Conceptos Generales de Gestión Sanitaria
Tema 8
La gestión de calidad en las organizaciones
sanitarias
8.1. Propósito y resumen
Propósito
El objeto de este tema es ofrecer una visión general sobre la calidad, sus herramientas
y los aspectos más relevantes, aplicados a las organizaciones sanitarias y como todo
esto puede representar un apoyo a la gestión de dichas organizaciones y a la labor de
los gestores sanitarios.
En nuestros días, la mejora no es suficiente para el avance de las organizaciones. El
cambio representa la clave de este avance. Por ello, el conocimiento, las herramientas
y los modelos de sistemas de calidad, ofrecen una ayuda al gestor, que, aunque está
muy difundida, se encuentra poco integrada en la gestión sanitaria
Por tanto, se pretende que el gestor disponga de toda la información necesaria para
orientar y enriquecer su sistema de gestión. No es un objetivo de estos temas de
gestión de calidad, que conozca con detalle la manera de poner en marcha los modelos
y herramientas de la gestión de calidad.
Sentencias resumen
» Las organizaciones sanitarias deben trabajar por la mejora de la calidad de los
servicios que ofrecen.
» La calidad asistencial está compuesta por varias dimensiones que interactúan
entre sí.
» La mejora se ha convertido en un valor esencial en la organización sanitaria.
» El plan de calidad debe de estar integrado en el sistema de gestión.
Tema 8 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Conceptos Generales de Gestión Sanitaria
Resumen del tema
Las organizaciones sanitarias deben trabajar por la mejora de la calidad de los servicios
que ofrecen y eso supone analizar qué están haciendo, cómo lo hacen y por qué, con
voluntad de cambio para desarrollar acciones encaminadas a la mejora. Para ello es
fundamental la medición y la monitorización, evaluando la efectividad y el aportar valor
al paciente.
Una de las definiciones de calidad asistencial más aceptadas es la del Instituto de
Medicina (en adelante IOM): el grado en que los servicios de salud aumentan la
probabilidad de que los individuos y la población, obtengan unos resultados de salud
óptimos y consistentes con el conocimiento profesional del momento. La calidad
asistencial está compuesta por varias dimensiones que interactúan entre sí: efectividad,
eficiencia, equidad, oportunidad, atención centrada en el paciente y seguridad. Las dos
últimas son trasversales y especialmente relevantes, siendo la seguridad la que más ha
destacado en los últimos años y se considera una cuestión clave para hablar de calidad.
Las organizaciones sanitarias, son unas de las más complejas y heterogéneas en el ámbito
de la gestión. La orientación a la calidad nos aporta una visión global (de clientes, aliados,
proveedores), nos implica en los procesos y en su gestión segura y eficiente, nos conduce
a la evaluación de resultados y a la puesta en marcha de acciones de mejora.
La mejora se ha convertido en un valor esencial en la organización sanitaria y la forma
en que podemos implementarla, requiere de unos principios básicos como el ciclo de
mejora. La evaluación es esencial para sustentar la mejora y requiere el compromiso de
los profesionales.
El plan de calidad debe de estar integrado en el sistema de gestión, para el que es
imprescindible el apoyo e implicación de los líderes de la organización.
8.2 La orientación a la calidad en la gestión sanitaria
La calidad tiene su cuna en la industria, que empezó a producir en cadena. Si se
mecanizaban las operaciones, era necesario un menor número de operarios y se
incrementaba el volumen total de productos elaborados. Sin embargo, esta evolución de
la industria, con sus ingenieros a la cabeza, aprendió que además de necesitar un buen
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diseño y de alta producción, debía preocuparse también por el producto final. Es decir,
si cumplía o no con los requisitos definidos previamente. Este fue un primer paso
esencial en la gestión de calidad. En segundo lugar, poco a poco se iba orientando la
visión de estos requisitos no solo al productor, sino al cliente, que era el que compraba y
hacia uso del producto o servicio.
