C.E.N.T.

Nº 51
ASIGNATURA: ADMINISTRACION

Unidad 6: Dirección de organizaciones.

a.- Concepto. Naturaleza. Teoría de la decisión.

b.- Motivación. Concepto. Ciclo motivacional.
c.- Poder y autoridad. Concepto. Naturaleza.
d.- Liderazgo. Concepto. Tipos de liderazgo.
e.-Cultura organizacional. Concepto. Tipos
f.- Conflicto organizacional. Concepto. Naturaleza. Tipos de conflictos.

Tarea directiva
La dirección se define como el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la
organización y del grupo porque ellos quieran lograrlas. Mediante la función de dirección los administradores ayudan a
las personas a que puedan satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir a los
propósitos de la empresa. Por lo tanto, deben comprender los papeles asumidos por los empleados, la individualidad de
las personas y sus personalidades.
Dirigir, es analizar una situación racionalmente, seleccionando objetivos a alcanzar, influyendo en seres humanos,
coordinando recursos, controlando el desarrollo de las operaciones según los objetivos, motivando y recompensando,
que no es lo mismo que decir que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan, tales funciones se realizan en
cada organización, la tarea directiva es una de ella; pero no implica que solo sea patrimonio de una determinada
función.
La tarea del máximo nivel gerencial hoy puede caracterizarse como la de producir resultados , organizar la empresa,
dirigir hombres y dominar el medio de la empresa.
La dirección no esta concentrada en ciertos niveles como en los, superiores de una organización, sino que se
distribuye entre los diferentes niveles de ella.

En nuestro medio podemos establecer tres niveles básicos:

 La gerencia general está volcada hacia el exterior de la organización y trabaja en condiciones de incertidumbre.
 La gerencia media esta parcialmente volcada hacia el exterior de la organización, con una tendencia mayor hacia el
interior de la organización y trabaja en condiciones de riesgo.
 La supervisión, trabaja totalmente volcada hacia el interior y en condiciones de certeza.

El desarrollo de un país depende fundamentalmente del único recurso auténticamente productivo: el hombre, la
función del dirigente es clave en la sociedad, es el verdadero motor de las transformaciones económicas y sociales,
primero logra la transformación en su empresa, para luego transferirlo a la sociedad.
El directivo tiene la misión de asegurar la supervivencia de su organización, con el uso adecuado de los recursos que
dispone. Tiene que lograr una relación adecuada con el entorno y mantener un equilibrio interno entre los elementos de
la organización.

Roles de la dirección: (según Henry Mintzberg )

Están conformados por diez roles:

El directivo es la persona que formalmente es responsable de una unidad de organización. Tiene una autoridad formal
que le da un status especial dentro de la organización a partir de ello surgen los tres roles interpersonales.
A su vez, estos roles le permiten una situación de privilegio para obtener información.
La toma de decisiones estratégicas le permiten al directivo que sea el centro del sistema como resultado del acceso a
la información de la autoridad y de status.

Roles interpersonales:
El directivo como cabeza visible: como resultado de su autoridad formal se convierte en un símbolo, está obligado a
cumplir una serie de deberes: invitar a un cliente a. comer, asistir a reuniones, etc.
El directivo como líder: el liderazgo es la consecuencia de la función directiva, se refiere a la relación interpersonal
entre el directivo y el personal.

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El directivo como enlace: Diseña una red de relaciones que mantiene con numerosas personas y grupos que son
ajenos a la organización. Originan la cooperación necesaria para lograr ciertos propósitos. De esta manera se vincula la
organización con su entorno.

Roles informativos:
El directivo como monitor: busca y recibe información, que le permite conocer todos los sucesos tanto dentro como
fuera de la organización.
El directivo como difusor: transmite información externa hacia el interior de la organización. Dicha información puede
ser objetiva y también interpretaciones realizadas por el directivo.
El directivo como portavoz: transmite la información desde la organización hace el entorno, la representa ante los
clientes, los proveedores y organizaciones de la comunidad.

