiste a su vez de subsistemas que tienen
necesidades distintas y la gente que los habita ejecuta tipos de lucha distintos.
Es una función inevitable del liderazgo el intentar integrar y armonizar esas diferencias de
los subsistemas. Para tener éxito en estas cuestiones es necesario estar al tanto y
percibir constantemente los cambiantes requerimientos de los subsistemas y sus
poblaciones. Por ejemplo, tómese la estructura de producción y las estructuras auxiliares
de una organización con fines de lucro. Es inherente a las condiciones del mercado
privado y a la división del trabajo representada dentro de la organización que esos
subsistemas tengan necesidades y metas levemente distintas. Así, Operaciones juzga el
diseño de un producto por la facilidad de producción que permite, mientras que Ventas,
que está en contacto con el público consumidor, se preocupará más de satisfacer las
preferencias de los clientes que de conformarse a los requisitos de la producción.
Entre los teóricos del liderazgo fue Selznick (1957) quien mejor reconoció y explicó la
importancia de la perspectiva de sistemas, tanto externa como interna. Esa importancia es
la médula de la distinción que hace entre liderazgo institucional y la simple eficacia
administrativa.
Según Selznick, el líder institucional es el único poseedor de perspectiva de sistemas y
esa cualidad lo distingue del dirigente que simplemente es un adepto de lo interpersonal.
El líder institucional se interesa por la política y por las personas, por el contenido y por el
proceso. Tal y como lo expresa Selznick, se interesa por la adaptación dinámica de toda
la organización a sus actividades internas y a las presiones externas. Quizás en un año
sólo dos o tres decisiones requieran de perspectiva a tal nivel, pero Selznick afirma que
son cruciales y que su calidad es muy independiente de la capacidad de relaciones
humanas del gerente y del atractivo sicológico que éste pueda poseer. Son decisiones
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que aseguran la supervivencia de la organización y evitan que se corrompan sin querer
los objetivos organizacionales. Una gerencia incapaz de enfrentar tales decisiones se
aísla en la tecnología o en relaciones humanas no sustentadas por información alguna.
En contraste, afirma Selznick, sólo es verdaderamente creativo el líder capaz de manejar
con éxito la adaptación dinámica de toda la organización a la lucha interna y a las
presiones externas. En este sentido, está “...más allá de la eficiencia”.
Un modo de medir la perspectiva de sistemas es la capacidad que tenga la gerencia de
actuar de acuerdo a tal perspectiva, de cambiar la clientela de la empresa, el personal o la
política cuando el ambiente lo requiera.
De acuerdo a las tres funciones básicas de liderazgo descriptas arriba – uso, interpelación
y creación de la estructura – un liderazgo efectivo se alejará del uso invariable de la
estructura existente y buscará originar nuevas estructuras.
Ese tipo de liderazgo manifiesta la capacidad de cambiar en respuesta a las demandas
externas. Por decirlo de otro modo, subordinación de estructura significa que los líderes
afirman su libertad respecto de los requerimientos de la ya existente; se proponen usar
ésta para lograr las metas organizacionales y no quieren ser usados por ella.
Quizá en nuestro tiempo el ejemplo más sobresaliente de subordinación de estructura lo
dio Franklin Delano Roosevelt, quien al crear nuevos organismos para el gobierno produjo
un alfabeto burocrático que originó chistes entre amigos y enemigos. Sin embargo, la
verdad era que el gobierno estaba asumiendo nuevas funciones, en especial durante los
primeros años de la Nueva Política (“New Deal”) y que tenía el derecho supremo de
hacerlo de ese modo. De haber intentado lograr esas funciones dentro de las estructuras
gubernamentales existentes habría tenido muchas dificultades debido a la experiencia y la
ideología de los viejos organismos. Era mucho más prudente permitir a éstos que
permanecieran en sus mausoleos mientras las nuevas organizaciones del gobierno,
acomodadas en alojamientos temporales de todo tipo, llevaban a cabo las nuevas y
cruciales labores.
No se está defendiendo la subordinación de estructura como algo invariablemente bueno
en el liderazgo, sino afirmando que es un índice de liderazgo efectivo la capacidad de
subordinar la estructura cuando los requerimientos de la situación son claros y resulta
adecuado el apoyo popular. En otras palabras, subordinar la estructura es una conducta
que fluye razonablemente cuando se tiene una adecuada perspectiva del sistema. Incluso
Roosevelt, a quien se presenta como un buen ejemplo de ese principio, en ocasiones se
vio ante la situación de un cambio estructural necesario y conveniente, pero que no tenía
consenso.
Se hace resaltar la importancia de lo que se ha dado en llamar subordinación de
estructura – la disposición a interpolar en la estructura original a alterarla – imaginando
una organización dirigida por gente totalmente incapaz de subordinar la estructura a las
necesidades y a la misión de la organización. Ese grupo dirigente se vería destinado a
usar para siempre la estructura organizacional heredada. La incapacidad de alterar la
estructura o de originarla es quizás una enfermedad del liderazgo poco obvia pues de
hecho la mayoría de las veces pasaría casi inadvertido el no lograr subordinar la
estructura a las necesidades organizacionales, quedando el grupo dirigente como
competente y limpio de culpa. No obstante, a la larga esta enfermedad es incuestionable y
absolutamente fatal para la organización.
Hablemos ahora del carisma.

