SALAZAR MONTAÑO AYLIN GABRIELA 4RM4

William Edwards Deming

William Edwards Deming, nacido en 1900 en Iowa, Estados Unidos, es reconocido
mundialmente como uno de los pioneros en la gestión de la calidad.

Su filosofía se basa en descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios.

Decía que, A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR
PRODUCTIVIDAD.

Tuvo varias aportaciones como el Ciclo de

Deming o Ciclo PDCA (Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar), una herramienta
fundamental para la mejora continua. Este
ciclo permite a las organizaciones identificar
áreas de mejora, implementar cambios,
medir resultados y ajustar procesos de
manera constante.

Este ciclo está estructurado en cuatro

aspectos a realizar:

Planear: Establecer objetivos y método para

alcanzarlos ¿Qué hacer? ¿Cómo hacer?

Hacer: Generación de Productos/Servicios Capacitación realizar lo planeado

Verificar: Evaluación del desempeño

Actuar: Acciones correctivas y preventivas ¿Cómo mejorar la Próxima vez?

Otra de las aportaciones son los 14 puntos de la alta administración para lograr
calidad, productividad y posición competitiva, estos son los siguientes:

1. Crear una Visión de futuro y comprometerse con ella

2. Aprender a vivir la nueva filosofía de la calidad
3. comprender con el propósito de inspección y su función en el mejoramiento de
procesos y la reducción del costo.
4. Dejar de tomar decisiones usando como único parámetro el precio.
5. Mejorar de manera constante, y siempre, los sistemas de producción y de
servicio.
6. Formalizar entrenamiento de todo el personal.
7. Sustituir la supervisión tradicional por un liderazgo efectivo.
8. Eliminar el miedo y sustituirlo por la confianza y un clima de innovación.
9. Optimizar y enfocar el trabajo en equipo hacia los objetivos del negocio.
10. Dejar de usar eslóganes y exhortaciones para motivar a los trabajadores.
11. Eliminar las cuotas numéricas y la administración de objetivos.
12. Remover los obstáculos que impidan al empleado sentirse orgulloso de su
trabajo.
13. Promover la educación y el mejoramiento personal.
14. Asegurar que todo lo anterior se realice

Además de estas estrategias Deming mencionaba a lo que le llamó "Las Siete

Enfermedades Mortales" las cuales, a su juicio, perjudicaban la competitividad de
las organizaciones de su país.

1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.

2. Se ponía el énfasis en las ganancias a corto plazo y en conseguir dividendos

inmediatos, mientras que se perdía de vista desarrollar estrategias a largo plazo

3. Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación

4. Inestabilidad de rotación de la alta Administración

5. Administrar el negocio sólo con base en indicadores visibles.

6. Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.

7. Costos por reclamaciones de Garantía.

Philip B. Crosby
Philip Bayard "Phil" Crosby nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos de 1926 y
falleció en Winter Park del año 2001, fue un empresario estadounidense, autor que
contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad.

Crosby estableció que la Calidad se lograría cuando la producción pudiera entregar

productos que cumplieran con los estándares establecidos por la gerencia. Los
estándares, a su vez, deben definirse de acuerdo con las necesidades del cliente y
buscando incrementar la satisfacción del mismo.

Su filosofía se basaba en el concepto de "Cero Defectos" y en la idea de que la

calidad no cuesta, sino que ahorra dinero. Crosby sostenía que la calidad debía
gestionarse de manera preventiva en lugar de corregirse después de que ocurrieran
fallos. Sus principios clave incluyen:
1. La calidad es el cumplimiento de los requisitos: No se trata de estándares
subjetivos, sino de cumplir exactamente lo que se ha definido.
2. El sistema de calidad es la prevención: En lugar de depender de inspecciones
para detectar errores, se deben diseñar procesos que eviten que ocurran.

3. El estándar de desempeño es Cero Defectos: No deben aceptarse defectos

como algo normal.

4. La medida de la calidad es el costo de la no calidad: Los errores y fallas generan

costos adicionales, por lo que invertir en calidad reduce gastos.