Los roles de decisión:

El directivo como empresario: impulsa al cambio tratando de aprovechar las oportunidades y disminuir los riesgos.
El directivo como componedor de anomalías: (arregla), actúa cuando se presentan que generan conflictos que hay
que resolver.
El directivo como asignador de recursos: tiene la obligación de supervisar y evaluar como se asignan los recursos
financieros, materiales y humanos. Es este el momento en que se pueden enfrentar objetivos contrapuestos y el
directivo tiene que tomar la decisión.
El directivo como negociador: lleva a cabo la negociación con otras organizaciones o individuos y dentro de la
misma organización.

Niveles de dirección.
Alta dirección: (propietario, asamblea de socios, directorios, etc.) es al responsable de formular, las políticas
generales que afectan a la empresa en su conjunto. También se considera la responsable formular la planificación
estratégica.
Está volcada hacia el exterior de la organización y trabaja en condiciones de incertidumbre.
Las gerencias intermedias: (gerente de marketing y ventas, gerente de producción, etc) son las encargadas de
hacer ejecutar en sus áreas las políticas y llevar a cabo la planificación estratégica.
Está parcialmente volcada hacia el exterior de la organización, con mayor tendencia hacia el interior de la
organización, trabaja en condiciones de riesgo.
La supervisión: significa dirigir un proceso de elaboración o un trabajo durante su ejecución y corregir al personal,
durante la misma realización. Vale decir, dar a los subordinados la instrucción, orientación y disciplina día a día, tal
como se requiere para que ellos cumplan sus obligaciones y responsabilidades.
Habilidades en cada nivel: el éxito del director depende fundamentalmente de la comprensión de los principios de
administración y de la aplicación de las habilidades (característica individual, posibilidad de resolver problemas en forma
más rápida y eficiente), técnicas, humanas y conceptuales. La proporción de estas habilidades dependerá del nivel
de dirección.
Las habilidades técnicas son más importantes en los niveles más bajos de la organización, ya que se adquieren para
manejar determinados instrumentos, Las habilidades humanas son necesarias en la misma proporción, en cualquiera
de los tres niveles. Son utilizadas para el manejo del recurso humano. Las habilidades conceptuales predominan en
primer lugar, en la alta dirección. Es menos intensiva en los otros niveles. Es la visión global de la empresa.

CONCEPTO DE MOTIVACION

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La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un
objetivo.

La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una
acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está
relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la
empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse
profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.

El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las
motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo,
seguridad, protección. etc.).

MOTIVACIÓN Y CONDUCTA

Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas posiciones teóricas
que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas.

Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:

a) a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el
comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.

b) b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del
comportamiento.

c) c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano,
dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.

EL CICLO MOTIVACIONAL

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo
motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

a) a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.

b) b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.

c) c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.

d) d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.

e) e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el

objetivo satisfactoriamente.

f) f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro
estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al
equilibrio homeostático anterior.

Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha
dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:

a) a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).

b) b) Agresividad (física, verbal, etc.)

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c) c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio,

problemas circulatorios y digestivos etc.)

d) d) Alineación, apatía y desinterés

Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de
los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”. La moral decae, se reúnen con sus amigos para
quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la
maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.

APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION

Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la

personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgánico; pero, la cultura va moldeando nuestro
comportamiento y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la
religión, influyen también sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En
cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y
contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales,
también puede causar la desintegración.

Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo
como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sería más motivador para una persona que ha estado
muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó tres bebidas frías en el mismo
desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garantía de que los vaya a
motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado
le llevará a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para
tener éxito en diferentes trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que una persona podría considerar que le
producirá recompensas, quizá sea vista por otra como imposible.

El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da
de la siguiente manera:

1) El estímulo se activa.

2) La persona responde ante el estímulo.

3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de
enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es adecuado o no.

4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una
sanción (castigo).

5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes, se repita la

respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de
la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.

6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estímulos
semejantes.

