PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTIÓN

UNIDAD 2: Toma de decisiones

2.1. Proceso de toma de decisiones

Iniciemos describiendo la forma racional y analítica de ver las decisiones. Llamaremos a

este enfoque proceso de toma de decisiones y se compone de ocho pasos:

1. Identificar el problema.
2. Identificar los criterios de decisión
3. Ponderar los criterios
4. Desarrollar alternativas.
5. Análisis de cada alternativa.
6. Seleccionar la mejor alternativa.
7. Implementar la alternativa elegida.
8. Dar seguimiento y evaluar.

Etapa 1. Identificar un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, más
específicamente, de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada.

El proceso de toma de decisiones inicia con la existencia de un problema, o más

específicamente, una discrepancia entre un estado existente y el estado deseado de las
cosas. En el mundo real los problemas no siempre se anuncian de forma simple para que
se los identifique. Una de las tareas más difíciles en esta etapa es separar los síntomas de
los problemas. ¿La disminución de 5% en las ventas es un problema? ¿O es un síntoma de
otro problema, como la obsolescencia del producto o un presupuesto de publicidad
inadecuado? Para usar una analogía médica, la aspirina no trata el problema de estrés en el
trabajo; alivia el síntoma del dolor de cabeza. Resolver bien el problema equivocado no es
un resultado bueno.

Kaoru Ishikawa popularizó un diagrama de cómo diversos factores determinan un resultado

bueno o malo, dicho diagrama se denomina diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de
pescado o diagrama de causa-efecto. Este diagrama es usado para organizar y demostrar,
visualmente, las causas posibles de un problema.

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Etapa 2. Identificar los criterios de decisión

Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisión
importantes para resolverlo. Es decir, los gerentes tienen que determinar qué es pertinente
para tomar una decisión. Sean explícitos o tácitos, los gerentes tienen criterios para guiar
sus decisiones.

Etapa 3. Asignar pesos a los criterios

Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen todos la misma importancia,
quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad
correcta en la decisión. ¿Cómo se ponderan los criterios? Un método simple consiste en dar
al criterio más importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros.
Así, un criterio con un peso de 10 sería dos veces más importante que uno de cinco. Desde
luego, uno puede dar 100 o 1000 o cualquier número como peso máximo. La idea es
establecer las prioridades de los criterios identificados en la etapa 2 asignando un peso a
cada uno.

Etapa 4. Desarrollar las alternativas

En la cuarta etapa, quien toma la decisión tiene que preparar una lista de las alternativas
viables que resuelvan el problema. No se hace ningún intento por evaluar las alternativas,
sólo se enumeran.
Para poder encontrar soluciones alternativa, el decisor tendrá que:
● Poder confiar en el pasado (rever decisiones tomadas cuyo resultado haya sido
exitoso).

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● Basarse en su experiencia en la toma de decisiones.

● Tener presenta las investigaciones y los análisis realizados.

Alternativas mutuamente excluyentes:

● Siempre se eligen entre varias cosas, si hay una sola opción no hay decisión, sólo se
obedece.
● Cuando se elige una alternativa, las otras quedan desechadas. Si dos alternativas
no son mutuamente excluyentes deben tratarse como una sola.

Etapa 5. Analizar las alternativas

Después de identificar las alternativas, quien toma la decisión tiene que analizarlas
críticamente. ¿Cómo? Las evalúa de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1
y 2. Con esta comparación se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa

Etapa 6. Seleccionar una alternativa

La sexta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Después
de ponderar todos los criterios de la decisión y de analizar todas las alternativas viables,
simplemente escogemos aquella que generó el total mayor en la etapa 5.

Etapa 7. Implementar la alternativa

En la etapa 7 se pone en marcha la decisión, lo que consiste en comunicarla a los afectados
y lograr que se comprometan con ella. Si las personas que deben implementar la decisión
participan en el proceso, es más probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si
sólo se les dice lo que deben hacer.

Etapa 8. Evaluar la eficacia de la decisión

La última etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisión para saber si se
resolvió el problema.¿Se consiguió el resultado buscado con la alternativa elegida en la
etapa 6 y puesta en marcha en la etapa 7? Esta tarea se relaciona con el proceso (o
función) de control.

Problema: ​se refiere a una situación objetiva, es un desvío respecto de algo planificado.
Conflicto​​: se refiere a la disparidad de intereses entre personas.
Crisis​​: se refiere a situaciones en que se requiere la “Toma de Decisiones”.

