UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES

FACULTAD DE CIENSAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA DE CONTADURÍA PÚBLICA

MATERIA
CONTABILIDAD INTERNACIONAL

DOCENTE
[Link]. GONZALES ALANES CARLOS ERNESTO

PARALELO “C”

TRABAJO
MODELOS DE CONTROL INTERNO

ALUMNO
CALDERÓN MACHACA JULIO CESAR
ÍNDICE.
1. INTRODUCCIÓN
2. CONTROL INTERNO
3. COSO
3.1. Ambiente de control
3.2. Evaluación de los riegos
3.3. Actividades de control
3.4. Información y comunicación
3.5. Monitoreo
4. COCO
4.1. Propósito
4.2. Compromiso
4.3. Aptitud
4.4. Evaluación y aprendizaje
5. CADBURY
5.1. Concepto
5.2. Componentes
6. COBIT
6.1. Concepto
6.2. Componentes
7. MICIL
7.1. Ambiente de control y trabajo institucional
7.2. Evaluación de riesgos para obtener objetivos
7.3. Actividades de control para minimizar riesgos
7.4. Información y comunicación para fomentar la transparencia
7.5. Supervisión interna continua y externa periódica
8. KING
8.1. Concepto
8.2. Componentes
9. CONCLUSIÓN
10. BIBLIOGRAFÍA
1. INTRODUCCIÓN
En los últimos años, a consecuencia de los problemas de corrupción y fraudes
detectados en las entidades, que han involucrado incluso corporaciones internacionales,
se ha fortalecido e implementado el control interno en diferentes países. Se ha notado
que no es un tema reservado solamente a los contadores, sino también una
responsabilidad de los miembros de los consejos de administración de las diferentes
actividades económicas de cualquier nación u organización.
La presente investigación surge a partir de los modelos de control aplicados a la
auditoría informática, pues constituyen informes que permiten seguir las pautas para la
elaboración de los sistemas de control interno.
2. CONTROL INTERNO
El control interno es un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección
y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objetivo de proporcionar un
grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las
siguientes categorías:
 Eficacia y eficiencia de las operaciones.
 Fiabilidad de la información financiera.
 Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
En su sentido más amplio, comprende la estructura, las políticas, el plan de
organización, el conjunto de métodos y procedimientos y las cualidades del personal de
la empresa que asegure.
Las empresas son la caracterización más elocuente del tejido económico de cualquier
país, sea desarrollado o subdesarrollado. Es por ello que deben establecer un control
interno que les permita el progreso económico esperado, poder mantenerse en el
mercado, y contribuir así a la economía del país. Por tanto, el control interno es una
herramienta surgida de la imperiosa necesidad de accionar proactivamente, a los efectos
de suprimir o disminuir significativamente la multitud de riesgos a la cual se hayan
expuestos los distintos tipos de organizaciones, sean privadas o públicas, con o sin fines
de lucro.
Un excelente sistema de control interno es aquel que no daña las conexiones empresa-
clientes y mantiene, en un nivel de alta dignidad humana, las relaciones de dirigentes y
subordinados. Su función es aplicable a todas las áreas de operación de los negocios y
de su efectividad depende que la administración obtenga la información necesaria para
seleccionar las alternativas que mejor convengan a los intereses de la entidad (González,
2013). Por consiguiente, de acuerdo con la necesidad del negocio y la actividad, se debe
tener en cuenta, según el país, sus políticas y leyes, qué modelo de control interno
conviene aplicar. En tal sentido, se hará referencia a los más relevantes que existen
internacionalmente.
El significado de control interno ha sufrido modificaciones a medida que han
evolucionado las estructuras organizacionales. Si se toma como base el modo en que ha
progresado la auditoría, es posible evidenciar tres generaciones de control interno
(Blanco, 2005):
 I. Se basó en acciones empíricas a partir de procedimientos de ensayo y error. Si
bien esta generación es obsoleta, aún tiene una insistente aplicación
generalizada, lo cual se debe a la carente profesionalización de quienes tienen a
su cargo el sistema de control interno. Esta época estuvo fuertemente
relacionada con los controles contables y administrativos.
II. Se encuentra marcada por el sesgo legal. Se logran imponer estructuras y
prácticas de control interno, especialmente en el sector público, pero,
desafortunadamente, esta situación ofreció una visión distorsionada del proceso,
al operar muy cerca de la línea de cumplimiento y lejos de los niveles de calidad.
