Informe del Análisis Institucional:

Distribuidora Uno

Gabriel Meyer y Kyra Hammerer

07/11/2024
Informe de Gestión Organizacional
Índice

Índice.................................................................................................................... 1
Introducción....................................................................................................2
Organigrama y su análisis.....................................................................4
Presentación del responsable de la organización................6
Análisis de la entrevista......................................................................... 18
Definiciones de los conceptos básicos.................................. 18
Identificación de los conceptos básicos en D1................20
Identificación de los obstáculos, desafíos o problemas
actuales........................................................................................................... 24
Análisis FODA..............................................................................................26
Conclusiones................................................................................................28
Propuesta de mejora..............................................................................29

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Introducción:

Distribuidora Uno es una empresa familiar que, desde su fundación en el

año 2000, se ha especializado en la venta y distribución de productos de
limpieza e higiene institucional. Su creador, Juan Henning, comenzó el
proyecto con el objetivo de brindar soluciones de calidad a empresas e
instituciones que necesitaban productos de limpieza específicos. Hoy en
día, más de dos décadas después, Distribuidora Uno se ha posicionado
como uno de los referentes del sector en Mar del plata y Zona Norte de
Buenos Aires.

Con sede principal en Mar del Plata, la empresa ha crecido con el tiempo y,
recientemente, dio un paso importante al abrir una nueva sede en Tigre,
Buenos Aires, lo que les ha permitido ampliar su alcance y atender a una
mayor cantidad de clientes en todo el país. La distribución de productos de
limpieza e higiene institucional ha sido el foco de la empresa desde el
principio, pero también ha intentado adaptarse a las nuevas necesidades y
demandas del mercado, siempre tratando de mantener un alto nivel de
compromiso con la calidad y el servicio.

Sin embargo, el camino no siempre ha sido fácil. En los últimos años,

Distribuidora Uno sufrió un grave incendio en su sede principal de Mar del
Plata, lo que afectó significativamente sus operaciones y parte de su
infraestructura. A pesar de este duro golpe, la distribuidora, con la buena
relación que mantiene con los proveedores, ha sabido e intentando salir
adelante, nunca perdiendo el enfoque y, con mucho esfuerzo y dedicación,
han logrado superar este incidente y siguen trabajando en la recuperación
completa de sus instalaciones.

Actualmente, la compañía sigue siendo liderada por Juan Henning, su

fundador, pero con el apoyo de sus hijos, Federico y su hermana, quienes
están muy involucrados en la gestión diaria. Este liderazgo familiar ha sido
uno de los pilares de la empresa, aportando confianza, cercanía y una
visión a largo plazo que ha permitido que Distribuidora Uno se mantenga
como una empresa sólida y con un futuro prometedor.

Este informe busca ofrecer una mirada más profunda sobre cómo funciona
hoy Distribuidora Uno, evaluando sus procesos, los retos que ha enfrentado
a lo largo de los años y las oportunidades que se le presentan en el
contexto actual. A través de entrevistas con miembros clave de la empresa

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y el análisis de datos relevantes, esperamos obtener una visión clara de
cómo la empresa se ha adaptado a los cambios y cómo se prepara para
seguir creciendo en el futuro.

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Organigrama y su análisis:

Este organigrama muestra una estructura jerárquica y funcional dividida

tanto por ubicación (Buenos Aires y Mar del Plata) como por áreas clave
(Compras y Ventas). En la cima se encuentran los dueños, seguidos por los
directores regionales y luego los gerentes de cada área funcional. Bajo el
Gerente de Compras están los equipos de logística para cada región,
mientras que el Gerente de Ventas supervisa a los vendedores.

La estructura es vertical y jerárquica, con un formato de pirámide donde la

autoridad y el flujo de comunicación descienden desde la cima. Esto
facilita el control y la claridad en la cadena de mando, siendo ideal para la
comunicación de arriba hacia abajo. La división geográfica permite
adaptarse a las necesidades de cada región, mientras que la estructura
funcional asegura especialización en Compras y Ventas. Esta organización
es común en empresas que buscan eficiencia operativa en diferentes
territorios.

La cadena de mando es clara y bien definida, lo que ayuda a entender las

relaciones entre roles y departamentos y a distribuir responsabilidades de
manera precisa. Sin embargo, esta estructura centralizada podría limitar la
flexibilidad y autonomía de los niveles inferiores. Además, sugiere una
cultura organizacional orientada al control, estabilidad y eficiencia en cada

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región, promoviendo claridad en los roles pero con menos enfoque en
adaptabilidad y autonomía.

En conjunto, este organigrama representa una estructura centralizada,

bien definida y adecuada para una organización que requiere control
específico por ubicación y una clara distribución de responsabilidades.

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Presentación del dueño de la
organización
(Entrevista transcrita)

Federico Henning, de 48 años, es el dueño de Distribuidora Uno (D1) y

piloto de avión. Su perfil combina su rol de empresario en el sector de
distribución con su actividad en el ámbito de la aviación. La entrevista,
realizada el 30 de octubre de 2024 a las 17:00 horas, fue una oportunidad
para explorar su visión y su enfoque de trabajo como responsable de D1,
donde participó como Hablante 2. La conversación se centró en aspectos
organizacionales de la empresa, guiada por el Hablante 1 en su rol de
entrevistador.
A continuación presentamos la entrevista transcrita que le realizamos a
Federico Henning.

Hablante 1 (00:02)
No pasa nada. Bueno, primero queríamos empezar un poco sabiendo
quién sos, cómo llegaste a ser el dueño de la distribuidora, por qué llegaste
ahí, no sé si nos querés contar un poco.