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PROBLEMA: Es la situación que se presenta cuando el estado de las cosas no es igual

al estado deseado de las mismas. Un problema ofrece alternativas, de lo contrario es un
dilema. La resolución de un problema implica la opción de optar por una o varias
alternativas propuestas. Para poder resolver un problema se necesita información cierta.

Diagnóstico de la situación: es importante poder distinguir cuál es la situación que se le

presenta el decisor. Se pueden distinguir cuatro tipos de problemas:

● El problema negativo​​: existe cuando la situación actual ya no responde a un

objetivo prefijado. No estamos donde debiéramos estar. La identificación sirve no
solo para hacer un diagnóstico de la situación, sino también para orientar los cursos
de acción.
● El problema potencial: es un problema que puede depararnos. Su análisis nos
permite observar el futuro y actuar en el presente para obtener un mayor beneficio.
● El problema de implementación
● El aprovechamiento de las oportunidades

En la realidad, suele ocurrir que se combinen o mezclen dos o más tipos de problemas.

2.2. ¿Qué es decidir?

En un sentido estricto, decidir es ​seleccionar entre varias, una y solo una alternativa
(mutuamente excluyente).

En el sentido amplio, es ​llevar a cabo el proceso por el cual se establecen, analizan y

evalúan las alternativas con el fin de seleccionar una y sólo uno.

Una decisión siempre implica selección, pero seleccionar no involucra necesariamente

una decisión. La simple selección no implica características propias de actividad humana
inteligente, una máquina puede seleccionar pero no decidir.

EL DECISOR (como sujeto y objeto de la decisión)

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Es el decisor quien lleva a cabo el proceso de decisión y por ello es el elemento

fundamental de la decisión, la cual depende de su visión del mundo, de sus deseos y
preferencias, prejuicios y personalidad, capacidad de reflexión y procesamiento.

El decisor, frente a una oportunidad de decisión, en base a su conocimiento de una porción

de la realidad y frente a la necesidad de intervenir en ella, y esta decisión, al convertirse en
acción, influyen en la realidad, generando resultados que satisfacen o no sus expectativas.

Integración Sujeto-objeto (Decisor-universo)

Para llevar a cabo el proceso de decisión el decisor se abastece del universo (1) y así lleva
a cabo el proceso de decisión (2). Por último, en base a la decisión que adopte, aceptará las
consecuencias (3) de la modificación que produzca en el universo (acciones).

2.3. La ambigüedad del decisor

Hay cuatro condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones: certeza,
riesgo, incertidumbre y ambigüedad. ¿Cuáles son las características de cada una?

1. Certidumbre
Se produce cuando el decisor dispone de todos los datos que necesita. El objetivo es muy
explícito y se tienen datos muy exactos sobre las condiciones operativas, inversión, costos y
resultados.

​2.​​ ​Riesgo
El decisor tiene unos objetivos bien definidos pero pueden producirse cambios en los
sucesos con cada alternativa. A pesar de esto, se dispone de información suficiente para
conocer las probabilidades asociadas a un resultado satisfactorio en cada alternativa.

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3. Incertidumbre
Tiene lugar cuando el decisor conoce el objetivo que desea alcanzar, pero los datos sobre
las diversas alternativas y los sucesos futuros son incompletos, por lo cual no pueden
calcularse las probabilidades. En estas circunstancias, se hacen diversos supuestos para
tomar la decisión, si éstos estuviesen equivocados, la decisión sería poco afortunada.

4. Ambigüedad
es la situación más difícil para tomar decisiones. Se produce cuando no están bien definidos
los objetivos o el problema a resolver y no se dispone de información sobre los resultados.

2.4. Toma de decisiones: racionalidad, racionalidad limitada e intuición

Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional. Por lo anterior entendemos
que los gerentes toman decisiones congruentes y de máximo valor para el contexto de sus
restricciones específicas.