En el caso de la gestión sanitaria, nos encontramos con una gran disparidad en el
conocimiento entre los proveedores (gestores y profesionales de los centros sanitarios,
autoridades sanitarias) y los clientes (pacientes, familiares, etc.). Esto dificulta la
evaluación de la calidad del producto o servicio y, por ello, se requieren procedimientos
que tengan en cuenta los conocimientos y la evidencia científica y unos indicadores con
la validez y fiabilidad necesaria que permitan el análisis de los datos, de manera aséptica,
en la misma organización y en comparaciones con otras del sector. La visión de la calidad
en el sector sanitario, y pese a que durante años se utilizó la visión preferente del técnico
y el gestor, reconoce que la visión del cliente (paciente) es esencial y se integra en el
sistema de gestión.
El objetivo principal de este tema es poner de manifiesto la importancia crucial de la
gestión de calidad en la gestión de las organizaciones sanitarias. De esta manera, el gestor
podrá trazar las líneas estratégicas, priorizar y asignar recursos con un abordaje más
amplio y más completo. Otro objetivo es poner a su disposición conocimientos y
habilidades básicas, las herramientas más efectivas, los modelos más implantados y la
inquietud por el cambio innovador de las organizaciones sanitarias.
Para ello el gestor sanitario debe reunir conocimiento, experiencia y flexibilidad para
valorar los cambios que el marco sanitario va incorporando y los que la sociedad va
pidiendo. En este propósito, la gestión de calidad es un aliado que aporta valor.
Las organizaciones sanitarias, son una de las organizaciones más complejas y
heterogéneas en el ámbito de la gestión y merece la pena analizar la manera más ágil,
eficiente y segura de gestionarlas. Intervienen profesionales altamente cualificados, el
aparataje y la infraestructura tiene un alto coste, es muy diverso y su utilización requiere
un gran adiestramiento, además el servicio prestado implica personas y su salud y, por
tanto, los riesgos tienen que ver con su integridad física y mental. La manera de trabajar
requiere que cada uno de los eslabones funcione perfectamente y el avance continuo del
conocimiento y de la tecnología, hace imprescindible una potente formación continuada
y un adiestramiento tanto a nivel individual como a nivel de equipo.
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En este escenario, además de lo citado, concurren otras características o circunstancias
propias de la patología, como es la alta prevalencia de las enfermedades crónicas, unos
recursos cada vez más escasos y un avance de la tecnología digital.
Si todos estos aspectos no son tenidos en cuenta en la gestión de las organizaciones, en
el mejor de los casos no se obtendrán los mejores resultados posibles para los pacientes,
los profesionales y las instituciones; se gestionará de manera ineficiente y en la mayoría
de las ocasiones, se obtendrán resultados que no serán los más valorados por nuestros
pacientes. En definitiva, no se avanzará conforme sería deseable y las organizaciones
sanitarias no evolucionarán ni a la excelencia ni al crecimiento como organización.
La orientación a la calidad en las organizaciones sanitarias, al igual que otras empresas,
nos aporta una visión global (de clientes, aliados, proveedores), nos implica en los
procesos y en su gestión segura y eficiente, nos conduce a la medición y revisión de
resultados y en las acciones de mejora. Está demostrado que el coste de la «no calidad»
y de las «acciones ineficaces», puede medirse en términos económicos, en efectividad,
en agilidad, en seguridad, en accesibilidad.
Cada avance tecnológico es una oportunidad para incorporar cambios que hagan de la
actividad sanitaria una tarea más eficiente. La valoración que nos aporta la gestión de
calidad es mucho más amplia, por ello valoramos en cada avance su repercusión:
» En los profesionales.
» En los pacientes.
» En las organizaciones.