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Incluso el máximo líder organizacional, que posee el poder legítimo y controla
recompensas y sanciones, logrará más apoyo para su política si puede generar carisma,
ese aura mágica que la gente concede a veces a sus líderes (Weber, 1947).
El carisma deriva de las necesidades emotivas de la gente y de los acontecimientos
dramáticos asociados con el uso del liderazgo. Produce carisma un período crítico de
guerra y la dependencia de la gente respecto de sus líderes militares. En tiempos de
menor tensión las acciones arriesgadas y brillantes ayudan a crear una imagen
carismática del líder.
Carisma no es la valoración objetiva que de la capacidad del líder hacen los seguidores a
fin de satisfacer sus propias necesidades específicas. Es un medio usado por la gente
para abdicar de su responsabilidad cuando hay una evaluación consistente y determinada
de los resultados de una política específica. Confía en su líder, quien de algún modo
resolverá las cosas.
• Interpolación: Complementar y completar la estructura
Originar una estructura organizacional significa realizar cambios en las políticas que
directamente afectan a la estructura formal. Interpolarla o completarla significa buscar
modos y medios de poner en juego la política y de alcanzar las metas organizacionales ya
existentes.
Cuando se abandona la primera línea de supervisión y se pasa al nivel intermedio de una
jerarquía se observa que los papeles gerenciales prescriben a menudo objetivos, pero sin
especificar los detalles para alcanzarlos.
La tarea esencial de los niveles gerenciales medios es completar la estructura
organizacional o guiar a los subordinados para que ellos lo hagan de un modo que se
mejore el funcionamiento organizacional.
Por la parte cognoscitiva, ello requiere cierto grado de perspectiva interna del sistema, en
especial un conocimiento técnico respecto de las tareas de los subsistemas importantes y
conocer las relaciones que tienen con los subsistemas adyacentes inmediatos.
Respecto de la orientación afectiva, es requerimiento básico la capacidad de integrar
relaciones primarias y secundarias. En un contexto organizacional es esencial para unas
buenas relaciones humanas integrar las relaciones primarias y secundarias y estructurar
al grupo primario en la sección secundaria que lo incluye. Cuando se logra tal integración
las normas del grupo de trabajo concuerdan con las de la organización y los caminos para
llegar al éxito organizacional son los mismos que se usan para llegar al logro individual.
Además, los requerimientos organizacionales producen en sí satisfacción para los
miembros en lugar de ser medios indirectos de llegar a tal satisfacción. Es obvio que tales
logros poco tienen que ver con superficialidades tales como llamar a los hombres por su
nombre o recordar el cumpleaños de los hijos de los trabajadores. Ahora nos
encontramos en mejor posición para definir lo que significan relaciones primarias y
secundarias y se pensará su importancia para la vida organizacional.
En una organización son relaciones secundarias aquellas transacciones interpersonales
exigidas por el papel organizacional. Por ejemplo, en gran parte de las entidades la
división del trabajo obliga al hecho de que crear el resultado organizacional sea una
cuestión sumamente coordinada y en secuencia. En una fábrica de lavadoras el pulidor no
podrá realizar su trabajo si el esmerilador no ha suavizado la pieza de aluminio y se la
pasa. El esmerilador tendrá que esperar a que el operario anterior elimine las
protuberancias mayores de la pieza y limpie el lugar de residuos provenientes del
moldeado y el vaciado.