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Premisas de la racionalidad
Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, sería por completo objetivo y
lógico. Definiría con dedicación el problema y fijaría una meta clara y específica. Además,
tomar decisiones racionales llevaría siempre a elegir la alternativa que lleve al máximo la
probabilidad de alcanzar esa meta (maximizar resultados). Las premisas de la racionalidad
se aplican a todas las decisiones, personales y gerenciales. Sin embargo, tenemos que
añadir otra premisa. La toma racional de decisiones gerenciales presupone que las
decisiones obedecen a los mejores intereses de la organización; es decir, que quien decide
maximiza los intereses de la organización, no los propios. ¿Son realistas estas premisas?
La toma de decisiones gerenciales es racional si se siguen las condiciones siguientes: el
gerente tiene un solo problema con metas claras y alternativas limitadas, las presiones de
tiempo son mínimas y pocos los costos de buscar y evaluar alternativas, la cultura de la
organización apoya la innovación, y la capacidad de correr riesgos, y cuyos resultados sean
concretos y mensurables. Ahora bien, la mayor parte de las decisiones que toman los
gerentes en la realidad no satisfacen estos requisitos. ¿Entonces cómo se toman las
decisiones en las organizaciones? El concepto de racionalidad limitada es la respuesta.

Racionalidad limitada
A pesar de las limitaciones de la racionalidad perfecta, se espera que los gerentes sean
racionales cuando deciden. Los gerentes saben que quienes toman “buenas” decisiones
hacen ciertas cosas: identifican los problemas, consideran las alternativas, reúnen
información y actúan a la vez con energía y prudencia. Se espera que los gerentes exhiban
los comportamientos correctos de toma de decisiones. Con ello, indican a los demás que

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son competentes y que sus decisiones son resultado de una deliberación inteligente. Sin
embargo, ciertos aspectos del proceso de decisión no son realistas en cuanto a la manera
en que los gerentes deciden. Los gerentes operan según las premisas de la racionalidad
limitada; es decir, toman las decisiones racionalmente, pero están acotados (limitados) por
su capacidad de procesar la información. Como es imposible que analicen toda la
información sobre todas las alternativas, los gerentes llegan a una solución satisfactoria, en
vez de una óptima. Esto es, aceptan soluciones que son “suficientemente buenas”. Son
racionales dentro de los límites de su capacidad de procesamiento de información.

El papel de la intuición
Los gerentes siguen su intuición, que a veces mejora sus decisiones. ¿Qué es la toma de
decisiones intuitiva? Es el acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y
buen juicio acumulado. Los investigadores que estudian las decisiones intuitivas de los
gerentes han identificado cinco aspectos de la intuición:

Tomar una decisión por intuición o “corazonada” no es independiente del análisis racional,
más bien las dos formas se complementan. Un gerente que ha tenido experiencia con un
problema o situación semejante puede actuar más rápidamente con lo que parecería una
información limitada. Este gerente no se apoya en un análisis sistemático y exhaustivo del
problema ni en identificar y evaluar las alternativas, sino que aprovecha su experiencia y
buen juicio para tomar una decisión.

2.5. Individuo y Grupo

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Cuando la decisión la realiza un grupo, la decisión es un proceso colectivo, es la amalgama

de las decisiones individuales a través de una regla específica que las transforma en una
sola, acatada por sus integrantes. Esta función que contiene todas las decisiones
individuales se llama función de bienestar.

Existen 2 extremos posibles para tomar una decisión grupal:

● Todos los integrantes adoptan la misma decisión.
● Un integrante ejerce su voluntad, impone su decisión al resto.
Entre esos dos extremos, la transformación de las decisiones individuales en decisiones
grupales puede adoptar cualquier forma pre-establecida.

El origen de la decisión grupal es siempre un conjunto de decisiones individuales a la que

se le agrega una regla o criterio de agregació[Link] la Teoría de la Decisión, la decisión de
un grupo siempre es la acumulación de las decisiones individuales.
El grupo puede decidir, a través de sus integrantes individuales, un criterio a fin de adoptar
una regla para decisiones futuras, es decir, una metadecisión.

2.6. Técnicas para la Toma de Decisiones Grupales

2.6.1. Tormenta de ideas (Brainstorming)

Técnica desarrollada con el fin de intensificar la creatividad. Se emplea para ayudar a los
grupos a generar múltiples ideas y alternativas encaminadas a resolver problemas. Se
organiza un grupo y se revisa el problema. Se pide a los integrantes que piensen en
silencio las alternativas. Se alienta a los integrantes que expresen sus ideas ante el
grupo. Se convoca a una segunda reunión para revisar y evaluar las alternativas.

