TRABAJO DE RECUPERACION QFD

CONTROL DE CALIDAD

PROF: YEISSON ALEXIS RINCON CUTA

POR: YESLY MILEYMA SUESCUN LOZANO

COD: 10369

UNIVERSIDAD ECCI

AÑO 2015
 INTRODUCCIÓN
El despliegue de la función de calidad (o QFD, por las siglas inglesas de Quality Function
Deployment) es un método de diseño de productos y servicios que recoge la voz del cliente y la
traduce, en pasos sucesivos, a características de diseño y operación que satisfacen las demandas y
expectativas del mercado. Nacido como herramienta de diseño de nuevos productos, el QFD se
convirtió en un elemento integrador de las distintas áreas de la firma, como marketing, ingeniería
y operaciones, y de distintas actividades, como la gestión de la calidad. En efecto, a riesgo de
sobresimplificar la descripción de los procesos industriales, podemos decir que marketing escucha
la voz del cliente, ingeniería la incorpora en el diseño de productos y servicios y, finalmente,
operaciones los produce de modo rentable y competitivo. La gestión de la calidad, originariamente
establecida en la función de operaciones, abarca hoy a la empresa en su conjunto, que se
preocupa como un todo por los clientes, la mejora continua y el trabajo en equipo. El QFD
contribuye a integrar estas áreas y actividades, descubriendo las necesidades de los clientes,
orientando la integración de equipos de diseño y fabricación de productos, y, en un proceso de
mejora continua, respondiendo a los requerimientos del mercado con costos decrecientes,
menores plazos para el lanzamiento de nuevos productos y otros criterios competitivos.
El resto de este documento de trabajo está organizado del siguiente modo. En la sección II
reseñamos la evolución del QFD y sus aplicaciones. En la sección III presentamos el concepto de la
matriz de la calidad y sus beneficios; la matriz de la calidad es el núcleo del QFD, y la ilustramos
con un ejemplo original de la industria farmacéutica en la sección IV; en la sección V detallamos los
pasos de su confección. En la sección VI profundizamos la comprensión del concepto del QFD en
dos sentidos: por una parte, siguiendo a los autores pioneros, distinguimos entre "despliegue de la
calidad" (o QD, por las siglas inglesa) y QFD y, a continuación, desplegamos la matriz de la calidad a
través de tres matrices adicionales: la matriz de producto-proceso, la matriz de proceso-
subproceso y la matriz de subproceso-función; explicamos brevemente, además, el proceso
general que seguimos en la construcción de estas matrices. En la sección VII, damos
recomendaciones para el uso del QFD. A los fines de poner el tema en perspectiva, en la sección
VIII ofrecemos ejemplos de aplicación en las industrias de bienes y de servicios y presentamos
nuevas aplicaciones de los campos estratégico y organizacional, así como recientes enfoques al
QFD desde la teoría de los conjuntos fuzzy. La sección IX es un resumen con conclusiones.

HISTORIA
El QFD se desarrolló en el Japón hacia el final de la década de 1960, coincidentemente con la
introducción de productos japoneses originales. Desde sus inicios fue considerada parte del
herramental de la gestión total de la calidad, conocida en aquel país como Total Quality Control
(TQC), y fue diseñada específicamente para la creación de nuevas aplicaciones y productos. En
aquellos años el público comenzaba a valorar la importancia de la calidad del diseño, y esta
valoración sirvió como una palanca motivadora para la creación del QFD. Otro elemento
motivador fue que, en el tiempo previo a la etapa de producción, no existían gráficas de control de
calidad de los procesos; en palabras de Akao, uno de los creadores del concepto del QFD:

"En el momento en que se determina la calidad del diseño, deberían existir los puntos críticos de
aseguramiento de la calidad necesarios para asegurar ciertas cualidades. Me pregunté entonces
por qué no podíamos destacar estos puntos críticos en la gráfica de control de calidad del proceso
como puntos predeterminados de control o puntos de verificación para la actividad de
manufactura, antes de comenzar con la producción."
La idea del QFD fue madurando en aplicaciones de diverso tipo, pero el método no lograba
consolidar el concepto de calidad del diseño. Sin embargo, hacia 1972, en el Astillero de Kobe de
Mitsubishi Heavy Industries, con Shigeru Mizuno y Yasushi Furukawa trabajando como consultores
externos, se desarrolló la matriz de la calidad, que sistematizaba la relación entre las necesidades
de los clientes y las características de calidad incorporadas en los productos; la matriz de la calidad
constituye hoy el núcleo del QFD. En 1975, la Sociedad Japonesa de Control de Calidad (JSQC)
estableció un comité de estudio del QFD para formular su metodología, y en 1987, luego de 13
años de esfuerzo, publicó un estudio sobre las aplicaciones del QFD en 80 empresas japonesas,
donde se lo utilizaba para objetivos como los siguientes:
· Establecimiento de la calidad de diseño y la calidad planificada
· Realización del benchmarking de productos de la competencia
· Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa por delante de la competencia
· Acumulación y análisis de información sobre la calidad en el mercado
· Comunicación a procesos posteriores de información relacionada con la calidad
· Identificación de puntos de control para el piso de la planta (genba)
· Reducción del número de problemas iniciales de calidad
· Reducción del número de cambios de diseño
· Reducción del tiempo de desarrollo
· Reducción de los costos de desarrollo y
· Aumento de la participación en el mercado.

Al cabo de unos diez años desde su origen, el concepto del QFD se consolidó y fue adoptado por
grupos industriales como Toyota; por ser una herramienta de aplicación general, pronto se vio su
utilidad en empresas de electrónica, artefactos para el hogar, caucho sintético y en el sector de los
servicios; se expandió a los [Link]., donde fue incorporado por Digital Equipment Corporation,
Ford Motor Company, Hewlett-Packard y otras empresas. Su versatilidad permite no sólo usarlo en
el diseño de productos y servicios, sino también en el diseño y la mejora de procesos como la
planificación empresarial. Existen aplicaciones del QFD en numerosos países de Europa y también
en la Argentina, Australia, Brasil, Corea, China, y otras naciones.

El QFD evolucionó al unísono con una idea del marketing: el diseño debe reflejar los gustos y
deseos de los clientes más que el potencial tecnológico o las preferencias de los ingenieros de
diseño. Esta concepción, que Shiba et al. (1992) presentan como la dualidad product-out–market-
in, pone en el centro de la escena al cliente y obliga a las empresas a mejorar la comunicación y la
planificación entre áreas funcionales como marketing e ingeniería; estas áreas suelen trabajar en
compartimientos estancos, en donde se concentran los temas y expectativas de trabajo propios de
cada una y por ende suelen perder el objetivo principal de su trabajo: el cliente.

El concepto del QFD evolucionó también en paralelo con el desarrollo de los equipos
interfuncionales. Daba a estos una herramienta para integrar en mejores productos la riqueza
informativa que surgía de la conjunción de la tecnología informática con las modernas técnicas
estadísticas aplicadas a las encuestas de marketing. El trabajo interfuncional brindaría réditos
financieros. Hauser y Clausing (1988) muestran una reducción del 60% en los costos de pre-
producción en una empresa automotriz, comparando datos anteriores y posteriores al uso del
QFD. Asimismo, la metodología contribuyó a consolidar más prontamente el proceso de diseño;
estos mismos autores realizan una comparación entre el número de cambios de diseño en una
automotriz
japonesa que utiliza el QFD con el número correspondiente a una empresa norteamericana
semejante que no lo utiliza: el diseño japonés concentra el 90% de los cambios entre 24 y 14
meses antes de la fabricación del primer vehículo y casi no hay cambios luego de éste; el diseño
norteamericano, por su parte, experimenta numerosos cambios incluso tres meses después de
poner en marcha la línea de producción. Hauser y Clausing atribuyen al QFD la superioridad de la
situación japonesa.

En el Reino Unido, según una investigación reciente, los beneficios de uso del QFD estarían
vinculados con el desarrollo de nuevos productos y se manifestarían en menores costos, tiempos y
número de defectos. Sin embargo, de los 19 casos de usuarios del QFD estudiados, se desprende
que los mayores beneficios no se dieron en este terreno sino en asuntos subjetivos como el
compromiso de los empleados, la habilidad para trabajar en grupos y la mejora en la comunicación
interna y con los clientes.
En los últimos años ha aumentado la gama de aplicaciones del QFD y su refinamiento
metodológico. Se lo ha utilizado en el planeamiento estratégico tanto en operaciones de
manufactura como de servicios, en empresas grandes y pequeñas. Se lo ha aplicado a la
comprensión de fenómenos organizacionales y a la mejora de servicios en el sector público y en la
educación. Algunos modelos del QFD emplean enfoques que contemplan el impacto ambiental de
los diseños. En el terreno metodológico, finalmente, varios autores han incursionado en la
aplicación de la teoría de conjuntos fuzzy para tratar con variables subjetivas como la voz del
cliente.