Se centró la atención en la evaluación del control interno como medio para
definir el alcance de las pruebas de auditoría. Por ende, este comprende el plan
de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que aseguren que los
activos están adecuadamente protegidos, que los registros contables son
fidedignos, y que las actividades de la entidad se desarrollan eficazmente según
las directrices señaladas por la administración.
III. Actualmente centra esfuerzos en la calidad derivada del posicionamiento en los
más altos niveles estratégicos y directivos, como requisito que garantiza la
eficiencia del control interno (Rivas Márquez, 2011).
Ahora bien, a partir de la década de los 90, los nuevos modelos desarrollados en el
campo del control definen una nueva corriente de pensamiento con una amplia
concepción de la organización a nivel mundial, lo cual provoca una mayor participación
de la dirección, los gerentes y el personal en general. Los más conocidos son:
 COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission,
Estados Unidos).
 COCO (Criteria of Control, Canadá).
 Cadbury (Reino Unido).
 Vienot (Francia).
 Peters (Holanda).
 King (Sudáfrica).
 MICIL (Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano).
 COBIT (Control Objectives for Information and related Technology, Australia)
 SAC (Systems Auditability and Control)
3. COSO
Comisionado por los cinco organismos profesionales financieros más importantes de los
Estados Unidos, fue definido en 1992, tras cinco años de estudio y discusión, de modo
que surgió un nuevo marco conceptual del control interno con el objetivo fundamental
de integrar las diversas definiciones y conceptos vigentes en ese momento.
A nivel organizacional, se realza la necesidad de que la alta dirección y el resto de la
organización comprendan cabalmente la trascendencia del control interno, su incidencia
sobre los resultados de la gestión, el papel estratégico de la auditoría y, esencialmente,
la consideración del control como un proceso integrado a las operaciones de la empresa
y no como un conjunto de reglas (Superior, 2015). Actualmente, existen tres modelos
del COSO: COSO 1, COSO 2 y COSO 3. En la tabla 1 se presentan los componentes de
cada uno, que han evolucionado con el transcurso del tiempo, sin embargo, en el trabajo
se estudiará el COSO de manera general.
Como se pudo apreciar, el control interno COSO consta de cinco categorías o
componentes que la administración diseña y aplica para proporcionar la seguridad
razonable de que sus objetivos de control se llevarán a cabo adecuadamente. Estos son:
 Ambiente de control.
 Evaluación de los riesgos.
 Actividades de control.
 Información y comunicación.
 Monitoreo.
A continuación, se detalla cada uno:
1.1. Ambiente de control
consiste en acciones, políticas y procedimientos que reflejan las actitudes generales de
los altos niveles de la administración, directores y propietarios de una entidad en cuanto
al control interno y su importancia para la organización. Tiene gran influencia en la
manera en que se estructuran las actividades de una empresa, se establecen los objetivos
y se valoran los riesgos. Por ello, es considerado el fundamento o la base del resto de los
componentes del control interno. En él se distinguen siete factores a considerar:
I. Integridad y valores éticos: son el resultado de las normas éticas de la empresa,
así como de la forma en que ellas se comunican y refuerzan en la práctica.
Incluyen las acciones de la administración para eliminar o reducir iniciativas o
tentaciones que podrían llevar al personal de la empresa a cometer actos
deshonestos, ilegales o poco éticos.
II. Compromiso por la competencia: este aspecto se refiere al conocimiento y las
habilidades que son necesarias para cumplir con una determinada tarea. En tal
sentido, cada profesional que labora en una empresa posee una serie de destrezas
que, combinadas con sus saberes sobre un área, le permiten ejecutar
determinadas acciones.
III. Consejo de directores o comité de auditoría: debe estar integrado por
miembros independientes que no sean funcionarios ni empleados y que no
tengan otras relaciones con la empresa que puedan desviar su independencia. De
esta manera podrán cumplir con su función supervisora de los reportes
financieros e impedir que los ejecutivos desatiendan los controles existentes y se
comentan actos deshonestos.
IV. Filosofía y estilo operativo de la gerencia: abarca el enfoque de la gerencia
para monitorizar riesgos del negocio, sus actitudes y acciones hacia el reporte
financiero y el procesamiento de la información, las funciones contables y el
personal.
V. Estructura organizacional: su adecuado diseño se considera como el marco de
la planeación y el control de las operaciones.
VI. Asignación de autoridad y responsabilidades: incluye la manera en que se
asignan ambas nociones según las actividades operativas y el modo en que se
establecen las relaciones de reporte y las jerarquías de autorización.