La práctica clínica asistencial y no asistencial, asi como en otros procesos administrativos
de las organizaciones sanitarias, deben de cumplir con unos determinados estándares de
calidad. El hacer bien las cosas no es suficiente, debemos de buscar la manera de hacerlas
con muy escaso margen de variabilidad. Ya no solo es importante agilizar los procesos,
sino que damos gran valor a simplificarlos para los profesionales, a dotarles de mayor
margen de seguridad para los pacientes y a organizarlos con mayor flexibilidad, lo que
supone conocer no solo las necesidades y expectativas de los profesionales, sino también
de los pacientes. La planificación de calidad en la gestión sanitaria nos aporta la
estructura en la que incluir todos estos aspectos en la organización.
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8.3. Concepto y origen de la calidad asistencial.
El diccionario de la RAE define la calidad como la propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes
de su misma especie. Junto con el precio son las dos características de un producto o
servicio más valoradas por un consumidor.
En cuanto a la calidad asistencial, el Institute of Medicine (en adelante IOM por sus
siglas) de los EE. UU definió la calidad como el grado en que los servicios de salud
aumentan la probabilidad de que los individuos y la población, obtengan unos resultados
de salud óptimos y consistentes con el conocimiento profesional del momento.
Podemos decir pues que la calidad es la aproximación entre lo que el cliente requiere y el
producto ofrecido en función de los conocimientos, la tecnología y los recursos
disponibles.
Aunque no hay consenso sobre la definición de calidad asistencial, lo que sí está claro es
la necesidad de las organizaciones sanitarias de trabajar por la mejora de la calidad de
los servicios que ofrecen, y eso supone analizar qué estamos haciendo, cómo lo hacemos
y por qué, con voluntad de cambio para desarrollar acciones encaminadas a la mejora.
Para ello es fundamental medir y monitorizar lo que hacemos, comparar nuestros
resultados con la bibliografía disponible o con los mejores de nuestro medio para
establecer planes de mejora factibles y sostenibles, después de los cuales evaluar su
efectividad, estableciendo nuevas metas, siguiendo el ciclo de la mejora continua.
Desde principios del siglo XX las empresas centraron sus esfuerzos en la eficiencia de sus
procesos. La calidad se entendía como la ausencia de fallos en los procesos de
producción, pasando a poner el foco en el control del producto conforme según los
requisitos establecidos. Esos mismos controles de calidad suponían unos costes añadidos
que había que añadir al coste final del producto, que tenían que justificarse
enfrentándolos a los costes de la no calidad.
En 1924 Walter Shewhart presentó el primer Control Estadístico de Procesos, remarcaba
la importancia de reducir la variación en un proceso manufacturero. Publica en 1931
Economic Control of Quality of Manufactured Products y posteriormente establece el
ciclo de mejora continua conocido como PDCA en inglés (PHVA en español: planificar,
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hacer, verificar, actuar), publicado por primera vez en 1939 y divulgado ampliamente por
Deming. Por su parte, Joseph Juran descubrió en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y
amplió la aplicación del llamado principio de Pareto a la calidad (el 80 % de un problema
es producido por el 20 % de las causas).
Durante la Segunda Guerra Mundial, el Departamento de Defensa de EE. UU potenció
que Walter Shewhart, Joseph M. Juran y W. Edwards Deming contactaran con sus
proveedores para que les orientaran en conceptos calitológicos. Posteriormente estas
alianzas dieron lugar a la creación de la American Society for Quality Control (ASQC),
actualmente ASQ.
Tras la Segunda Guerra Mundial, Juran y Deming fueron invitados a Japón para difundir
sus teorías y conocimientos sobre gestión de calidad industrial, dando lugar a la
aparición y el éxito durante los años 60 y 70 de empresas japonesas como Toyota o
Mitsubishi que, mediante la coordinación de maestros de la calidad como Kaoru
Ishikawa, triunfaron en su sector, aplicando conceptos nuevos como: calidad total, Lean,
kanban, Poka-yoke, Kaizen, seis sigma, 5S, etc. Gracias a la aplicación de estos principios,
los productos japoneses se fueron imponiendo a los americanos, de manera que en los
años 80 estos últimos sufrieron una crisis.