7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no sólo
es válido para enseñar normas sociales sino, además, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido
algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual

La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador que deberá estar consciente de la
necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la
motivación es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas Para poder entender las motivaciones en
todos estos casos, es importante desarrollar investigación del campo motivacional.

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Las empresas generalmente están empeñadas en producir más y mejor en un mundo competitivo y
globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con
sus objetivos. Estos medios están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta,
logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor más
importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.

Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:

 · Capacitación
 · Remuneraciones
 · Condiciones de trabajo
 · Motivación
 · Clima organizacional
 · Relaciones humanas
 · Políticas de contratación
 · Seguridad
 · Liderazgo
 · Sistemas de recompensa, etc.

En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo
personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la
cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo
suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de
la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

En resumen , el estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral, pues, no es otra cosa que el
intento de averiguar, desde el punto de vista de la sicología, a qué obedecen todas esas necesidades, deseos y
actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral:
¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuales son los determinantes que incitan?. Cuando se produce un
comportamiento extraordinario de algún individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar
el patrón diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa escucharíamos...

La Pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría psicológica propuesta por Abraham
Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana (en inglés, A Theory of Human Motivation) de 1943, que
posteriormente amplió. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme
se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y
deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

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Pirámide de Maslow: jerarquía de necesidades.

El liderazgo y su proyección administrativa en las organizaciones.

Liderazgo: la idea central es que, quien ejerce la función de dirección, lo debe hacer en el marco del liderazgo.
No es una función de la dirección sino una consecuencia del ejercicio de la dirección.
El liderazgo es el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente
para lograr las metas de grupo. En teoría se debe estimular a las personas para que desarrollen no solo la disposición
para trabajar sino también el deseo de hacerlo con entusiasmo y confianza.

Entusiasmo es ardor, firmeza e intensidad en la ejecución del trabajo, la confianza refleja experiencia y habilidad
técnica. Los lideres ayudan a un grupo a alcanzar objetivos mediante la aplicación máxima de sus capacidades. No se
colocan tras un grupo para empujarlo; se ubican frente al grupo al tiempo que facilitan el progreso y lo inspiran cumplir
con las metas organizacionales.

Componentes del liderazgo:

1. Habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.
2. Habilidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación según las ocasiones y las
situaciones.
3. Habilidad de inspirar.
4. Habilidad de actuar de forma tal que desarrolle un clima que conduzca a responder a las motivaciones y suscitarlas

El principio fundamental del liderazgo es: como las personas tienden a seguir aquellos que en su opinión les ofrecen
un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto más entiendan los gerentes que motiva a sus subordinados y
cómo operan estas motivaciones , cuanto mas reflejen este entendimiento en el cumplimiento de sus acciones
gerenciales, mayor probabilidades habrá de que sean eficaces como líderes.

El liderazgo
S/ Koontz y O” Donnell: Liderazgo es la habilidad de un administrador para inducir a sus subalternos (seguidores) a
trabajar con confianza y celo.
---- Autoritario: Centrado en el líder.
Liderazgo: ---- Liberal: (laissez- faire): Centrado en los subordinados.
---- Democrático: Centrado en el líder y los subordinados.

Autoritario: El líder fija las directrices sin participación del grupo. El líder es dominante elogia y critica el trabajo
individual de cada miembro.
Democrático: las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con estímulo y apoyo del líder. El líder
busca ser un miembro más del grupo, sin encargarse mucho de las tareas. Es objetivo en sus apreciaciones en sus
críticas y elogios.
Liberal: Libertad completa en las decisiones grupales o individuales, participación mínima del líder. El líder no hace
ningún intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos. Solo hace comentarios esporádicos sobre las
actividades de los miembros, cuando se le pregunta.

La Dirección: La toma de decisiones. Esencia y Punto decisorio. Su programación

Decidir: es determinar, tomar partido o resolución, es resolver una situación.

Es el proceso de identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema específico. Un directivo está
continuamente enfrentando a oportunidades y problemas.