VII. Políticas y procedimientos de recursos humanos: incluye el conjunto de
lineamientos, normas, políticas y procedimientos relacionados con la
contratación, orientación, entrenamiento, evaluación, asesoría, promoción,
compensación y acciones de corrección.
1.2. Evaluación de los riesgos
Su función se basa en la descripción del proceso que sirve a los ejecutivos para
identificar, analizar y administrar los riesgos de negocio que puede enfrentar una
empresa y el resultado de ellos. Todas las instituciones, independientemente de su
tamaño, estructura, naturaleza o clase de industria, enfrentan riesgos en todos los
niveles. Estos afectan su destreza para sobrevivir, por lo que la identificación es una
condición previa para su valoración. Así, deben definirse los objetivos con el fin de que
la administración pueda identificarlos y determinar las acciones necesarias para
manejarlos. Según Whittington y Pany (2005), los siguientes factores podrían indicar un
mayor riesgo para la empresa:
 Cambios en el ambiente de operaciones.
 Personal nuevo.
 Sistemas de información nuevos o reconstruidos.
 Crecimiento rápido.
 Tecnología nueva.
 Líneas de productos o actividades nuevas.
 Reestructuración corporativa.
 Operaciones en el extranjero.
1.3. Actividades de control
Son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se están llevando a cabo
las directrices administrativas. Se establecen con el propósito de garantizar que las
metas de la empresa se alcancen. Las actividades de control consideradas en la
estructura conceptual integrada COSO son las siguientes:

a) Revisiones de alto nivel: incluyen la comparación del desempeño contra

presupuestos, pronósticos, etcétera.
b) Procesamiento de la información: consiste en la realización de varios controles
que verifiquen la precisión, integridad y autorización de las transacciones.
c) Funciones directas o actividades administrativas: los administradores las
dirigen mediante la revisión de informes de desempeño.
d) Controles físicos: equipos, inventarios y otros activos se aseguran físicamente
de manera periódica, de manera que son contados y comparados con las
cantidades presentadas en los registros de control.
e) Indicadores de desempeño: se relacionan los diferentes conjuntos de datos
operacionales o financieros, además de analizar las interrelaciones e investigar y
corregir las acciones.
f) Segregación de responsabilidades: para reducir el riesgo de error o de acciones
inapropiadas.
 1.4. Información y comunicación
Son elementos esenciales en una estructura de control interno. La información acerca
del ambiente de control, la evaluación de los riesgos, los procedimientos de control y la
supervisión, resulta necesaria para que los administradores puedan dirigir las
operaciones y garantizar el empleo de las normativas legales, reglamentarias y de
información. Este componente se refiere, entonces, a los métodos empleados para
identificar, reunir, clasificar, registrar e informar acerca de las operaciones de la entidad
y para conservar la contabilidad de los activos relacionados.
1.5. Monitoreo
las actividades de monitoreo se refieren a la evaluación continua o periódica de la
calidad del desempeño del control interno, con el propósito de determinar qué controles
están operando de acuerdo con lo planeado y la necesidad de su modificación según los
cambios de las condiciones. Para este tipo de evaluación se debe tener presente:
 El alcance y frecuencia de la evaluación.
 El proceso de evaluación.
 La metodología de evaluación.
 El nivel de documentación.
4. COCO
Se deriva de una profunda revisión llevada a cabo por el Comité de Criterios de Control
de Canadá sobre el reporte COSO, con el fin de presentar un modelo más sencillo y
comprensible ante las dificultades que enfrentaron inicialmente algunas organizaciones
en la aplicación del COSO. Fue publicado tres años más tarde que COSO y se
caracteriza por la simplificación de los conceptos y el lenguaje para hacer posible una
discusión sobre el alcance total del control, con la misma facilidad, en cualquier nivel de
la organización. El cambio significativo que propone radica en que facilita un marco de
referencia a través de 20 criterios generales, que el personal de toda entidad puede usar
para diseñarlo, desarrollarlo, modificarlo o evaluarlo, en lugar de conceptualizar el
proceso de control como una pirámide de componentes y elementos interrelacionados.
Las organizaciones que pretendan aplicar los lineamientos de COCO deberán conocer y
considerar a cabalidad los cinco aspectos que conforman el marco integrado de control
interno publicado por COSO. La estructura del modelo canadiense requiere creatividad
para su interpretación y aplicación y es adaptable a cualquier institución una vez que se
adecua a las necesidades de sus propios intereses. Su objetivo se orienta hacia el
desarrollo de lineamientos generales para el diseño, implementación, evaluación y
reportes sobre estructuras de control. Engloba el sector público y el privado.
