Una UEN o unidad estratégica de negocio es un grupo de servicios o productos que comparten un conjunto común

de clientes, un conjunto común de competidores, una tecnología o enfoque común, así como factores claves
comunes para el éxito.

 Concepto: una unidad estratégica de negocio (UEN) es un conjunto homogéneo de negocios desde el punto
de vista estratégico para los que es posible formular una estrategia común y al mismo tiempo diferente a la
estrategia adecuada para otras actividades.
Una unidad estratégica de negocios o UEN opera como una entidad independiente, pero tiene que reportar
directamente a la empresa matriz de la organización sobre el estado de su operación.

 Identificación de UEN: SEGMENTACIÓN

A la hora de realizar una segmentación estratégica en una empresa, los criterios que suelen utilizarse están
relacionados con las características de los productos de la empresa, con los mercados donde opera y con el proceso
de producción que se emplea.

En este sentido, podríamos decir que la identificación de las UEN puede hacerse a partir de estas tres
dimensiones:

1. Grupos de clientes. Se refiere al tipo de clientela a la que va destinado el producto o servicio.

2. Funciones. Hace referencia a las necesidades cubiertas por el producto o servicio.

3. Tecnología. Es la forma en la que la empresa cubre la necesidad de la clientela por medio del producto o servicio.

 VENTAJAS DE LAS UEN

 Rentabilidad. Cuando las UEN pueden crear sus propias propuestas de valor para sus respectivos públicos objetivo,
existe una mayor probabilidad de rentabilidad.

 Toma de decisiones. Cuando se enfrentan a desafíos u obstáculos, la gerencia dentro de cada UEN puede
concentrarse en sus preocupaciones inmediatas y tomar decisiones rápidas que no afecten a la organización en su
conjunto.

 Longevidad. En mercados cada vez más dinámicos, solo las empresas más adaptables sobrevivirán a largo plazo.
La estructura UEN permite que cada subunidad evolucione a medida que evolucionan los datos demográficos del
mercado o del consumidor.

 DESVENTAJAS DE LAS UEN

 Complejidad. La creación de unidades estratégicas de negocio semiautónomas que ayuden a promover los objetivos
de la organización puede ser una tarea compleja.

 Competencia. En algunos casos, una UEN puede competir con otra unidad de la misma organización.

 Coste. Las UEN también son costosas de implementar. Con cada nueva unidad que requiere administración, marca,
reclutamiento, contabilidad y otro personal, la organización debe cubrir gastos.

MATRIZ BCG
La Matriz BCG es un instrumento esencial de marketing estratégico para las empresas. A través del análisis de su
cartera de productos, las empresas pueden proponer la estrategia más recomendable a llevar a cabo.
La función de la matriz de crecimiento-participación es realizar un análisis interno para conocer qué productos son
más rentables para la empresa y así poder invertir recursos y saber de dónde ha de retirarlos.
 Los cuadrantes de la matriz BCG:
La matriz BCG está compuesta por cuatro cuadrantes representados cada uno de ellos por una figura. La
matriz, de 2×2, agrupa los diferentes tipos de negocio con los que cuenta la empresa:
 El eje vertical de la matriz determina el crecimiento en el mercado, la demanda de un producto en un mercado.
 El eje horizontal presenta la cuota de mercado, las ventas del producto.
Por este motivo, cada unidad de negocio se situará en un cuadrante diferente en función de su valor. Los cuadrantes
de la matriz BCG son los siguientes:
 Estrella: Aquí se encuentran los negocios con un amplio crecimiento en el mercado y con gran participación.
 Interrogante: Se precisa de mucha más consideración. Suele presentar gran crecimiento y poca participación de
mercado. Si se hace correctamente, este tipo puede evolucionar a productos estrella o por el contrario en productos
perro.
 Vaca: Estos productos son más rentables, por lo que deben ser presionadas para obtener el máximo dinero posible.
Pese a su alta participación de mercado tendrá bajo crecimiento.
 Perro: La participación de mercado respecto a los otros tres cuadrantes es baja y cuenta con un lento crecimiento.
Por lo general no merece la pena invertir en estos negocios ya que el rendimiento generado será muy bajo. Con este
tipo de productos se suelen llevar a cabo tres tipos de acciones:
 La eliminación de la cartera de productos, es el más habitual
 Rebajar los costes para tratar de conseguir liquidez.
 Centrarse en el segmento que sea más rentable para la empresa.
Desarrollo de estrategias alternativas
Las estrategias alternativas se desarrollan sobre la base de un análisis del ambiente externo e interno. Una
organización puede buscar muy diferentes tipos de estrategias: especializarse o concentrarse.

Otra opción es que la empresa se diversifique, esto es, que extienda sus operaciones a mercados nuevos y
rentables. Otra estrategia más es la expansión internacional.

Análisis de la industria y estrategias competitivas genéricas de Porter

El profesor Michael Porter sugiere que la formulación de estrategias requiere un análisis del atractivo de una industria
y la posición de la compañía dentro de ella, y este análisis se convierte en la base para formular las estrategias
genéricas.

 En el análisis de la industria Porter identificó cinco fuerzas:

1. La competencia entre compañías: La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de manipular
para alcanzar una posición, recurriendo a tácticas como la competencia de precios, las guerras de publicidad, la
introducción de productos y un mejor servicio o garantías a los clientes. La rivalidad se debe a que uno o más
competidores se sienten presionados o ven la oportunidad de mejorar su posición.

La rivalidad intensa proviene de varios factores estructurales que interactúan entre sí.

 Competidores numerosos o de igual fuerza. Cuando existen muchas compañías, tiende a haber disidentes o
rebeldes y algunas compañías suelen pensar que pueden introducir tácticas sin que se enteren las demás.
 Lento crecimiento de la industria. Esto hace que las compañías que desean expandirse vean la competencia como
un juego por alcanzar una mayor participación en el mercado.
 Altos costos fijos o de almacenamiento. Estos causan fuertes presiones en las compañías para que utilicen toda la
capacidad.
 Ausencia de diferenciación o costos cambiantes. Cuando el bien o servicio se percibe como una mercancía, la
decisión del comprador se basará principalmente en el precio y en el servicio, apareciendo entonces presiones para
competir intensamente en esas dos áreas.
 Aumento de la capacidad en grandes incrementos
Barreras sólidas contra la salida son factores de carácter económico estratégico y emocional que les permiten a
las compañías competir en la industria. Las principales fuentes de estas clases de Barreras son:

Activos especializados qué ofrecen bajos valores de liquidación o altos costo de transferencia de conversión.

Costos fijos de la salida son contratos colectivos de trabajo construir ubicación y capacidades de mantenimiento y
refacciones.

Interrelaciones estratégicas son las que se dan entre la unidad de negocios y otros departamentos de la compañía
en lo referente a la imagen capacidad de marketing acceso a los mercados financieros etc.

Barreras emocionales cuando los directivos se niegan a tomar decisiones de salir que se justifican por motivos
económicos por su identificación con un negocio en particular lealtad a los empleados etc.

Restricciones gubernamentales y sociales cuando el gobierno niega o desalienta la salida una empresa por qué
causaría la pérdida de empleo y efecto económico a nivel regional.

2. La amenaza de nuevas compañías que entran al mercado:

Los nuevos participantes en una industria aportan más capacidad, el deseo de con quistar participación en el
mercado y, a menudo, grandes recursos. Ello puede hacer que se reduzcan los precios o que se inflen los costos de
las compañías establecidas. Las empresas que al ingresar en una industria se diversifican adquiriendo compañías de
otros mercados utilizan a menudo sus recursos para revolucionan, como lo hizo Philip Morris con la cerveza Miller. El
 riesgo de que ingresen más participantes en una industria dependerá de las barreras actuales contra la entrada y
también de la reacción previsible por parte de las empresas ya establecidas.

Las principales fuentes de las barreras son 6:

Economía de escala indica las reducciones de los costos unitarios de un producto a medida que aumenta el
volumen absoluto por periodo disuaden el ingreso de otras empresas ya que las obligan a efectuar grandes
inversiones exponiéndose a una reacción violenta por parte de la competencia o bien a invertir poco y aceptar una
desventaja de costos.

Diferenciación de productos significa que las empresas ya establecidas gozan de identificación de los
consumidores obtenidas por medio de la publicidad de servicio al cliente productos o por el hecho de haber sido los
primeros en entrar en la industria.

Necesidades de capital la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir Crea una barrera contra
la entrada sobre todo si se requiere capital Para publicidad investigación O desarrollo anticipado que atraen riesgo o
son irrecuperables.

Costos cambiantes: es decir, los costos que paga una vez al comprador Cuándo cambia el producto de un
proveedor por otro

Acceso a los canales de distribución surgió una barrera contra el ingreso cuando la nueva empresa necesita
garantizar la distribución de su producto

Desventaja de costo independiente de las economías de escala las compañías ya establecidas pueden tener
ventajas de costos que no están al alcance de los participantes potenciales. Las ventajas más importantes son
factores como:

 Tecnología de productos patentados

 Acceso preferencial a materias primas
 Ubicación favorable
 Subsidios gubernamentales
 Curva de aprendizaje o de experiencia
 Política gubernamental
3. La posibilidad de usar productos o servicios sustitutos

Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial, pues imponen un techo a los precios que
pueden cobrarse rentablemente en él.8 Cuanto más atractiva sea la opción de precios que ofrecen los sustitutos,
mayor será el margen de utilidad.

Los sustitutos que merecen especial atención son aquellos que:

1) Están sujetos a tendencias que mejoran su relación de precio-desempeño con el producto de la industria.

2) Los que generan industrias que obtienen altas utilidades. Los sustitutos a menudo son introducidos rápidamente
en el mercado, cuando algún adelanto o hecho acrecienta la competencia en la industria, reduce el precio o mejora el
desempeño.

4. El poder de negociación de los proveedores. Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los
participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que
ofrecen. De ese modo, los más poderosos reducen drásticamente la rentabilidad en una industria incapaz de
recuperar los incrementos de costos con sus precios

5. El poder de negociación de los compradores o clientes. Sobre la base del análisis de la industria, una
compañía puede adoptar estrategias genéricas, que se denominan así porque pueden adecuarse a un amplio nivel
para diferentes tipos de organizaciones; sin embargo, cualquier empresa puede usar más de una estrategia.

Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando negocian una mejor
calidad o más servicios y cuando enfrentan los rivales entre sí. El poder de los grupos importantes de compradores
depende del número de características de su situación de mercado y del valor relativo de su compra en relación con
la industria global. Un grupo de compradores será "poderoso si se cumplen las siguientes condiciones:

 El grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en relación con las ventas del proveedor. Si un cliente
realiza gran parte de compras, crecerá la importancia de la transacción.
 Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte considerable de los costos o de las
adquisiciones que realiza.
 Los productos que el grupo adquiere en la industria son estándar o indiferenciados.
 El grupo tiene pocos costos cambiantes
 El grupo obtiene bajas utilidades. Esta circunstancia da origen a grandes incentivos para disminuir los costos de la
compra.
 Los compradores representan una seria amenaza contra la integración hacia atrás. Si están parcialmente integrados
o ponen en riesgo la integración hacia atrás, están en condiciones de exigir concesiones.
 El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo ni para sus servicios.
 El grupo tiene toda la información. Cuando el cliente conoce perfectamente la demanda, los precios de mercado e
incluso los costos de proveedor, suelen darle una mayor ventaja negociadora que cuando carece de estos datos.

 Las estrategias genéricas de Michael Porter

Una estrategia competitiva es un conjunto de acciones ofensivas y/o defensivas que se ponen en marcha para lograr
una posición ventajosa frente al resto de los competidores. El objetivo de la estrategia es consolidar una ventaja
competitiva que se sostenga a lo largo del tiempo, y redunde en una mayor rentabilidad. Porter describe tres
estrategias competitivas genéricas, que se diferencian en función de la ventaja competitiva que generan y el ámbito
en el que compiten: liderazgo en costos, liderazgo en diferenciación, y segmentación de mercado.

 Liderazgo en costos supone para una empresa la capacidad de reducir costos en todos los eslabones de su cadena
de valor, para luego transferir este ahorro al precio final del producto. Consiste en alcanzar el liderazgo en costos
globales mediante un conjunto de políticas funcionales encaminadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos la
protege contra las cinco fuerzas competitivas, porque la negociación seguirá erosionando las utilidades hasta eliminar
las del siguiente rival más eficiente y porque éste será el primero en sufrir las presiones competitivas.

 Liderazgo en diferenciación implica generar un producto exclusivo por el que los clientes estén dispuestos a pagar
más. Diferencia el producto o servicio que ofrecemos, creando así algo que en la industria entera se percibe como
único. Las formas en que se logra son muy diversas: el diseño o la imagen de marca, la tecnología, las
características; el servicio al cliente, redes de distribución u otras dimensiones.

 El enfoque o segmentación tiene que ver con la audiencia a la que está dirigido un producto o servicio. Con esta
estrategia, una empresa se concentra en satisfacer segmentos bien definidos según el tipo de población, la
ubicación, o sus hábitos de consumo. Se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la línea de
productos o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, adopta multitud de modalidades.

MATRIZ DE ANSOFF: Es una herramienta de análisis estratégico y de marketing que se enfoca en identificar las
oportunidades de crecimiento de una empresa. En eje horizontal se ubican los productos, mientras que en el eje
vertical se ubican los mercados. Ambas variables se subdividen en dos categorías: nuevos y actuales

PRODUCTOS

ACTUALES NUEVOS
ACTUALES

PENETRACION DE DESARROLLO
MERCADO DE PRODUCTOS
MERCADO
S

NUEVOS

DESARROLLO DE DIVERSIFICACION

MERCADOS
 PENETRACION DE MERCADO: corresponde al primer cuadrante que es la combinación del mercado y productos
actuales. Su objetivo principal es aumentar las ventas con los mismos productos
 DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS: el objetivo de la estrategia consiste en identificar nuevos mercados en las
cuales nuestros productos puedan ser valorados
 DESARROLLO DE PRODUCTO: el objetivo de esta estrategia consiste en crear y desarrollar productos que puedan
ser vendidos en el mercado
 DIVERSIFICACION: su objetivo principal consiste en abrir nuevos mercados a través de la venta de productos
nuevos.
El lienzo del modelo de negocio es una herramienta visual para desarrollar y evaluar cómo la empresa quiere crear
valor para el cliente.

En la parte izquierda situaremos los costes, dibujando las actividades y los recursos clave, junto con la red de socios,
para definir la estructura de costes, lo que va a costar la propuesta de valor.

a) Segmentos de mercados: este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se
dirige una empresa. Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede
sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los mismos
agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes.

Una vez que se ha tomado esta decisión, ya se puede diseñar un modelo de negocio basado en un conocimiento
excautivo de las necesidades específicas del cliente objetivo.

Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes:

 Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente;

 Son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos;

 Requieren un tipo de relación diferente;

 Su índice de rentabilidad e muy diferente;

 Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta;

b) Propuesta de valor: en este módulo se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un
segmento de mercado específico. La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u
otra empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente. La propuesta de valor
son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determinado.
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o rompedora, mientras que otras
pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir algunas características o atributo adicional.

c) Canales: en el siguiente modulo se explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes
segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor.

Los canales de comunicación, distribución y venta establecen los contactos entre la empresa y los clientes. Son
puntos de contactos con el cliente que desempeñan un papel primordial en su experiencia.

Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:

 Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa;

 Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa;

 Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos;

 Proporcionar a los clientes una propuesta de valor;

 Ofrecer a los clientes un servicio de atención pos-venta.

d) Relaciones con clientes: en este módulo, se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una
empresa con determinados segmentos de mercados. Las empresas deben definir el tipo de relación que desean
establecer con cada segmento de mercado. La relación puede ser personal o automatizada. Las relaciones con los
clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes:

 Captación de clientes

 Fidelización de clientes

 Estimulación de las ventas (ventas sugestivas)

e) Fuentes de ingresos: el presente modulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes
segmentos de mercado (para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos). Si los siguientes
constituyen el centro de un modelo de negocio la fuente de ingreso son sus arterias.

Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de ingresos:

 Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales…

 Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizando un cambio del suministro de una propuesta de valor
o del sentido posventa de atención al cliente

f) Recursos Claves: se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione. Permiten a
las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor como llegar a los mercados, establecer relaciones con
segmentos de mercado y percibir ingresos. Los recursos claves pueden ser físicos, económicos, intelectuales y
humanos. Además, la empresa puede tenerlo en propiedad, adquirirlos u obtenerlos de sus socios clave.

g) Actividades Claves: Se describen las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su
modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave. Estas
actividades son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los
recurso claves, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer
relaciones con clientes y percibir ingresos. Además, las actividades también varían en función del modelo de negocio

h) Asociaciones Clave: se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento a un modelo de
negocio. Las empresas se asocian con múltiples motivos y estas asociaciones son cada vez más importantes para
muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o
adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:

1- Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras

2- Coopeticion: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras

3- Joint ventures (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios

4- Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros

i) Estructura de Costes: en este último modelo se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de un
modelo de negocio. En este módulo se describen los principales costes en los que se incurre al trabajar con un
modelo de negocio determinado. Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con
los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez
que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave.

Esta herramienta del lienzo del modelo de negocio está diseñada específicamente para generar nuevas alternativas
que ayuden en el proceso de toma de decisiones estratégicas.

El lienzo permite analizar cada una de las nueve actividades individualmente, observar el equilibrio y la dinámica de
los dos bloques, y finalmente ver el modelo en su conjunto. Desde cada una de estas perspectivas se puede innovar,
generando nuevos modelos de negocios. No sólo se innova en productos, también en modelos de negocios. Las
herramientas visuales, como el lienzo del modelo de negocio, están diseñadas para generar opciones, multiplicar
alternativas o explorar combinaciones.

CADENA DE VALOR (Michael Porter)

 Esta herramienta permite desagregar una organización en las actividades primarias (que siguen el proceso de
desarrollo del producto o servicio) y las actividades de soporte (funciones como las infraestructuras, los recursos
humanos, el desarrollo tecnológico y las compras) para poder focalizarse en aquellas que son fuentes de ventajas
competitivas, las cuales son claves para diferenciarse o para tener bajos costes.
>Cómo las actividades crean valor<
La cadena de valor es un modelo que sirve para identificar cuáles son las competencias esenciales y las actividades
básicas para crear la ventaja competitiva de la empresa.
Las actividades de la empresa se subdividen en cinco actividades primarias: son aquellas actividades que tienen
relación directa con el desarrollo de la operación, incluyen:
1. Logística interna: incluye el almacenamiento de materias primas, recopilación de datos, el acceso a clientes, etc.
2. Operaciones: se trata de la transformación de los insumos en productos finales, como ser: montaje, fabricación de
componentes, operaciones de sucursal, etcétera.
3. Logística externa: incluye la distribución del producto terminado, como procesamiento de pedidos, manejo de
depósitos, preparación de informes, etcétera.
4. Mercadotecnia y ventas: inducen y facilitan a los compradores la adquisición del producto por medio de acciones de
marketing, incentivo a la fuerza de ventas, promociones, publicidad, etcétera.
5. Servicios posventa: su función es mantener y mejorar el valor del producto luego de su venta a través de la
instalación, el soporte al cliente, la resolución de quejas, las reparaciones, la capacitación, etcétera.
Y cuatro actividades de soporte: son aquellas que no contribuyen en forma directa al desarrollo del producto, pero
son necesarias para el desarrollo de la actividad.
1. Infraestructura de la empresa: gestión gerencial, planificación, relación con los inversores, financiación, contabilidad,
finanzas, asuntos legales, gestión y calidad, etcétera.
2. Administración de los recursos humanos: selección, promoción, reclutamiento, capacitación, sistema de
remuneración, evaluación de desempeño, desarrollo corporativo, etcétera.
3. Desarrollo tecnológico: diseño de los productos, know how, diseño de procesos, investigación de mercado,
investigación de materiales, etcétera.
4. Abastecimiento: compra de materias primas, componentes, maquinarias, publicidad, servicios, etcétera.
Al final de la cadena se encuentra el margen, que es la diferencia entre los costes (del proceso y las
funciones) y lo que el cliente está dispuesto a pagar por el valor obtenido.
La cadena de valor se puede utilizar en la fase de análisis, para evaluar internamente la empresa, y en la de
implantación, para reconfigurar las actividades.
La cadena de valor permite desagregar una compañía en actividades relevantes estratégicamente para poder
focalizarse en aquellas que son fuentes de ventaja competitiva, que son clave para diferenciarse o para tener bajos
costes. Esta perspectiva fuerza a los directivos a ver cada actividad no sólo como un coste, sino como un peldaño
para añadir más valor al producto o servicio final.

EVALUACIÓN DE OPCIONES
Las diferentes opciones pueden ser evaluadas a partir de diversos criterios; una forma bastante generalizada es
hacerlo a través de tres criterios genéricos: coherencia, factibilidad y aceptabilidad.
 La coherencia es un criterio que permite valorar hasta qué grado las opciones estratégicas que se proponen son
coherentes con el análisis estratégico realizado y cómo estas sostendrán o mejorarán la ventaja competitiva de la
empresa. Para realizar esta evaluación de coherencia se pueden utilizar herramientas diversas (como el análisis de
cartera, del ciclo de vida o de la cadena de valor) para verificar la lógica estratégica de las diversas opciones.
 El criterio de factibilidad intentará evaluar los cambios propuestos por cada opción en términos de recursos
(económico-financieros, humanos, tecnológicos…).
 Por último, el criterio de aceptabilidad puede ser un criterio de difícil aplicación, puesto que la aceptabilidad está
íntimamente relacionada con las expectativas de las personas y los diversos grupos de interés, tanto internos como
externos.
SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
La selección de la estrategia se puede hacer valorando tres grandes medidas: rendimientos, riesgo y expectativas de
los «stakeholders».
Una medida clave para la selección de una opción estratégica es la valoración de los rendimientos que puede
obtener la organización. Existe una gran diversidad de herramientas para analizar el rendimiento, por ejemplo: el
análisis de la rentabilidad, del coste-beneficio o de la creación de valor para el accionista. Otra medida es el riesgo
que está dispuesto a asumir la organización siguiendo las diversas opciones estratégicas. También se puede
disponer de una variedad de herramientas para medir los diversos niveles de riesgo y construir diferentes escenarios,
según su probabilidad. En cuanto a las expectativas de los «stakeholders» se debe recordar que los mapas y
matrices pueden ser herramientas muy valiosas para ayudar a tomar una decisión estratégica. El papel de los
accionistas principales o propietarios será decisivo para la selección de la estrategia y, por ejemplo, las expectativas
de un fondo de capital riesgo (que prima el crecimiento) pueden ser muy diferentes de las de una empresa familiar
(que busca la continuidad).
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o también conocido como Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de gestión
empresarial cuyo principal objetivo es evaluar el crecimiento de una organización, su rendimiento y sus objetivos
estratégicos para alcanzar metas a largo plazo. Es considerada un sistema administrativo que ofrece una visión
empresarial global, es decir, que va más allá de la perspectiva financiera.

¿Para qué sirve el CMI y por qué es importante para un negocio? gracias al Cuadro de Mando Integral los directivos
de un negocio pueden tener una visión global del mismo desde diferentes perspectivas. De esta forma, esta herramienta
les permitirá actuar rápidamente cuando surjan problemas, y al mismo tiempo tomar decisiones más acertadas,
aplicando estrategias inteligentes que mejoren el desempeño de su organización.

Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Este instrumento de gestión organizacional está formado por 4 perspectivas en su estructura, las cuáles te explicamos
detalladamente a continuación.

1. PERSPECTIVA FINANCIERA Aquí, en el ámbito financiero, nos enfocamos en conocer la capacidad presupuestal, el
crecimiento, el valor de los accionistas y la rentabilidad que tiene nuestro negocio. Cuando analicemos estos datos,
podremos saber si las medidas estratégicas en funcionamiento de la empresa operan correctamente con las estrategias
generales y verificaremos al mismo tiempo si estas ayudan a obtener resultados óptimos.

2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE Desde la perspectiva del cliente, se analizan los detalles del mercado para saber qué
necesita la empresa para solucionar y cubrir las necesidades de nuestros consumidores. Esta permite que los directivos
de las empresas puedan crear una estrategia con base en los datos del mercado, que les aportará mejores rendimientos a
mediano y largo plazo.

3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Aquí, se deben identificar los objetivos estratégicos que están
relacionados con los procedimientos internos, es decir, aquellos que nos ayuden a identificar nuestras ventajas
competitivas para sobresalir en nuestro sector y a mejorar para asegurar la calidad, la rapidez y la agilidad en la
operatividad del negocio.
 Generalmente, los elementos estudiados en este punto son los siguientes:
 Tiempos de respuestas
 Coste de los productos
 Implementación de nueva mercancía

4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Ahora bien, por medio de este ámbito debemos plantearnos qué
debemos hacer para mejorar como empresa y se enfoca en tres principales áreas:

 Clima laboral
 Apoyo tecnológico
 Capital humano
En esta perspectiva, los tutores y formadores de la empresa juegan un papel importante donde tienen que evaluar tanto la
actitud y comunicación existente entre los trabajadores, así como la disponibilidad de los sistemas administrativos y el
bienestar del empleado dentro de las instalaciones.

CÓMO REALIZAR UN CMI (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

1. Definir la estrategia: Primero, debes establecer una estrategia empresarial general bien planteada. Incluso, antes
de aplicar el CMI, debes establecer la Misión, Visión y Valores de la empresa (enlace), así como sus objetivos
estratégicos.

2. Conocer los stakeholders: A continuación, debes saber quién es tu público de interés o Buyer Persona, es decir,
proveedores, clientes, empleados, entre otros, que de alguna forma están vinculados con las labores y decisiones de
la empresa.

3. Planificar los objetivos estratégicos

Dependiendo de las perspectivas que tenga nuestra empresa, podemos adaptarnos a unos objetivos luego de establecer
la hoja de ruta del negocio:
Perspectiva financiera: el principal objetivo será obtener ganancias, eficacia en función a los costes o salud financiera a
través de la disminución de costos o la subida en las ventas.
Perspectiva del cliente: en este ámbito debes enfocarte primordialmente en adquirir consumidores y mantener los
clientes actuales, esto puedes lograrlo mejorando la experiencia del consumidor al comprar tus servicios o productos o
aumentando el reconocimiento de tu marca.
Perspectiva de procesos internos: en esta perspectiva tendrás que asegurar que los objetivos estén en concordancia con
las anteriores perspectivas. Algunos objetivos que puedes implementar son: subida en la adquisición, integración vertical
o agregarle un plus a los productos o servicios.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: los objetivos situados en este ámbito deben estar dirigidos a incrementar la
capacidad I+D y la maximización de los recursos tecnológicos o del talento humano de la empresa.
Apóyate en otras herramientas estratégicas como el Análisis DAFO y el Análisis CAME para realizar una planificación
más acertada y eficaz.

4. Elaborar el mapa estratégico: Una vez que hayas establecido las perspectivas y el conjunto de objetivos que
forman cada ámbito de la empresa, podrás proceder a crear el mapa estratégico. En este mapa, debes indicar las
causas-efecto que se produzcan entre cada perspectiva y procurar que estén en armonía con la empresa.

5. Establecer indicadores claves de rendimiento (KPI): Por último, tenemos que establecer las métricas para
evaluar los objetivos e iniciativas estratégicas previamente pactadas.

No olvides que, si quieres seleccionar los objetivos apropiados, es esencial que la estrategia general de tu negocio esté
correctamente determinada.
Generalmente se utilizan como base de 1 a 2 KPIs por perspectiva. Para cada una de ellas puedes aplicar alguno de los
siguientes indicadores:
Perspectiva financiera: en este ámbito se suele utilizar la disminución de costos, fuentes alternas de ingresos o el
margen de utilidad.
Perspectiva del cliente: principalmente será necesario centrarse en los indicadores que fortalezcan la satisfacción del
consumidor, impulsar el reconocimiento de la marca o en la cuota del mercado.

Perspectiva de procesos internos: hay que enfocarse en cuestiones como la optimización de la calidad en los productos,
incrementar la capacidad de producción, disminuir el tiempo de fabricación o los costos.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: a través de estos indicadores lo recomendable es centrarse en mejorar las
habilidades del talento humano de nuestro negocio, perfeccionar el funcionamiento de los sistemas administrativos y en
crear un ambiente laboral apropiado.

 CMI: BENEFICIOS
Los beneficios son múltiples, pero dos son los más destacables:
1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que engloba muchos aspectos,
incluso más allá de los indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la
empresa.
2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite planificar estrategias a medio y largo
plazo, además de generar la información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones
indeseadas.

LOS INDICADORES

La herramienta básica del CMI son los indicadores, estos son instrumentos que permiten medir la evolución de un
proceso o una actividad de la empresa.

Es necesario incluir en los sistemas de gestión de las organizaciones la medición continua del desempeño de las
actividades. Lo cual nos servirá como fuente de información para identificar y mejorar aquellos procesos que lo
necesiten.

Los indicadores deben tener como principales características

 Ser válidos y confiables

 Tener fuentes de información confiable
 Relevantes para la organización
 Comprensibles e Inequívocos
 Costo razonable en la obtención
 Se pueden reportar oportunamente
 Proyección al futuro y no al pasado

Los indicadores deben tener como objetivo

 Generar retroalimentación.
 Generar actuaciones en los recursos humanos.
 Identificar problemas e implementar las acciones para su eliminación.
 Detectar áreas de oportunidad para la mejora.
 Medir el grado de competitividad en el mercado.
 A través de la información, poder satisfacer las expectativas del cliente.
 A través de la información, mejorar el uso de los recursos y activos disponibles.