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Desarrollo de la técnica

La ​lluvia de ideas​​, también denominada ​tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo

grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado

Fases:

1) ​Preparación y motivación para el brainstorming por parte del formador:

● Se presenta el problema que se va a tratar. Los problemas tienen que ser reales y
conocidos previamente ya que el objetivo no es estudiar y analizar problemas sino
producir ideas para su solución.
● Se presentan los objetivos y reglas de la técnica al grupo: tienen que aportar
libremente, durante un tiempo determinado, todas las ideas y sugerencias que se les
ocurran sin analizar si son válidas, correctas, posibles o adecuadas, y sin miedo al
ridículo.

2) ​Desarrollo (producción de ideas)

● El grupo durante un periodo de tiempo entre 20 y 30 minutos genera ideas

libremente.
● El formador hace de coordinador y estimula la producción de ideas, y el propio
formador o un ayudante toma nota de las ideas en una lista visible; esto sirve de
refuerzo y motivación para la participación de todos.

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3) Evaluación de las ideas

● Se redactan y clasifican las ideas surgidas. A continuación, se fijan los criterios para
seleccionar las ideas mejores y se valora cada idea de acuerdo con los criterios
establecidos.
● Se eliminan las ideas no válidas y, a partir de una lista breve de ideas válidas, el
grupo elige la mejor solución.

4) Plan de acción

● El grupo fija los pasos necesarios para llevar a la práctica la solución elegida.

Hay cuatro reglas básicas:

1. Suspender el juicio​​. Eliminar toda crítica. Cuando brotan las ideas no se permite
ningún comentario crítico. Se anotan todas las ideas. La evaluación se reserva para
después. Se tiene que posponer el juicio adverso de las ideas. Hemos estado tan
entrenados a ser instantáneamente analíticos, prácticos y convergentes en nuestro
pensamiento que esta regla resulta difícil de seguir, pero es crucial. Crear y juzgar al
mismo tiempo es como echar agua caliente y fría en el mismo cubo.
2. Pensar libremente​​. Es muy importante la libertad de emisión. Los pensamientos
salvajes están bién. Las ideas imposibles o inimaginables están bién. De hecho, en
cada sesión tendría que haber alguna idea suficientemente disparatada que
provocara risa a todo el grupo. Hace falta recordar que las ideas prácticas a menudo
nacen de otras impracticables o imposibles. Permitiéndote pensar fuera de los
límites de lo habitual, de lo normal, pueden surgir soluciones nuevas y geniales.
Algunas ideas salvajes se transforman en prácticas. Cuanto más enérgica sea la
idea, mejores pueden ser los resultados; es más fácil perfeccionar una idea que
emitir una de nueva.
3. La cantidad es importante​​. Hace falta concentrarse en generar un gran número de
ideas que posteriormente se puedan revisar. Cuanto más grande sea el número de
ideas, más fácil es escoger entre ellas. Hay dos razones para desear una gran
cantidad de ideas. Primero, parece que las ideas obvias, habituales, gastadas,
impracticables vienen primero a la mente, de forma que es probable que las
primeras 20 o 25 ideas no sean frescas ni creativas. Segundo, cuanto más larga sea
la lista, más habrá que escoger, adaptar o combinar. En algunas sesiones, se fija el

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objetivo de conseguir un número determinado de ideas, del orden de 50 o 100, antes

de acabar la reunión.
4. El efecto multiplicador​​. Se busca la combinación de ideaciones y sus mejoras.
Además de contribuir con las propias ideas, los participantes pueden sugerir mejoras
de las ideas de los demás o conseguir una idea mejor a partir de otras dos. ¿Qué
tiene de bueno la idea que han dicho? ¿Qué se puede hacer para mejorarla o para
hacerla más salvaje? Utiliza las ideas de los demás como estímulo para tu mejora o
variación. A veces, cambiar sólo un aspecto de una solución impracticable la puede
convertir en una gran solución.

Desarrollo de una sesión

Hay algunos aspectos prácticos a tener en cuenta al hacer una sesión:

● Escoger un secretario Alguien que se encargue de grabar las ideas.