Sus aportaciones son las siguientes:

• Cero Defectos
Para Crosby un sistema de gestión eficiente es aquel que proporciona Calidad a
todos los que trabajan y, más que eso, deja claro a sus miembros que el objetivo de
la Calidad es conseguir cero defectos.
Crosby argumentó que los defectos deben anticiparse y evitarse, y no
contabilizarse. Según él, admitir un margen de error de antemano creaba una
profecía auto cumplida, que en sí misma haría que ocurrieran defectos.

• Costos de la No calidad
Crosby defendió con firmeza que la Calidad es gratis, siendo este el tema principal
de dos de sus libros. Para él, los costos que conlleva cuando no se consigue la
Calidad son mucho más elevados que los costos que genera el SGC, por lo que no
invertir en Calidad es mucho más caro que implementarla.

Crosby argumentó que esto se debe a que, sin una gestión eficiente, los niveles de
retrabajo y desperdicio, por ejemplo, son mucho más altos. También creía que, sin
Calidad, los procesos se volvían más confusos, dificultando la mejora continua y
reduciendo la productividad.

• Los 4 absolutos de Crosby

Los 4 Absolutos es una síntesis de las ideas de Crosby que define su visión de la
Gestión de la Calidad. Estos son:

• Calidad significa el cumplimiento de los requisitos del cliente.

• El rendimiento estándar es igual a cero defectos.

• Los resultados de Calidad provienen de la prevención.

• La Calidad se mide por el costo de la no Calidad.
• Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad

Los cuatro absolutos son la base para el desarrollo del proceso de mejoramiento de
la calidad que se compone de los siguientes 14 pasos:

1. Compromiso de la dirección. Los directivos deben manifestar de forma clara su

compromiso con la mejora de la calidad fijando una política de calidad en la
organización, comunicando de forma reiterada su compromiso y dando
importancia a la calidad en las reuniones periódicas de la dirección.
2. Equipo de mejoramiento de la calidad, EMC. Debe crearse un equipo que dirija
el proceso de mejora con un liderazgo bien definido y una comunicación fluida
con la alta dirección.
3. Medición de de la calidad. Con objeto de cuantificar los problemas existentes y
la eficacia de las medidas correctoras.
4. Evaluación del costo de calidad. Se trata de identificar los distintos elementos
integrantes del costo de calidad y formar a los directivos en la utilización de esta
herramienta de gestión.
5. Conciencia de calidad. Se debe contar con un buen sistema de comunicación
que fomente la preocupación de los trabajadores por los problemas de calidad
y transmita el compromiso de la dirección con la mejora de la calidad.
6. Acción correctiva. Se debe contar con un procedimiento sistemático para la
identificación y resolución de problemas, partiendo de un análisis de las causas
que los generan.
7. Establecer un comité ad hoc para el programa de cero defectos. Se debe
elaborar un plan de actividades preparatorias a la inauguración formal del
programa de cero defectos (día cero defectos), para ello debe contarse con las
opiniones de todos los implicados en el proceso de mejora.
8. Entrenamiento de los supervisores. Habrá que determinar el programa de
formación más adecuado para cada trabajador con vistas a alcanzar la mejora
de la calidad deseada.
9. Día de cero defectos. Debe fijarse un día de comienzo formal del plan que
transmita a todo el cambio cultural en la organización y el compromiso general
para alcanzar dicho objetivo.
10. Fijar metas. Todos los trabajadores deben establecer objetivos individuales de
mejora y metas a alcanzar en sus equipos de trabajo.
11. Eliminación de la causa de los errores. Debe implantarse un sistema de
comunicación fluido entre trabajadores y dirección para que estos puedan
transmitir los problemas que se enfrentan de cara a lograr sus objetivos
individuales de mejora.
12. Reconocimiento. Se hace imprescindible fijar un sistema de reconocimiento
para empleados y directivos por igual, que no esté basado exclusivamente en
incentivos económicos.
13. Encargados de mejorar la calidad. Se trata de reuniones periódicas de los
distintos responsables de calidad para poder compartir sus experiencias y
conocimientos.
14. Hacerlo de nuevo. El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que
siempre existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar.