Posteriormente, las obras de Juran y Deming fueron tenidas en cuenta por la industria
americana para remontar en los mercados. A partir de entonces, la figura del cliente fue
tomando progresivamente más importancia, puesto que aumentó la oferta de productos
ya que este tenía más control del mercado, por lo que exigía cada vez más calidad del
producto. Un ejemplo lo tenemos en la gestión de calidad según el concepto de calidad
total, en el que la satisfacción y la percepción del cliente adquieren una relevancia
primordial. Mientras que en teorías como la Lean se pone el foco en eliminar aquellas
actividades que no añaden valor al cliente.
Hoy día no se entiende la calidad sin la visión y la participación del cliente/paciente y las
distintas partes interesadas, de una forma cada vez más proactiva y explícita, como parte
del proceso. Esta participación puede formalizarse a través de encuestas, grupos focales,
participación en análisis de problemas, en las guías de práctica clínica, en las comisiones
clínicas u otros grupos de calidad, incluso en la planificación de servicios. Existe, pues,
una aproximación cualitativa y cuantitativa. En este sentido, es de destacar el comentario
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de Codman, de principios del siglo XX1 en relación con la importancia de los resultados
de los centros hospitalarios, su análisis y comparación con otros centros.
8.4. La mejora continua
La mejora se ha convertido en un valor esencial en la organización sanitaria, que forma
parte de su cultura y que se despliega en la actividad diaria a todos los niveles. La forma
en que podemos implementar la mejora continua en nuestro trabajo requiere de unos
principios básicos sobre los que asentarla, uno de ellos es el ciclo de mejora.
La mirada del profesional en su trabajo diario incluye el análisis y la detección de
oportunidades para mejorar lo que hace y como lo hace. No podría avanzarse si no se
dispusiera de una metodología que le permitiera realizar una evaluación correcta con
indicadores válidos y fiables, asi como plantear unas acciones para solucionar los
problemas detectados de manera organizada.
Para empezar, se requiere un objetivo. Tras encontrar un problema, se decide mejorar
un proceso. La mejora puede ser aplicada de manera progresiva o de manera radical,
según se establezca en el equipo tras el análisis de los datos y los objetivos y necesidades
de la organización.
A continuación, se quiere un equipo de trabajo. En este caso se llama equipo de mejora
o circulo de calidad. Habitualmente hablamos de equipos de mejora para designar a
aquellos equipos que actúan durante el periodo de tiempo necesario para alcanzar los
resultados. Los círculos de calidad son equipos que trabajan durante largos periodos de
tiempo.
Estos equipos deben de estar constituidos voluntariamente a instancias de un
responsable o de un directivo, por personas con conocimiento y experiencia en la tarea
que se ha de analizar. En este sentido, un número aproximado ideal sería entre 5 y 10
trabajadores. Una parte importante es la disponibilidad de tiempo para este trabajo. La
organización debe de tener en cuenta el recurso tiempo en la planificación de estos
1
“Soy excéntrico por decir en público que los hospitales, si desean estar seguros de su mejora, deben conocer sus
resultados. Deben analizarlos para encontrar sus puntos fuertes y débiles. Deben comparar sus resultados con los de
otros hospitales... Estas opiniones no serán de excéntricos en unos años”. E A Codman, 1917.
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equipos, de la misma manera que deben exigirse efectividad y eficiencia. Una vez
constituido el equipo con los perfiles mas adecuados, se elige un coordinador,
generalmente entre ellos. Es deseable que el equipo este lo mas cohesionado posible,
entendiendo que esta cualidad hará más fácil y más efectivo el trabajo. La dirección del
centro y los responsables intermedios facilitaran la tarea de los grupos, ya que todos
comparten el mismo objetivo.
A continuación, se plantea un cronograma y un plan de trabajo. Se dispondrá de toda la
información necesaria para realizar el análisis previo. Además, dispondrá de la
autonomía necesaria para plantear el plan. Se establecerá una duración máxima de las
sesiones y un calendario de trabajo no presencial y presencial. Si requiere trabajar con
herramientas específicas para dinamizar y optimizar el trabajo, contaran con el apoyo
del coordinador de calidad.