Hablante 2 (00:16)
Bueno, es una empresa familiar que la creó mi papá y hoy trabajamos,
somos tres dueños, mi papá, mi hermana y yo. Como llegué de chico,
financié mi carrera vendiendo los artículos que vendía la empresa nuestra,
la distribuidora. Así que de chico me fui empapando de lo que hacía
nuestro negocio.

Hablante 1 (00:51)
Bueno, ahora vamos a empezar con el cuestionario, con las preguntas. ¿Y la
primera pregunta es cómo describirías la identidad de Distribuidora uno y
qué la hace única frente a otras empresas de distribución de productos de
limpieza?

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Hablante 2 (01:04)
Bueno, Distribuida Uno, como te decía, es una empresa familiar, eso es lo
que describe. Y lo que la hace única es que nosotros tratamos de no solo
distribuir insumos profesionales de limpieza, sino dar un servicio. Y dar un
servicio es trabajar para el cliente.

Hablante 1 (01:28)
¿Seguimos con cómo se refleja la misión de distribuidora uno en las
operaciones diarias y las decisiones estratégicas?

Hablante 2 (01:35)
Bueno, la misión es justamente esa, es ser una empresa que conserve las
buenas costumbres comerciales. O sea, si hacemos foco en las buenas
costumbres comerciales, no da lo mismo vender por vender, sino hacerlo
contemplando el medio ambiente. Y nuestros colegas que son
competidores no dan pierros, precios ni demás. Siempre considerando al
cliente como la persona que tiene la última palabra.

Hablante 1 (02:13)
¿Cómo han adaptado la misión y la visión de la empresa de distribuidora
uno a los cambios del entorno externo, como las percepciones de los
consumidores o de la competencia?

Hablante 2 (02:24)
Eso es constante, más que nada ahora, donde el precio pesa en la venta.
Cuando vos tenías hace unos ocho años para atrás, lo único que importaba
era tener la mercadería sin importar el precio, por procesos inflacionarios
muy grandes donde la mercadería era un bien muy preciado que era casi
escaso. Hoy es al revés, hoy hay mucho producto y lo que pesa es el precio.
Entonces la pregunta que vos me haces es que ustedes me hacen, es
necesitas adaptarte rápidamente a esos cambios. Muchas veces cuesta
estar a esa velocidad porque vos tenés, para encuadrar esto, vos tenés un
punto de equilibrio que tenés que mantener. Eso se mantiene con venta. Si
te baja la venta tenés que jugar con tu rentabilidad. Y eso muchas veces
tomar esa edición no se puede hacer una manera inmediata.

Hablante 1 (03:24)
¿Cuáles son los principales objetivos estratégicos de Distribuidora Uno para
los próximos cinco años?

Hablante 2 (03:29)

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para los próximos cinco años es transformarnos en una organización, tener
un organigrama que se pueda poner en práctica, certificarnos empresa ”B”.
O sea que ser una de las únicas distribuidoras en este segmento que esté
certificada con esta categoría que es de buenas prácticas
medioambientales, y hacer una empresa sostenible.

Hablante 1 (03:57)
Ok. ¿Cómo se alinean los objetivos de los diferentes departamentos con los
objetivos globales de la empresa?

Hablante 2 (04:05)
Es un punto que no tenemos resuelto, que tenemos mucho conflicto
interno, un punto a desarrollar. Pero la única manera de resolver estos
conflictos es con un orden y justamente eso que lo marca la organización,
mantener un tener un organigrama.

Hablante 1 (04:24)
Ok. ¿Cuál es la estructura jerárquica de Distribuidora Uno y cómo están
organizados los diferentes niveles de gestión?

Hablante 2 (04:33)
Tiene un directorio donde están los dueños, que somos nosotros tres, y
después tiene tres grandes áreas, un área administrativa, un área comercial
y un área operativa operacional y de ahí abajo baja, o sea, tenés directorio,
líderes y manager. El manager, por ejemplo, de un gerente comercial o un
líder comercial es un servicio técnico.

Hablante 1 (05:04)
¿Cómo se facilita la comunicación entre los diferentes niveles y
departamentos de la empresa?

Hablante 2 (05:10)
O sea, el ideal que no está en práctica todavía, es manteniendo esa línea
dentro del organigrama, donde vos, un operario reporta a su manager o al
líder de área, y el líder de área reporta hacia los dueños o nosotros le
solicitamos algún informe o reporte quincenal.

Hablante 1 (05:33)
¿Cómo se distribuye el poder de decisión entre los diferentes niveles y
cómo influye esto en la dinámica de colaboración o conflicto entre
departamentos?

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Hablante 2 (05:41)
Al ser una empresa familiar, la mayoría de las divisiones estratégicas pasan
por los dueños o por mi viejo y mi hermana conmigo debatiendo. Y
básicamente la bajamos a la parte del líder de administración, que hoy está
haciendo un gerente general, que es el que está dirigiendo también todo
lo que es el armado de la estructura. Y eso es un poco engorroso porque
mucho se cruzan intereses personales para la toma de decisión. O sea, hay
que unificar el criterio y eso por ahí es lo más difícil. Cuando una unidad de
mando está dividido en tres, siempre pesa que tiene que haber la mayoría.

Hablante 1 (06:22)
¿Qué valores fundamentales definen la cultura organizacional de
distribuidora uno?

Hablante 2 (06:28)
Bueno, son valores muy aferrados a valores familiares. Yo te lo estaba
comentando, es considerar al cliente como una parte fundamental de la
cadena de sostenibilidad de la empresa. Y ese valor es ver cuál es la
necesidad del cliente. Muchas veces, yo recién estaba hablando con un
vendedor que estaba contando que un cliente nos fideliza porque lo
hemos podido esperar. En la pandemia, por ejemplo, estaban fundidos,
nosotros nunca le cortamos el suministro de mercadería. Entonces eso es
un valor. Nosotros tenemos una llegada muy cercana al cliente, más allá de
que un cliente sea un cliente de culto o de 1000 gustos, consideramos a
todos por igual. Y después también consideramos a cada actor de la
cadena interna, por una parte, fundamental del negocio.