Las 6 C de la calidad

La Comprensión comienza en el nivel directivo, con la identificación y comprensión

total de los cuatro principios fundamentales de la administración por calidad, y
termina con la comprensión de todo el personal.

En el Compromiso, la organización, liderada por la administración, establece un

compromiso con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales.

Para lograr la Competencia, se define un método o plan en la organización, que

garantice que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento
de la calidad.

La organización debe contar con un plan de Comunicación que ayude a documentar

y difundir las historias de éxito.

La Corrección implica contar con un sistema formal que incluya a todos los
departamentos y empleados, para que ataquen los problemas de incumplimiento.
Para garantizar la Continuidad se debe dar a la calidad la prioridad número uno
entre los aspectos importantes del negocio.

Joseph M. Juran
Juran nace en Braila, Rumania, en 1908. Cuatro años después emigra a Estados
Unidos junto a su familia, asentándose en el estado de Minnesota. Es en EE. UU.
en donde Joseph Juran comienza su educación, demostrando una gran habilidad
para las matemáticas y el ajedrez.

Su filosofía se basaba en la gestión total de la calidad y la mejora continua en toda

la organización. Juran no se enfocó solo en la producción, sino en la calidad como
un proceso de gestión integral que involucra a todos los niveles de la empresa.
Los principios sobre los cuales fundó su filosofía son:

• La dirección es la principal responsable de la calidad.

• La calidad únicamente puede ser mejorada a través de la planeación, es algo
que no sucede accidentalmente, tiene que planearse.
• Los planes, así como los objetivos de mejora continua, han de ser específicos
y medibles.
• La capacitación es esencial y empieza en el nivel directivo.
• Los tres componentes del proceso de gestión de la calidad son la planeación,
el control y la mejora (ejecución).
Sus aportaciones son las siguientes:

• La trilogía de calidad de Juran

La Trilogía de Juran es la forma de gestionar la Calidad Total, lo cual se hace por

medio del uso de tres procesos:
Planificación de la Calidad

Empieza al identificar a los clientes, tanto internos como externos; determinar sus
necesidades; traducir las necesidades del cliente en especificaciones; desarrollar
características de productos que respondan a esas necesidades, y elaborar los
procesos capaces de producir el producto o prestar el servicio.

Control de la Calidad

Requiere determinar qué se va a controlar, establecer las unidades de medición

para evaluar la información de manera objetiva, fijar las normas de desempeño,
medir el desempeño real, interpretar la diferencia entre el desempeño real y las
normas y emprender una acción en cuanto a la diferencia.

Mejora de la Calidad
Se tiene que probar que la mejora es necesaria, identificar proyectos específicos de
mejora, organizar el apoyo para los proyectos, diagnosticar las causas, proporcionar
remedios para las causas, probar que los remedios son eficaces en las condiciones
operativas actuales y ofrecer el control con el fin de conservar las mejoras.

• Principio de Pareto

El principio establece que el 20% de la lo que entra o se invierte es responsable del

80% de los resultados obtenidos. Dicho de otra manera, el 80% de las
consecuencias se derivan de 20% de las causas; esto también se conoce como la
"regla de Pareto" o la "regla 80/20." El principio no estipula que todas las situaciones
vayan a mostrar exactamente esta relación, se refiere a una distribución típica. De
forma general el principio se puede interpretar como que una minoría de causas
derivan en la mayoría de los resultados.
Armand V. Feigenbaum
Armand V Feigenbaum nació el 6 de abril de 1920 en la ciudad de Nueva York,
Estados Unidos. Recibió su título universitario en la Union College, su máster de
ingeniero y doctorado en Economía en el Massachusetts Institute of Tecnology
(MIT). Feigenbaum fue un empresario estadounidense que logro crear el concepto
de Calidad Total que posteriormente paso a llamarse Administración de la Calidad
Total, además fue miembro honorario de la Academia Internacional de la Calidad
(IAQ).