Según su naturaleza, encontramos indicadores que miden:

 La eficacia. Indican el grado de logro de unos objetivos previamente establecidos.

Por ejemplo nivel de temporalidad en las contrataciones.
 La eficiencia. Indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con los costes previamente establecidos.
Por ejemplo, la relación entre el éxito de un plan de formación y los recursos utilizados.
 La economía. Establecen la relación entre los costes reales y los costes previstos de una actuación.
Por ejemplo, el coste final de un proceso de selección en relación con el coste presupuestado.
 La efectividad. Miden el impacto de una actuación sobre el medio.
Por ejemplo, los indicadores de impacto medioambiental de la organización.
 La excelencia. Establecen el grado cualitativo de satisfacción que presentan los usuarios con un servicio. Por ejemplo,
la percepción de la celeridad de una gestión.
 El entorno. Miden las variables que pueden afectar la actividad de una entidad.
Por ejemplos, cambios en la legislación o actuaciones de control de la administración como inspecciones de trabajo.

Sin embargo existen ciertos indicadores centrales que se repiten en los cuadros de mando.
1. Indicador financiero centrales: Plasma el objetivo económico de la empresa, con él se mide cómo sacar el máximo
partido a las inversiones realizadas por parte de la empresa. También se controla la capacidad de generar valor que
tiene el negocio y permite sacar conclusiones para maximizar los beneficios y minimizar los costes.

2. Indicadores centrales del clientes: En un negocio es esencial contar con la satisfacción del cliente, por ello este dato
se centra en el posicionamiento que tiene la empresa frente a su competencia y en la percepción que posee el
consumidor de la marca.
3. Indicadores de procesos internos de negocio. Este indicador incide en la importancia que tiene el aprendizaje
y la formación en las empresas para no quedarse estancados, sino poder evolucionar y perfeccionar los distintos
servicios de la compañía.
4. Indicadores centrales de aprendizaje y crecimiento: Se trata de indicadores que se centran en analizar los
procesos de productividad, innovación y calidad dentro de la empresa y la repercusión que estos tienen sobre la
parte comercial y financiera.

LAS METRICAS
 ¿Sabes qué es una métrica y cómo puede impulsar tu negocio?

 El objetivo principal de medir las métricas empresariales es monitorear la administración y el progreso de una compañía
hacia ciertos objetivos a largo y corto plazo. Se construyen a partir de datos cualitativos o cuantitativos procedentes de
una fuente actualizada.
Sabiendo qué es una métrica de negocio las empresas pueden establecer que sean parte de la misión de la
organización, o simplemente incorporarlas a alguno de sus flujos de trabajo.

¿Qué es una métrica?

 Una métrica es una medida cuantificable que las empresas utilizan para rastrear, monitorear y evaluar el éxito o el
fracaso de varios procesos dentro de su organización. Muchas veces esto requiere la contribución de las partes
interesadas con respecto a qué métricas son importantes para ellos.
¿Para qué usar una métrica?
Una métrica se utiliza para seguir y evaluar el rendimiento de un área de tu negocio a lo largo del tiempo.

Una métrica de ventas puede mostrar la tendencia de cuántos clientes potenciales ha adquirido tu empresa por día,
semana, mes en los últimos 6 meses. Puedes utilizar una combinación de múltiples métricas de ventas, marketing
y métricas financieras para obtener información sobre la salud y el rendimiento de tu negocio.
Las métricas se muestran en tiempo real en un dashboard, representando los valores actuales, pero también pueden
mostrar la tendencia en el tiempo y tener una comparación histórica.
Conoce más de las importancia de la estadística en una empresa.

Ventajas del uso de métricas dentro de una organización

El seguimiento de las métricas te permite mejorar los resultados generales y alinear a tu personal y tus procesos con
los objetivos de la organización, además de proporcionarte las siguientes ventajas:
 Medir el rendimiento financiero es vital para mantener su flujo de caja saludable.
 Revelar la verdad sobre el rendimiento, desde el nivel más alto, pasando por los departamentos, los equipos y hasta
cada individuo.
 Proporcionar una forma de actuar para alcanzar las estrategias y los objetivos generales de la empresa.
 Asegúrese de que los empleados son conscientes de lo que es importante para la empresa, mostrándoles con qué se
miden las métricas de la empresa.
 Destacar cualquier problema que de otro modo podría pasar desapercibido, lo que significa que la eficiencia y la
productividad reciben un impulso.

Diferencia entre métrica y KPI

Las métricas empresariales se utilizan para hacer un seguimiento de todas las áreas del negocio. Los KPI se
centran en áreas críticas de rendimiento
Por ejemplo, una métrica puede controlar el tráfico del sitio web en comparación con un objetivo, mientras que un
KPI controlaría cómo el tráfico del sitio web contribuyó a las ventas incrementales
¿Cómo se relacionan las métricas con los KPI? La relación entre ellos es muy sencilla: las métricas apoyan a los
KPI. A su vez, los KPI apoyan las metas y objetivos estratégicos generales de la empresa.

Historia: En 1910 Henry Laurence Gantt popularizó, por su parte, un gráfico similar en los Estados Unidos que
elaboró con el objetivo de representar cuánto tiempo dedica los obreros de una fábrica a trabajar en una tarea
específica. Desde entonces, estos dos sistemas se han combinado para crear lo que hoy conocemos en la era
moderna como el diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt: Es una herramienta que se emplea para planificar y programar tareas a lo largo de un
periodo determinado. Permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un
proyecto.

Reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia además del calendario general del proyecto y la
fecha de finalización prevista.

Utilidad del diagrama Los diagramas son excelentes para visualizar los componentes básicos de un proyecto, para
organizarlos en tareas más pequeñas y gestionables, porque nos ayuda a ver las interdependencias entre las tareas,
en particular cuando una tarea depende de una tarea, se completa con otra.

También se usa para mostrar el progreso, los recursos, las limitaciones y otras informaciones
acerca de la programación.

Ventajas

● Puede dividir un proyecto en partes más manejables.

● Se puede observar fácilmente las dependencias y relaciones entre tareas.
● Permite a los miembros del equipo ver la relación entre su trabajo y el de los demás.
● Visualiza y hace un seguimiento del progreso de las tareas a lo largo del tiempo.
● Se pueden observar los conflictos, como la asignación de un recurso o dos tareas a la vez.
Diseño del diagrama

1 FECHAS: Esta es la que todos los equipos conocen: cuándo hay que arrancar y cuándo se debe poner el
punto final. Representa también la longitud que tendrá el diagrama, lo que permite saber, a primera vista, la
representación gráfica del tiempo que se invertirá en el proyecto.

2 TAREAS: Aquí nos referimos a todas las tareas: pequeñas, medianas y grandes. Las acciones que deben
ejecutarse tendrán su propio espacio para que las personas involucradas también comprendan qué ocurre de
manera simultánea, lo que debe suceder para arrancar una tarea y en qué instante se termina otra. La barra de
cada tarea deberá tener un color que la identifique y, de ser posible, un código que señale su nivel de
importancia.

3 PERIODOS DE CADA TAREA: Esta es la parte más interesante del diagrama de Gantt, en donde es más
clara su función, porque organiza los tiempos de cada tarea al acomodar la barra que le corresponde en el
periodo que se le asigna para completarla.

4 TAREAS INTERDEPENDIENTES: algunas tareas se pueden llevar a cabo en cualquier momento

mientras que otras se deben completar antes o después de que empiece o termine otra tarea.

5 PROGRESO: Gracias a que las etapas de un proyecto se desmenuzan hasta en las más básicas, es sencillo
calcular el avance o progreso a medida que pase el tiempo. Cada tarea que se completa corresponde a un
porcentaje de avance, y al comprobar que se cumple en tiempo y forma con cada una, también se obtiene el
progreso.
Estos elementos también ayudan a comprender mejor cómo hacer un diagrama de Gantt que se adapte
perfecto a tus proyectos. Así que ahora vamos a compartirte algunos consejos para que hagas uno que te
permita gestionar tu trabajo con éxito.

Administración de proyectos

Gestión de proyectos o project Management, es la disciplina que estudia el planeamiento, la organización, la

motivación y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. También aporta
liderazgo y dirección. Un proyecto es un emprendimiento destinado a producir un único producto, con un
principio y un final limitado por el tiempo.

La administración de proyecto tiene 5 fases

1 INICIO: se evalúa si un proyecto puede llevarse a cabo, se determina lo que el proyecto debe lograr, se
define un el objetivo global del proyecto y se selecciona los miembros iniciales del equipo.

2 PLANEACIÓN:

● realiza listado de tareas y actividades

● desarrollo de un calendario y un presupuesto
● Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
3 EJECUCIÓN: Consiste en reunir a los miembros del equipo para dar solución a los problemas y
conflictos que puedan surgir.

4 CONTROL: Es el seguimiento continuo de las actividades, evaluar cambios de los proyectos

solicitados.

5 CONCLUSIÓN: Se reconocen los logros y resultados, se revisa el proceso y resultado del proyecto
culminando con la emisión de un informe final.

Técnica de evaluación y revisión de proyectos

Pert es una herramienta de planificación de gestión de proyectos que se utiliza para calcular la cantidad de
tiempo que se tarda en completar un proyecto de manera realista. Los gráficos son herramientas utilizadas para
planificar tareas dentro de un proyecto, lo que facilita la programación y coordinación de los miembros del
equipo que realizan el trabajo.

Los gráficos PERT se crearon en la década del 1950 para ayudar a gestionar la elaboración de armas y
proyectos de defensa para la Marina de los [Link]. la armada estadounidense fue quien desarrolló el método
PERT para gestionar proyectos, en fin, era optimizar el tiempo necesario para completar una tarea e identificar el
lapso mínimo requerido para concluir el proyecto en su totalidad. Aunque PERT se inició en la Marina, el sector
privado desarrolló simultáneamente un método similar llamado ruta crítica. PERT se parece a la ruta crítica en
que ambos se utilizan para visualizar el cronograma y el trabajo que se debe hacer para un proyecto. Sin
embargo, con PERT creas tres estimaciones de tiempo diferentes para el proyecto: calcula la cantidad de tiempo
más corta posible que llevará cada tarea, la cantidad de tiempo más probable y la mayor cantidad de tiempo que
pueden llevar las tareas si las cosas no salen según lo planeado.
PERT se calcula hacia atrás desde una fecha de finalización fija, ya que los plazos de los contratistas
generalmente no se pueden mover. El cómo hacer un diagrama de PERT dependerá del proyecto en
cuestión, pero en todos se siguen condiciones parecidas.

Características de un diagrama de PERT

● Es una herramienta de gestión de proyectos que proporciona una representación gráfica de la línea de
tiempo de un proyecto.
● Es un instrumento de cálculo que representa visualmente dependencias entre las tareas de un proyecto y
funciona a su vez como cronograma del mismo
● Todos los elementos que se encuentren en la misma etapa de producción, pero en diferentes líneas de tareas,
se denominan tareas paralelas. Estos elementos son independientes entre sí, pero se prevé que ocurran al
mismo tiempo. Las tareas dependientes son aquellas que deben realizarse de una forma específica para no
afectar a las demás.

Los objetivos de la técnica PERT son:

● Ayudar a la planeación y control de un proyecto

● Determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega específicos
● Identificar aquellas actividades que es más probable que se conviertan en cuellos de botella
● Calificación de actividades y análisis de tiempos
● Evaluación de efectos de los cambios en el proyecto.

EL DIAGRAMA DE PERT: QUÉ ES Y CÓMO CREARLO

El diagrama de PERT es una herramienta que se utiliza para programar, organizar y planificar en detalle las tareas de
un proyecto.
El acrónimo PERT significa Program Evaluation and Review Technique, que traducido es TÉCNICA DE REVISIÓN Y
EVALUACIÓN DE PROGRAMAS. Proporciona una representación visual del cronograma de un proyecto y desglosa
las tareas individuales. Este diagrama es similar al diagrama de Gantt, pero su estructura es diferente.
Este diagrama consta de algunos pasos que guiarán desde la fecha de inicio del proyecto hasta su fecha de
finalización.

CÓMO FUNCIONA EL DIAGRAMA DE PERT

El diagrama de PERT es una representación visual de las tareas de un proyecto y las dependencias conectadas a
cada una. Se lo pude usar para crear un programa inicial y un cronograma estimado que puedes compartir con los
participantes del proyecto antes de que el proyecto comience.
Crear una hoja de ruta del proyecto, en forma de diagrama de PERT, te ayudará a realizar varias actividades de
planificación del proyecto, entre las que se incluyen las siguientes:
Obtener la aprobación de los directivos con respecto al programa y al cronograma
Comunicar los objetivos del proyecto a los participantes
Crear un plan detallado visual de un proyecto complejo
Estimar el tiempo necesario para finalizar tareas individuales
Para aprovechar al máximo tu diagrama de PERT, primero se debe comprender los pasos necesarios para crear uno
y cómo trazar tu diagrama de manera visual.

ELEMENTOS BASICOS

Nodos: Los nodos representan los eventos del proyecto. Estos eventos son los componentes grandes que conforman
tu proyecto. Por ejemplo, al lanzar el diseño de un sitio web, un nodo podría representar el diseño de un logotipo
nuevo.
Tareas: Las tareas representan lo que debe realizarse para que los nodos se implementen. Por ejemplo, una tarea
puede representar el diseño de tres bosquejos de logotipos.
Dependencias: Una dependencia es cuando una tarea está conectada a otra tarea. Estas tareas dependen una de la
otra y no se puede finalizar una sin la otra.
Dependencias sin recursos: Una dependencia sin recursos es aquella que, aunque está conectada a otra, no tiene
tareas tangibles que deban finalizarse. Por ejemplo, si bien el lanzamiento de un producto y la página de inicio
pueden estar correlacionados, ninguna tarea está conectada.
Los diagramas de PERT se pueden crear utilizando diferentes herramientas, incluido un software de gestión de
proyectos. Las herramientas pueden ayudarte a planificar, visualizar y establecer las dependencias y recordatorios de
las tareas de forma adecuada para dar seguimiento al progreso del proyecto y detectar fácilmente los cuellos de
botella.
 FORMULA BASICA DEL DIAGRAMA DE PERT
La duración siendo optimistas: La cantidad mínima de tiempo necesaria para realizar una tarea.
La duración siendo pesimistas: La cantidad máxima de tiempo necesaria para realizar una tarea.
La duración más probable: La mejor estimación de cuánto tiempo se necesitará para realizar una tarea.