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Quizás la propiedad más notable de una relación secundaria sea que está supuestamente
libre de afecto. Es noción común en la teoría organizacional que las relaciones entre
papeles no implican en la organización miedo o goce en la interdependencia, que no hay
deleite en dar recompensas ni odio cuando se castiga o se es castigado. En nuestra
sociedad institucional se lleva al extremo ese aspecto de las relaciones humanas: es
decir, se espera que el verdugo no sienta ante el criminal ni odio ni simpatía; su trabajo
consiste en cerrar el circuito. Incluso las guerras participan de esta transformación
burocrática.
Las relaciones primarias implican más una interacción directa hombre a hombre que
nexos organizacionales remotos. Tienden a ser específicas de la persona (particulares)
antes que universales y más tienen de relaciones afectivas que de racionalmente
operantes con el papel. Son ejemplos de lo que quiere decirse con primario las relaciones
entre familiares o entre amigos; en tales casos la motivación para sustentar la relación es
en gran medida intrínseca a las actividades conjuntas y a las satisfacciones personales
que de ellas derivan.
La conclusión obligada es que el líder más efectivo para un papel organizacional vital no
surge de un burócrata perfecto (racional, centrado en el papel, ajeno a los nexos
primarios), sino de quien lograr integrar con éxito relaciones primarias y secundarias en
una situación organizacional. Esto no significa solamente que el líder de éxito media y
modera los requerimientos organizacionales de acuerdo a las necesidades de las
personas, sino que lo hace sin dañar a la organización. De hecho, la mejora. Promueve
lealtad de grupos y lazos personales, se preocupa de las personas como tales, confía
más en el poder referente que en el legítimo y en las sanciones, fomenta una
identificación positiva con la organización y crea entre compañeros y subordinados cierto
grado de compromiso e identificación personales. Logra todo esto desarrollando una
relación con otras personas de la organización, relación donde introduce lo que podrían
llamarse variaciones primarias sobre los requerimientos secundarios de esa entidad.
Dentro de ciertos límites adapta su estilo interpersonal a las necesidades de otras
personas y al hacerlo genera entre los miembros de su grupo una fuerza de motivación
para el logro de metas (de grupo y organizacionales) que compensa de sobra las
ocasionales irregularidades burocráticas que se presenten. Los requerimientos del papel
secundario siguen siendo la figura dominante en su conducta, pero se ven sobre un fondo
de atención a consideraciones interpersonales primarias.
• Administración: Uso de la estructura vigente
Cuando se examinó la iniciación de la estructura y su integración se destacaron los actos
importantes del liderazgo organizacional, los intentos por enfrentar problemas del
funcionamiento y la supervivencia organizacionales. Resultan mucho más comunes, en
especial cuando se va jerarquía abajo, actos de liderazgo de menor importancia que
utilizan los recursos organizacionales existentes y siguen reglas organizacionales ya
establecidas.
Las órdenes y la obediencia rutinarias se encuentran cerca del punto cero del continuo de
liderazgo, pero en gran medida satisfacen la definición e influyen sobre cuestiones de
interés organizacional. Sólo cuando el intento por influir resulta totalmente ineficaz o
redundante, puesto que de todos modos se obedecerá, pierde la administración todas sus
propiedades de liderazgo. Además, nunca es del todo mecánico el uso de reglas y
reglamentos vigentes para ejercer influencia y puede juzgársele de acuerdo a su
consistencia y adecuación. La administración, el más bajo nivel de liderazgo, puede
resultar eficiente o torpe, útil o llena de trabas.
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Como caben todas esas distinciones, el concepto de incremento de influencia resulta
adecuado respecto de la administración, tal y como ocurre con aquellos niveles de
liderazgo llamados de interpelación y de iniciación de estructura. Que pueda usarse o no
la estructura legítima para aumentar la influencia dependerá de los conocimientos
técnicos que el supervisor tenga sobre la tarea, de cuán bien comprenda las reglas y de
que se preocupe o no de ser justo, consecuente y equitativo en su aplicación. El saber-
hacer técnico el sistema legal y comprenderlo son, ante todo, atributos cognoscitivos.
Preocuparse de ser justa constituye una orientación afectiva.