Su filosofía se basaba en la idea de que la calidad no es solo responsabilidad del

departamento de producción, sino de todas las áreas de la empresa, incluyendo
ventas, diseño, ingeniería, servicio al cliente y la alta dirección.
Sus aportaciones son:

-Concepto de Control Total de la Calidad (TQC)

Feigenbaum fue pionero en el desarrollo del concepto de TQC, que enfatiza que la
calidad es responsabilidad de todos en la organización. Este enfoque transformó la
forma en que las empresas abordan la calidad, alineando la gestión de calidad con
los objetivos empresariales generales.

Promovió la idea de que la calidad debe ser una parte integral de la estrategia
empresarial. Argumentó que la calidad no debe ser un objetivo aislado, sino que
debe estar alineada con la misión y los valores de la organización.

-Triángulo de la Calidad

Feigenbaum propuso un modelo triangular que representa la relación entre la

calidad, el costo y la programación. Sostenía que la mejora de la calidad puede
conducir a una reducción de los costos y una mejor programación.

-Costo de la No Calidad

Feigenbaum introdujo la idea de que la mala calidad tiene un costo significativo para
las organizaciones. Feigenbaum defendió la importancia de prevenir los defectos en
lugar de simplemente detectarlos y corregirlos después de que ocurrieran. Esta
perspectiva llevó a la reducción de costos y la mejora de la eficiencia.

-Adopción de la Gestión de la Calidad Total

Feigenbaum también sostiene que un programa de control de calidad total debe

implementarse de manera gradual en una empresa, no se gana nada apresurando
las cosas. Toda esta preocupación por la calidad se ve reflejada en los costos,
debido a que se logra una mejor utilización de los recursos, además los niveles de
satisfacción del cliente son altos lo que evita reclamos, devoluciones, cambios, y
todo esto se traduce en una reducción de los costos de operación y servicio, además
de obtener un marco de tiempos estándar que permitirá realizar mejores estrategias
y políticas de mejora.

-Costes de calidad

Una vez expuesto su concepto de control total de calidad, Feigenbaum desarrolló

los costes de calidad, necesarios para garantizar un producto de calidad que se
pudiera ofrecer al cliente.

Estos se clasifican según su origen, y son aquellos relacionados con la prevención,

la revaluación, y los fallos internos y externos.

-Costes de prevención

Los costes de prevención son los manejados para evitar fallos en los procesos de
producción, así como para evitar que un error pueda producir mayores costes a la
hora de solventarlo.

Para medir estos costes de producción, se realizan mediciones preventivas a través

de revisiones de productos, reportes de calidad, proyectos de mejoras, entre otras
acciones.
-Costes de revaluación

Se originan al llevar a cabo mediciones de los productos, así como la inspección y

medición de etapas que van desde las materias primas a utilizar, la actualización de
inventarios y la medición de pruebas para la producción.

Shigeo Shingo
Shigeo Shingo nació el 8 de enero de 1909 en Saga, Japón. Se graduó en Ingeniería
Mecánica en la Universidad de Yamanashi en 1930. Comenzó su carrera como
ingeniero en una empresa textil, donde rápidamente demostró su habilidad para
identificar y resolver problemas en los procesos de fabricación.

Su filosofía se basaba en la eliminación del desperdicio (muda) y la mejora continua

(kaizen) a través de técnicas innovadoras para la producción eficiente y de alta
calidad.

Sus aportaciones son:

-SMED (Single-Minute Exchange of Die)
La técnica SMED que surgió en Toyota para solucionar los cuellos de botella que se
originaban en las prensas de moldeado de carrocería, estableciendo un
procedimiento de preparación que consistía en constatar que los pernos que se
requerían estaban listos para la siguiente preparación, aumentando con ello la
eficiencia de las prensas en un 50% y eliminando los molestosos cuellos de botella.

Shingo demostró que los tiempos de cambio de herramientas en la fabricación

podían reducirse significativamente, a menudo en un 90% o más, mediante la
aplicación de métodos innovadores de diseño de procesos y organización del
trabajo. Esta reducción en los tiempos de cambio permitió a las empresas aumentar
la flexibilidad de su producción y responder de manera más rápida y eficiente a las
demandas del mercado.