Tiene que estar analizando el efecto de las decisiones.

Una decisión nos hace apuntar a la racionalidad, pensar ordenadamente, el seguimiento de un procedimiento efectivo y
la relación entre diversas variables, en un proceso de razonamiento. La conciencia de que existen problemas inicia el
proceso de decisión. Si bien no hay una total racionalidad en el comportamiento puede observarse valiosos elementos
de juicios para ayudar a una mejor toma de decisiones.

Quienes son hábiles en reconocer problemas, necesitan convertirse en tomadores efectivos de decisiones.

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La decisión es el proceso mas importantes de los que componen la organización, por que selecciona alternativas en
bases a las consecuencias previsibles de cada una de ellas y por lo tanto, es el factor determinante de los resultados y ,
del comportamiento. Es el proceso permanente que consta de tres etapas:

1) El deseo de emprender una acción para resolver un problema o lograr un objetivo.

2) La toma de la decisión, que puede ser de realizar o no una acción.

3) El resultado que produce la decisión o acción, que se analiza.

Las decisiones se pueden tomar en condiciones de certidumbre, se conocen los resultados, en condiciones de riesgo,
se conoce la probabilidad de resultado y en condiciones de incertidumbre, los resultados son imprevisibles.

Diferencia entre opción y decisión: la decisión es la facultad de elegir, es un acto surgido de esa facultad, es una
resolución adoptada, mientras que la opción tiene un aspecto potencial, una capacidad que puede o no utilizarse. La
opción se ejerce cuando se decide.

Esencia y punto decisorio: se refiere a una secuencia que se considera invariable, por eso lo de esencia y que se
produce en el momento de tomar decisiones por eso lo de punto, dicha secuencia consta de varias etapas:

a) La identificación y la definición del problema a resolver, es buscar la ocasión para la toma de la decisión.

b) La identificación de las soluciones posibles es elegir los posibles cursos de acción; es lo mismo que diseñar la
decisión.

c) La evaluación de todos los actores que intervienen en cada curso de acción, (las soluciones ) permiten evaluar,
frente al criterio de la toma de decisiones.

d) La elección de la alternativa. Estará basada en la evaluación ya mencionada, Es la elección entre diferentes

cursos de acción. Luego, se procederá a la evaluación de la decisión.

c.- Poder y autoridad. Concepto. Naturaleza

La Autoridad: Simon llamaba a la autoridad, influencia organizativa. La influencia es solo la efectividad de la
comunicación; la autoridad es una de las formas de influencia. Por ello se logra que el ejercicio de la autoridad tenga la
aceptación del subordinado, se influye en él, haciendo uso del consejo, de la persuasión y de la sugerencia.

La influencia sigue tanto, los canales formales de comunicación como los no formales. Se ejerce autoridad sobre un
individuo cuando este, dejando en reposo sus facultades críticas, permite que la decisión comunicada de otra persona
guíe su propia elección.

El mandar no tiene relevancia. Lo importante es lograr la Influencia necesaria para que la conducta de los demás se
ajuste a los objetivos perseguidos.

El poder: Consiste en la capacidad de una persona para dar órdenes.

La aceptación del poder implica la existencia de un conjunto de normas que fundamentan la autoridad de quien lo
ejerce.

El poder es legítimo porque se lo considera un componente del mecanismo de aceptación social. Existen 3 tipos de
legitimación del poder o tipos de influencia que fueron planteados por Weber:

• Poder racional (legal o burocrático):

Descansa en la creencia de los derechos de los llamados a ejercer la autoridad, establecidos por ordenanzas. Supone
que parte de los subordinados, acepta como justificadas, las órdenes recibidas.

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El poder racional legal, define la existencia de una organización o burocracia, especifica de las sociedades
democráticas y de las grandes empresas.