El llamado ciclo de entendimiento básico del control, como se presenta en el modelo,
consta de cuatro etapas que contienen los 20 criterios generales, que conforman, a su
vez, un ciclo lógico de acciones a ejecutar para asegurar el cumplimiento de los
objetivos de la organización y están agrupados en cuanto a:
1.6. Propósito
los objetivos deben comunicarse. Los riesgos que pudieran afectar el logro de las metas
deben identificarse y analizarse debidamente. Asimismo, deben procurarse la
comunicación y práctica de las políticas ideadas para apoyar la consecución de los
objetivos, de manera que el personal la empresa identifique el alcance de su libertad de
actuación.
1.7. Compromiso
los valores éticos deben ser establecidos y comunicados a todos los miembros de la
organización; las políticas y prácticas de recursos humanos deben ser consistentes con
ellos y con el logro de los objetivos. La autoridad y responsabilidad deben ser
claramente definidas y equilibradas con los propósitos, de manera que el proceso de
toma de decisiones sea llevado a cabo por el personal apropiado.
1.8. Aptitud
el personal debe poseer conocimientos, habilidades y las herramientas necesarias para
desempeñar sus labores orientadas al logro de los objetivos organizacionales. En ese
sentido, el proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización y se
debe identificar y comunicar información suficiente y relevante.
1.9. Evaluación y aprendizaje
 Se debe supervisar el ambiente interno y externo para identificar información
que oriente hacia la evaluación de los objetivos.
 El desempeño debe valorarse partiendo de las metas e indicadores
preestablecidos.
 Las premisas consideradas para el logro de objetivos deben ser revisadas
periódicamente.
 El sistema de información debe evaluarse a medida que cambien los objetivos y
se precisen las deficiencias de información.
 Debe comprobarse el cumplimiento de los procedimientos modificados.
 Se debe valorar periódicamente el sistema de control e informar los resultados.
5. CADBURY
Este modelo de origen inglés se desarrolló en 1991. El organismo que adelantó su
construcción fue el Comité Cadbury (UK Cadbury Committee). Su finalidad fue generar
un cúmulo de medidas y acciones que se debían adoptar para el manejo de la
información financiera y contable, aspectos sensibles en una época de imprecisiones y
ambigüedades en las normas contables, expectativa frente a las auditorías y las
organizaciones, múltiples quiebras y, sobre todo, carencia de una política clara que
evidenciara la responsabilidad de los miembros de la alta dirección en el control de sus
empresas y organizaciones (González, 2000).
1.10. Concepto
El modelo Cadbury se centra en las políticas de gobierno. Analiza de manera detallada
el código de ética sobre aspectos de carácter financiero del gobierno, las organizaciones
y las sociedades. Su temática se basa en el estudio de tres aspectos de carácter
fundamental e interés de las organizaciones: “(1) las funciones del consejo de
administración de las entidades, (2) el bajo nivel de confianza en la información
financiera de las organizaciones y (3) la falta de capacidad de los auditores para ofrecer
en sus informes la protección requerida y esperada de los dueños de la misma” (Tizoc, s.
f.).
1.11. Componentes
Los componentes del modelo Cadbury son similares a los del modelo COSO. Solo
difieren en el objetivo relacionado con la información, el cual está integrado en los
demás componentes. También hay un enfoque más detallado en la gestión del riesgo.
Este sistema está orientado a proporcionar normas y políticas de seguridad en torno al
manejo de las siguientes variables (Spira y Slinn, 2013):
 Confiabilidad de la información y los reportes del área financiera.
 Cumplimiento de leyes y reglamentos. 20 gestión, administración de riesgos y
modelos de control interno - eje 2 analicemos la situación.
 Efectividad y eficiencia de las operaciones.
 Salvaguardia del patrimonio.
6. COBIT
En la época de la sociedad de la información y la comunicación, el manejo de las
tecnologías de la información (TI) se ha convertido en un aspecto sensible para las
organizaciones. La informática y las telecomunicaciones han permitido que se
intercambie información en tiempo real sin limitantes. Su manejo cobra importancia
frente al incremento de la dependencia de datos y los sistemas que permiten su flujo, a
la vulnerabilidad frente ataques cibernéticos y hackers, los costos de inversión en
equipos y sistemas, y la capacidad que tienen las TI para transformar una organización.
Por esto, una preocupación de la modernidad es el control de los sistemas tecnológicos
de información para garantizar el alcance de los objetivos.