Se Puede usar la fórmula de PERT para calcular la duración esperada de una tarea y el momento de su finalización
de la siguiente manera: (O + (4 × MP) + P) ÷ 6.

Por ejemplo, si la duración siendo optimista es de 30 minutos, la duración siendo pesimista es de 60 minutos y la
duración más probable es de 45 minutos, la fórmula de PERT sería así: (30 min + (4 × 45 min) + 60 min) ÷ 6 = 45
minutos.

PASOS BASICOS A SEGUIR

1. DEFINICION DE TODAS LAS ACTIVIDADES QUE INTEGRAN EL PROYECTO

2. ESTABLECER LA RELACION DE PRECEDENCIA ENTRE LAS ACTIDADES DEL PROYECTO
3. ASIGNAR A CADA ACTIVIDAD UN TIEMPO PARA SU EJECUCION

CLAV ACTIVIDADES PREDECESOR TIEMPO ESPERADO

E (SEMANAS)
A PRELIMINAR - 2
B EXCAVACIONES Y NIVELACION A 3
C RED SANITARIA PRINCIAPL A
D CIMENTACION B 4
E CAJAS DE INSPECCION C 3
F LOSA CONTRAPISO D, E 5

4. CONSTRUIR LA RED QUE MODULE LA SECUENIA DE EJECUCION DE LAS ACTIVIDADES

a. LAS ACTIVIDADES SE REPRESENTA CON FLECHAS
b. NODO DE INICIO Y NODO DE FINALIZACION
c. REPRESENTADO POR CIRCUNSFERENCIA Y EN FORMA ASCENDENTE
d. DE UN NODO PARTE 2 O MAS ACTIVIDADES NO DEBEN TENER EL MISMO NODO DE
TERMINACION
5. CALCULAR LA RED DEL PRYECTO
a. EL TIEMPO DE INICIO MAS PROXIMO
b. EL TIEMPO DE FINALIZACION
c. DURACION Y CONCLUSION DEL PROYECTO
d. TIEMPO DE TERMINACION MAS LEJANO
e. TIEMPO DE INICIO MAS LEJANO
f. HOLGURA (TIEMPO DE RETRASO)
6. IDENTIFICAR ACTIVIDADES CRITICAS Y ESTABLECER LA RUTA CRITICA DEL PROYECTO
NODOS: SE ENNUMERAN DE IZQUIERDA A DERCHA Y DE ARRIBA HACIA ABAJO
7. ELABORAR EL CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO O CALENDARIO (SE ELABORA UN
DIAGRAMA DE GANTT)

ACT. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
A
B
C
D
E
F
G

EL METODO DE RUTA CRITICA

 Es un método basado en redes que es una herramienta administrativa que nos ayuda con la planeación, ejecución y
control de un proyecto, y se requiere conocimiento de la duración de cada una de las actividades involucradas en
este proyecto lo que quiere decir que las actividades tienen un tiempo de duración determinadas y que la ruta crítica
nos ayuda una mejor administración de estas actividades La representación gráfica del diagrama PERT es un
conjunto de puntos llamados (nodos) conectados por flechas
*las flechas representan las tareas del proyecto y los nodos circulares o rectangulares representan momentos
Los elementos que hay en el diagrama son 3:
TAREA REAL: Identifica tareas definidas y se representa con una flecha UNIDIRECCIONAL
TAREA FICTICIA: permite determinar la red la precedencia de tareas. Se grafica con una flecha unidireccional de
líneas punteadas.
ACTIVIDADES CRÍTICAS Se denomina actividades críticas a aquellas actividades cuya holgura es nula y que por lo
tanto, si se retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su ejecución mas allá de su duración esperada, provocarán
un retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de término del proyecto.
HOLGURA DE ACTIVIDADES
LA HOLGURA TOTAL nos indica el tiempo que puede retrasarse la ejecución de una actividad sin afectar el plazo de
ejecución de un proyecto. Toda tarea cuya holgura total es igual a cero, es una tarea crítica y por lo tanto se
encuentra en la ruta crítica
Existen otras medidas de holguras además de la holgura total. Una medida útil se conoce como holgura libre; esta
medida supone que todas las tareas deben comenzar con su tipo de inicio más próximo.
LA HOLGURA LIBRE es una medida útil por varias razones. Primero, muchos administradores sienten aversión al
riesgo y quieren iniciar todas las tareas en sus tiempos de inicio más próximos posibles. La holgura libre es entonces
una buena medida de la importancia de las tareas no críticas. Segundo, la holgura libre puede ser útil algunas veces
para determinar qué tanto se puede reducir o “acelerar” una tarea antes de modificar la ruta crítica.

GESTION DE CALIDAD
es un conjunto de acciones y herramientas que tiene como objetivo evitar posibles errores o desviaciones en el
proceso de producción. Busca garantizar la calidad, no del producto en sí, si no del proceso. No se trata de identificar
los errores cuando ya se han producido, si no de evitar antes que ocurran.
Control de calidad: inspección o determinados exámenes que verifican las propiedades del producto para que este
sea satisfactorio.
Tambien define las pautas a seguir en materia de calidad de una empresa, con competencias de planificación,
recursos o procesos.
Elementos de la Gestión de Calidad nos sirven para garantizar el desempeño de SGC (sistema de gestión de calidad)
sea tanto estable como constante:
 Recursos: necesarios para la empresa u organización para su correcto desempeño.
 Estructura: que compone la compañía, materializado en el organigrama y en como se distribuye el personal en
función de sus tareas.
 Procedimientos: relativos a como desempeñar una determinada actividad y tarea.
Establecimiento de estrategias: de manera planificada para alcanzar las metas y objetivos marcados.
Gestión total de calidad: es un enfoque de gestión organizativa que se centra en el control de la producción de
productos y servicios de calidad,para satisfacer las necesidades de los clientes.
 El personal: es un recurso fundamental en todo tipo de organización,se lo debe integrar en las actividades que realice
la organización,incentivar,motivar y asignar los recursos que les permite alcanzar los objetivos del puesto de trabajo.
 Satisfacción del cliente: en términos de la norma ISO 9000, la percepción del cliente sobre el grado en qué se han
cumplido sus requisitos. Este punto es sencillo de lograr si trabajamos de manera constante en conocer a nuestros
clientes y logramos interpretar y trasladar los requisitos del cliente a las características de los bienes y/o servicios que
ofrecemos.
 Mejora continúa: comprende la realización de acciones recurrentes para aumentar la capacidad de cumplir con los
requisitos. Este factor suele estar relacionado con el ciclo de Deming.
El ciclo de Deming :es un sistema que busca la optimización constante de las actividades empresariales a través de
cuatro etapas. Una vez que se llega a la última etapa, la empresa debe volver a comenzar, promoviendo así una
autoevaluación continua que le permita identificar oportunidades de mejora en cada proceso.

costa de 4 etapas:
1)Planear: Definir lo que se busca mejorar y conocer el costo del problema.
2) Hacer: ejecutar lo planeado.
3) Verificar: analizar si el objetivo se logró.
4)Actuar: si el resultado fue efectivo estandarizar.

La No Calidad supone una serie de costos para las compañías, ya que toda organización tiene gastos debido a la
falta de calidad, tales como, desperdicios, reprocesos, pagos de garantías o demandas, por otro lado, todas las
organizaciones incurren en costos para el desarrollo de la calidad, sea a través de inspecciones, evaluaciones,
mediciones o desarrollo de sistemas de gestión que implican inversiones, pagos a consultores y organismos
evaluadores de la conformidad.
Existe una relación ideal entre la inversión que se realiza en los dos sentidos y estar en los extremos es perjudicial
para las organizaciones. Sin embargo, muy pocas cuentan con sistemas de análisis de gestión, que incluyan análisis
de costos que les permitan identificar y conocer la relación entre estas dos situaciones, por lo que podrían hacer altas
inversiones innecesarias, o mantener niveles bajos de desempeño con altos costos de operación.
Las organizaciones alrededor del mundo buscan competir a través de la oferta de productos y servicios de
excelencia. En este sentido, la calidad es un factor clave para el éxito del producto en el mercado.
Aunque se considera que la calidad incurre en costos un poco elevados, es relevante destacar que la No Calidad es
mucho más cara y podría resultar incluso en la desaparición del producto en el mercado en un momento dado.
Pero, ¿cuáles son los costos que conlleva la No Calidad?
Para resumir, podemos afirmar que la gestión de la calidad total, es una filosofía de estilo de dirección, orientada a la
mejora continua de todos los procesos y sistemas, contando con la participación activa de los integrantes de la
organización.

Herramientas para gestionar la calidad

Para ofrecer a los clientes productos y servicios de calidad, el equipo directivo utiliza herramientas de gestión de la
calidad que le permiten gestionar y realizar auditorías de forma eficaz para evaluar las actividades basándose en la
observación y el análisis. Fue desarrollado originalmente por Kaoru Ishikawa, un profesor japonés de ingeniería de la
Universidad de Tokio, para mostrar técnicas gráficas y estadísticas sencillas para resolver problemas relacionados
con la calidad. Existen siete herramientas básicas de gestión de la calidad que se identifican como sigue:
Estas herramientas se utilizan para identificar las posibles causas de un problema basándose en la observación y en
los datos recogidos, como la frecuencia, el área, los defectos y cuestiones similares.
 Diagrama de causa y efecto:
El diagrama de causa y efecto, también conocido como diagrama de espina de pescado, ayuda a identificar las
posibles causas de un problema mediante una plantilla parecida a una espina de pescado. Los equipos de gestión de
la calidad pueden identificar un problema relacionado con la calidad en la parte derecha del diagrama, con causas
raíz individuales y sub causas que se ramifican a su izquierda. En la mayoría de los casos, se utilizan categorías
como métodos, equipos, personas, entorno y materiales para identificar la posible causa del problema.
 hoja de control:
Es una presentación estructurada de los datos recogidos repetidamente por la misma persona del proceso de
producción. Ayuda a identificar los defectos en función del tipo, la ubicación o la causa. Registra la distribución
preliminar de los datos y su frecuencia al medir los procesos indicando el número de veces que se ha producido un
determinado valor. Permite a los equipos de gestión de la calidad eliminar los defectos o errores de los procesos,
productos o servicios.

 Cuadro de control:
Un gráfico de control también se conoce como gráfico Shewhart y se utiliza para estudiar los cambios en el proceso a
lo largo del tiempo. Muestra si la variación del proceso está controlada o se ve afectada por diferentes causas de
variación, lo que se basa en una comparación de los límites de control históricos y los datos actuales. Un gráfico de
control facilita a los responsables de calidad la identificación de los factores que pueden provocar variaciones o
defectos, teniendo en cuenta si un proceso es estable o predecible.

 Diagrama de Pareto:
Un diagrama de Pareto se utiliza para identificar el problema más importante en los procesos de producción que
necesita una rectificación inmediata. Utiliza una combinación de gráficos de líneas y de barras para presentar la
frecuencia de los problemas en el proceso de producción. Destaca la importancia relativa de una serie de parámetros
para analizar y determinar el factor más impactante en un proceso o sistema específico. Los responsables de calidad
pueden clasificar el número de defectos de mayor a menor ocurrencia para identificar cuáles deben priorizarse en
términos de esfuerzos de mejora.

 Análisis de estratificación:
El análisis de estratificación ayuda a los gestores de calidad a dividir los distintos factores, como los objetos, los datos
y las personas, en grupos distintos para determinar los patrones reveladores que no son visibles cuando esos
factores se agrupan. Se utiliza cuando los datos provienen de diferentes fuentes y el análisis puede requerir la
 clasificación de estas fuentes. Puede presentarse en combinación con otras herramientas de análisis de datos para
identificar las circunstancias que podrían afectar a la calidad de la prestación.

 Histograma:
Un histograma se utiliza para mostrar la distribución de frecuencias utilizando datos numéricos. Es en cierto modo
similar a un gráfico de barras, ya que muestra patrones que se encuentran dentro de las condiciones comunes del
proceso. Ayuda a los equipos de gestión de la calidad a analizar los resultados de los procesos de los proveedores y
a comprobar si un proceso ha cambiado de un periodo a otro. Puede presentarse de diferentes formas, como se
indica a continuación:
- Distribución normal,- Bimodal o de doble pico,- Distribución sesgada,- Distribución multimodal o meseta,-
Distribución de picos en los bordes,- Distribución de cortes térmicos o truncados,- Distribución del peine,- Distribución
de alimentos para perros.

 Diagrama de dispersión:
Un diagrama de dispersión es la herramienta más útil para describir la relación causa-efecto entre dos variables.
Utiliza los ejes X e Y para buscar relaciones entre los defectos de calidad y las posibles causas, como la actividad, el
personal, el entorno y otras variables. Ayuda a determinar si dos efectos que parecen estar relacionados se producen
con la misma fuente.

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

La mejora continua de procesos de centra en cómo hacer una mejora continua en una empresa en cada
uno de sus ámbitos en ellos se presta especial atención a la calidad de los productos procesos y
servicios

Principio de mejora continua de procesos está fuertemente inspirado en el desarrollo de la cultura

kaizen.

Kaizen es una palabra japonesa qué significa cambio para mejor y también se conoce como mejora
continua es una mentalidad o una filosofía en lugar de ser una herramienta para usar así que es un viaje
no un destino utiliza la creatividad y el ingenio personal para identificar problemas y luego desarrollar e
implementar ideas para resolver sus problemas la filosofía kaizen dice que todo se puede mejorar y que
todo puede funcionar mejor o más eficientemente

Una de las palabras japonesas más prominentes asociadas con kaizen es muda qué significa
desperdicio y la su filosofía kaizen apunta a reducir el desperdicio comercial mediante la mejora de
calidad el aumento de la eficiencia la reducción de la sobreproducción y las actividades innecesarias
En última instancia esto dará como resultado un ahorro de tiempo y de dinero kaizen ayuda identificar 7
mudas qué son:
● 1 Sobreproducción
● 2 Producir piezas defectuosas
● 3 Transporte de material
● 4 Inventario
● 5 Sobre proceso
● 6 Retrasos barra esperas
● 7 Movimientos innecesarios

CÍRCULO DE CALIDAD
Grupo de trabajo, conformado por empleados de un mismo departamento que realizan misma tareas o
similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad para identificar las causas de los problemas
de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.