Hablante 1 (07:28)
¿Qué mecanismos existen para mantener una cultura organizacional
coherente a medida que la empresa crece?

Hablante 2 (07:35)
Es un punto negativo en mi organización, porque nosotros estamos
mutando de ser un comercio a ser una organización. Entonces, en el
medio la gente se resiste a lo fácil que es, por ejemplo, la comunicación en
un comercio, que vos podés hablar directamente con el dueño, tu viejo te
lo puede contar perfectamente esto, a un sistema donde vos tenés un líder
al que reportar y que eso hacérselo creer a la gente de la manera más
profesional y más fácil de tener una respuesta certera, eso hoy es en gran
parte donde estamos destinando nuestra energía y se está llenando.

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Muchas gracias. No sé si fui claro. Eso está en proceso en mi organización,
eso está en proceso.

Hablante 1 (08:24)
¿Cómo se adaptan los nuevos empleados a la cultura organizacional
existente?

Hablante 2 (08:29)
Se hace una inducción. Eso está sucediendo, se está incorporando gente y
se hace una inducción, una mínima inducción de qué somos, qué
hacemos, para qué lo hacemos. Son las tres preguntas básicas que tenés
que hacerte en cualquier actividad que vos quieras realizar. Entonces, eso
es lo que nosotros le queremos enseñar al que se incorpora a nuestra
organización. Le decimos qué hacemos, cómo lo hacemos y para qué.

Hablante 1 (08:58)
¿Bueno, ahora pasando más a la parte de la imagen, cómo gestionan la
imagen pública distribuidora uno tanto hacia los clientes como hacia los
empleados?

Hablante 2 (09:07)
La imagen, estamos mutando de una presencia física, casi te diría, de los
vendedores y los dueños de la empresa, para con los clientes. Esa es la
primera imagen que nosotros damos. Pero estamos mutando justamente,
que tu papá lideró esto, a lo que es una página web fácil de navegar, donde
podamos nosotros mostrar bien lo que hacemos, en vender todos los
artículos innovadores, por así decirlo, del sistema de limpieza. Y
obviamente que tenemos vehículos ploteados y algo de publicidad
también hacemos en clubes, por ejemplo, acá en Buenos Aires, clubes de
rugby en Mar del Plata, en alguna institución también deportiva. Hacemos
inducciones en empresas que usan nuestros gustos para con los
empleados, damos cursos y esa es la manera que tenemos ahora, no
mucho más masivo que esto.

Hablante 1 (00:08)
Ok. ¿Qué estrategias de comunicación interna y externa utilizan para
mantener la coherencia de la identidad corporativa?

Hablante 2 (00:15)
No lo tenemos, está en desarrollo, no lo está más. Es importante.

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Hablante 1 (00:21)
¿Qué rol juega la comunicación interna en la alineación de los empleados
con la misión y los objetivos de la empresa?

Hablante 2 (00:27)
Muchísimo, pero está en desarrollo. O sea, somos conscientes los dueños,
pero todavía no está volcado, no está materializado.

Hablante 1 (00:38)
¿Cómo manejan la crisis de comunicación tanto a nivel interno como
externo?

Hablante 2 (00:44)
Con nuestra intervención casi te diría constante, con puntos débiles a
mejorar.

Hablante 1 (00:55)
Bueno, ahora si pasan otro tema distinto. ¿Cómo se definen y asignan las
tareas dentro de los diferentes departamentos?

Hablante 2 (01:04)
Bueno, eso es organigrama puro, donde tu líder de área baja los objetivos
que tenemos. Por ejemplo, en el área comercial hay un objetivo de venta y
el líder le baja a los vendedores cuáles son los objetivos a lograr y después
hay una devolución.

*Hablante* 1 (01:26)
¿Qué procesos se utilizan para evaluar la eficiencia en la ejecución de las
tareas asignadas a cada puesto?

Hablante 2 (01:32)
Solamente ninguno te diría, o casi ninguno. Solamente resultados
económicos. No te demuestra calidad, solamente es un nomenclar, no se
puede sacar nada bueno.

Hablante 1 (01:51)
Cómo se toman las decisiones estratégicas en Distribuidora uno?

Hablante 2 (02:03)

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Bueno, es eso, la cadena de decisión está con los dueños y se debate y
nosotros bajamos y también somos permeables, cada líder diga una
limitación, no tengo presupuesto.

Hablante 1 (02:21)
¿Qué mecanismos utilizan para asegurar la transparencia.

Hablante 2 (02:24)
Y efectividad en la toma de decisiones en desarrollo? Confianza pura.
¿Obviamente que tenemos cash-flow y medianamente ese es el
instrumento más primitivo de control, no? O sea, hay una mecánica
justamente nosotros que somos una empresa netamente comercial, lo que
se hace es que se recibe una nota de pedido, sobre esa nota de pedido se
arman la mercadería en depósito, porque se factura, se entrega al cliente,
vuelve una factura firmada y después hay una persona que cita el CRM,
que hace un seguimiento de cuenta.

Hablante 1 (03:15)
¿Qué programas de capacitación y desarrollo profesional existen para los
empleados de Distribuidora uno?

Hablante 2 (03:20)
Solamente los que nos brindan nuestros aliados estratégicos son los que
nos venden a nosotras, fábricas que nos venden a nosotros los productos
que nosotros distribuimos. Eso es perfectamente ÿousand y también
tenemos una persona encargada del área comercial que traslada eso a
nuestros clientes.

Hablante 1 (03:38)
¿Qué tipo de incentivos existen para que los empleados mejoren
continuamente sus habilidades?