12. Problemas derivados de concentrarse en una sola pauta de liderazgo

Dado el carácter contradictorio de las organizaciones, que necesitan aplicar reglas y piden
acciones espontáneas e internamente motivadas en interés de la misión organizacional,
existe una fuerte ambivalencia respecto de la administración y los administradores.
Por una parte se considera a éstos como burócratas y su cometido como un aburrido
cumplimiento de faenas hogareñas si se comparan con la elaboración de una política o
con el liderazgo creador. Nuestra descripción de liderazgo organizacional se atiene a tal
modo de pensar.
Por otra parte a veces se glorifica el arte de administrar como una importante forma de
control organizacional y algunos dirigentes se dedican a tareas administrativas haciendo a
un lado toda política y toda iniciación de una estructura. Dirigir el barco adquiere mayor
importancia que cumplir una misión.
Cualquier extremo hará que se descuiden funciones organizacionales fundamentales. Si
en los niveles inferiores se destaca en exceso el hecho de administrar, quizás se dedique
poco tiempo a cuestiones esenciales, como cambiar, formular una política o planificar.
Reconocer a la organización como un sistema abierto incluye comprender cada vez mejor
este problema. Pero también se observa un descuido de la función administrativa en
organizaciones donde los dirigentes emplean casi todo su tiempo en discutir políticas,
planes y crisis de la organización y no están en contacto con los requerimientos diarios de
la vida de aquella. En tales circunstancias quizás no se realicen las tareas y caracterice
entonces al sistema una impresionante ineficacia. Cierto que no sólo de pan vive el
hombre, pero cierto también que sin pan muere. Las organizaciones no llegan a la
grandeza porque manejan adecuadamente sus tareas administrativas diarias, pero si no
cuidan éstas, se deterioran.

13. Distribución de la función de liderazgo

Quizás la diferencia más persistente y mejor demostrada entre líderes de éxito y de