MISIÓN
Se puede resumir en
# contribuir a mejorar y desarrollo empresa
# respetar el lado humano de los individuos y construir un ambiente agradable de trabajo # aplicar el
talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las área de la organización

CARACTERÍSTICA DEL CÍRCULO DE CALIDAD

1. Se forma por un pequeño grupo de empleados
Cabe destacar que para que un círculo de calidad alcance de manera exitosa sus objetivos debe estar
conformado por un número adecuado de miembros. Se considera que el número más favorable de
miembros es de 8 a 10 empleados. Este número permite que la interrelación entre todos los miembros
sea fácil de conducir.
2. Los miembros del círculo deben desempeñarse en la misma área de trabajo o en un trabajo similar
Por otro lado, el círculo de calidad debe estar conformado por empleados que realizan el mismo trabajo o
un trabajo similar. Para que cada miembro entienda todos los temas que se tratan y que sea capaz de
aportar sus conocimientos.
Sin duda, cuando los participantes conocen el área de trabajo que se discute, entienden claramente los
problemas que se tratan. Proporcionando identidad y un sentimiento de pertenencia de los participantes
hacia el grupo. Porque los problemas que se discuten resultan comunes a todos los miembros del
círculo.
3. La participación debe ser voluntaria es importante mencionar que la participación de los empleados en
los círculos de calidad sea voluntaria. La empresa no obliga o presiona a los trabajadores a que formen
un círculo, por lo que la participación dependerá de la decisión de cada miembro.
4. Las reuniones deben ser regulares de igual forma, las reuniones de los círculos de calidad deben
efectuarse de manera periódica. Es decir, se deben establecer periodos semanales o quincenales para
llevar a cabo las reuniones.
Así mismo, se debe definir el tiempo de duración de cada reunión, con el propósito de que la regularidad
de las reuniones se respete.
5. Identificar, analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo
En todo caso, los empleados que forman parte del círculo de calidad pueden identificar, analizar y
resolver problemas. Porque todos los miembros están involucrados en la misma área de trabajo. Esto les
facilita que puedan reconocer los obstáculos que afectan la calidad, la productividad y el rendimiento
óptimo del trabajo. También esto favorece encontrar las mejores propuestas para corregir y resolver los
problemas encontrados.

Pasos para realizar el círculo de calidad

Los pasos más importantes que se siguen en el proceso del círculo de calidad son los siguientes:
• Identificar el problema.
• Analizar el problema y recolectar información.
• Buscar soluciones.
• Seleccionar una solución.
• Presentar la solución a la gerencia.
• Ejecutar la solución.
• Evaluar la solución.

.Beneficios de aplicar el círculo de calidad

Entre los principales beneficios que se pueden obtener al aplicar los círculos de calidad, tenemos los
siguientes:
• Apoya a la mejora de la calidad.
• Se resuelven los problemas encontrados.
• Capacitación permanente por medio del intercambio de conocimiento entre sus miembros.
• Se mejora el clima laboral al existir mejor comunicación e integración de los empleados.
• Genera mayor colaboración en el proceso del trabajo.
• Mayor motivación de los trabajadores para hacer mejor sus tareas.
• Mejor comunicación entre los empleados y directivos.

Para terminar, podemos decir que la formación de círculos de calidad es muy importante en las
empresas que buscan mejorar la calidad y la productividad. Todo esto se logra por medio del trabajo de
equipo que permite compartir conocimientos y experiencias para la identificación, el análisis y la
resolución de problemas de tipo laboral.

PROCESOS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA CALIDAD

Consta de procesos interaccionados. Entender cómo este sistema produce los resultados permite a una
organización optimizar el sistema y su desempeño.
Implantar un Sistema de Gestión de Calidad no es fácil, y menos si no se tienen unas pautas con las que
poder empezar a trabajar. Cuáles son estas pautas, cómo poder desarrollarlas de forma efectiva y
finalmente cómo mantener un Sistema de Gestión de Calidad en el tiempo.
CÓMO IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Se trata de un método planificado y organizado para asegurar que nuestros productos o servicios se
ajusten al objetivo establecido asegurando la confianza de los procesos y resolución de problemas, con
un entendimiento común a todos los niveles y procedimientos, buscando de esta manera el crecimiento
de la organización y la mejora continua.

Esto a su vez implica que la organización tenga unos pilares sobre los que se debe asentar su SGC,
estos son la base por la que comenzar:
1º– La alta dirección debe tener un compromiso y facilitar los recursos necesarios para el buen desarrollo
del SGC. Apostar por el enfoque al cliente, la mejora continua y la participación total.
2º– Búsqueda constante de las necesidades de los clientes. No hay que conformarse con el simple
hecho de ofrecer nuestros productos, sino conocer realmente qué opina el cliente y que espera.
3º– Definir el tipo de Sistema propiamente dicho que se quiere implantar, hoy en día contamos con
muchas alternativas válidas (ISO, EFQM…), pero dependiendo del grado de desarrollo de negocio se
deberá optar por unas u otras. Podemos decir que se establecen sistemas en función de la madurez de
negocio y sobre todo del SGC. En este punto no debemos compararnos con nadie si empezamos de
cero, en el caso de ya tener un SGC realizar un Benchmarking ayuda a conocer en que niveles se están
moviendo nuestros competidores.
4º– Creación de un equipo de trabajo. Crear un grupo con el conocimiento suficiente que sea la punta en
lanza del SGC sobre el que generar consultas, dudas y que sea capaz de responder a las necesidades
internas.
5º– Conocimiento del estado inicial. Para poder comenzar a desarrollar un SGC debemos conocer cuál
es la información de la que disponemos y cuánta de ella va a ser útil o no. Sentarse con el resto de
departamentos ayuda a promover desde el inicio que se cree en lo que se hace y que se va a hacer con
la implicación a todos los niveles de la organización.
Con estos pilares vamos a empezar con el contenido para el SGC más en profundidad, analizando cada
uno de ellos. Básicamente podemos encontrarnos con 3 elementos clave que van a definir las bases de
nuestro SGC; Sistema documental, Planificación de Auditorías y Estructura de procesos.

UN SISTEMA DE GESTIÓN DOCUMENTAL

Es la metodología seguida para redactar, emitir, distribuir y almacenar los documentos que facilitan la
comprensión del funcionamiento de la organización. Establece el guion para el buen proceder dentro de
la organización en cualquier departamento. Aquí podemos encontrarnos con varios tipos de documentos:
manuales, procedimientos, notas técnicas, etc.
PLANIFICACIÓN DE AUDITORÍAS INTERNAS Y EXTERNAS
Necesitamos tener planificados los plazos en los que se van a realizar las auditorias, que en este caso
comprenden aquellas que nos van a afectar directamente como pueda ser el caso de la ISO 9001, ISO
14001 e ISO 18001, pudiendo integrar todas ellas (Gestión integrada de calidad, Medio ambiente y PRL).
Debemos ser conscientes de que tenemos que hacer un planteamiento tanto para auditorías internas
como para las externas. De tal modo que debemos dejar un timing entre unas y otras para poder realizar
un seguimiento de las acciones correctivas y de mejora.
De forma resumida, las auditorías internas son las que nos realizamos a nosotros mismos (por medio de
nuestro personal o por medio de alguna empresa consultora que se dedique a ello), y las auditorías
externas son las que nos hacen desde fuera, para por ejemplo para certificar una norma (ISO9001, etc) o
incluso para comprobar si cumplimos la legislación vigente (auditorias fiscales, etc).Las auditorías
internas sirven generalmente para que a la hora de ser auditados por un organismo certificador podamos
obtener el sello deseado. El método de ejecución es exactamente el mismo, con la diferencia de que en
las internas se hace con el fin de preparación y el autoconocimiento de nuestros puntos débiles y fuertes,
y en las externas el examen suele ser más exhaustivo.
Hemos de ser conscientes que las deficiencias encontradas (No Conformidades y Observaciones) tanto
en una auditoría interna como en una externa deben llevar asociadas acciones de mejora (Correctivas o
Preventivas), que serán revisadas en las siguientes auditorías manteniendo el ciclo auditor y buscando la
mejora continua.
Las auditorías externas de calidad se suelen hacer inicialmente con el fin de conseguir un
certificado de implantación de una norma.
ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS
Es evidente que si no conocemos nuestra estructura de procesos no vamos a saber ni qué documentar
ni qué auditar. Para ello se debe elaborar un mapa de procesos con los procesos clave de la empresa.
Además, también podemos crear un Manual de Gestión de Procesos, donde se detallan cuáles son los
procesos clave, sus responsables, procedimientos asociados, objetivos, etc.

INDICADORES DE GESTIÓN
"Lo que no se mide no se puede mejorar"

Un indicador es una característica específica, observable y medible que puede ser usada para mostrar los cambios
y
progresos que está haciendo un programa hacia el logro de un resultado específico. Debe haber por lo menos un
indicador para cada resultado. El indicador debe estar enfocado, y ser claro y específico.
¿PARA QUÉ SIRVEN ESTOS INDICADORES?
 Nos permiten evaluar el desempeño y cumplimientos de los objetivos de la organización. instrumento de
evaluación de políticas, objetivos y metas institucionales con el fin de evaluar y medir el cumplimiento de
los objetivos.

CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN: Los indicadores de gestión deben cumplir con unos
requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:

Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de
manera poco costosa en tiempo y recurso.

Adecuación: Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el efecto. Debe
reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.

Validez en el tiempo: Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.

Participación de los usuarios: Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe
proporcionarles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente
fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.

Utilidad: Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han
llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.

Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente
requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.

PASOS PARA INTEGRAR INDICADORES AL CICLO DE MEJORA CONTINUA PDCA

● define qué medir

● recopila datos
● calcula el indicador
● reporta el resultado
● analiza el resultado
● toma acciones
● mide de nuevo

Los 3 motivos para implementar indicadores de gestión: La medición y análisis de los indicadores de gestión es
crucial para cualquier negocio. No importa el tamaño de la organización.

1)Los indicadores de gestión contribuyen de forma decisiva a la toma de decisiones: Al ofrecer

una visión global de la situación de la empresa, facilitan información imprescindible para una adecuada
toma de decisiones.

2. Los indicadores de gestión revelan la eficiencia de las acciones y de la empresa en su conjunto:

Permiten medir si se cumplen los objetivos individuales y de la organización como un todo.
3. Facilitan la identificación de problemas actuales y potenciales: Con una adecuada implementación
de los indicadores de gestión, las empresas consiguen anticiparse a problemáticas futuras y subsanar
errores que pueden hacerles perder clientes.

LAS NORMAS ISO

Las normas ISO son un conjunto de normas, reglas orientadas a ordenar la gestión de una empresa en
sus distintos ámbitos. Las normas ISO son establecidas por el Organismo Internacional de
Estandarización (ISO), y se componen de estándares y guías relacionados con sistemas y herramientas
específicas de gestión aplicables en cualquier tipo de organización.

LA NORMAS ISO 9000

Esta norma permite a las organizaciones implementar un sistema de gestión de calidad, determinando
indicadores(estadísticas de una investigación es un valor) para evaluar su desempeño y cumplimiento de
objetivos. Así, reducen los costes de producción(son los gastos NECESARIOS para fabricar un bien) y
aumentan la productividad.
LOS OCHO PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD
Para poder comprender un poco más sobre el tema veremos los 8 principios básicos de la gestión de la calidad que
SON SU COLUMNA VERTEBRAL DE LA ISO 9000.

FOCO DEL CLIENTE: Las organizaciones dependen de sus clientes y deben esforzarse en comprender
sus necesidades actuales y futuras, satisfacerlas y tratar de superarlas. si no se logra este principio
básico, probablemente la organización acabará desapareciendo.
LIDERAZGO: Los líderes establecen su propósito y la orientación de la organización. Se espera que los
líderes puedan mantener un ambiente de trabajo alineado con el principio. El liderazgo es una cadena
que afecta a todos los involucrados de una organización, que tienen personal a su cargo. Si se rompe un
eslabón de esa cadena, se rompe el liderazgo de la organización.

PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL: “El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización
y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización”.
La motivación del personal es clave, así como que una organización disponga de un plan de incentivos y
de reconocimientos. Sin estas dos acciones, difícilmente una organización podrá conseguir el
compromiso del personal.

ENFOQUE BASADO EN LOS PRINCIPIOS: “Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan(se lleva a cabo)como un proceso”.
El cambio reside en la concepción de “organización”. Ha dejado de ser una organización por
departamentos o áreas funcionales para ser una organización por procesos para poder crear valor a los
clientes.

ENFOQUE EN EL SISTEMA DE GESTIÓN: “Identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro
de sus objetivos”.
El fin último que se persigue es el logro de los objetivos marcados. Para ello será necesario que la
organización detecte y gestione de manera correcta todos los procesos interrelacionados.

MEJORA CONTINUA: Este debe ser un objetivo permanente de toda organización. si no se mejora en el
tiempo la empresa se estancara y no cuplira con la finalidad para la que fue creada.

ENFOQUE BASADO EN LOS HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES: “Las decisiones se basan
en el análisis de los datos y la información”.Una organización debe desarrollar y contar con indicadores y
con información para que, a partir de un análisis , se pueda sugerir decisiones eficaces. Porque lo que no
se puede medir no se puede controlar, y lo que no se puede controlar es un caos.

RELACIÓN DE MUTUO BENEFICIO CON LOS PROVEEDORES: “Una organización y sus proveedores
son interdependientes es decir, como socios que pretenden alcanzar un objetivo en común”.
Es necesario desarrollar alianzas estratégicas con los proveedores para ser más competitivos y mejorar
la productividad y la rentabilidad(beneficio obtenido de una inversión). En las alianzas, gana tanto la
organización como los proveedores.

En conclusión con la norma ISO 9000 hemos observado que esta norma es una compilación de buenas
prácticas para ordenar los procesos internos y alcanzar una máxima satisfacción del cliente.
La ISO 9000 no es un modelo de excelencia. su implementación es incapaz de asegurar, por sí sola, que
la empresa alcanzara un nivel extraordinario en sus operaciones. No obstante, sí es una buena base
para comenzar un proceso de mejora. Para esto es posible combinarla con otros modelos más
elaborados.
Para que la iso pueda ser un primer paso hacia la excelencia , es necesario que después de cada
corrección, de cada reclamo, de cada devolución , la organización analice el problema y evalúe lo que se
podría hacer para mejorar.

NORMA DE LA ISO 14000

La serie de normas ISO 14000 es un conjunto de normas que cubre aspectos del ambiente, de productos y
organizaciones. La globalización actual de la competencia, la cual es cada día mayor, consigue cierto impacto social
en las empresas
que, insisten en adoptar medidas de responsabilidad medioambiental. La familia de
normas ISO 14000.
Certificación ISO 14000

La certificación de ISO 14000 constituye la implementación de un Sistema de Calidad en una empresa.

Es una familia de normas que regula todo lo relativo a los Sistemas de Gestión Ambiental. La norma más
implementada de esta serie es la norma ISO 14001, que recoge los requisitos para certificar esta norma.