Preferentemente, habría que escribir las ideas en una pizarra o en cartulinas
colgadas en una pared de manera que todo el grupo las pueda ver. Si no es posible,
escribirlas en un papel. En una sesión ideal, el secretario tendría que ser una
persona que sólo hiciera esto, pues es difícil estar pensativo y ser creativo y estar
anotando al mismo tiempo. En sesiones pequeñas, el secretario acostumbra a ser
uno de los participantes.
● En ​brainstorming individuales es útil utilizar una mapa de ideas en un papel grande.
O también una cartulina en la pared. (Las letras grandes ayudan a mantener

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presentes las ideas. De hecho, se dice que usar un papel DIN A2 en lugar de DIN A4
aumenta la creatividad. ¿Por qué no probarlo?).
● Un moderador para organizar el caos​​. En grupos de más de tres o cuatro, hace
falta tener un moderador para escoger quién será el siguiente en decir una idea y
evitar que todo el mundo hable a la vez. Si hace falta, el moderador recordará a los
miembros que no inyecten evaluación en la sesión (caso que alguien cuestione, se
burle, diga "¡hala!, ¡dónde vas!" o cosas por el estilo).
● Mantener el ambiente relajado y alegre​​. Los jugos creativos fluyen mejor cuando
los participantes están relajados y disfrutando y sintiéndose libres para hacer el tonto
o ser juguetones. Incluso, picar algo o hacer pajaritas o sombreros de papel mientras
se trabaja, incluso si el problema en sí es serio como el cáncer o el abuso a
menores. No hay que recordar a la gente que "este es un problema serio" o que
"esto es una broma de mal gusto".
● Como una ayuda y un estímulo a la creatividad, a menudo es bueno empezar con
una sesión de calentamiento de diez minutos, dónde se aborde un problema
imaginario. Pensar sobre un problema imaginario libera a la gente y la pone alegre.
Después se puede abordar el problema real. Algunos temas imaginarios podrían ser
por ejemplo:
1. cómo comerse una casa más eficientemente
2. cómo iluminar una casa con sólo una bombilla
3. cómo mejorar el viaje de casa al trabajo
4. inventar un nuevo juego olímpico
● Limitar la sesión​​. Se tendría que limitar la duración de una sesión típica a unos
15-30 minutos. Sesiones más largas tienden a que se pierda el interés. Por lo
general, no se debería superar los treinta minutos, aun cuando es la duración de una
sesión "ideal", según recomienda Osborn.
● Hacer copias​​. Tras la sesión, hace falta pasar a limpio la lista de ideas y hacer
copias para todos los participantes. No hay que intentar poner la lista en ningún
orden concreto.
● Añadir y evaluar​​. Al día siguiente (no el mismo día) el grupo se tendría que volver a
encontrar. Primero, se tendrían que compartir las ideas pensadas desde la sesión
anterior (incluirlas en la lista fotocopiada). Después, el grupo tendría que evaluar
cada una de las ideas y desarrollar las que prometan más para poderlas llevar a la
práctica.

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● Durante las sesiones de evaluación, las ideas salvajes se convierten en prácticas o

utilizadas para sugerir soluciones realistas. El énfasis hay que ponerlo en el análisis
y en temas del mundo real. A veces se dividen las ideas encontradas que se creen
útiles en tres grupos:
1. Ideas de utilidad inmediata.​ Las ideas que podrás usar inmediatamente.
2. Áreas para explorar más ampliamente​. Estas ideas hace falta investigarlas,
seguirlas, pensar, discutirlas más ampliamente, etc.
3. Nuevas aproximaciones al problema.​ Estas ideas sugieren nuevas maneras
de mirar el tema.
● Hay que tener en cuenta que la evaluación no se hace el mismo día que la sesión de
brainstorming​. Esto hace que la sesión de ideas sea más libre (sin el temor de la
evaluación inmediata) y permite un tiempo de incubación de más ideas y un tiempo
para pensar sobre las ideas que han surgido.

2.6.2. Técnica de Grupo Nominal

La TGN permite a los grupos generar ideas y ponderar soluciones, y se la utiliza en la

etapa de evaluación y selección de alternativas el proceso de toma de [Link]
convoca al equipo de personas.

Metodología​:
● Se reúne al equipo para debatir sobre un problema o tema y se elige a un líder.
● Los integrantes presentan sus ideas por escrito.
● Cada uno, a modo de torneo, presenta sus ideas.
● Se registra cada participación sin realizar comentarios
● Se inicia el análisis, crítica o defensa de ideas.

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● Se piden aclaraciones y se manifiesta la conformidad o no con la idea en discusión.

● Se vota anónimamente, en orden de prioridad de ideas.
● El líder suma los votos y determina cuál fue la elección del grupo.
● Antes de decidir el grupo puede analizar nuevamente y llevar a cabo una segunda
ronda.