Hablante 2 (03:44)
En habilidades no, pero sí hay incentivos comerciales. En habilidades
también está en desarrollo. Lo tengo en mente que por ejemplo en el caso
de la administración, nosotros tenemos una encargada administración que
no tiene título universitario, nosotros fomentamos a que desarrolle un
título universitario, que estudie justamente para poder ascender a lo que
sería un líder o un gerente comercial.

Hablante 1 (04:16)

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Bueno, estas son preguntas más personales, creo. ¿Desde qué asumiste el
liderazgo, qué cambios significativos has implementado en la empresa?

Hablante 2 (04:25)
El cambio más significativo de que asumí el liderazgo de mi negocio es
esto que te comentaba, de pasar de hacer la transición de ser un comercio
exitoso a ser una organización exitosa. En el medio parece que todo está
porque la gente no lo crea, hay que hacer un cambio cultural. Entonces el
cambio cultural a veces hace que mucha gente no crea y se vaya de la
organización Ÿousand por la organización que pretendes y otras se
incorpora. O sea, es como una espiral, mucha gente sale pero otra entra.

Hablante 1 (04:56)
¿Cómo viste evolucionar la cultura de la empresa desde que comenzaste
en tu rol?

Hablante 2 (05:05)
¿Hay algunos cambios positivos? Lentos, lentos, o sea, cuesta. ¿Bueno, más
que nada en la cultura no? Porque la cultura es justamente ser una
organización y eso es un cambio de cultura. Entonces los cambios son
procesos largos y está en desarrollo, pero está a paso fin.

Hablante 1 (05:28)
¿Cómo han influido las fuerzas externas como cambios económicos o
regulatorios en la evolución de la empresa?

Hablante 2 (05:34)
Muchísimo. Nosotros somos la última milla que se le dice y somos los que
menos podemos intervenir a nuestro favor ante cambios externos y nos
perjudica muchísimo.

Hablante 1 (05:51)
¿Cómo se gestionan las tensiones de poder y política en la empresa?

Hablante 2 (05:57)
Por suerte somos familiares y somos bastante unidos. Los debates siempre
terminan en consenso, pero es desgastante. Las empresas familiares son
materia de estudio casi te diría, y es difícil, tiene una mecánica muy difícil.

Hablante 1 (06:25)

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¿Qué tipo de tecnología o herramientas utiliza Distribuidor a uno en sus
operaciones diarias?

Hablante 2 (06:31)
En lo que es software nosotros utilizamos el sistema Tango, estamos
también en proceso, somos tres, o sea distribuida, uno tiene tres firmas,
una que es unipersonal y otra dos que son sociedades anónimas, que es el
grupo. Y en una de las sociedades anónimas estamos viendo haciendo
pruebas para cambiar el software. Después todo lo que es hardware,
usamos vehículos para logística y después todo lo que es herramientas
para lo que se dice material handling, que es el elevadores.

Hablante 1 (07:05)
¿Qué inversiones ha hecho la empresa en la infraestructura tecnológica
para optimizar la logística y distribución?

Hablante 2 (07:13)
Lo único y muy básico es seguimiento de vehículos para optimización de la
logística, implementación de sistemas también de uso de raciones de
combustible con YPF ruta 1, aplicación de Action que ahora no me acuerdo.
¿Y después en infraestructura hemos hecho una inversión muy grande,
venimos de un incendio, así que tuvimos que hacer una inversión muy
grande en todo lo que es racks, que eso lo que hace es optimizar el
almacenamiento de mercadería que es vital para una empresa de
distribución.

Hablante 1 (07:47)
¿Cómo aseguran que Distribuidora uno se mantenga competitiva en un
mercado en constante cambio?

Hablante 2 (07:54)
Porque estamos porque somos bastante austeros en lo que es posponer
por ahí la rentabilidad en pos de mantener el negocio. Ese es el primer
punto para algo tan básico que no es una empresa de distribución.

Hablante 1 (08:15)
¿Qué estrategias han implementado para anticiparse a las tendencias del
mercado de productos de limpieza?

Hablante 2 (08:22)

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No muchas. Veníamos antes del incendio, si veníamos una contención
según un nivel de stock muy grande que nos da una cintura para poder
tener una elasticidad ante cambios tan abruptos como lo que sufre
Argentina. Te diría cada dos años a cuatro años. Ahora lo que tengo que
hacer es más.

Hablante 1 (08:52)
¿Y ahora volvemos a las preguntas más personales que es cuál ha sido tu
mayor desafío como líder de distribuidora uno?

Hablante 2 (09:01)
Convencer a la gente de que el cambio es la única manera de ser exitoso. O
sea, el ser humano evolucionó por aceptar que había que cambiar. Desde
que se salió de las cavernas y se inventó una herramienta de corte y se
decidieron a cazar, a alimentarse, a desarrollar el cerebro para dejar de ser
nómade, bueno, eso, la historia de la humanidad ha sido exitosa por la
velocidad con la que te adaptas a los cambios. Entonces, ahora que
nosotros tenemos un proceso de cambio muy grande, por ejemplo, han
pasado muchas cosas negativas, desde un incendio hasta la salida de
socios y demás, convencer a los que están abajo de que este es el camino
correcto es el desafío más grande que he tenido.

Hablante 1 (09:50)
¿Qué habilidades o aprendizajes consideras clave para dirigir una empresa
como distribuidora?

Hablante 2 (09:55)
Aprender a perder.

Hablante 1 (00:03)
¿Qué consejo le darías a alguien que aspira a un rol de liderazgo en el
sector de distribución?

Hablante 2 (00:11)
Mantener un equilibrio mental, tratar de respetar horarios, tratar de una
disciplina, tratar de no tomarse los problemas de la organización como
problemas personales. Planizar a las personas de este negocio y ser un
líder auténtico, o sea, un líder por reconocimiento y no un líder por
imposición.