La misión de la familia de normas ISO 14000 no es otra que reducir el impacto medioambiental por
medio de las medidas legalmente previstas en esta materia sobre medioambiente. Estas normas han
marcado un antes y un después en la estandarización internacional de las empresas. Son las normas
más implementadas dentro de las organizaciones, ya que su certificación asegura y garantiza la calidad
de los productos y servicios que se comercializan a los clientes

LOS BENEFICIOS QUE BRINDA LA NORMA ISO 140000

Asegura el respeto a la legislación medioambiental y reduce el riesgo de multas y de posibles litigios.
Mejora la calidad de los lugares de trabajo, la moral del empleado La temática ambiental está
adquiriendo cada vez más importancia en el comercio internacional.
JUSTIN IN TIME

Pensando en ello, surge el método Just in Time, el cual propone la realización de la producción en base a la
demanda del modelo, color y otras características del producto.

Más que un método de control de existencias, Just in Time puede considerarse como una verdadera filosofía en lo
que respecta a la gestión de la administración, de calidad, de la organización, de las disposiciones físicas y hasta de
la gestión de recursos humanos.

SIGNIFICADO

Al español, la expresión “Just in Time” tiene como significado “Justo a tiempo”, haciendo alusión a que los productos
o servicios deben ser producidos únicamente en el momento en que se [Link] otras palabras, Just in Time
significa producir en el momento exacto en que se necesita el artículo. Es decir, ni antes del momento para que no se
produzcan existencias ni después para que los clientes esperen por el producto terminado.

OBJETIVO

La idea principal de este método es asignar la materia prima en la cantidad y tiempo necesario,
estando estrechamente relacionado con la producción por demanda. En otras palabras, es a partir de
las ventas que inicia todo el proceso de producción.

Asimismo, Just in Time posee otros objetivos, entre ellos:

Todas las inversiones y esfuerzos del método buscan reducir al máximo las pérdidas y el
desperdicio, factores muy comunes en las empresas.

Se enfoca en la mejora continua de los procesos mediante la creación de políticas modernas y la

estandarización de los mismos. Esto con el fin de satisfacer las demandas de los clientes, reducir las
existencias y entregar los productos a tiempo

Entregar los productos o servicios en el momento adecuado y para su uso inmediato. De modo que
las mejoras sean continuas, se reduzcan las existencias y se mantenga la continuidad del proceso,
siendo aún más efectivo

Requiere que el gerente tenga un conocimiento general de cuál es el lugar, momento adecuado y la
cantidad suficiente de artículos a vender. Precisamente, es esta idea la que hace que la empresa sea
capaz de producir lo necesario para satisfacer su demanda, asegurando la calidad del producto final.
La perfección del proceso de producción es sumamente necesario, pues hace que la compañía sea
más competitiva en el [Link] necesario que la compañía tome en cuenta los procesos que
deberían ser optimizados, esto en base a los conocimientos sobre el cliente y la magnitud de su
demanda. Esto con el fin de adoptar el compromiso de garantizar la calidad de los productos y la mejora
continua.

VENTAJAS
 • Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como
consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las
compras y de almacenaje.

• Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.

• Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.

• Está mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que permitirán a los
suministradores planear mejor y ofrecer mejores precios.

• El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

DESVENTAJAS

• El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar
retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente.

• Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades
aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

• Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

Significado de switching cots : Los costos de cambio son los costos que paga un consumidor como
resultado de cambiar de marca o de producto. Los costos de cambio pueden ser monetarios,
psicológicos, basados en el esfuerzo y en el tiempo. Los costos de cambio se pueden clasificar como
costos de cambio altos o costos de cambio bajos

Lluvia de ideas (Brainstorming)

Definición Es una técnica basada en la exposición de manera informal y libre de todas las ideas en torno a un tema
o problema planteado que ayuda a estimular la creatividad.

Ficha técnica

Tamaño del grupo: Pequeño(10-15 personas). Se puede realizar con grupos grandes, pero se
pierde en participación.

Duración: Hay que establecerla, se recomienda 60 – 90 minutos (10 para motivar y

situar la técnica; 20-30 para generar ideas, y el resto para la evaluación).

Perfil de los Para todos.

destinatarios:

Organización Clima de clase relajado, cómodo y disposición preferentemente circular.

espacial:

Recursos Pizarra para anotar las ideas.

necesarios:

Rol del formador Estimulador

Objetivos que permite alcanzar

 Desarrollar y ejercitar la imaginación creadora y la búsqueda de soluciones a problemas.

 Impulsar el comportamiento autónomo, original y libre.

 Enseñar a los participantes a no emitir juicios hasta que se haya generado un máximo de ideas, y a escuchar
positivamente las ideas de los demás, evitando los comentarios negativos que pueden frustrar el proceso creativo.
Elementos que hay que considerar - Desarrollo de la técnica

La aplicación de esta técnica se realiza en tres fases:

1) Preparación y motivación para el brainstorming por parte del formador:

- Se presenta el problema que se va a tratar. Los problemas tienen que ser reales y conocidos previamente ya que el
objetivo no es estudiar y analizar problemas sino producir ideas para su solución.

- Se presentan los objetivos y reglas de la técnica al grupo: tienen que aportar libremente, durante un tiempo
determinado, todas las ideas y sugerencias que se les ocurran sin analizar si son válidas, correctas, posibles o
adecuadas, y sin miedo al ridículo.

2) Desarrollo (producción de ideas)

- El grupo durante un periodo de tiempo entre 20 y 30 minutos genera ideas libremente.

- El formador hace de coordinador y estimula la producción de ideas, y el propio formador o un ayudante toma nota
de las ideas en una lista visible; esto sirve de refuerzo y motivación para la participación de todos.

3) Evaluación de las ideas

- Se redactan y clasifican las ideas surgidas. A continuación, se fijan los criterios para seleccionar las ideas mejores y
se valora cada idea de acuerdo con los criterios establecidos.

 Se eliminan las ideas no válidas y, a partir de una lista breve de ideas válidas, el grupo elige la mejor solución.

4) Plan de acción

- El grupo fija los pasos necesarios para llevar a la práctica la solución elegida.

Ventajas

 Se obtiene gran variedad de ideas en poco tiempo.

 Estimula la creatividad en los participantes.

 Permite desbloquear un grupo ante un tema determinado.

 Se obtiene un mayor número de alternativas de solución para un determinado problema.

Inconvenientes

Puede favorecer la dispersión, la confusión y el desorden

Qué es el benchmarking: definición, objetivos e importancia

Seguramente la introducción de este artículo ya te ha dado una idea preliminar con respecto a lo que significa
benchmarking. Sin embargo, en esta sección queremos darte una definición de benchmarking más amplia en la que
destacaremos de forma particular los objetivos e importancia de dicho proceso.

Qué es benchmarking y qué es un benchmark

El benchmarking es un proceso de comparación referencial usado por las empresas para medir y mejorar la
calidad y el rendimiento de sus productos, servicios y procesos. Obviamente, para que dichas medidas sean
útiles, estas deben ser comparadas con algún tipo de estándar o punto de referencia (un benchmark).

las características del benchmarking como un proceso que incluye lo siguiente:

 Involucra una comparación.

 Busca mejorar un aspecto específico de la empresa.
 Investiga y analiza estrategias ganadoras de competidores y empresas líderes.
 Implica un proceso continuo.
 Genera nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas.

Objetivos del benchmarking

 Para entender mejor qué es el benchmarking empresarial es fundamental saber cuáles son los objetivos que se
quieren alcanzar con dicho proceso. Obviamente, el objetivo fundamental es mejorar uno o varios aspectos de la
empresa.

Importancia: para qué sirve el benchmarking

La importancia del benchmarking está ampliamente relacionada con los objetivos que acabamos de ver.. Veamos
cuáles son algunos de los más importantes beneficios del benchmarking:

 Instaura un modo de pensar enfocado en el mejoramiento continuo.

 Permite desarrollar un conjunto estandarizado de procesos y parámetros.

 Facilita un mejoramiento constante de la calidad de los productos y servicios lo cual terminará incidiendo
positivamente en la imagen corporativa de tu empresa.

 Provee información valiosa con respecto a la última tecnología del mercado lo cual le permite a la empresa adoptar
soluciones que le ayudarán a optimizar costes.

 Brinda la información y las herramientas que la empresa necesita para ser más efectiva en todas sus áreas.

 Permite controlar de manera eficaz la forma en que la empresa progresa hacia los objetivos que se ha trazado.

 Ayuda a las empresas a descubrir nuevas oportunidades que les ayudan a impulsar su crecimiento.

 Ofrece un gran nivel de motivación para todos los empleados de una empresa.

 Promueve un alto nivel de innovación, dinamismo y adaptabilidad a lo largo de la organización.

Tipos de benchmarking

Benchmarking interno

Este es el caso del benchmarking interno. De hecho, como su nombre lo indica, el benchmarking interno ocurre al
interior de una compañía u organización por lo general de tamaño grande. El benchmarking interno consiste en
comparar procesos similares dentro de la misma empresa. Veamos un par de ejemplos para que entiendas mejor
qué es el benchmarking interno y cómo se puede llevar a cabo.

Otra forma de benchmarking interno bastante común consiste en elegir la unidad del negocio que ofrece el mejor
desempeño y utilizarla como benchmark para tratar de mejorar el rendimiento de las otras. Piensa, por ejemplo, en
una cadena hotelera que utiliza a su hotel estrella como punto de referencia para tratar de mejorar el rendimiento de
sus otras propiedades.

Ahora que ya sabemos qué es el benchmarking interno, podemos pasar a ver el tipo de benchmarking que se enfoca
en analizar las fortalezas de los competidores.

Benchmarking competitivo

Entre todos los tipos de benchmarking que existen podemos decir que este es el tipo de benchmarking por
excelencia. Tal y como su nombre lo indica, el benchmarking competitivo consiste en llevar a cabo una
comparación referencial entre los productos, servicios o procesos de tu empresa con los de tus
competidores directos. Veamos un par de ejemplos de benchmarking competitivo para entender mejor este
concepto.

Por ejemplo, una empresa química que haya recibido una multa por violaciones ambientales puede mejorar dicho
aspecto haciendo un benchmarking que tome como benchmark la gestión ambiental de sus competidores. De la
misma forma, puedes utilizar el benchmarking para medir y mejorar la satisfacción de tus clientes. Por ejemplo, si tu
competidor recibe más reseñas favorables de sus servicios, valdría la pena que analizaras a qué se debe la
diferencia y cómo podrías mejorar tu servicio al cliente.

Benchmarking funcional

El benchmarking funcional consiste en comparar prácticas iguales o parecidas dentro de funciones iguales o
similares más allá de tu industria. Para que entiendas mejor qué es el benchmarking funcional, te invitamos a que
tengas presente los siguientes ejemplos:

 Una empresa en el sector minero del cobre que compara sus técnicas de extracción con una empresa en el sector
minero del carbón.
 Una aerolínea que compara sus servicios de atención a los clientes de primera clase con los servicios de atención al
cliente que ofrecen hoteles y spas de lujo.

 Una compañía de telecomunicaciones que compara sus tasas de error humano con el nivel de mantenimiento de
aeronaves.

El benchmarking funcional puede ser bastante útil sobre todo cuando es difícil obtener información relacionada con
tus competidores directos.

Benchmarking genérico

El benchmarking genérico se enfoca en analizar procesos de negocios que no están relacionados pero que
pueden ser ejecutados de forma idéntica o similar sin importar el tipo de industria. Algunos de estos procesos
pueden ser cosas como el uso de los códigos de barras, la transferencias de fondos o el manejo de inventarios. Un
ejemplo de benchmarking genérico podría ser, por ejemplo, adaptar el uso del código de barras de un supermercado
al proceso de control y distribución de equipaje en un aeropuerto.

5 pasos a seguir para hacer benchmarking

Teniendo en cuenta los principios que acabamos de citar, es el momento de que veamos cómo hacer un
benchmarking desde el punto de vista práctico. El siguiente es el esquema general que te recomendamos seguir:

1. Comienza por analizar y estudiar tu propio negocio.

Elabora un análisis FODA que te permita identificar las fortalezas y debilidades de tu negocio. Lo primero que tienes
que hacer es conocerte.

2. Decide qué tipo de benchmarking quieres hacer

Elige los puntos de referencia (benchmarks) que quieres usar para llevar a cabo tu evaluación comparativa.

3. Investiga la competencia y/o líderes del mercado y recolecta datos

Analiza exhaustivamente los procesos de tus competidores o de las empresas líderes con las cuales quieres hacer
benchmarking y recolecta los datos necesarios.

4. Define tu plan de acción

Elabora un reporte que te permita ver claramente cuáles son las estrategias que deseas seguir y cuáles son los
objetivos que deseas alcanzar con ellas.

5. Implementa y evalúa
Implementa las prácticas y procesos en tu empresa adaptándolas de la mejor forma a tu negocio. Igualmente, debes
evaluar y medir los resultados de tus acciones para que sepas si están funcionando o si debes ajustarlas aún más.

¿Qué es la metodología 5S?

La metodología 5S mejora las relaciones interpersonales y ayuda en la gestión de crisis cuando es necesario.

La metodología 5S es una filosofía de trabajo marcada por la cultura japonesa. Se trata de un método pensado
para dar orden y sentido a las dinámicas de trabajo, atendiendo situaciones de desorganización.

Aunque se pensó inicialmente para un tipo de empresa, en la actualidad sus resultados son recomendables para
cualquier organización que quiera experimentar un cambio positivo en la cultura de trabajo.

¿Qué es la metodología 5S?

La metodología 5S está fundamentada en cinco principios pensados para facilitar las dinámicas de trabajo,
mejorando aspectos como el uso de los espacios de trabajo, la organización, el higiene, las normas y las dinámicas
de convivencia dentro de las compañías.

Esta descripción se basa en el significado de cada una de las cinco S: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke.

Seiri

Se refiere al sentido de la utilización. Está relacionada con el uso eficiente de los recursos y materiales. Por tanto,
para desarrollarla de manera eficiente, es necesario que las empresas haga una evaluación profunda para saber qué
es necesario y qué no.

Esto involucra desde el capital humano hasta los documentos y recursos técnicos con los que cuenta la organización.
 Seiton
Se asocia con la organización. Se trata de generar o propiciar la armonía dentro de los espacios de trabajo a través
de orden en las salas, escritorios, áreas comunes, entre otras zonas de trabajo.

De esa manera no solo se logra tener espacios de trabajo más gratos; también se facilita el acceso a documentos,
servicios y herramientas que puedan ser útiles para cualquier miembro del equipo de trabajo a través de
la clasificación adecuada del contenido u otra clase de recursos.

Seiso

Se relaciona con la limpieza como un valor que depende de todos los involucrados con la organización. Por
tanto, cada persona es responsable del cuidado e higiene de los espacios de trabajo en los que se encuentra.

El cuidado e higiene al que se refiere esta palabra también está relacionado con la imagen de la persona, un aspecto
clave no solo desde una perspectiva personal sino también en relación con la dinámica de trabajo para no incomodar
a compañeros y clientes.