El Modelo Control Objectives for Information and Related Technology (Cobit) se
constituye en un marco de control interno implementado en 1996. Fue enfocado a las
TI, partiendo del principio de que estas deben generar información que permita alcanzar
los objetivos. Este modelo, que fomenta el enfoque y la propiedad de los procesos, fue
el resultado de una investigación realizada por la Information Systems Audit and
Control Association (Isaca)
1.12. Concepto
Se aplica a los sistemas de información de toda la empresa, incluyendo los
computadores personales y las redes. Está basado en la filosofía de que los recursos TI
necesitan ser administrados por un conjunto de procesos naturalmente agrupados para
proveer la información pertinente y confiable que requiere una organización para lograr
sus objetivos.
1.13. Componentes
El modelo Cobit, definido como un marco de referencia en el manejo y control de las
TI, clasifica en cuatro dominios los procesos que se presentan en estas y ubica 34
objetivos de control de alto nivel (Comité de Dirección de COBIT e Information
Systems Audit and Control Foundation, 1998).
Los cuatro dominios son: planificación y organización; adquisición e implantación;
entrega y soporte; y monitoreo.
 El dominio de planificación y organización tiene 11 objetivos. Su enfoque está
dirigido a establecer las estrategias para lograr que las TI puedan aportar de
manera importante a la consecución de los objetivos de la organización.
 El dominio de adquisición e implantación tiene 6 objetivos y se fundamenta en
la necesidad de adquirir o desarrollar las TI necesarias, con el fin de
implementarlas en la organización y fortalecer las posibilidades de alcanzar los
objetivos.
 El dominio de entrega y soporte tiene 13 objetivos y está considerado para que
permita que las TI fluyan de manera ininterrumpida y en la intensidad requerida.
Va desde lo básico en soporte, aspectos de seguridad y entrenamiento de quienes
intervienen en el proceso.
 El dominio de monitoreo tiene 4 objetivos y su aplicación está centrada en la
necesidad de evaluar de manera constante los procesos para evidenciar su
calidad, pertinencia y suficiencia, con base en lo establecido en los procesos de
control.
7. MICIL
La Federación Latinoamericana de Auditoría Interna (FLAI) con el apoyo del Proyecto
Anticorrupción y Rendición de Cuentas en las Américas (conocido como Proyecto AAA
de sus siglas del inglés) promovió y aprobó el Marco Integrado de Control Interno
Latinoamericano (MICIL) en la asamblea realizada en la ciudad de La Paz, Bolivia, el
25 de octubre del 2003 y que se constituye en el documento de referencia técnica para el
diseño, aplicación y operación del control interno de las organizaciones públicas y
privadas en Latinoamérica.
El Modelo MICIL incluye cinco componentes de control interno que presentados bajo
un esquema que parte del ambiente de control como pieza central, que promueve el
funcionamiento efectivo de los otros cuantos componentes que encajan en él como una
pieza central de un rompecabezas asegurando su funcionamiento efectivo en todos los
niveles de la organización. Estos componentes son:
 Ambiente de Control y Trabajo institucional
 Evaluación de los riesgos para obtener objetivos
 Actividades de control para minimizar los riesgos
 Información y comunicación para fomentar la transparencia
 Supervisión interna continua y externa periódica

1.14. Ambiente de Control y Trabajo institucional

La base de los modelos de control interno COSO y COCO, son los valores, la ética y la
integridad, en MICIL marca la pauta en el comportamiento de una organización y tiene
igual influencia directa en el nivel de conciencia de control y en la consecución de los
objetivos organizacionales.
En este componente de control al igual que en el modelo COSO, se establecen una serie
de factores que se describen a continuación.
a) Integridad y valores éticos: el diseño y la aplicación de este modelo se sustenta
en los valores y la ética organizacional, que es aplicada al personal y en las
políticas formales que existen en la empresa para cumplir con sus objetivos.
b) Estructura organizativa: está resumida por lo general en su documento de
creación, una ley en el caso de entidades públicas o los estatutos en el caso de
organizaciones privadas. Proporciona un marco de referencia para el desarrollo
del proceso administrativo, dota de la infraestructura necesaria y permite la
gestión de manera eficaz.
c) Autoridad asignada y responsabilidad asumida: Es necesario puntualizar la
autoridad en las diferentes unidades operativas que integran a la organización,
para lograr un funcionamiento adecuado.
d) Administración de los recursos humanos: es el recurso más importante en una
organización, por ello el ambiente de control se verá fortalecido si la
organización lo administra de manera eficiente y eficaz.