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Hablante 1 (00:37)
¿Qué te gustaría que la gente supiera sobre distribuir a uno que no es
comúnmente conocida?

Hablante 2 (00:44)
Tengo la suerte de que la mayoría de nuestros clientes conocen nuestra
esencia, pero si alguno no la conociese, poder transmitirle que tiene una
esencia y tiene una misión y que básicamente mantenernos en el tiempo
con buenas costumbres comerciales.

Hablante 1 (00:59)
¿Cómo te gustaría que la empresa sea recordada dentro de la industria de
distribución.

Hablante 2 (01:03)
De productos de limpieza como lo es ahora? Una empresa que tiene
buenas costumbres y que es recomendada por eso, es reconocida por eso.

Hablante 1 (01:14)
Y ya son casi las últimas, faltan creo. Es siempre siete preguntas y son más,
creo, más exactas. ¿Cuántos proveedores principales tienen?

Hablante 2 (01:25)
¿Principales? Nosotros tenemos seis proveedores.

Hablante 1 (01:29)
¿Y en general así cuántos proveedores tienen? ¿Más o menos?

Hablante 2 (01:32)
¿Alrededor de 20.

Hablante 1 (01:36)
¿Le es fácil o difícil negociar precios y condiciones con los proveedores?

Hablante 2 (01:41)
Lo lidera mi papá y tiene una capacidad innata nata. ¿Y le parece fácil a él?
No lo es, pero, se nos hace fácil por el liderazgo que tiene él en todo lo que
es negociación.

Hablante 1 (01:54)
¿Con qué frecuencia los clientes piden cambios en los precios?

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Hablante 2 (01:58)
Constantemente.

Hablante 1 (02:08)
¿Existen productos que podrían reemplazar a los que distribuyen?

Hablante 2 (02:12)
Muchísimo.

Hablante 1 (02:15)
¿Sus clientes suelen considerar productos alternativos?

Hablante 2 (02:19)
Constantemente. Ahora es el momento del deterioro del consumo y es
donde se abre esa posibilidad de analizar otras cosas.

Hablante 1 (02:31)
¿Qué los hace diferentes de sus competencias? No, esto ya lo pregunté. ¿Y
cambian sus precios o promociones cuando la competencia lo hace?

Hablante 2 (02:39)
muy habitualmente. Últimamente. En este último mes es la vedette. Es lo
que estamos haciendo bastante.

17
Análisis de la entrevista

Definiciones de los conceptos básicos

Misión: La misión describe la razón de ser de una organización. Define su

propósito fundamental, a quiénes sirve, los productos o servicios que
ofrece y los valores que la orientan. Es una declaración permanente que
guía las decisiones y estrategias de la organización.

Visión: La visión es una declaración de aspiración futura que define hacia

dónde se dirige la organización y en qué se quiere convertir en el largo
plazo. Es inspiradora y ambiciosa, y sirve para orientar los esfuerzos
colectivos hacia un objetivo común de transformación y crecimiento.

Objetivos: Son metas concretas y específicas que se derivan de la misión y

visión de la organización. Los objetivos son medibles y alcanzables, y se
establecen a corto, mediano y largo plazo para dirigir las acciones y evaluar
el progreso hacia las metas estratégicas.

Órbita Organizacional: Es el conjunto de elementos que conforman la

identidad de una organización y su proyección tanto interna como externa.
Incluye los aspectos fundamentales que definen la esencia y la actividad
de la organización:

● Identidad: La autodefinición de la organización, sus valores

esenciales y su propósito diferenciador.
● Modelo: La estructura organizacional y operativa, o el sistema sobre
el cual se basa para operar y gestionar.
● Cultura: Conjunto de valores, creencias y comportamientos
compartidos que orientan la interacción y el clima organizacional.
● Acción: Actividades, proyectos e iniciativas que lleva a cabo la
organización para cumplir sus objetivos.
● Imagen: La percepción externa que tiene el público y los
stakeholders sobre la organización.
● Comunicación: Los procesos y canales de intercambio de
información dentro y fuera de la organización, que facilitan la
transparencia y el entendimiento mutuo.

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Las 5 Fuerzas de Porter: Es un modelo para analizar el entorno
competitivo de una industria. Evalúa cinco factores que determinan la
intensidad de la competencia y la rentabilidad de un mercado:

- Poder de los proveedores: La empresa depende de pocos

proveedores de calidad, lo cual les otorga cierto poder. Tiene
aproximadamente 6 proveedores constantes y 20 que varían.
Además, trabajan con proveedores de primera línea como lo son:
Elite, Tork, Wassington, etc.
- Poder de los clientes: Los clientes tienen varias opciones en el
mercado, dándoles poder para negociar precios y condiciones.
Encontramos en su página web, que la cantidad de clientes que
tienen, ronda los 300.
- Amenaza de productos sustitutos: La presencia de marcas
alternativas representa una amenaza para la distribuidora. Por eso
siempre están luchando por mejorar en precio y calidad.
- Rivalidad entre competidores: El mercado es competitivo y hay
varias empresas que ofrecen productos similares. Encontramos que
tiene dos competidores directos de la zona que son Distribuidora
Delta y T que principalmente venden los mismos productos, pero a
mejor precio o con más rapidez de entrega.
- Amenaza de nuevos entrantes: La entrada de nuevos competidores
es posible, especialmente debido a la baja diferenciación del
producto.

Roles, funciones y puestos: Los roles son los diferentes puestos o cargos
que ocupan las personas dentro de la organización, mientras que las
funciones son las actividades o tareas específicas asociadas a cada rol.
Cada rol y función es esencial para el logro de los objetivos
organizacionales. Los puestos son los cargos específicos dentro de la
estructura organizacional que contienen un conjunto de
responsabilidades, funciones y habilidades requeridas. Cada puesto tiene
un perfil definido para el desempeño eficiente de sus tareas.