Esto deriva en mejoras en las relaciones interpersonales y la conservación de equipos y áreas de trabajo.

Seiketsu

Esta palabra de la metodología 5S se fundamenta en generar dinámicas de reafirmación de los valores antes
descritos. Se trata de normalizar esas conductas hasta convertirlas en hábitos que se vuelvan parte de la filosofía de
trabajo de los empleados.

De esa manera se consolida el nuevo modelo de trabajo. Para ello, como parte de la metodología 5S, se pueden
realizar diversas acciones, como dejar en espacios accesibles aquellos elementos que se usen constantemente y
apartar aquellos que sean necesarios de forma ocasional; generar costumbres de monitoreo de higiene en los
espacios de trabajo así como la categorización y la adecuada distribución de recursos.

Shitsuke

Involucra a la disciplina como un valor esencial para que el desarrollo de los cuatro factores anteriores se cultive
hasta convertirse en parte de la filosofía de la organización. La constancia en la aplicación de estos aspectos y su
monitoreo derivará en diversas mejoras para el personal y la dinámica de trabajo de la empresa.

Para estimar el impacto que la metodología 5S genera se recomienda desarrollar evaluaciones periódicas para
conocer cómo va su ejecución. De esa manera también se incentiva que la filosofía de trabajo puede seguir
mejorando y creciendo.

Objetivos de la metodología 5S

La metodología 5S ofrece resultados en el mediano y largo plazo a través del logro de objetivos en los espacios de
trabajo y el rendimiento del personal.

Al fomentar el sentido de utilidad, el orden y el higiene a través de diversos métodos, el área de trabajo se convierte
en un mejor espacio para estar.

Esto deriva en aspectos positivos, dentro de los que se encuentran mejoras en el desempeño individual de los
empleados y el rendimiento grupal, al fomentar a través de la metodología 5S una cultura de orden, clasificación,
cuidado y compromiso tanto en las tareas como en las relaciones entre los empleados.

Es común encontrar pensamientos asociados con que la metodología 5S está ideada únicamente para empresas
grandes, sin embargo, diversos expertos consideran que debería ser una metodología aplicada a cualquier tipo de
compañía porque propicia un valor clave dentro del mundo empresarial, la diferenciación.

La metodología 5S está pensada para desarrollar, a través de los valores descritos, aspectos como la innovación, la
eficiencia en distintas áreas, así como mejoras en la productividad y el resultado final del producto con el que cada
organización trabaje, bien sea material o conceptual. Su adecuada implementación también deriva en una mejor
manera de gestionar las crisis al momento de presentarse.

Ventajas de la metodología 5S

Las ventajas de la metodología 5S se reflejan tanto en el rendimiento de los empleados como en los espacios de
trabajo.

 Organización

 Sistematización
 Categorización

 Mejoras en la gestión de tiempo

 Mejoras en la productividad

 Optimización de las tareas

 Mejoras en la gestión del material, evitando pérdidas.

Estas ventajas impactan favorablemente en la dinámica laboral, generando mejores resultados, crecimiento
profesional y evolución positiva en las relaciones entre los empleados.

¿Qué es el coaching organizacional?

El coaching organizacional es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u
organización. Por lo tanto, está destinado a lograr eficacia en los resultados, así como la motivación y satisfacción
personal de los trabajadores, en cualquiera que sea su nivel.

En conclusión, el coaching organizacional es una acción directa sobre las personas, que son los verdaderos autores
y responsables de la competitividad empresarial.

¿Para qué sirve el coaching organizacional?

El coaching organizacional implica una nueva y mejorada forma de aprendizaje y gestión de conocimiento.
Además, ayuda a que los profesionales:

 Optimicen la ejecución de sus funciones.

 Mejoren el alcance de los objetivos dentro de la industria.
 Potencien sus destrezas.
 Mejoren el rendimiento laboral.
 Perfeccionen la comunicación interna.

Un coach de empresa es un profesional que tiene experiencia en el mundo de la empresa, por lo que entiende los
problemas y retos más frecuentes a los que se enfrentan las personas y los equipos en las organizaciones
empresariales.

Tipos de coaching

Coaching de vida

Este tipo de coaching se enfoca en el desarrollo del individuo y a potenciar sus habilidades en la organización.
Se basa en un “cara a cara” directo con la persona a tratar sin ningún intermediario.

Se trabaja con creencias o juicios que determinan las acciones del profesional. A la vez, esto permite determinar los
obstáculos que interfieren en el logro de las metas.

Coaching laboral

Un proceso de coaching laboral es una gran oportunidad para todas aquellas personas que estén desencantadas
profesionalmente, que perdieron la motivación en lo que hacen, que perdieron su puesto de trabajo y necesitan
reincorporarse al mercado laboral.

También, suele ser una gran opción para aquellos que finalizan sus estudios y acceden por primera vez al entorno
laboral. Las empresas lo utilizan mucho para formar profesionales jóvenes.

Permite reflexionar sobre la trayectoria profesional que llevamos hasta el momento, así como el acompañamiento de
un posible cambio de rumbo y definir qué es lo que realmente queremos alcanzar.

Coaching de liderazgo

Su misión es desarrollar en los ejecutivos las características necesarias para que se conviertan en líderes. Aquellos
individuos que consiguieron grandes logros e inspiraron a otros a alcanzar logros superiores, son los candidatos
ideales para el coaching de liderazgo.

Coaching organizacional

Este tipo de coaching busca pulir el liderazgo de los directivos, capacitar a los jefes de área en el desarrollo de sus
tareas y responsabilidades. Pero la diferencia de este tipo de coaching es que nos permite pensar en la organización
de la empresa, y en la jerarquización.
La importancia de este tipo de coaching es que podemos priorizar la relación entre distintos empleados de distintas
áreas, pero trabajar juntos en pos de un objetivo común.

La finalidad es aumentar la productividad y la competencia sana entre sus colaboradores. También se trata de
una herramienta muy eficaz a la hora de detectar dificultades y los problemas que surgen en la empresa,
identificándolos de raíz, evitando que se traslade a otras áreas.

Capital intelectual. Concepto, tipos y dimensión empresarial

El capital intelectual tiende a ser un recurso importante y un contribuyente clave para el éxito económico y la
creación de valor en un negocio. El capital intelectual es un impulsor de valor intangible en una organización que
genera beneficios futuros. La supervivencia de muchas empresas depende de su disposición y capacidad de
adaptarse a dichos cambios. A través del capital intelectual, las empresas pueden adaptarse rápidamente a los
cambios y seguir siendo competitivas en los mercados. El capital intelectual se ha convertido cada vez más en una
fuente de ventaja competitiva debido a la innovación. Veamos el concepto de capital intelectual, sus tipos,
características y cómo se mide.

Capital humano

Esto es lo que aportan los empleados al negocio, incluida su creatividad, conocimiento, habilidades, ética de trabajo e
impulso. Si tu empresa tiene un trabajador que todos consideran irremplazable, este es un valioso capital humano.
Esto te incluye a ti, el dueño del negocio.

La motivación de los empleados tiende a jugar un papel importante en una organización. Los empleados motivados
están más dispuestos y comprometidos a asumir tareas. Tal disposición para realizar conduce a una mayor
productividad en una organización.

Las empresas invierten en motivar a los empleados a través de diversos métodos, como ofrecer una compensación
justa, involucrar a los empleados en la toma de decisiones, ofrecer bonos, comisiones, oportunidades de promoción y
libertad para tomar decisiones.

La capacidad de liderazgo también es un componente del capital intelectual dentro del capital humano. Los líderes
con alta capacidad de liderazgo son aquellos que pueden realizar sus tareas administrativas de manera fluida.
Además, la capacidad de liderazgo incluye la capacidad de desarrollar y comunicar la estrategia y la visión, así como
implementarla.

Capital estructural

El capital estructural incluye innovación de productos, cultura corporativa, instrumentos de gestión, TI y

conocimiento explícito, cooperación interna y optimización de procesos.

A diferencia del capital humano que recae en los empleados dentro de la organización, el capital estructural es el
conocimiento que es propiedad de la organización. El conocimiento estructural permanece en la organización incluso
cuando los empleados abandonan la organización.

El capital humano se aplica en la organización para generar el capital estructural que utiliza una organización para
aumentar la ventaja competitiva y crear valor. El capital estructural tiende a hacer que las personas trabajen mejor y
de manera más inteligente.

Organizacional

Es el producto del trabajo intelectual y de la experiencia en el funcionamiento para lograr los objetivos
organizacionales y como tales son una fuente de valor. Los procesos se explicitan en doctrina y procedimientos y se
implementan en la infraestructura que se utiliza en las operaciones diarias para producir resultados. Lo importante no
son los manuales o los sistemas informáticos, sino el modo en que la organización hace uso de ellos.

Innovación

La innovación de productos trae un mejor futuro para una organización. Esto se debe a que la innovación garantiza la
creación de nuevos productos, lo que mejora la competitividad y la supervivencia de la organización. La innovación
de productos da lugar a patentes y derechos de autor, entre otros.

Procesos

Una empresa con procedimientos y sistemas establecidos puede sobrevivir más fácilmente a la pérdida de varios
empleados, incluso a los buenos. La optimización de procesos se relaciona con la mejora continua de los
procedimientos y procesos internos. La cooperación interna se refiere a cómo los trabajadores de la organización
pueden cooperar e intercambiar información.

Clientes

La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en
el futuro, son aspectos clave para su éxito. Igualmente lo es el conocimiento que puede lograrse de la relación con
otros factores del entorno como son los proveedores, aliados y socios, entre otros.

Capital relacional

El capital relacional incluye relaciones con los clientes, las relaciones con los proveedores, las relaciones públicas y
las relaciones con los inversores. El capital relacional, por ejemplo, tiende a estar determinado por la comunicación
entre la organización y los clientes.

¿Qué es Kanban?

Kanban es un método de gestión del flujo de trabajo que ayuda a las organizaciones a gestionar y mejorar los
sistemas de trabajo. Aprende a visualizar el trabajo y a mejorar la eficiencia.

Kanban es un método Lean, muy popular, de gestión del flujo de trabajo para definir, gestionar y mejorar los servicios
que proporciona el trabajo de conocimiento. Te ayuda a visualizar el trabajo, maximizar la eficiencia y mejorar
continuamente. El trabajo se representa en tableros Kanban, lo que te permite optimizar la entrega de trabajo a través
de múltiples equipos y manejar, incluso los proyectos más complejos en un solo entorno.

Examinemos cuáles son los principios de Kanban.

Principios de la gestión del cambio Principios de prestación de servicios

Comienza con lo que haces ahora Centrarte en las necesidades y expectativas del cliente

Aceptar el cambio incremental y evolutivo Gestionar el trabajo, no los trabajadores

Fomentar los actos de liderazgo a todos los niveles Revisar periódicamente la red de servicios

¿QUÉ ES UN MANUAL DE MISIONES Y FUNCIONES?

Un Manual de Misiones y Funciones es la herramienta con que cuenta una Organización para
facilitar el desarrollo de sus misiones (objetivos) y funciones (tareas administrativas y operativas). La
Misión es de la Organización en su conjunto y las Funciones son de las unidades internas aprobadas
en una estructura, y que globalmente coadyuvan a lograr la misión.

Importancia

En el buen desempeño de la política direccional de toda Organización el contar con un Manual de

Misiones y Funciones eleva el nivel de calidad de la Unidad de Organización y porque facilita definir
con claridad conceptual, los objetivos y las metas, las funciones y las tareas de los distintos niveles de
conducción del Organismo, (desde el nivel jerárquico máximo dentro de la organización, hasta el nivel
jefatura de los departamentos que la integran).

La importancia que toda Organización tenga su Manual de Misiones y Funciones

Asegura la comprensión de la dirección de los trabajos de la Organización otorgando el rumbo y

porque define las funciones específicas que la Organización debe llevar a cabo para lograrlo, así
como el desempeño eficiente de los cargos para alcanzar sus objetivos. Y porque garantiza a los
agentes de la Unidad de Organización la comprensión y el compromiso con la política de la
dirección y les otorga una guía responsable y eficiente para sus actividades.

ELEMENTOS A TENER EN CUENTA PARA SU ELABORACIÓN:

1- La identificación de la Organización

2- Los objetivos de la Organización. Las visiones y misiones para las cuales fue creada.

3- El organigrama de la Organización que agrupa las actividades necesarias para lograr las metas.

4- La identificación y detalle de cada una de las actividades necesarias para cumplir con el
Organigrama y que abarca desde la unidad directiva máxima hasta agotar la estructura.
EL MANUAL DE MISIONES Y FUNCIONES Y SU RELACIÓN CON LA POLÍTICA DE CALIDAD DE
LA ORGANIZACIÓN
Los equipos de evaluación o los encargados de calidad de la Organización lo utilizan como punto de
partida para evaluar y certificar el cumplimiento de sus misiones y funciones. Porque les provee de
seguridad al comprobar que cada función se cumple como está prevista en la norma y porque los
orienta en las áreas donde se requiere información complementaria. No caben dudas que el Manual
de Misiones y Funciones representa una herramienta más en la Gestión de la Calidad, al demostrar
el compromiso de la Organización en el cumplimiento de sus metas.

Beneficia a los usuarios/ciudadanos porque les proporciona la base que garantiza que las misiones y
funciones de la Organización sean cumplidas con eficiencia a través del servicio que les brinda.

COMO SE ELABORARA UN MANUAL DE MISIONES Y FUNCIONES

El primer paso para elaborar un Manual es constituir un Equipo de Trabajo, o en su defecto,
que todos los integrantes de la Organización se comprometan a brindar colaboración a la
persona encargada de realizarlo.

Porque la/s persona/s encargada/s del relevamiento de las misiones y funciones de cada uno de los
agentes que integran los estamentos de conducción hasta el nivel de departamento de la
Organización, debe/n apoyarse no sólo en la referencia normativa correspondiente, sino en la
consulta permanente para recabar información sobre las funciones pertenecientes a cada unidad,
evitando así equivocaciones o errores u omisiones. Es fundamental que esta solicitud se cumpla
porque permitirá allanar el camino de quien realiza la redacción del Manual y acortar los tiempos de
conclusión del mismo.

La redacción de un Manual

La redacción de un Manual de Misiones y Funciones se inicia con una descripción breve de

la Organización, de sus objetivos y actividades (misiones y funciones) y del ámbito de
actuación sobre el que opera dicha Organización. Es muy importante que un Manual de
Misiones y Funciones posea estas descripciones, para poder evaluar su desempeño
y comprobar si las misiones y funciones de la Organización se corresponden con las
exigencias de los usuarios/ciudadanos a los que sirve.

OBJETIVOS DEL MANUAL DE MISIONES Y FUNCIONES:

La elaboración de los Manuales de Misiones y Funciones tiene varios objetivos:

1- Concentra y resume las visiones, las misiones y las funciones presentando un enfoque integral
del conjunto de la Organización.