e) Competencia personal y evaluación del desempeño individual: los
conocimientos y habilidades para desarrollar tareas en un puesto de trabajo
dentro de una organización son fundamentales para garantizar su
 funcionamiento, la calidad de los servicios entregados o de los bienes
producidos, por ello la empresa debe definir un perfil profesional para el
desempeño de las diferentes posiciones directivas y de operación.
f) Filosofía y estilo de gestión de la dirección: están relacionado de manera
directa con la manera en que la organización administra y evalúa los riesgos
organizacionales.
g) El consejo de administración y los comités: el entorno de control y trabajo
están definidos en gran medida por las directrices del consejo de administración
y de los comités de gestión creados para operar las principales actividades de la
organización.
h) Rendición de cuentas y transparencia: respecto a los resultados financieros y
de gestión de las operaciones, situación que permitirá promover la transparencia
en el manejo de las organizaciones.
1.15. Evaluación de riesgos para obtener objetivos
Los riesgos que afectan de manera directa las habilidades de las organizaciones para su
operación, para competir con éxito en su entorno, para mantener una posición financiera
sólida, para disponer de una imagen pública positiva, para la producción de bienes o
servicios de buena calidad y para contar con el personal apropiado.
El nivel directivo de la empresa debe determinar el nivel de riesgo que considera
aceptable y esforzarse por mantenerlos en los límites marcados o bajo control. Al igual
que el COSO, el modelo MICIL considera que el establecimiento de los objetivos es una
condición previa para la evaluación o valoración de los riesgos organizacionales.
Los factores fundamentales a considerar como parte integrante del componente
evaluación de riesgos dirigido al logro de los objetivos organizacionales son:
a) Los objetivos organizacionales: que se resumen en cuatro categorías
 eficiencia y efectividad de las operaciones de la organización, que
constituyen el punto clave al cual se dirigirá la mayor parte de los
esfuerzos y recursos y permitirá identificar los riesgos asociados a su
consecución
 Confiabilidad de la información financiera y de operación producida,
dirigidos a la producción de información veraz, oportuna y confiable de
los resultados de operaciones realizadas por la organización
 Protección a los activos de la organización, constituidos por una serie de
adecuados procesos para la adquisición, contratación, registro,
integración, manejo y control de los recursos organizacionales
 Cumplimiento de regulaciones legales, reglamentarias y contractuales,
referidas al cumplimiento de un marco legal y normativa que afecta el
funcionamiento de la organización ante un entorno.
b) Riesgos potenciales para la organización: la dirección debe analizar en detalle
los riesgos existentes en todos los niveles de la organización y tomar las medidas
adecuadas en el momento oportuno para adminístralos. De acuerdo a este
modelo existen una serie de factores externos que representan riesgos
potenciales para una organización como:
 los avances tecnológicos
  las necesidades o expectativas de los usuarios
 nuevas normas y leyes
 desastres naturales
 cambios en la economía, entre otros.
c) Gestiones dirigidas al cambio: MICIL considera que los cambios generados en
las actividades desarrolladas dentro de la organización hacen que el marco de
control que se aplica pierda vigencia, plantea algunos elementos que requieren
especial atención, entre ellos:
 Cambios en el entorno de operaciones de la organización
 personal que ingresa a la empresa por primera vez
 sistemas de información que han sido reconstruidos o la sustitución del
usado por la empresa por otro totalmente nuevo entre otros.
1.16. Actividades de control para minimizar riesgos
Las actividades de control son generadas por la dirección de la organización, con el
propósito de poner en práctica un conjunto de políticas que le permita asegurar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización, minimizando la
incidencia de riesgos que podrían afectar el logro de dichos objetivos.
MICIL considera los siguientes factores aplicables al marco integrado de control
institucional:
a) Análisis de la dirección: que consiste en la revisión de los resultados generados
por el componente información y comunicación, para hacer seguimiento al
cumplimiento y avance en el logro de los objetivos organizacionales.
b) Proceso de información: que busca garantizar información confiable, veraz y
oportuna a todos los niveles de la organización para poyar la toma de decisiones.
c) Indicadores de rendimiento: son establecidos en varios documentos formales y
de referencia y están dirigidos a evaluar el grado de eficacia y eficiencia en el
logro de los objetivos organizacionales, y son la base para la aplicación de
acciones correctivas.
d) Disposiciones legales y gubernamentales: constituye un objetivo de control
interno y por ende debe considerarse para el establecimiento de medidas que
permitan el cumplimiento de las regulaciones gubernamentales aplicables.