• Poder de carácter que ese el modelo tradicional: El poder es aceptado por la tradición (por usos y costumbres, leyes,
tabúes, que van conformando la tradición). Los miembros de una organización aceptan las órdenes de los superiores,
por que ésa fue la manera como hicieron las cosas siempre. La autoridad del padre de familia, del jefe del clan, del
déspota, no es racional. Este caso puede encontrarse en la típica empresa familiar, donde el poder se transmite a
través de los miembros de familia., es tradicional y conservador.

• El poder de liderazgo (modelo carismático): carisma se basa en las condiciones personales de quien ejerce la
autoridad..

Es el caso de los miembros de una organización que aceptan las órdenes de un superior por causa de la influencia de
la personalidad y del liderazgo. Este poder no tiene base racional y es inestable.

Cultura organizacional de la administración pública

Cultura es un modelo de presunciones básicas -inventadas o descubiertas por una organización para resolver sus
problemas- que ejercen influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir tales problemas”(1).
Este “modo de ver” las cosas que pasan en una organización tiene manifestaciones visibles: como vestimos en el
trabajo; como nos dirigirnos a nuestro jefe o a nuestros colaboradores; la forma en que se distribuye el espacio físico
(quien tiene la oficina que mira a la plaza, baño privado y piso alfombrado?)
Pero también hay manifestaciones no visibles de la cultura, que residen en dimensiones profundas, inconscientes, y
fuertemente condicionantes del comportamiento: son reglas no escritas e incuestionables sobre lo que “esta bien y esta
mal”. “En esta organización quedarse después de hora garantiza el ascenso”; “en este Departamento hay que consultar
antes de decidir”; “en este Ministerio preferimos a los jefes lo más lejos posible”; “nos gusta trabajar en ambientes
rutinarios sin demasiados desafíos, nos gusta hacer las cosas como las venimos haciendo desde hace años”; “primero
hay que hacer el trabajo, el usuario debe esperar”; “todos nosotros formamos parte de una gran familia; debemos
protegernos
los unos a los otros”.

Valores laborales
¿Que son los valores laborales? Los valores laborales son las convicciones que los miembros de una organización
tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros
Dado que nuestros valores han sido programados en forma temprana en nuestras vidas, ellos son no racionales; o por
decirlo de otro modo, ellos determinan nuestra definición subjetiva de racionalidad.
Nuestros valores están mutuamente interrelacionados y forman un sistema de valores o jerarquía.
Sin embargo estos sistemas no necesariamente existen en un estado de armonía. Por ejemplo, mucha gente sostiene
simultáneamente valores conflictivos como pueden ser “libertad” e “igualdad”.
Nuestros programas mentales (tal el caso de actitudes y creencias) incluyen dentro de si un componente valorativo. El
ser humano es en esencia un animal valorativo y ello se pone de manifiesto prácticamente en todos sus
comportamientos cotidianos.
Los valores tienen intensidad y dirección. Matemáticamente hablando, los valores tienen tamaño y signo; pueden ser
representados por flechas a lo largo de una recta. Si sostenemos un valor, esto significa que la cuestión involucrada
tiene cierta relevancia para nosotros (intensidad) y que también identificamos ciertos estados como buenos y otros
como malos.
En este sentido hemos empleado un viejo agrupamiento que ha demostrado ser taxonómicamente efectivo: valores
básicos, sociales, de reconocimiento y de autorrealizacion
universalidad.
1. Valores laborales básicos: 1.1-mejora de ingresos, 1.2. estabilidad laboral, 1.3-ambiente físico agradable y 1.4-
estrés.
2. Valores laborales sociales: 2.1buena relación de trabajo con el jefe, 2.2-cooperación grupal y 2.3- tiempo libre.
3. Valores laborales de reconocimiento: 3.1-crecimiento en su carrera; 3.2- empleabilidad; 3.3- valorización de su
trabajo; 3.4- ser consultado por su superior; 3.5- trabajar en una institución importante.
4. Valores laborales de autorealización: 4.2-que el trabajo de uno sea importante para la institución; 4.2- trabajo
creativo; 4.3-que el trabajo implique tareas desafiantes; 4.4-libertad en el ejercicio de las tareas; 4.5-que el trabajo de

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uno sea importante para la comunidad; 4.6-que el trabajo de uno deje una huella; 4.7-el aprendizaje de nuevas tareas y
4.8-que los objetivos estén claramente definidos.