Selección del personal: Proceso mediante el cual una organización elige

candidatos adecuados para ocupar un puesto de trabajo, considerando
habilidades, experiencia y compatibilidad con la cultura y los objetivos
organizacionales.

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Toma de Decisiones: Individual y de Grupo: Proceso de elección entre
alternativas para resolver problemas o aprovechar oportunidades. La toma
de decisiones individual es rápida y basada en la responsabilidad personal,
mientras que la de grupo se basa en la colaboración y busca diversas
perspectivas.

Procesos de Comunicación en la Organización: Son los flujos de

información que permiten la transmisión de ideas, decisiones y datos
dentro de una organización. La comunicación efectiva mejora la
coordinación, reduce malentendidos y facilita la alineación en torno a los
objetivos organizacionales.

Dominios de las Organizaciones: Son las áreas clave en las que se

estructura una organización para alcanzar sus objetivos:

● Relaciones: La red de interacciones internas y externas.

● Propósitos: Los objetivos y misión que guían la organización.
● Capacidades existentes: Los recursos y habilidades disponibles que
definen su competitividad.

Instituido e Instituyente: En la teoría organizacional, el "instituido" se

refiere a las estructuras y normas establecidas y tradicionales, mientras que
el "instituyente" son las fuerzas de cambio que cuestionan y transforman
las prácticas establecidas para adaptarse a nuevas realidades.

Identificación de los conceptos básicos en D1

Misión: La misión de Distribuidora Uno se centra en ser una empresa

familiar que no solo distribuye insumos de limpieza, sino que también
brinda un servicio integral al cliente. Se enfoca en las buenas costumbres
comerciales y en considerar el impacto medioambiental en sus decisiones.
La empresa valora la relación con el cliente, asegurándose de que este
tenga la última palabra en las transacciones y buscando un equilibrio entre
la rentabilidad y la satisfacción del cliente.

Visión: La visión de Distribuidora Uno está orientada hacia la

transformación y sostenibilidad. La empresa aspira a convertirse en una
organización estructurada, con un organigrama práctico y que sea

20
reconocida como una distribuidora certificada en buenas prácticas
medioambientales. Esta aspiración se fundamenta en el deseo de crecer y
adaptarse a los cambios del entorno, especialmente en un mercado donde
el precio es cada vez más crucial.

Objetivos: Los objetivos de D1 a mediano/largo plazo son: Transformación

Organizacional: Implementar un organigrama que facilite la gestión y la
operatividad de la empresa. Certificación como Empresa B: Obtener una
certificación que valide su compromiso con buenas prácticas
medioambientales y sostenibilidad. Desarrollo Interno: Alinear los objetivos
de los distintos departamentos con los objetivos globales de la empresa, lo
cual actualmente presenta desafíos y conflictos internos.

Órbita Organizacional:

● Identidad: La empresa se define por su compromiso con la calidad y

el servicio al cliente.
● Modelo: Su modelo de negocio se basa en una estructura de
distribución eficiente y en la selección cuidadosa de proveedores.
● Cultura: Fomenta valores de responsabilidad, integridad y enfoque
en el cliente.
● Acción: Implementa una logística precisa y un servicio al cliente
eficaz para asegurar la satisfacción.
● Imagen: Se proyecta como una empresa ética y confiable en el
sector de productos de higiene.
● Comunicación: La parte de comunicación está en proceso porque
justamente es el mayor problema que tiene la Distribuidora. Están
intentando crear una red de comunicación eficaz y eficiente, pero
todavía no lo han logrado

Las 5 Fuerzas de Porter:

● Poder de los proveedores: La empresa depende de pocos

proveedores de calidad, lo cual les otorga cierto poder.
● Poder de los clientes: Los clientes tienen varias opciones en el
mercado, dándoles poder para negociar precios y condiciones.
● Amenaza de productos sustitutos: La presencia de marcas
alternativas representa una amenaza.
● Rivalidad entre competidores: El mercado es competitivo y hay
varias empresas que ofrecen productos similares. Encontramos que
tiene un competidor directo que se llama Distribuidora T

21
 ● Amenaza de nuevos entrantes: La entrada de nuevos competidores
es posible, especialmente debido a la baja diferenciación del
producto.

Roles, funciones y puestos: Al ser una empresa chica que aspira a

agrandarse, hoy en día los roles y las tareas no están del todo definidas.
Creemos que al ser una empresa familiar y tenés un ambiente de
confianza, todos hacen un poco demás de lo que sus roles o funciones les
demandan. Todo el personal cree en el crecimiento de la empresa y
apuestan a que si hoy hacen un poco más, tal vez en un futuro hagan un
poco menos o se les remunere adecuadamente

Selección del Personal: Distribuidora Uno prioriza la selección de personal

con experiencia en logística y ventas. La empresa busca personas alineadas
con sus valores de compromiso y ética en el trabajo. Busca empleados que
se comprometan con la misión de la organización, es decir, de hacer todo
lo posible lo mejor posible para que el cliente esté satisfecho y quiera
seguir trabajando con ellos.

Toma de Decisiones: Federico dejó muy en claro en la entrevista,

transcrita, que la toma de decisiones pasa por los tres dueños de la
empresa. A veces, contó, que puede ser difícil al ser una empresa familiar
porque se mezclan los intereses personales y a veces hay una minoría que
tiene que aceptar lo que la mayoría decida. Las decisiones estratégicas son
tomadas a nivel directivo, mientras que las operativas se delegan a los
responsables de cada área, permitiendo eficiencia en el proceso.