-Poka-Yoke

Shingo también fue pionero en el concepto de Poka-Yoke, que se traduce como "a
prueba de errores" o "a prueba de fallos". Estos son dispositivos o métodos
diseñados para evitar errores en los procesos de fabricación al prevenir o corregir
automáticamente posibles fallos humanos.

Los Poka-Yokes pueden ser simples dispositivos físicos, como guías de alineación
o sensores de detección, o procesos más complejos que incorporan controles
automáticos para garantizar la calidad del producto.
-Just-In-Time (JIT)

Aunque el sistema Just-In-Time fue desarrollado principalmente por Taiichi Ohno,

Shingo desempeñó un papel importante en su implementación y refinamiento. El
enfoque Just-In-Time, que se centra en minimizar el inventario y producir solo lo
necesario, se basa en gran medida en los principios de Shingo para reducir el
desperdicio y mejorar la eficiencia en la fabricación.

-Células de Manufactura

Shingo promovió la idea de las células de manufactura, que son unidades de

producción independientes y autosuficientes que pueden fabricar un producto
completo o una parte de un producto. Estas células están diseñadas para maximizar
la eficiencia al agrupar todas las operaciones necesarias para producir un artículo
específico en un solo lugar. Las células de manufactura permiten reducir los tiempos
de ciclo, mejorar la calidad y aumentar la flexibilidad en la producción.

-Calidad en la Fuente

Shingo enfatizó la importancia de la calidad en la fuente, que se refiere a la

prevención de defectos desde el inicio del proceso de producción. En lugar de
depender de la inspección para detectar y corregir defectos después de que
ocurran, Shingo abogó por identificar y abordar las causas subyacentes de los
problemas de calidad para evitar que ocurran en primer lugar. Esto implica capacitar
a los trabajadores para reconocer y resolver problemas en tiempo real y diseñar
procesos que minimicen la variabilidad y el desperdicio.

Genichi Taguchi
Genichi Taguchi nació en 1924 en Tokamachi, Japón. Se graduó en la Universidad
de Kyushu en 1942 con una licenciatura en ingeniería. Continuó sus estudios en la
Universidad de Kyushu, donde obtuvo su maestría en ingeniería en 1948 y
posteriormente en 1962 a sus 38 años realizo su doctorado.
Su filosofía se basaba en la reducción de la variabilidad y la optimización del diseño
de productos y procesos para garantizar una calidad robusta desde el inicio.

Sus aportaciones son:

-Método Taguchi

Taguchi desarrolló una metodología sistemática para el diseño de experimentos,

conocida como los "Métodos Taguchi". Este método Se centra en la optimización de
la calidad y el rendimiento del producto mediante el diseño de experimentos (DOE).
El método implica la identificación y control de variables de diseño y factores de
ruido para minimizar la variabilidad en el proceso de fabricación y maximizar la
robustez del producto. El Método Taguchi utiliza técnicas estadísticas para evaluar
cómo las variaciones en las variables de diseño afectan el rendimiento del producto
y para encontrar la combinación óptima de factores que optimiza el rendimiento y la
calidad.
-Diseño Robusto

Taguchi promovió el concepto de "diseño robusto", que implica diseñar productos y

procesos que sean menos sensibles a las variaciones en el entorno de fabricación
y las condiciones de uso. El enfoque en el diseño robusto ayuda a minimizar la
variabilidad y mejorar la consistencia del rendimiento del producto, lo que conduce
a una mayor satisfacción del cliente y menores costos de garantía. En este sentido,
el Diseño Robusto se alinea estrechamente con los principios y las técnicas
promovidas por Taguchi en su Método Taguchi.

-Funciones de Pérdida de Taguchi

Taguchi introdujo el concepto de "funciones de pérdida" para evaluar el impacto de
las variaciones en la calidad del producto sobre el cliente y la sociedad en general.
Estas funciones proporcionan una medida cuantitativa del costo asociado con la
desviación del objetivo de calidad y ayudan a las empresas a tomar decisiones
informadas sobre cómo optimizar el diseño y los procesos de fabricación.