Beneficios:
● Es más ordena en tiempo y alcance.
● Hay un rol de líder.
● Se exponen idea en grupo, se pondera y se vota para obtener la mejor alternativa
para la mayoría.
● El hecho de bajar las ideas a un documento hace que las mismas sean analizadas.

2.6.3. Técnica Delphi

La técnica Delphi, desarrollada originalmente para fines de previsión tecnológica, consiste

en un proceso grupal mediante el cual un conjunto de expertos, dispersos
geográficamente, generan ideas en forma anónima a partir de cuestionarios
[Link]én sirve cuando los expertos, no estando geográficamente dispersos,
tienen conflictos interpersonales y es difícil llevar adelante un reunión con ellos.

Metodología​:

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● Un directo inicia el proceso identificando el o los temas a investigar.

● Se designan los participantes y se elabora el cuestionario.
● Se envían el cuestionario a los participantes.
● Una vez completados, los cuestionarios son remitidos al director.
● Se realiza un resumen de las respuestas que es reenviado a los participantes a
modo de retroalimentación del circuito (feedback). En esta etapa se pide al
participante:
○ Revisar la retroalimentación.
○ Priorizar los temas que son objeto de consideración.
○ Devolver el cuestionario en un tiempo determinado.

Se repite el ciclo hasta que se obtenga la información necesaria. Es útil cuando los debates
cara a cara son poco prácticos o si se requieren opiniones de altos expertos. Sus
principales desventajas son que es lenta y que muchas veces aunque el cuestionario sea
largo no se obtienen gran variedad de propuestas.

2.7. Clases de problemas y decisiones

La clasificación por niveles se realiza en base al nivel jerárquico que ocupa la persona que
realiza la decisión.

● Decisiones Estratégicas
El nivel estratégico está compuesto por la alta dirección y lleva a cabo la planificación global
de toda la empresa. Son decisiones que se toman para relacionar a la empresa con su
entorno. Definen los objetivos y las líneas de acción a seguir. Suelen ser a largo plazo y
tienen un carácter no repetitivo. La información que se tiene para realizar este tipo de
decisiones es escasa y los efectos que producen pueden comprometer el desarrollo de la
empresa e incluso su supervivencia. Por ello se requiere un alto grado de reflexión y de
juicio por parte del decisor.

● Decisiones Tácticas
El nivel táctico se encarga de la planificación de los subsistemas empresariales. Se toman
en el nivel intermedio de la empresa, por parte de los directores de departamento. Deben
ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratégico. Estas decisiones tácticas
pueden ser repetitivas y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el

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tiempo. Por lo general son reversibles y sus efectos no soy muy importantes a no ser que
los errores se vayan acumulando.

● Decisiones Operativas
El nivel operativo se encarga de desarrollar las operaciones cotidianas. Las decisiones
operativas se toman en el nivel más bajo de la empresa. Son repetitivas, por lo que
lainformación necesaria para tomar la decisión es fácilmente disponible. Los errores se
pueden corregir fácilmente, ya que su grado de manifestación es el corto plazo y por lo
tanto, las sanciones no son tan graves.

2.8. Decisiones no programadas, semi-programadas y programadas

Las decisiones se pueden clasificar, según la frecuencia con la que se presentan y las
circunstancias que afrontan:

● Decisiones No Programadas (Estratégicas)

Abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Estas decisiones se toman cuando
son problemas que no están cubiertos por una política o resultan muy importantes y
merecen un trato especial o necesitan un modelo o proceso específico de solución.

● Decisiones Semi-Programadas (Tácticas)

Se toman regularmente pero no con mucha frecuencia, es decir,no son del todo repetitivas.
Se tiene un modelo establecido para parte de la solución, pero no todo está claramente
establecido.

● Decisiones Programadas (Operativas)

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Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas. Como el problema se presenta con cierta regularidad ya se posee un
método bien establecido de solución, por lo que se conocen los pasos para abordarlos. Las
decisiones programadas se toman de acuerdo a políticas, procedimientos o reglas, escritas
o no, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o
excluyen alternativas.

2.9. Herramientas de solución: FODA

Técnica analítica que permite conformar un cuadro de la situación actual de las áreas
significativas relacionadas con el proyecto, a fin de obtener un diagnóstico que permite
tomar decisiones de carácter. Para decisiones estratégicas y no programadas.