Procesos de Comunicación en la Organización: La comunicación, como

explicamos antes en las 5 fuerzas de Porter, es un punto a desarrollar,
mismo lo dice Federico en la entrevista en la siguiente pregunta: “¿Cómo
se facilita la comunicación entre los diferentes niveles y departamentos de
la empresa? O sea, el ideal que no está en práctica todavía, es
manteniendo esa línea dentro del organigrama, donde vos, un operario
reporta a su manager o al líder de área, y el líder de área reporta hacia los
dueños, o nosotros le solicitamos algún informe o reporte quincenal” y
según lo que nos contó Daniel, a el cómo vendedor se le es muy difícil
conseguirle respuestas inmediatas al cliente por la falta o la lentitud de la
comunicación.

Dominios de las Organizaciones:

- Relaciones: Relación estrecha con proveedores y clientes

22
 - Propósitos: Satisfacción del cliente y cumplimiento de estándares de
calidad.
- Capacidades existentes: Eficiencia en logística y atención al cliente.

Instituido e Instituyente: La estructura actual de Distribuidora Uno sigue

procedimientos bien definidos, pero hay iniciativas para adaptarse a
nuevas prácticas en sostenibilidad, lo cual representa el aspecto
instituyente en la empresa.

23
Identificación de los obstáculos,
desafíos o problemas actuales
A partir de entrevistas y un análisis profundo del funcionamiento interno
de Distribuidora Uno, se han identificado tres problemas principales que
están afectando el desempeño organizacional y limitando el potencial de
crecimiento de la empresa. A continuación, se detallan las áreas de
oportunidad en comunicación interna, marketing y herramientas de
gestión de inventario, cada una con sus respectivas implicancias:

- Comunicación Interna: Uno de los puntos críticos observados es la

falta de una estructura clara y efectiva en la comunicación interna.
Aunque Federico, uno de los líderes entrevistados, reconoció que
están trabajando en mejorar este aspecto, actualmente no se sigue
una cadena formal de reporte. Idealmente, cada área operativa
debería comunicarse con sus líderes directos, y estos, a su vez, con la
dirección general, respetando el flujo definido en el organigrama. Sin
embargo, en la práctica, este proceso no se encuentra consolidado, lo
cual dificulta la alineación y coordinación en la toma de decisiones y
ejecución de tareas.

- Ausencia de un Área de Marketing: Otro aspecto relevante es la

inexistencia de un departamento de marketing en la distribuidora. A
pesar de ser una empresa pequeña, el marketing es esencial en
cualquier negocio, especialmente en el competitivo mercado de
productos de limpieza, donde la diferenciación se logra mediante
estrategias de publicidad y posicionamiento de marca. Actualmente,
la empresa carece de visibilidad en el mercado y de una estrategia
de comunicación para captar y fidelizar clientes. Hasta hace poco, ni
siquiera contaban con una página web que pudiera facilitar el acceso
a la información de contacto y los productos ofrecidos. Esto
representa una oportunidad desaprovechada para mejorar la
imagen de la empresa y aumentar su alcance en el mercado.

- Falta de Herramientas Eficientes en Gestión de Inventario: La

tercera área de oportunidad se centra en la gestión del inventario y el
acceso a la información de stock por parte del equipo de ventas.
Según Daniel, los vendedores enfrentan grandes dificultades para
obtener información precisa y rápida sobre la disponibilidad de

24
productos, lo que repercute negativamente en la experiencia del
cliente. El proceso actual es engorroso: los vendedores deben
contactar al equipo logístico, quienes a su vez verifican el inventario y
luego devuelven la información al vendedor, prolongando los
tiempos de respuesta. Este procedimiento no solo es ineficiente, sino
que también compromete la misión de la empresa de ofrecer un
servicio ágil y eficaz al cliente. Sin herramientas adecuadas, el equipo
de ventas no puede cumplir con los objetivos de servicio, generando
frustración tanto en los empleados como en los clientes.

25
Análisis FODA

Fortalezas:

● Valores familiares y relaciones sólidas: La empresa cuenta con una

cultura orientada a los valores familiares y un fuerte compromiso
hacia el cliente, lo que ha contribuido a fidelizar clientes a largo
plazo.
● Adaptabilidad: Han sido capaces de adaptar su modelo de negocio a
las cambiantes condiciones económicas, particularmente durante
períodos de inflación.
● Certificación como empresa B: La intención de certificarse como
empresa B refleja un compromiso con la sostenibilidad, lo que podría
diferenciar a la empresa en el sector.
● Liderazgo en negociación: El entrevistado destaca la habilidad
innata de su padre para negociar con proveedores, lo que facilita la
obtención de mejores condiciones comerciales.

Oportunidades

● Capacitación y desarrollo profesional: Ofrecer programas formales

de desarrollo para empleados fortalecería el talento interno y
ayudaría a alinear al personal con los objetivos de la empresa.
● Diversificación tecnológica: La inversión en tecnología y
herramientas como un CRM, software de gestión, y seguimiento de
vehículos podría optimizar la logística y mejorar la experiencia del
cliente.
● Crecimiento en sostenibilidad: La certificación B y el compromiso
ambiental pueden mejorar la imagen de la empresa, atrayendo a
clientes y socios que valoren la sostenibilidad.

Debilidades

● Falta de procesos de comunicación estructurada: Aún no se han

implementado canales de comunicación interna efectivos, lo que
afecta la alineación de los empleados con los objetivos de la
empresa.
● Estructura organizacional en desarrollo: La empresa enfrenta
conflictos internos debido a la falta de una estructura organizativa

26
 sólida y definida, lo que dificulta la toma de decisiones y la gestión
del personal.