fracaso tenga que ver en los tres niveles con distribuir o compartir la función pertinente.
Se ha definido el liderazgo como la capacidad que tiene cualquier miembro de la
organización para ejercer influencia en cuestiones vitales de la entidad.
En general resultan de lo más efectivas aquellas organizaciones donde se comparten los
actos de influencia. Las razones de ello son en parte motivacionales, pues se relacionan
con la ejecución de decisiones y con la excelencia de éstas.
Lo motivacional es conocido: la gente se siente más atraída por decisiones en las que
tomaron parte o en las que actuaron de modo autónomo. Se ha demostrado esto una y
otra vez en investigaciones de grupos pequeños y en estudios organizacionales. Se
tienen menos pruebas respecto de la segunda afirmación: que una amplia distribución de
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la función de liderazgo hará mejorar la calidad de las decisiones. Su verdad depende en
esencia de la noción que establece como más efectivo aquel grupo que mejor utilice su
información y su experiencia. Desde luego no está en manos de la cadena de mando
gerencial, y menos aún en el extremo superior de la misma, toda la información existente
dentro y fuera de la organización. De hecho, pocos desastres organizacionales ocurren
sin que alguien los haya previsto. Compartir la función de liderazgo significa usar más a
fondo los recursos de la organización y evitar los problemas de sobrecarga comunes en
las organizaciones a gran escala, especialmente en la estructura gerencial.
La distribución de la función de liderazgo se manifiesta de muchas maneras e incluso una
categorización general diferenciará entre delegar, participar en la toma de decisiones,
tener acceso a la influencia y comunicar información organizacionalmente pertinente. En
las organizaciones formales tanto de negocios como gubernamentales todos esos
aspectos aparecen a menudo como modificaciones de la estructura formal de la
organización que voluntariamente realiza algún líder designado, quien quizá cambie la
distribución oficial de la función de liderazgo, pasando directamente a sus supervisados
deberes que son responsabilidad formal de él. Literalmente, esto quiere decirse con
delegar, y el grado en que funcione es uno de los mejores modos de predecir la
productividad en organizaciones de todo tipo.
Otro camino para que el dirigente formal de un grupo situado en una organización
jerárquica amplíe la distribución de liderazgo es hacer que sus supervisados participen en
la toma decisiones que afectan al grupo en sí o a la organización en general.
Supóngase que se informa al gerente de una compañía de transportes que al día
siguiente se recibirá un cargamento poco común integrado por gran cantidad de paquetes
que deben llegar a sus múltiples destinatarios en el término de 24 horas. Se pagará a los
conductores mediante un complicado cálculo del tiempo trabajado y coeficiente de
rendimiento. Si el gerente insiste en que se complete el trabajo extra dentro de las ocho
horas de ley, los conductores recibirán una prima; si les permite trabajar horas extra,
recibirán el salario adicional correspondiente. Puede decidir por sí mismo, ya que esto es
parte de su autoridad formal, o pedir a sus choferes que lo ayuden a decidir. En este
aspecto las pruebas procedentes de estudios sobre grupos pequeños y organizaciones
grandes concuerdan en general: se predecirá con confianza que el rendimiento será
mayor cuando los conductores hayan participado en la decisión.
Que voluntariamente el supervisor se abra a la influencia proveniente de sus supervisados
es menos conspicuo que delegar formalmente la función de liderazgo o interpolar la toma
de decisiones del grupo. El líder ejerce sus poderes legítimos de modo que no permita
preguntas ni sugerencias. Por ejemplo, si se le ha dado la responsabilidad de determinar
los tipos de equipo que la unidad requiere. Quizás no tolere que se discuta la sabiduría de
sus peticiones (tampoco necesita escuchar las sugerencias de sus supervisados). Otro
supervisor tolerará sugerencias, las examinará y a veces incluso las aceptará.
Tannenbaum (1962) y otros han demostrado una y otra vez que el hecho de ser accesible
a tal influencia se asocia con un mejor rendimiento a nivel de grupo y organizacional.º
Quizá el modo menos común de que un dirigente formal distribuya la función de liderazgo
sea proporcionando información al grupo respecto de los recursos, procesos, problemas,
demandas externas y cosas por el estilo. Se conoce bien este principio y a menudo recibe
una especie de demostración inversa: el líder que no desea compartir sus poderes ansía
información y sólo por medio de sí mismo permite el intercambio de ésta dentro del grupo.
Así evita que sus supervisados reciban toda influencia potencial, ya que los deja sin datos
que les sirvan de base para decidir movimientos o para intentar influir. Quizá sea más
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exacto considerar que cuando el líder comparte información se trata de un preliminar a la
distribución en sí de la función de liderazgo y que no constituye ningún cambio funcional.
Una vez más son sustanciales y firmes las pruebas empíricas que relacionan la creciente
comunicación proveniente de los líderes formales, con un rendimiento ascendente dentro
de los grupos.