e) Criterios técnicos de control interno: dirigidos al funcionamiento eficaz de
este marco integrado en la organización.
f) Estándares específicos: que establecen el contenido especifico que deben tener
los informes utilizados para la comunicación de los logros obtenidos.
g) Información generada: que consiste en una serie de informes o reportes que
proporcionan los datos fundamentales para valorar la egresa y las acciones que
se cotizan en los mercados de valores. Un ejemplo de ellos son los estados
financieros auditados.
h) Rendimientos esperados: proyección de los rendimientos esperados por la
organización a base de los resultados estadísticos de los últimos ejercicios
económicos y del entorno político, social, económico en el que se desenvuelve la
empresa.
 i) Otros criterios de control: de acuerdo a MICIL la dirección debe establecer,
definir y aplicar un plan de acción para afrontar los riesgos garantizando el
cumplimiento de los objetivos de la empresa en el tiempo.
1.17. Información y comunicación para fomentar la transparencia
Es necesario identificar, recoger y comunicar información relevante de forma y en el
plazo que permita a cada persona que labora en la empresa asumir sus
responsabilidades. Así mismo es importante el establecimiento de una comunicación
eficaz que permita el movimiento de la información formal e informal en todas las
direcciones en una organización.
Los principales factores que conforman el componente información y comunicación
son:
a) Información en todos los niveles, la información relevante que se produce en la
organización sobre los resultados de las operaciones realizadas por esta, debe ser
difundida y comunicada en todos los niveles de la organización para contribuir
al logro de los objetivos organizacionales.
b) Datos fundamentales en los estados financieros, la información presentada en
los reportes financieros debe mostrar de manera razonable la situación de la
empresa ara un momento determinado y debe ser generada de acuerdo a las
normas contables vigentes y aplicables a la organización.
c) Herramienta para la supervisión, está referido la información y la
comunicación de los resultados obtenidos por la organización deben ser una
herramienta práctica, detallada, confiable y oportuna para aplicar la función de
supervisión en los diferentes niveles de una organización.
d) Información adicional y detallada, que permita analizar el comportamiento de
las operaciones en base a datos estadísticos con el logro de los objetivos
organizacionales, con el propósito de evaluar el avance en el logro de los
mismos.
e) Comunicación de los objetivos de la organización, que es una actividad que
está relacionada con la entrega de información importante para la ejecución de
las operaciones.
1.18. Supervisión interna continua y externa periódica
Este componente de control interno permite evaluar sí la estructura de control interno de
la organización está funcionando de manera adecuada, o si es necesario introducir
cambios para mejorar su efectividad. Este proceso de supervisión comprende la
evaluación, por los niveles adecuados, sobre el diseño, funcionamiento y manera como
se adoptan las medidas para actualizarlo o corregirlo.
De acuerdo a MICIL, las operaciones de supervisión como componente del marco
integrado de control interno se concreta en los siguientes factores:
a) Monitoreo continuo por la administración, incluye una serie de actividades
dirigidas a validar la ejecución de las actividades en una organización.
b) Seguimiento interno, está dirigido a las actividades importantes que
representen potencial riesgo en la obtención de los objetivos organizacionales, y
 que puede ser evaluado por el marco de control interno a partir de la evaluación
de sus propios componentes.
c) Evaluaciones externas, que incorpora en el diseño del control interno una serie
de evaluaciones externas realizadas en forma periódica como parte integrante de
las auditorias de los estados financieros u otro tipo de evaluación.
A Finales del año 2004, como respuesta a una serie de escándalos, e irregularidades que
provocaron pérdidas importante a inversionistas, empleados y otros grupos de interés,
nuevamente el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission,
publicó el Enterprise Risk Management - Integrated Framework y sus Aplicaciones
técnicas asociadas, en el cual amplía el concepto de control interno, proporcionando una
guía un poco más detallada sobre la identificación, evaluación y gestión integral de
riesgo. Conocido con el nombre de COSO II.
8. KING
Se desarrolló en Sudáfrica en que se editaron tres reportes, en el siguiente orden: en
1994 (Reporte King I), en el 2002 (Reporte King II) y en el 2009 (Reporte King III)
nace como una inquietud y necesidad de contar con un modelo de gobierno corporativo
para ejercer una dirección y control adecuado, es un informe sobre la eficiencia
administrativa sobre la empresa o una parte de ella.