-Enfoque en la Calidad Total

Taguchi abogó por un enfoque integral de la calidad que involucrara a todas las
partes de la organización, desde el diseño y la ingeniería hasta la producción y el
servicio al cliente. Creía que la calidad no era solo responsabilidad del departamento
de control de calidad, sino de todos los empleados de la organización.

Kaoru Ishikawa
Ishikawa nació en Tokio, Japón, en 1915. Se licenció en Ingeniería Química en la
Universidad de Tokio en 1939, universidad en la que más tarde se convertiría en
profesor. En 1941, comenzó su carrera en Calidad en la compañía de combustibles
líquidos Nissan. En 1978, Ishikawa se convirtió en presidente del Instituto de
Tecnología Musashi. Fue miembro de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
(JUSE) y fue uno de los principales exponentes de la Calidad en Japón.

Su filosofía se basaba en la idea de que la calidad no es solo un objetivo técnico,

sino un esfuerzo colectivo que involucra a toda la organización. Promovió la mejora
continua (Kaizen) y enfatizó la importancia de herramientas sencillas pero efectivas
para la resolución de problemas de calidad.

Sus aportaciones son:

-Círculos de la calidad

Una de las primeras contribuciones de Kaoru Ishikawa a la Calidad fue la difusión

del Círculo de Calidad, un concepto que creó junto con otros miembros de JUSE.

Los Círculos de Calidad consistieron básicamente en reunirse con un grupo de

empleados del mismo sector para discutir formas de mejorar la Calidad o solucionar
problemas de SGC. Posteriormente, el concepto adquiriría el nombre de Círculo de
Control de Calidad (CCC).
-Diagrama de causa y efecto

Una de las siete herramientas de Calidad más utilizadas y también una de las más
famosas, el diagrama de causa y efecto (también llamado diagrama de Ishikawa,
diagrama de espina de pescado o diagrama 6M) es la contribución más conocida
de Ishikawa para la Calidad.
Su repercusión se debe principalmente a que la herramienta se desarrolló de forma
que cualquiera pudiera utilizarla, prescindiendo así de la necesidad de un
especialista. Esto hizo posible que los empleados comunes de la fábrica pudieran
desempeñarse mejor en la Calidad de las empresas.

-Las 7 herramientas de calidad

• Diagrama de Ishikawa
Conocido también, como diagrama de causa y efecto, o diagrama de espina o cola
de pescado. Debido a su forma visual que asemeja la apariencia de un pescado, se
encarga de detectar las causas probables que conducen hacia un efecto negativo o
problema. Que por lo general se pretende corregir o cambiar dentro del proceso de
producción de la fábrica.

• Hoja de verificación

Conocidas como hojas de chequeo o comprobación. Se encarga de organizar los

datos arrojados de un proceso practico de análisis y observación. Para establecer
de forma general cual es la inclinación del estudio de campo. Este sistema aporta
valor al sistema de registro de la empresa y sirve para obtener los datos de una
forma mucho más rápida y ordenada.

• Gráfico de control

El gráfico de control tiene la tarea de arrojar el comportamiento en escala de onda

de los datos suministrados del proceso de producción. El proceso de calidad se
mide en datos estadísticos, los cuales muestran el control y porcentaje de
variabilidad de los datos a medir de la empresa.

• Histograma

Es un gráfico que se expresa en forma de barras vertical, el cual arroja los diferentes
recursos introducidos para su lectura de forma individual. El volumen de cada barra
significa el porcentaje cualitativo en comparación con los diversos resultados del
diagrama. Su efectiva y practica lectura sirvió para que fuera uno de los diagramas
elegidos por Kaoru Ishikawa y sus 7 herramientas de calidad.