14. Técnicas para desarrollar el liderazgo

Siguiendo a Lazzati en el artículo oportunamente mencionado, encontramos las técnicas

que él propone para desarrollar el liderazgo. Estas son:
o Tenga visión. Antes de liderar a alguien usted debe saber hacia dónde quiere ir y por
qué.
o Deje que su gente contribuya a esa visión
o Transmita energía. Es un magnetismo que puede ser comunicado.
o Ayude a su gente a llegar a las metas. Encuentre el punto de fusión entre sus
objetivos y los de ellos y recorran juntos el trayecto.
o Promueva a su gente cada vez que sea posible; los éxitos de ellos serán de usted.
o Permítase liderar. Uno de los principales obstáculos para ciertos gerentes es tener
que decidir sobre cuestiones de los demás. Conforme un grupo participativo y
comparta todo lo que pueda con sus supervisados.
o Demande excelencia.
Por otra parte, una de las ventajas de trabajar para otra persona es tener alguien a quien
recurrir. Pero si por las características de su puesto usted se encuentra solo llegado el
momento de decidir... entonces, ¿qué hacer?
Si usted ha formado un grupo de expertos y profesionales que conforman su staff, podrá
obtener ayuda de ellos en sus áreas específicas. Pero a no ser que usted posea un
presupuesto ilimitado y que la paciencia de ellos también lo sea, usted no puede recurrir a
los consejos de su staff cada vez que deba tomar una decisión. Por ejemplo, ¿debe
aceptar a este cliente? ¿Cuánto tiempo tomará realizar este proyecto? ¿Qué hacer con
esta oferta? ¿Y con esta cuenta retrasada? Las decisiones a que uno se enfrenta cuando
llega a cierto nivel en la organización son interminables. Aquí sigue una guía que puede
servir para los momentos de tensión.
o No se preocupe: El primer paso para descubrir algo es admitir que no se sabe la
respuesta. Parta de la premisa de que todo es solucionable y piense qué información
necesita.
o Confíe en su intuición: Cuando surge un problema a menudo es tentador tomar una
decisión rápida, pero su mente se entretiene en detalles insignificantes. Por eso,
aprenda a confiar en su intuición. También se comenten errores de esta manera, pero
es así como se aprende.
o Focalice el resultado deseado: Si dedica toda su atención al problema en sí, el árbol le
impedirá ver el bosque. Obsesionarse con un problema le quita energías y atención a
la solución, quedará atrapado en la cuestión menos importante y las respuestas no
serán explícitas. Si da un paso adelante podrá encontrar más rápido la respuesta.
o Piense en varias soluciones: Una vez que ya imaginó el resultado, genere las
soluciones posibles para llegar a ese destino. No evalúe las ideas hasta haber
agotado su imaginación. Entonces sí testéelas. A veces la idea más loca puede ser la
mejor.

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o Hable con alguien externo: Si se estanca con un problema, hablar con una persona
ajena al tema puede ser esclarecedor. Verbalizar la situación suele iluminar la mente y
puede aparecer una solución que de tan obvia no se le había ocurrido.
o ¡No se quede parado ahí!: ¡Haga algo! Si el tiempo corre y no sabe qué hacer, pruebe.
La regla sostiene que es mejor hacer algo que nada. Si eso no funciona, le dará una
pista por dónde encaminar sus futuros pasos.

15. Liderazgo y toma de decisiones

Los pasos que permiten ser un líder efectivo a la hora de tomar decisiones son:
o Identifique las posibles opciones antes de tomar una decisión.
o Consiga alternativas de los miembros de su grupo.
o Estimule la discusión sobre estas opciones para ser más creativa.
o Evalúe cada opción en función de la situación.
o Identifique al responsable de poner la decisión en práctica.
o Establezca mecanismos de seguimiento de la decisión.
o Tome la decisión.
Algunos “consejos” para que los líderes puedan conseguir una actitud positiva,
especialmente en “horas bajas”, son:
o Haga ejercicio con regularidad.
o Emplee el humor en su vida y en el trabajo.
o Transforme los objetivos importantes en otros más pequeños y alcanzables.
o Tómese algunos descansos en el día.
o Equilibre el trabajo y el descanso con mayor eficacia.
o Tenga una apariencia profesional.
o Elija a alguien en quien confíe como modelo.