2- Precisa con claridad las funciones encomendadas dentro de la Organización para lograr los
objetivos, deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.

3- Afianza y consolida la ejecución correcta de las tareas correspondientes a las personas que
integran la Organización y propicia el buen desarrollo del trabajo de cada uno de sus integrantes. 4-
Orienta al personal nuevo que ingresa y facilita su incorporación a las diferentes áreas de la
Organización.

5- Favorece una mejor adaptación de los recursos humanos y materiales, contribuyendo a reducir
costos dentro de la Organización.

6- Define el correcto flujo de información y comunicación entre los integrantes de la

Organización, optimizando los resultados.

7- Constituye uno de los pilares sobre el cual desarrollar la gestión de la calidad,

posibilitando un buen ambiente de trabajo y el control de la Organización.

8- Permite llevar a cabo las funciones fundamentales de la dirección de la Organización: dirigir,

organizar, supervisar y motivar al personal para cumplir con los objetivos.

9- El Manual de Misiones y Funciones considerando las necesidades de la Administración Pública,

cuyo principal objetivo es servir con eficacia y eficiencia al ciudadano, tiene por objetivo dar una
visión integral de la Organización, orientada a propiciar una mayor coordinación entre sus
integrantes, facilitando la identificación de sus funciones dentro del contexto general, así como ser
instrumento de consulta pública para el interesado en conocer la estructura y funcionamiento de una
Unidad de Organización.
 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DEL MANUAL DE MISIONES Y FUNCIONES: Los puntos que a
continuación se mencionan, integran el Manual de Misiones y Funciones:

∙ Portada del Manual título y nombre de empresa

∙ Hoja de Identificación de la Organización título y nombre de empresa ∙ Índice
contenido
∙ Antecedentes históricos y/o jurídicos de la Organización. (Se describe la evolución orgánica de
la Organización, partiendo de los orígenes jurídicos de la misma) ∙ Organigrama General de la
Organización: estructura
∙ Visión/objetivo de la Organización. (Descripción conceptual acerca de lo que se desea lograr en un
futuro cercano)
∙ Misión de la Organización. (Se plasma el objetivo social en el aparecen los fundamentos
que sustenta el funcionamiento de la Organización).
∙ Función/es de la Organización. (Se describe las funciones que realizan las unidades internas,
conferidas por las disposiciones jurídicas que dan base a sus actividades la estructura)
∙ Definición de la unidad interna. (De acuerdo a la estructura orgánica del Organigrama en orden
descendente desde la cabecera de la organización hasta agotar la estructura)
∙ Definición de la Función. (Especificar conceptualmente las tareas que definen la unidad,
describiendo las actividades inherentes a la misma que permiten cumplir con sus responsabilidades
y deberes)
Dado que todo Manual de Misiones y Funciones es un servicio más que ofrece la Organización
a los ciudadanos a los que sirve, como tal, debe gozar de los siguientes atributos de calidad:

1- El Manual de Misiones y Funciones de una Organización debe estar a disposición del

ciudadano al que sirve y de los empleados.

2- Debe ser claro y preciso en su redacción.

3- Debe responder al organigrama legalmente aprobado.

4- Debe ser elaborado por personal idóneo.

5- Debe brindar un detalle simple y sencillo de las visiones, misiones y funciones de la

Organización.

6- Todo Manual de Misiones y Funciones debe despejar dudas al explicar eficientemente las
misiones y funciones de su Organización.

7- Puede ser consultado en cualquier momento.

8- Debe ser confiable.

9- Debe ser accesible y comprensible para cualquier persona.

10- Debe ser modificado cuando lo exijan las circunstancias de los cambios de estructura.

11- Todo Manual de Misiones y Funciones es una mejora en los servicios de la

Organización.

12- La elaboración del Manual de Misiones y Funciones eleva el nivel de calidad del servicio
de la Organización.

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
Henry Fayol nació en 1841 y falleció en 1925, fue uno de los principales contribuyentes de la escuela de la
administración, vivió las consecuencias de la revolución industrial y más tarde, la primera guerra mundial,
escribió los principios de la administración y fue el creador de la teoría clásica de la administración.

Uno de los aspectos más importantes de Fayol, fue la división del trabajo por departamentos; mientras otros
autores como Taylor fijaban su mirada en el trabajador, y en la división del trabajo; Fayol fijaba su mirada en la
Organización como tal, como estructura; la revolución industrial creó la necesidad de ser más asertivos en temas
de administración, ya que como se recordará, antiguamente los talleres, ahora empresas, producían de forma
artesanal, es decir que el artesano estaba involucrado durante todo el proceso productivo, y por tanto, gozaba del
conocimiento y habilidad para desarrollar la tarea, en tanto el patrón estaba desposeído de este saber. Cuando
se inicia la revolución industrial, la producción se tecnifica, se le arrebata el saber al artesano para pasar a
manos del administrador, o propietario, y surge la necesidad del análisis, de la cientificidad en la administración.

Henry Fayol nos aporta la división del trabajo por departamentos en las organizaciones y nos dice que toda
empresa industrial se divide en seis funciones principales, estas son:
1. Funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes o servicios de la

empresa.

2. Funciones comerciales: relacionadas con la compra, venta e intercambio.

3. Funciones financieras: relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales

4. Funciones de seguridad: relacionadas con la protección y prevención de los bienes y de las

personas.

5. Funciones contables: relacionadas con los inventarios, balances, costos y estadísticas.

6. Funciones administrativas: relacionadas con la interacción de las funciones mencionadas anteriormente.

Para comprender mejor cada una de las funciones mencionadas, a continuación, analizaremos una de las
principales empresas de comestibles de la provincia, la ´´PANADERIA BUEN GUSTO”, y de esta forma,
definiremos las seis funciones descritas por Fayol.

Funciones técnicas. En una empresa moderna, las funciones técnicas hacen referencia a lo que hoy se conoce
como departamento de producción, en esta función es donde se definen los métodos para producir un bien o
servicio. En el caso de la empresa PANADERIA BUEN GUSTO, siendo una empresa de servicios alimenticios,
se intuye que para prestar un servicio de calidad, se necesita personal competente en las áreas de preparación
de panes y postres, que hagan amigable la experiencia de compra, expertos en el comportamiento del
consumidor, que analicen las tendencias que satisfacen una necesidad, como platillos que la gente busca en una
determinada época del año, expertos en ventas, que suministren a las personas los productos requeridos y
asimismo que garanticen la disponibilidad de los productos en venta, y así sucesivamente con todo lo
relacionado a la producción de un bien o servicio. Tiene que ver con todas las actividades encaminadas a
mantener la gestión de inventarios de productos por usar al día, que ocupan una gran cantidad de espacio y
constituye, junto con la distribución de sus áreas físicas de servicio, una de sus mayores ventajas competitivas
por la forma en que se manejan.

Funciones comerciales: Las funciones comerciales constituyen en la actualidad lo que se conoce como el
departamento de marketing o departamento de mercadeo. Es donde se implementan las estrategias que
tienen como objetivo incrementar las ventas.

Funciones financieras: Estas funciones consisten en el manejo de los recursos financieros, uno de sus
principales objetivos es incrementar el valor monetarios de la empresa; como en el caso de la PANADERIA
BUEN GUSTO, quien a través del mercado, ha logrado incrementar el valor de sus acciones, y de este modo,
fortalecer financieramente a la empresa, permitiéndole incursionar en nuevos mercados, como lo es la
ampliación de la misma y su reinauguración pero esta vez en forma de panadería, cafetería y rotisería a la vez.

Funciones de seguridad: Estas funciones se encargan de proteger y prevenir los bienes materiales e
inmateriales de la empresa y también de las personas, por lo que puede ser abordado desde dos puntos de
vista, el primero, y tomando el ejemplo de PANADERIA BUEN GUSTO, tiene que ver primero con la seguridad
de la información sobre la correcta manipulación de alimentos, con la protección de los datos e información
sobre las fechas de caducidad de los alimentos y la refrigeración adecuada de los mismos; con la protección y
cuidado de los inventarios físicos que se manejan, como heladeras, hornos eléctricos y a gas, entre otras; y el
segundo, tiene que ver con la protección y prevención de la salud de los empleados, en la actualidad, se conoce
como Seguridad y salud en el trabajo, y consiste en todas las acciones encaminadas a mantener un ambiente
de trabajo saludable, en condiciones óptimas y minimizando al máximo todos los posibles riesgos que se
pudiesen presentar. Esta última se vio potenciada en la época de Covid 19.

Funciones contables es donde se registran los gastos, ingresos y demás operaciones económicas que realiza
la empresa, en este departamento se generan los estados financieros, que son la base para la toma de
decisiones de la organización. En el caso de PANADERIA BUEN GUSTO, todavía no ha logrado expandirse en
sucursales, sin embargo sí ampliar su infraestructura.

Funciones administrativas: generalmente, en este departamento existe un grupo de personas que se

encargan de la coordinación de las cinco funciones anteriores; es decir, que tienen como principal objetivo
mantener cohesionados los departamentos, transmitir la información de las metas y objetivos a alcanzar y
coordinar todo lo relacionado con el funcionamiento general de la organización. En el caso de la ´´ PANADERIA
BUEN GUSTO”, estas funciones están a cargo de su director general y fundador, quien tiene claro el camino y
la forma de alcanzarlo. Se destaca que es una persona austera en su vida personal, además que pone especial
atención en el cliente, ofrece a los trabajadores una participación en la empresa, y quizás sean estas entre
muchas, algunas de las estrategias que han llevado a una correcta administración de esta empresa.

ORGANIGRAMAS

CONCEPTO:

El organigrama es la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización,
es por lo tanto la representación de la forma en que están dispuestas y relacionadas sus partes. Organigrama es la
denominación más común de este tipo de representación gráfica, pero también se la conoce como organograma,
grafica de organización, pirámide de cargos, diagrama de organización o diagrama de estructura. (libro Saroka)

El organigrama es una herramienta que se utiliza para representar aspectos de las organizaciones;
más específicamente, su estructura. Los organigramas son la representación grafica de la estructura organica de una
empresa u org. Que refleja en forma esquemática, la posición de las área que la integran, sus niveles jerárquicos
líneas de autoridad y de asesoría. Un organigrama de ámbito gral. Muestra detalles mas genéricos de la org de la
empresa. (Otra fuente)

El organigrama es una representación gráfica simplificada, total o parcial de la estructura

de una organización, en términos de unidades, departamentos, sectores
o puestos de trabajo, y de las relaciones existentes entre ellos” (Gilli y otros, 1993).

ORGANI - GRAMA

Organización gráfica, dibujo

Como medio de información, se caracteriza por lo siguiente:

• Define las áreas de acción de cada integrante.
• Sirve como medio de inducción para el personal nuevo que ingresa a la organización.
• Brinda una idea general de cómo está compuesta la organización.
• Identifica las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento.
• Sirve como herramienta para capacitar al personal.
• Se pueden identificar los departamentos, sectores, áreas, etcétera.
• Muestra cómo está compuesta la organización a todos los interesados ajenos
a ella.
• Sirve como instrumento para la confección del análisis y la descripción de
puestos.

Como medio de análisis estructural y funcional, se caracteriza por lo siguiente:

• Brinda una visión global de la organización.
• Permite establecer comparaciones estructurales.
• Permite analizar su estructura actual y, sobre la base de ésta, si es necesario
proyectar una nueva, para reflejar los cambios estructurales.
• Pone de manifiesto fallas o debilidades de la estructura.

Sus desventajas son las siguientes:

• No se puede representar la estructura informal, ya que posee como característica
su complejidad, y si se dibujaran las diferentes líneas de las relaciones informales
y de canales de información, el organigrama sería demasiado complejo
y perdería su utilidad.
• No puede representarse ninguna situación que no esté definida con claridad,
ya que se haría dificultosa su diagramación.

ANALISIS Y DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN:

Pasos básicos para el Diseño de la estructura de una organización:

Paso Nº 1: Definir y formalizar los objetivos

Consiste en determinar con claridad y precisión los fines que persigue la organización. Se recomienda establecer el
conjunto de actividades que pretende llevar a cabo para cumplir con los objetivos propuestos.
Paso Nº 2: Establecer las funciones necesarias que permitan cumplir con los objetivos
Este paso pretende obtener una lista de todas las tareas que deberán desarrollarse en la empresa para poder llevar a
a cabo las funciones definidas en el paso anterior. Se deberá incluir un cálculo aproximado de los recursos y puestos
de trabajo necesarios para poder implementar la lista.
Paso Nº 3: Departamentalizar
Agrupar las tareas detalladas en el paso anterior teniendo en cuenta los mejores criterios acorde a la situación.
 Paso Nº 4: Asignar las funciones
Asignar recursos humanos a los puestos establecidos. Luego asignar las tareas definidas en el paso anterior con el
fin de poder llevar a cabo las tareas definidas.

CLASIFICACION Y ORGANIZACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS

Piramidal vertical (IRAM actual)

La norma del Instituto Argentino de Racionalización de Materiales (IRAM) N° 34.504
de mayo de 1986 establece este sistema de diagramació[Link] 24
PIRAMIDAL HORIZONTAL

Lineal
Es igual al piramidal vertical, pero con la diferencia de que los entegramas no se recuadran.
RADIAL

En estandarte
Este sistema posee las mismas características que el piramidal vertical, pero la diferencia radica en que los
entegramas son más altos que ambos y cuelgan directamente de las líneas de dependencia.
En lambda
Se llama así porque la unión de los entegramas es similar a la letra griega lambda.
En cadena
Se denomina de esa manera porque la máxima jerarquía se ubica en el centro y las jerarquías inferiores se indican a
través de entegramas circulares y distribuidos en órbitas más alejadas. A esta representación también se la
denomina “planetario”

También existen otros sistemas de diagramación que enunciaremos para su conocimiento:

• Sistema francés (AFNOR) original.
• Sistema francés (AFNOR) actual.
• Orlograma.
• IRAM original.

SISTEMAS CIRCULARES
En estos sistemas se ve reflejada en el círculo central la mayor jerarquía, en el siguiente
círculo, la jerarquía subsiguiente, y así sucesivamente.

De círculo completo
Los cargos están insertos en el gráfico, como se ve a continuación.

Semicircular
Las pautas de diagramación son iguales, pero con la diferencia de que se representa únicamente la mitad del círculo.
DE BLOQUE: “Son una variante de los verticales, pero tienen la particularidad de integrar un mayor número de
unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, en poco espacio permiten que aparezcan unidades ubicadas
en varios niveles jerárquicos.

 MIXTOS: Utilizan combinaciones verticales y horizontales para representar de mejor manera las posibilidades de su
representación gráfica. Se recomienda utilizarlos en el caso de que la empresa tiene un gran número de puestos bajo
su administración.