La estructura de valores puede estar mostrando de que forma una organización “moldea” las preferencias de sus
poblaciones o éstas tienen la capacidad de “remoldear” la cultura organizacional vigente.
Esto puede ser de gran relevancia descubrirlo en la Administración Publica, por la eventual existencia de factores
organizacionales que generan influencia, y actúan modificando los valores y preferencias que ciertas poblaciones traen
como bagaje sociocultural desde sus respectivos contextos de origen.
Algunas hipótesis que animan este estudio apuntan a verificar si la Administración Publica es un fuerte moldeador de
cultura o bien, la incorporación de poblaciones con preferencias valorativas diferentes a las tradicionales de la
organización, son capaces de modificar la cultura organizacional vigente en el sector publico (recordemos los intentos
realizados con la creación de los así denominados “cue rpos especiales”: Administradores Gubernamentales;
“intocables” de la Dirección Impositiva; econo mistas gubernamentales; abogados del Estado; etc.)

Que son los tipos culturales? La construcción de tipos culturales permite estudiar la cultura en 5 variantes: cultura
paternalista, apática, anómica, exigente, integrativa
Paternalista es la cultura que prioriza el cuidado de las relaciones interpersonales por sobre la orientación a los
resultados, objetivos y metas. Asimismo se asocia una cultura paternalista con el cuidado del bienestar de los miembros
componentes de la organización, la lealtad entre la gente y la organización, la receptividad frente a las demandas de los
empleados, los altos niveles de seguridad en las funciones, la complacencia hacia la autoridad, el ambiente familiar y
amigable y la buena comunicación entre los distintos niveles jerárquicos.
Ejemplos de culturas apáticas se encuentran preferentemente en empresas familiares o empresas de origen familiar. En
el sector publico, las ex – empresas estatales pertenecían a este tipo cultural
Tanto la cultura apática como la cultura anómica, se desarrollan cuando existe una baja
orientación a la gente como así también a los resultados.
Los principales indicadores a tener en cuenta para la descripción de una cultura apática son: la excesiva prudencia en
la administración, la tendencia a escribir más que a hablar, el conservadurismo y apego a las normas y reglas, la
tendencia a evitar el conflicto, la subestimacion de la necesidad de innovar, la implementación de mayores controles
frente a los errores, la poca comunicación entre jerarquías y diferentes sectores de la organización. La cultura apática
esta fuertemente alineada con los modelos de gestión burocráticos. La mayoría de las organizaciones publicas
responden a este modelo de gestión y cultura organizacional. También se puede percibir el mismo fenómeno en
empresas de
gran tamaño del sector privado.
La cultura anómica se expresa como sinónimo de desinterés y falta de involucramiento, la
indiferencia por el comportamiento de la gente, el estado de incertidumbre y confusión, la pérdida de entusiasmo, la
ausencia de recompensas para premiar los éxitos, la poca seguridad laboral que a su vez determina el escaso interés
por el futuro y la preocupación excesiva por lo inmediato centrada principalmente en evitar el despido. Es fácil observar
la existencia de culturas anómicas en aquellas organizaciones que están sujetas a cambios traumáticos. Una reducción
de personal, un rediseño de la estructura organizacional, una política masiva de despidos, una privatización, una fusión
o una venta.
Exigente es aquella cultura en la cual se hace hincapié en un vinculo laboral que podríamos calificar de demandante e
inflexible, esencialmente basado en la fijación de objetivos y la exigencia de su cumplimiento. De este modo se
incentiva la competencia interna y la insensibilidad frente a las necesidades de los otros. Se prioriza la eficiencia y los
aportes individuales, se juzga y se premia o castiga por lo que se produce, y se colocan un especial énfasis especial en
los resultados. Los sistemas de premios y castigos se establecen en base al cumplimiento de objetivos, poniéndose el
acento en una fuerte remuneración variable que contemple el grado de cumplimiento de los objetivos fijados. Este tipo
de culturas puede observarse con mayor frecuencia en empresas del sector privado que tienen fuertemente instalado
un modelo de gestión por objetivos y resultados. La tendencia a implementar este tipo de modelos se esta actualmente
generalizando, a partir de ciertas experiencias juzgadas exitosas.
En la Administración Publica se pueden registrar algunas experiencias e intentos de instalar modelos de gestión por
objetivos en reemplazo del tradicional modelo de gestión por normas
Finalmente, la cultura integrativa supone una adecuada combinación entre altos niveles de orientación a la gente y
altos niveles de orientación a los resultados, lo cual implica dirección estratégica, visión, compromiso, consistencia,
trabajo en equipo, adaptación a los cambios,
comunicación interna fluida y una alta preocupación por el desempeño tanto individual como grupal.
Se trata de aprender de los errores más que de castigarlos y de sacar provecho de los conflictos. Varios autores han
enfatizado la necesidad que los contextos turbulentos e inciertos generan en cuanto a disponer e instalar modelos
organizacionales mas dinámicos, inteligentes, basados en la cultura del aprendizaje (20). Existe además un vasto
desarrollo de tecnologías de gestión asociadas a estos nuevos modelos,