16. Liderazgo situacional

Retomando el planteo hecho en el apartado Liderazgo y Jefatura, podemos decir que

durante mucho tiempo imperó la idea de que el estilo de jefatura más productivo y que
mejor motiva a los empleados es el estilo democrático. Sobre esa base se estudiaron las
características que debía reunir la persona que estaba al mando de un grupo para
practicar dicho estilo. El problema es que difícilmente pueda imponerse un estilo en
alguien cuya personalidad sea distinta a la requerida. Por ejemplo, es muy difícil que una
personalidad autoritaria se transforme sin más ni más en democrática.
Surgió entonces el enfoque del Liderazgo situacional, que se define sobre la base de la
capacidad de adaptación a las diversas circunstancias de tiempo y lugar. Desde esta
perspectiva, un líder situacional es aquel que cambia su estilo de conducción según la
persona con quien está trabajando y en función de cada situación concreta.
Las tres cualidades básicas del liderazgo situacional son:
o Diagnóstico
o Flexibilidad
o Consenso

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L ID E R A Z G O , M O T IV A C IÓ N Y C O N D U C T A
• F u n c io n e s d e l L id e ra z g o
P A R T IC IP A C IÓ N

O rie n ta c ió n

R ecom pensa A u to n o m ía A poyo

T a re a

“F e e d b a c k ”

Diagnóstico implica que el líder no debe tender a repetir sus experiencias del pasado sin
antes efectuar una adecuada apreciación de cada nueva situación. Cualquier “receta” que
se quiera aplicar requiere previamente una análisis situacional que permita elegir los
caminos a seguir para la toma de decisiones.
Flexibilidad hace a la capacidad de adaptarse a cada nueva circunstancia, aceptando
“feedback” de los demás y coordinando los recursos para ponerlos en función a los
requerimientos de la situación.
Consenso significa que aún cuando no se tenga unanimidad en las decisiones a ser
tomadas, todos los participantes de la solución a los problemas aceptan resignar
parcialmente sus objetivos en pos de la consecución de la meta común.
El líder debe promover la participación, para lo cual realiza tareas de orientación (fija los
objetivos y señala los caminos a seguir), da apoyo (pone a disposición los recursos
existentes o genera la consecución de nuevos recursos), acepta “feedback” (recibe con
gusto lo que sus supervisados y terceros tienen para decirle) y otorga las
correspondientes recompensas (satisface las necesidades de todo tipo de su personal,
sea bajo la figura de pago en dinero como del simple reconocimiento por la labor
realizada). Adicionalmente genera y propicia el trabajo autónomo, dando lugar a la
creatividad de los empleados y delegando no sólo autoridad sino una fuerte cuota de
responsabilidad.
Volvemos a plantear el gráfico ya mostrado en la clase anterior que habla de los factores
del liderazgo situacional conforme vemos a continuación:

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FACTORES DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

Rasgos
del jefe
Características Características
del medio de los
ambiente seguidores
Liderazgo de
situación

Características
Características
del trabajo
de la
organización

En términos generales estamos hablando del análisis de las características particulares

de los factores que confluyen a conformar la situación particular de que se trata.
Por una parte están los rasgos del jefe. Tal cual planteamos en la primera clase, todos los
hombres somos distintos entre nosotros y por lo tanto debemos tener la capacidad de
adaptarnos a los demás. Los rasgos del jefe influyen en el comportamiento del grupo
puesto que al detentar la autoridad de algún modo definen la forma de realizar las tareas y
tomar las decisiones. Los límites a las características del líder se definen con las
características de los seguidores. De este modo, es necesario llevar a cabo un proceso de
adaptación y negociación de los unos hacia los otros, en un marco de respeto de las
dignidades personales que va más allá de las alternativas jerárquicas relativas.
Luego viene la consideración de las características del trabajo; es decir, de los
requerimientos de todo tipo que la tarea conlleva: recursos, tiempo, dedicación,
conocimientos, experiencia, etc.
Juegan por último los factores que hacen a las características de la organización y a las
características del medio ambiente.
El líder debe efectuar el reconocimiento de todos estos factores para evaluar las
estrategias a seguir para alcanzar sus objetivos.

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