Ciclo de mejora (o circulo de Deming)
Sera una herramienta para trabajar una vez analizado los datos, establecidas acciones,
priorizadas (según criterios marcados como gravedad, que afecten a mas pacientes o
profesionales o bien de factibilidad) y presentadas a la dirección.
Equipos de Mejora Objetivo
y Círculos de
calidad Ciclo de Mejora
PDCA
Figura 1. Esquema del ciclo de mejora.
Se requiere un grupo en el que analizar el problema, proponer medidas, planificar
acciones y monitorizar la mejora. Las fases que ha de seguir son:
Planificar: se refiere a la organización del plan, inicio y fin, cronograma y lo que se
quiere conseguir. Para ello se requiere información precisa del proceso y definir los
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indicadores para la evaluación. Esta fase es muy importante, ya que sienta las bases
para la realización del trabajo.
Hacer: se refiere a poner en marcha las acciones que conducen al cambio planificado.
Evaluar: se refiere a evaluar los cambios producidos por este plan.
Actuar: se refiere a poner en marcha las modificaciones oportunas según lo acordado
tras la evaluación en el paso anterior.
Se utiliza comúnmente el acrónimo del inglés, es decir, PDCA.
8.4. La organización del plan de calidad y la gestión sanitaria
Una de las acciones más importantes que debe de realizar todo sistema de gestión es la
integración de todos los planes. El plan de calidad incluiría todas las actividades
orientadas a la mejora de la calidad del centro sanitario, con objetivos, cronograma,
responsables, procesos y los indicadores con estándares. También debe establecerse
como se realizará la evaluación del plan (quien, procedimiento, cumplimiento) y la
valoración de los resultados. A continuación, se presenta un esquema con las posibles
interacciones del plan de calidad de un centro sanitario.
Figura 2. Esquema de interacciones del plan de calidad.
(*) Contrato que firma cada hospital con el Servicio Madrileño de Salud, del que depende.
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El sustrato en el que se asienta el plan de calidad en una organización es la cultura de
calidad de dicha organización. Por ello, es muy importante en todos los planes hacer
hincapié en su difusión y en la formacion de los profesionales. Un papel relevante en este
sentido es el del coordinador de calidad del hospital. Sera el encargado de coordinar
dicha comunicación y formacion entre todos los profesionales, aunando las actividades
sanitarias y no sanitarias, con el fin de que ningún profesional se sienta ajeno al plan y
todos tengan la capacidad de hacer sugerencias al mismo.
Es muy importante que este plan de calidad se documente, de manera integrada o en
diferentes partes. Fundamentalmente, la evaluación del cumplimiento debe de
documentarse y presentarse. Los resultados de los indicadores y los planes de mejora
serán presentados a los profesionales al menos anualmente, junto con el resto de los
indicadores del centro sanitario. Esto permite dotar a los profesionales de una visión
integrada de todos los procesos y objetivos del centro.
8.5. Liderazgo y responsabilidades
La implicación de la dirección en el plan de calidad no es solo relevante, sino
imprescindible. Ningún plan tan trasversal como el de calidad, apoyado en principios
que implican a toda la organización, puede llevarse a cabo, y mucho menos estar vigente
en el tiempo, si no es apoyado de manera firme por el equipo directivo.
Desde proyectos como el impulso y creación de los grupos de mejora, a la evaluación de
los procesos, pasando por la mejora continua o el cambio y la innovación no podrían
llevarse a cabo sin el apoyo directivo. La dotación de recursos específicos, la organización
del tiempo, el compromiso de objetivos concretos con servicios y unidades o la
adscripción de responsabilidades hacen imprescindible su participación.
Además, la cultura de calidad implica un compromiso explícito e implícito con los
principios rectores. El compromiso de los líderes no solo impulsa y hace efectivo lo
relativo al plan, sino que su ejemplo asegura en el tiempo el desarrollo del mismo.