2.10. Árbol de decisión

Es una herramienta para modelar, cuyo objetivo es el análisis para la toma de las mejores
decisiones. Consiste en un método gráfico que aplica criterios para reducir el conjunto de
alternativas a considerar y analizar todos los resultados posibles. Se comienza por el
“tronco”, a partir del cual se bifurcan las ramas. Cada alternativa está condicionada con un
conjunto de decisiones anteriores y posteriores, y cuando se elige una se descartan las

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demás y sus ramas. Para decisiones operativas y programadas. Se usa el teorema de

Bayes.

De Sargantano - Trabajo propio, CC BY-SA 3.0, ​[Link]

2.11. Prejuicios y errores en la toma de decisiones

Cuando los gerentes toman decisiones no sólo ejercen su estilo particular, sino que también
siguen reglas prácticas, o métodos heurísticos, para simplificar el proceso. Las reglas
prácticas son útiles porque así los gerentes le imponen un sentido a información compleja,
insegura y ambigua. Pero aunque los gerentes sigan reglas prácticas, eso no significa que
las reglas sean confiables. ¿Por qué? Porque pueden llevar a errores y prejuicios al
procesar y evaluar la información. Cuando los que deciden piensan que saben más de lo
que en realidad saben o tienen opiniones exageradamente positivas de ellos mismos y su
desempeño, exhiben el error del exceso de confianza. El error de la satisfacción inmediata
es el de los gerentes que buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos inmediatos.

Para estas personas, las opciones que tienen resultados rápidos son más atractivas que
otras. El efecto del ancla ocurre cuando los que deciden se quedan fijados en la información
inicial como punto de partida y no se adaptan a la información siguiente. Las primeras
impresiones, ideas, precios y estimaciones adquieren un peso injustificado en relación con
la información que reciben más adelante. Cuando los gerentes organizan selectivamente e
interpretan los acontecimientos de acuerdo con sus impresiones tergiversadas, muestran un
prejuicio de percepción selectiva, lo que influye en qué información consideran, qué

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problemas identifican y qué alternativas definen. Los gerentes que buscan información que
reafirma sus elecciones anteriores e ignoran la que contradice sus juicios exhiben un
prejuicio de confirmación. Estas personas aceptan sin más la información que confirma sus
ideas preconcebidas, y se muestran críticos y escépticos de la información que arroja dudas
sobre esas ideas.

El error de la contextualización ocurre cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos
aspectos de una situación al tiempo que excluyen otros. Al llamar la atención sobre
aspectos específicos de una situación y recalcarlos, mientras que a la vez desestiman u
omiten otros aspectos, distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos.
El prejuicio de la disponibilidad ocurre cuando quienes deciden recuerdan los
acontecimientos más recientes y que estén más frescos en su memoria. ¿El resultado? Se
altera su capacidad de recordar objetivamente y hacen estimaciones y juicios
distorsionados.

Cuando los que deciden evalúan la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con
su semejanza con otros sucesos, cometen el error de la representación. Los gerentes que
incurren en este error trazan analogías y ven situaciones idénticas donde no las hay.

El error de la casualidad ocurre cuando los gerentes tratan de imponerle un significado a

sucesos casuales. Lo hacen porque tienen dificultades para manejar el azar, aunque a
todos les ocurren sucesos aleatorios y no se puede hacer nada para pronosticarlos. El error
de los costos incurridos se da cuando quienes deciden se olvidan de que las decisiones
actuales no corrigen las anteriores. Se fijan incorrectamente en las inversiones anteriores de

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tiempo, dinero y esfuerzo para evaluar las opciones, en vez de considerar las
repercusiones.

En lugar de ignorar los costos incurridos, no pueden olvidarlos. Los que toman las
decisiones que se apresuran para asignarse el mérito por sus éxitos y culpar de sus
fracasos a factores externos exhiben el prejuicio egoísta. Por último, el error de la
percepción retrospectiva es la tendencia de los gerentes a creer falsamente, después de
conocer un resultado, que lo habrían pronosticado con buen tino.

¿Cómo pueden los gerentes evitar los efectos negativos de estos errores y
prejuicios?

Lo principal es que estén conscientes de ellos y que traten de no cometerlos. Aparte de

eso, también deben prestar atención a “cómo” toman sus decisiones, determinar qué
método heurístico aplican y evaluar críticamente si es apropiado. Por último, los gerentes
deben recurrir a quienes los rodean para que los ayuden a identificar los puntos con
debilidades de su estilo de toma de decisiones y tratar de mejorar.

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