Amenazas

● Competencia en precios: El mercado actual está altamente

enfocado en el precio, lo que obliga a Distribuidora Uno a ajustar
constantemente sus precios en respuesta a los movimientos de la
competencia.
● Alternativas de productos: Los clientes consideran productos
alternativos y competidores regularmente, lo cual representa una
amenaza constante para la retención de mercado.
● Deterioro del consumo: La situación económica y el deterioro del
poder adquisitivo de los clientes pueden impactar las ventas y la
rentabilidad de la empresa.
● Conflictos en la toma de decisiones: La estructura familiar y la falta
de procesos formales de decisión pueden causar tensiones y
desacuerdos internos, afectando la eficacia en la ejecución de la
estrategia.

27
Conclusiones
Kyra: Hablar con el dueño de una empresa, aunque no fuera una de las
más grandes de Argentina, resultó una experiencia realmente interesante.
Al principio, tenía varias dudas: no estaba segura de si las preguntas que
habíamos preparado iban a ser las correctas, o de si íbamos a tener
suficiente tiempo para cubrir todo. Sin embargo, conforme avanzaba la
entrevista, me di cuenta de que las cosas fluían bien. Por suerte nos
alcanzó el tiempo sin problemas. Además, Federico respondió cada
pregunta con mucha sinceridad, lo cual hizo que todo fuera más fácil.

Este proyecto fue una excelente práctica para el proyecto final de

investigación, además de una buena oportunidad para dejar de lado
algunos prejuicios y la vergüenza que a veces sentimos al entrevistar a
alguien que no conocemos bien. Por suerte, Federico no era un completo
desconocido, y eso nos ayudó a sentirnos más cómodos durante la
conversación.

Siento que esta experiencia me enseñó mucho sobre cómo prepararse

para una entrevista y cómo adaptarse sobre la marcha. Escuchar de
primera mano cómo es ser dueño de una empresa y los desafíos que
enfrenta día a día fue muy enriquecedor. Sin duda, nos llevamos algunas
herramientas útiles para futuras investigaciones y proyectos, y ganamos
confianza para enfrentar este tipo de situaciones en el futuro.

Gabriel Meyer: Opino que tuvimos muchas complicaciones

encontrando una empresa y más todavía coordinando para hacer la
entrevista, la primera empresa que planeamos analizar la persona ala que
íbamos a entrevistar se fue de viaje, en la segunda a la persona que íbamos
a entrevistar nos dejó de contestar los mensajes y recién la tercera vez
logramos realizar la entrevista con uno de los dueños de Distribuidora Uno.
Organizar la entrevista fue mucho más fácil y rápido que las otras dos veces
que intentamos y la entrevista fluyó bien. Me gusto hacer la entrevista y el
análisis, aunque fue difícil por la cantidad de temas que hay.

28
Propuesta de mejora
A partir del diagnóstico de los problemas de comunicación, marketing y
efectividad en la gestión de inventarios en Distribuidora Uno, se proponen
las siguientes soluciones para optimizar el funcionamiento interno de la
empresa y mejorar su competitividad en el mercado:

1. Mejoras en la Comunicación Interna: Para resolver el problema de

la comunicación, proponemos la implementación de reuniones
semanales de coordinación al inicio de la semana (entre las 10 y las 11
de la mañana), donde los líderes y gerentes de cada área puedan
reunirse para establecer y aclarar los objetivos semanales, discutir las
tareas pendientes y abordar problemas operativos. Esto permitirá
que todos los líderes estén alineados y puedan compartir esta
información con sus equipos de forma clara y oportuna.
Además, sugerimos que los gerentes convoquen a sus equipos
logísticos el mismo día o al día siguiente para comunicar los puntos
tratados en la reunión con los dueños, fortaleciendo así el flujo de
información en ambas direcciones.
Otra medida complementaria sería la implementación de reportes
semanales o quincenales, donde cada área detalle los avances, los
pendientes y los problemas, de modo que los dueños puedan estar
al tanto del progreso y las necesidades de cada equipo. Finalmente,
se recomienda invertir en capacitación en comunicación y liderazgo
para todos los niveles, con especial enfoque en los líderes y gerentes,
para mejorar las habilidades de comunicación y gestión de los
equipos.

2. Creación de un área de Marketing: Para abordar la falta de

marketing, proponemos que Distribuidora Uno inicie su presencia en

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 redes sociales como Facebook, Instagram, LinkedIn y TikTok. Esta
estrategia tiene bajo costo y representa una oportunidad de
crecimiento significativo, al permitir que la empresa amplíe su
visibilidad y llegue a un público más amplio. No sería necesario
contratar personal adicional; en cambio, se podría asignar esta tarea
a un empleado actual con conocimientos básicos de redes sociales,
incrementando su remuneración para reconocer su nuevo rol.
Además, proponemos implementar promociones y descuentos
específicos orientados a distintos públicos. Por ejemplo, en la zona de
Tigre, donde hay numerosos colegios, podría realizarse un estudio de
los productos más utilizados en las instituciones educativas y ofrecer
promociones que se adapten a sus necesidades. Si un colegio se
muestra interesado, es probable que otros en la misma zona
también lo hagan, lo que generaría una mayor presencia de la
empresa en el área y captaría la atención de clientes potenciales.

3. Mejoras en la Eficiencia del Sistema de Inventario: Para mejorar la

efectividad en la gestión de inventarios y agilizar el acceso a la
información de stock, proponemos la creación de un sistema
integrado al que tanto los vendedores como los compradores
puedan acceder para verificar la disponibilidad de productos en
tiempo real. Este sistema no requeriría un presupuesto elevado, ya
que podría ser diseñado y mantenido por un empleado con
conocimientos básicos en administración de sistemas, quien
anteriormente ya estaba encargado de verificar el stock. Con este
cambio, los vendedores podrán consultar directamente la
información sin intermediarios, optimizando el tiempo de respuesta
al cliente y alineándose mejor con la misión de la empresa de brindar
un servicio rápido y eficiente.

FIN
Kyra Hammerer y Gabriel Meyer

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