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8.6. Variabilidad en la práctica clínica
Sería difícil de aceptar que cada medico de un servicio utilizase un plan terapéutico
diferente para una misma patología. Si, por ejemplo, la cirugía de cataratas se aplicase
con un criterio de agudeza visual diferente en escenarios similares o si se implantasen
prótesis de rodilla con requisitos dispares o se plantease un tratamiento diferente, para
tumores en el mismo estadiaje.
La variabilidad tiene un límite, que se marca por el conocimiento y la evidencia científica.
Pero existen otros límites mas relacionados con la experiencia, la eficiencia y el acuerdo
entre profesionales, que resulta conveniente establecer, si no lo estuvieran, y que
conllevan una manera de proceder similar ante escenarios clínicos similares. Desde un
punto de vista clínico, apoyan la evaluación y el conocimiento en la materia. Desde un
punto de vista organizativo apoyan la eficiencia y la efectividad. Desde el punto de vista
del paciente, favorecen la comprensión de la actividad sanitaria y la toma de decisiones.
Pero desde un punto de vista mas global, de sistema sanitario, lo que apoyan es la
equidad de los ciudadanos, que es una de las bases de nuestro Sistema Nacional de Salud.
La responsabilidad de los profesionales y el compromiso de los líderes incluye la
reflexión, la formacion y los acuerdos para establecer protocolos y procedimientos
comunes, para los procesos similares. La variabilidad supone ineficiencia en la
utilización de los recursos y dificultad para evaluar resultados de la actividad asistencial,
por ello, afecta tanto a la calidad de la atención sanitaria, como al sistema de gestión.
Ejemplos de acuerdos son los protocolos y procedimientos normalizados de trabajo, las
guías de práctica clínica (establecidas bajo criterios de evidencia científica
fundamentalmente) u otras herramientas como las vías clínicas, en las que se establece
un itinerario común, un acuerdo de todas las actividades propias de los profesionales y
una guía de información completa al paciente.
Impulsar la disminución de la variabilidad en el plan de calidad, supone apoyar la mejora
continua. En todos los sistemas de gestión de calidad, se apoya este principio.
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8.7. Evaluación y cuadros de mando
Sería impensable en este momento no disponer de medidas de resultados de la actividad
sanitaria. Es más, cuando se documenta un proceso, se incluyen sus indicadores, cuándo
se realiza un protocolo o procedimiento, se busca algún indicador de cumplimiento, etc.
Tal y como se ha comentado, la evaluación es imprescindible para la mejora continua.
Por otro lado, todas las organizaciones sanitarias desarrollan su sistema de gestión con
indicadores que permiten el seguimiento de los resultados obtenidos y con ello se
establecen tanto objetivos como mejoras, incentivos o pactos, etc. Se trata de una
herramienta imprescindible en la gestión.
Pero, ¿qué es importante en la evaluación?
Tenemos que especificar qué se mide y quién lo mide. En la evaluación de la calidad, se
puede enfocar como:
» Evaluación de la estructura: que incluye medios materiales, humanos y organizativos,
incluyendo las estrategias que estén definidas. Un ejemplo de evaluación de la
estructura seria la autorización de centros sanitarios, en la que la autoridad sanitaria
ha definido los requisitos estructurales.
» Evaluación del proceso: es la más utilizada. Se refiere a las actividades que se realizan
con los pacientes (procesos operativos) y que tienen un mismo fin. La mayoría de las
veces se recogen los datos de la historia clínica. La comparativa debe de establecerse
con la evidencia disponible.
» Evaluación de resultados. Se refiere a los resultados de la atención sanitaria sobre la
salud del paciente o la percepción de este con respecto a la atención recibida.
¿Cuál es el fin de la evaluación de la calidad?
Podría estar orientada de tres maneras: medir el nivel de calidad del servicio o producto,
comparar con un nivel previo o con otro centro y monitorizar.
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¿Cómo se realiza la evaluación?