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CONFLICTO
El conflicto surge del desacuerdo respecto a las metas o a los métodos con que se alcanzan. En las organizaciones, es
inevitable el conflicto entre distintos intereses y en ocasiones, el grado de conflicto es importante.
Algunas veces el conflicto es una respuesta a las medidas tomadas por la empresa (empleador). Sin embargo, otras
fuentes son una consecuencia directa de la ley de diferencias individuales, percepciones y puntos de vista contrarios.
El conflicto no siempre es destructivo, sino que puede dar resultados positivos o negativos. Un punto de vista objetivo
es considerarlo inevitable y buscar las formas en que sus resultados sean constructivos.

VENTAJAS DEL CONFLICTO:

 Estimula a los individuos a buscar métodos que la aporten resultados más satisfactorios.
 Con el conflicto surgen los problemas ocultos y entonces pueden afrontarse y resolverse

DESVENTAJAS:
 Puede durar mucho tiempo o se torna demasiado intenso.
 Puede deteriorar la cooperación y el trabajo en equipo.
 Tal vez aparezca la desconfianza.
 Algunos pueden que se sientan derrotados y se deteriorara la autoimagen de otros; ello lleva a suponer que se
disminuye el nivel de motivación.

Conflicto Interpersonal: se produce cuando los temperamentos

de dos personas son incompatibles o sus personalidades
chocan, se produce en la deficiencia de comunicación o bien en
la diferencia de percepción.
Tipos de conflictos

Conflicto Intergrupal: es el conflicto que se da entre los

grupos de diferentes departamentos; estos provienen a causa
de puntos de vista distintos, fidelidad al grupo, competencia en
los recursos

ESTRATEGIAS PARA RESOLVER CONFLICTOS

Existen por lo menos cuatro estrategias:
1. Evitación: alejarse física o mentalmente del conflicto.
2. Suavización: adaptarse a los interese del otro.
3. Imposición: servirse de tácticas del poder para ganar.
4. Confrontación: afrontar directamente el conflicto y llegar a una solución mutuamente satisfactoria.

CONCILIACIÓN
Para poder pasar a definir lo que es la institución de la conciliación, como mecanismo alternativo de Resolución de
Conflictos, es necesario precisar lo que significa la palabra Conciliar:
"Conciliar" se deriva del vocablo latino "Conciliare", que según el diccionario de la real academia de la lengua española,
significa componer, ajustar los ánimos de quienes estaban opuestos entre sí.
La conciliación se trata de una forma alternativa de resolución de conflictos, no adversarial, mediante la cual las partes
buscan por si mismas, con ayuda de un tercero imparcial, la solución de su conflicto.