• Diagrama de Pareto
Conocido como curva cerrada o Distribución A-B-C. Consiste en un diagrama de
barras con una lectura de datos de izquierda a derecha, ordenados desde la
izquierda para los datos con mayor importancia (pocos vitales). Hasta repasar hasta
la derecha para los de menor importancia (Muchos triviales). La cual bordea por una
línea ondulada descendente, para marcar el porcentaje de cada barra de forma
cualitativa.
• Diagrama de dispersión

Es un diagrama en gráfico de burbujas que esquematiza los datos en base a

cálculos matemáticos (Coordenadas Cartesianas). El diagrama de dispersión se
expresa de forma creciente o decreciente, según se maneje su linea de tendencia.
La cual puede ser positiva o negativa, sirve como una lectura de patrones para medir
variables (datos).

• Muestreo estratificado
La estratificación, o también reconocido como diagrama de flujo. Muestra la
expresión gráfica del resultado estadístico de los datos contemplados en
porcentajes cualitativos. Una de sus características más generales es su análisis
porcentual homogéneo en base a referencia de 100%. De mayor a menor porcentaje
de distribuyen los resultados, según los datos suministrados en el gráfico.

• El principio de calidad

Los siete métodos fueron utilizados por Kaoru Ishikawa para describir las perfectas
herramientas administrativas que toda empresa y todo conocedor del proceso de
calidad debía manejar como una biblia. Para tener el dominio y las habilidades
necesarias, para desarrollar métodos y sistemas de corrección mucho mas eficaces
en las diversas áreas de producción. También ordenados en principios de calidad
de Ishikawa.

Walter Shewhart
Walter Andrew Shewhart nació el 18 de marzo de 1891 en Estados Unidos, se
licenció en Física por la Universidad de Illinois, estado en el que nació, y
posteriormente, en 1917, obtuvo su doctorado en la Universidad de California,
Berkeley.
Considerado el padre del control estadístico de calidad. Su filosofía se basaba en la
aplicación de herramientas estadísticas para reducir la variabilidad en los procesos
de producción y mejorar la calidad de los productos.

Sus aportaciones son:

-Ciclo PDCA

El ciclo PDCA también se le conoce por otros nombres, el ciclo Shewhart, ciclo
Deming o simplemente ciclo “plan, do, check, act”. Shewhart dijo que el ciclo atrae
su estructura de la noción de que una evaluación constante de prácticas
empresariales, así como la disponibilidad de los empresarios de adoptar e ignorar
ideas sin apoyo, son clave para la evolución de un proyecto con éxito.
El ciclo planear-hacer-revisar-actuar (plan-do-check-act "PDCA") es un modelo muy
bien conocido para mejoramiento continuo de procesos (continuous process
improvement "CPI"). Enseña a organizaciones a planear una acción, hacerla,
revisarla para ver cómo se conforma al plan y actuar en lo que se ha aprendido.

El ciclo PDCA se compone de cuatro pasos para mejoramiento o cambio:

1. Planificar: Qué se va a hacer, cuándo, cómo, con qué, y por quién.

2. Hacer: Ejecutar las actividades planificadas.

3. Verificar: Comprobar si los resultados obtenidos son los esperados.

4. Actuar: Ajustar los planes según los resultados de la fase anterior.

-C.E.P Control estadístico de procesos

CEP – Control estadístico de procesos. CEP tiene como objetivo monitorear los
procesos involucrados antes de que una salida se vuelva defectuosa. Permitiendo
eliminar las causas raíz y reduciendo el número de reincidencias en las no
conformidades.
-Control Estadístico de Procesos

Son gráficos de control, que se basan en técnicas estadísticas, permiten usar

criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia.
Casi toda su potencia está en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y
su variación alrededor del centro. Recopilando datos de mediciones en diferentes
sitios en el proceso, se pueden detectar y corregir variaciones en el proceso que
puedan afectar a la calidad del producto o servicio final, reduciendo desechos y
evitando que los problemas lleguen al cliente final.

Además de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una reducción
del tiempo necesario para producir el producto o servicio. Esto es debido
parcialmente a que la probabilidad de que el producto final se tenga que re trabajar
es menor, pero también puede ocurrir que al usar SPC, identifiquemos los cuellos
de botella, paradas y otros tipos de esperas dentro del proceso.