Se puede realizar de manera sistemática si los indicadores están incluidos entre los
habituales o asociada a una evaluación especifica dentro de una actividad de mejora. En
este último caso, será el equipo de mejora quien se ocupe de la evaluación, de establecer
mejoras, de priorizar y de proponer a la dirección. En el primer caso, forma parte de la
rutina de evaluación de los servicios. También hay que considerar la posibilidad de una
auditoria externa, ligada a una acreditación (CESUR, docencia posgrado, etc.),
certificación o de la inspección sanitaria.
¿Qué se necesita para la evaluación?
Para realizar la actividad evaluadora, se dispone de un conjunto de indicadores de
actividad sanitaria establecidos por organizaciones sanitarias y asociaciones
internacionales. Indicadores de calidad, establecidos por las organizaciones sanitarias y
entidades acreditadoras y certificadoras. Indicadores de actividades docentes,
formativas e investigadoras, no establecidos con carácter general. Y otros indicadores
como los económico-financieros o de recursos humanos. Todos ellos pueden constituir
el cuadro de mando (cuadro de mando integral si incluye la perspectiva financiera, la del
paciente, la de los procesos internos y la de aprendizaje).
Así pues, el cuadro de mando es el conjunto de indicadores que se utilizan para medir el
desempeño del centro sanitario. Supone que están al servicio del equipo directivo y los
mandos intermedios, pero también de los profesionales del centro. Hacen más sencilla y
efectiva la tarea de gestión, ya que contribuye a la sensibilización y motivación de los
profesionales.
Cuando los profesionales conocen sus resultados, participan en el establecimiento de sus
objetivos y en las medidas de mejora, o cuando pueden hacer propuestas para nuevos
indicadores de seguimiento. Por tanto, el cuadro de mando, con los perfiles que se
establezca, debe ser una herramienta común en la organización, para la gestión, la
mejora continua y el cambio (calidad total).
Cualquier propuesta en gestión de calidad, debe estar basada en datos y cualquier
objetivo que se acuerde, debe también poderse medir. Para ello, el cuadro de mando del
centro o del servicio es un soporte básico.
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El cuadro de objetivos de un servicio incluye los correspondientes al pacto de ese periodo,
que suele ser anual. No es lo mismo que el cuadro de mando, en el que se incluyen todos
los indicadores relevantes que se miden en el tiempo para monitorización de las
actividades.
Los indicadores miden la calidad del producto o servicio y son imprescindibles para
poder mejorar, ya que permiten evaluar los resultados obtenidos frente a los objetivos y
responsabilidades establecidos, es decir, la desviación con los previsto. Además, deben
aplicarse bajo una perspectiva positiva, orientados a la mejora y es esencial que sean
comprensibles por quien los vaya a utilizar.
Pueden ser cualitativos o cuantitativos, pero siempre cuantificables. Además, también
deben ser válidos y fiables, comprensibles, adecuados, suficientes, representativos, útiles
y auditables, así como idealmente también automatizables.
Se debe de plantear en la definición del indicador: el nombre, la definición concreta del
mismo (numerador y denominador), de dónde se obtiene, quién es responsable de su
evaluación, la periodicidad de la medición, el resultado/os y la meta establecida. Para
terminar, se presenta un ejemplo simplificado de parrilla de indicadores:
Indicador responsable periodicidad resultados meta
Tabla 1. Parrilla de indicadores.
8.8. Bibliografía
Rodríguez, P, García-Caballero, J. (2001). Calidad en la atención sanitaria. Capítulo 3:
Los programas de mejora de la calidad en la atención hospitalaria. Madrid: Sociedad
Española de Medicina Preventiva, Higiene y Salud Pública.
Peiró, S, Meneu, R, Bernal, E. (2005). Tres tristes tópicos sobre las variaciones en la
práctica médica. Gestión clínica y sanitaria, 7(2), pp. 47-51. Recuperado de:
[Link]
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Aranaz-Andrés, J. M. et al. (2017). La gestión sanitaria orientada hacia la calidad y
seguridad de los pacientes (2ed). Madrid: Fundación Mapfre.
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