EL ROL (EL PAPEL)

El rol refleja la posición de una persona en el sistema social, con todos sus derechos y obligaciones, su poder y su
responsabilidad. El rol es un patrón de conducta esperada de una persona al desarrollar actividades relacionadas con
otros.

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C.E.N.T. Nº 51
ASIGNATURA: ADMINISTRACION

Una persona tiene roles en el trabajo y fuera de el. Un solo individuo desempeña el papel de trabajador, el papel de
padre, el papel social de presidente del club y muchos otros roles más. En esos roles, la persona puede ser comprador
y vendedor, supervisor y subordinado, consultor y cliente. Cada papel o rol demanda diferentes tipos de
comportamientos. Dentro de un solo ambiente laboral, un trabajador puede tener más de un papel: como trabajador en
el grupo A; subordinado del supervisor B.

El rol es una serie organizada de comportamientos esperados de un individuo en una posición específica. Un rol puede
incluir actitudes y valores como tipos específicos de comportamientos. En la organización formal cada posición tiene
ciertas actividades esperadas. Estas actividades constituyen el rol para esta posición desde el punto de vista de la
organización.

Características:

1- Identidad del Rol: existen ciertas actitudes y conductas reales que son consistentes con un rol, las cuales
constituyen la identidad del rol. Las personas tienen capacidad para cambiar de roles rápidamente cuando
reconocen la situación y sus demandas requieren cambios importantes.
2- Percepción del Rol: la idea de la manera en que se supone que quien desempeña el rol, debe actuar en
una situación dada es la percepción del rol. Partiendo de la interpretación de la manera en que se supone
nos debemos comportar, adoptamos ciertos tipos de conducta.
3- Expectativas del Rol: se definen como la forma en que, según piensan los demás, uno debe actuar en una
situación determinada. La forma de su conducta estará establecida, en gran medida, por el rol definido en el
contexto en donde actúe.
4- Contrato Psicológico existe un acuerdo tácito entre los empleados y su patrón. Este contrato psicológico
establece las expectativas de ambas partes; lo que la administración espera de los trabajadores e inversa.
Este contrato define las expectativas conductuales que incluye cada rol.

CONFLICTO DE ROLES
Conflicto que surge cuando una persona de una organización recibe mensajes incompatibles en relación a una
conducta de rol apropiada

A causa de la multiplicidad de roles y de los conjuntos de rol, un individuo puede enfrentar una compleja situación de
desempeño simultaneo de rol si el desempeño de un rol interfiere en el desempeño de los otros. Cuando esto ocurre, el
individuo enfrenta una situación conocida como conflicto de rol.

Muchas formas de este conflicto se presentan en una organización:

1- Conflicto Persona-Rol: ocurre cuando las exigencias del rol transgreden los valores básicos, actitudes y
necesidades del individuo que ocupa la situación.

2- Conflicto Intra-Rol: se presenta cuando individuos diferentes tienen un rol de acuerdo a diferentes conjuntos de
expectativas, haciendo imposible para la persona ocupar el rol que satisfaga a todos ellos.

3- Conflicto Inter.-Rol: puede resultar de enfrentar roles múltiples. Esto ocurre cuando los individuos desempañan
muchos roles en forma simultánea, algunos con conflictivas expectativas.

Todos hemos enfrentados conflictos de roles y lo seguimos haciendo. Sin embargo el punto central radica en las
consecuencias que los conflictos impuestos por las diferentes expectativas de una organización provocan en el
comportamiento. Sin duda aumenta la presión y la frustración interna.

BIBLIOGRAFIA
 Notas de Cátedra Asignatura Principio de Admnistracion. Facultad de Ciencias Económicas Universidad
Nacional d l Nordeste (UNNE)
 Konntz Harold y Weihrich Heinz Administración. Una perspectiva global. Mc Graw Hill, México. 12 a Ed.
 Héctor f. Álvarez. Edic. Eudecer. 2007 Administracion. Un enfoque Interdisciplinario y competitivo.

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