King III” debe su nombre a Mervyn E. King, antiguo presidente del Tribunal Supremo
Sudafricano y actual presidente del Comité homónimo, encargado de la revisión y
actualización periódica en el país austral del código relativo al Gobierno Corporativo.
1.19. Concepto
La principal novedad de nuevo código es que, en él, por primera vez en un documento
de esta naturaleza, se eleva a categoría de elemento de gobierno la Gobernanza de las
Tecnologías de la Información, tanto en el Código, como en el Informe, e identificando
una serie de principios generales para el buen Gobierno Corporativo de dichas
Tecnologías, hasta un total de siete, tal y como se enumeran a continuación:
 El Consejo de Administración debería responsabilizarse del Gobierno
Corporativo de las Tecnologías de la Información (TI).
 Las TI deberían estar alineadas con los objetivos de rendimiento y sostenibilidad
de la compañía.
 El Consejo de Administración debería delegar en la Dirección de la compañía la
responsabilidad de la puesta en marcha de un marco de Gobierno Corporativo de
TI.
 El Consejo de Administración debería supervisar y evaluar los principales gastos
e inversiones en TI.
 Las TI deberían formar parte integrante de la gestión de riesgos de la compañía.
1.20. Componentes
 Liderazgo ético y ciudadanía corporativa.
 Roles y responsabilidades del Consejo de Administración.
 Roles y responsabilidades del Comité de Auditoría.
 Gobernanza del riesgo.
  Gobernanza de las tecnologías de la información.
 Cumplimiento con leyes, regulaciones, códigos y estándares.
 Roles y responsabilidades de la función de Auditoría Interna.
 Gobernanza de las relaciones con accionistas.
 Informes integrados y revelaciones.
9. CONCLUSIÓN
Los sistemas de control interno de las empresas enmarcadas en los sectores privados,
públicos y sociales, satisfacen la función de control y de información, por lo que se
deben mantener constantemente actualizados los sistemas de CI como son: de
contabilidad, de tesorería, comercialización, nómina, producción etc. Dichos sistemas
son alimentados de las operaciones económico - administrativos y financieras que
realizan las empresas y que al ser procedas proporcionan un sinfín de información
económica, administrativa y financiera, que constituyen el sustento para la toma de
decisiones.
Ante esta situación surge la auditoría de estados financieros como actividad profesional
prioritaria de las empresas, con funciones y objetivos claros y definidos que entre otras
es la de efectuar revisiones y evaluaciones para detectar aquellos puntos débiles de
control interno y así proceder a recomendar las mejoras necesarias y, por consiguiente,
sigan proporcionando información oportuna, correcta y confiable; garanticen la
protección de los recursos y se promueva la eficiencia de operación y se cumplan las
políticas de la organización.
Antes de realizar el estudio y evaluación del o los sistemas de CI en la empresa, se
deben considerar aspectos tales como: tamaño, características en la que opera, ya sea
industrial, comercial o servicios, su organización, sus sistemas y técnicas de control,
problemas específicos y requisitos legales aplicables.
Otro factor que no se debe perder de vista son los factores externos, ya que estos,
afectan de manera considerable el comportamiento interno de la empresa. Esto se
aprecia porque el tamaño la empresa influirá para ver cuáles son las debilidades y
fortalezas en el exterior y las medidas de control que se tomaran para obtener un buen
resultado, el tipo de actividad que tiene y como está incursionando en el mercado; que
impacto tienen los aspectos económicos de que es parte el país, también se tomara en
cuenta como está estructurada la entidad y el sistema de contabilidad que fue
implementado, verificando la oportunidad de la información en su emisión para la toma
de decisiones en tiempo reflejado en buenas inversiones.
Cabe mencionar que un control interno con éxito en una empresa, no significa que se
obtendrá resultados satisfactorios en otras, ya que se tomarán en cuenta las variables
mencionadas anteriormente. No existe una fórmula adecuada para establecer un CI
exitoso, eso dependerá mayormente de las personas que lo ejecutan y evalúan.
Es recomendable que toda empresa defina las políticas, métodos y procedimientos
(control interno) que ayuden a establecer las acciones que permitan crear mecanismos
de prevención o corrección (procedimientos de control) y una correcta evaluación del
CI, con la finalidad de buscar la mejora continua en las áreas administrativas y
contables de la empresa para que la información sea veraz y oportuna en todos los
aspectos.
10. BIBLIOGRAFÍA
[Link]
[Link]
sequence=1
[Link]
[Link]
interno/control-interno-guia-didactica-unidad-ii/24196862
[Link]
_la_importancia_del_control_intermo_figurasx.pdf