CONCEPTO Y BENEFICIOS DE LA MATRIZ DE LA CALIDAD

El núcleo del QFD es un mapa conceptual que relaciona los requerimientos de los clientes (que
abreviamos RC) con las características técnicas (CT) necesarias para satisfacerlos. Estas relaciones
se presentan en forma de una tabla elaborada llamada "matriz de la calidad" (Figura 1). Tomados
en su conjunto, los RC definen la calidad de un producto y son las expresiones que los clientes
utilizan para describir los productos y sus características deseables. Asociada con cada CT existe
una métrica, que se usa para determinar el grado de satisfacción de los clientes con cada uno de
sus requerimientos. Esta medida es fundamental para la mejora continua.

Los RC se indican en la dimensión vertical de la matriz de la calidad; las CT, en la horizontal. Tanto
los primeros como las segundas suelen ser numerosos y se agrupan en varios niveles, según su
grado de abstracción. Esta multiplicidad no es caprichosa. El gran número de los RC responde a las
variadas dimensiones de la calidad y la cantidad de las CT es consecuencia de la creciente
complejidad tecnológica de los productos modernos.
Dado que no todas las CT contribuyen a conformar un RC dado, debe indicarse la relación entre las
distintas combinaciones de RC y CT; esta relación se muestra en los cruces de las filas y columnas
de la matriz, con símbolos que reflejan la intensidad del vínculo. Una
adecuada comprensión de las relaciones entre RC y CT facilita el balance entre las demandas de
los clientes con el potencial tecnológico de la empresa; este balance ejerce un impacto,
finalmente, en la ecuación económica.

La matriz de la calidad contiene otros elementos importantes:

· Una columna con la prioridad que los clientes asignan a cada RC
· Una columna que compara, para cada RC, a los productos de "nuestra empresa" con los de la
competencia, según la evaluación del cliente
· Una fila que pondera numéricamente la importancia de cada CT con respecto a las demás
· Una evaluación técnica comparativa de las CT de "nuestro producto" con las CT de uno o varios
productos de la competencia
· Un valor objetivo fijado para cada CT
· Un panel triangular que indica la correlación existente entre las distintas CT.

BENEFICIOS

Herramienta efectiva del marketing. En primer lugar, los RC son una síntesis de los principales
componentes de la voz del cliente y una eficaz ayuda para comprender mejor las
necesidades de los mercados; esto permite realizar acciones de marketing más efectivas. El
proceso de construcción de la dimensión RC de la matriz ayuda a comprender mejor a los clientes
actuales y potenciales, así como sus expectativas y exigencias.

Ventajas competitivas y fomento de la innovación. En segundo lugar, la clarificación de las CT no

solo facilita el diseño de productos que respondan a los RC, sino que puede facilitar la detección
de ventajas competitivas que merezcan ser explotadas y llevar a descubrir las falencias de los
productos propios. En el mismo orden de ideas, con matrices de calidad más generales, el método
fomenta la innovación en el diseño.

Mejor comunicación interfuncional. En tercer lugar, al poner en un solo gráfico a las CT

más relevantes, la matriz facilita la comunicación interfuncional; para los ingenieros, la matriz
resume información que de otra forma permanecería fragmentaria, y permite captar de un golpe
de vista un sinnúmero de relaciones entre variables, a veces interrelacionadas, cuyo manejo es
responsabilidad de distintas áreas. La matriz ofrece una apreciación balanceada de todas las
relaciones que hacen al diseño del producto; "pone las cartas sobre
la mesa", e indica a cada sector—marketing, ingeniería, gerencia general, etc.—qué debe hacer, y
abre la posibilidad de un debate técnico sobre alternativas y prioridades.

Los conflictos interfuncionales se presentan con frecuencia en la toma de decisiones. Tomemos el

caso del sector de acondicionamiento de un laboratorio farmacéutico. Si bien el management
corporativo promueve permanentemente la formación de redes entre los diferentes sectores del
laboratorio, en el sector de acondicionamiento confluyen intereses dispares que, si bien buscan
como finalidad última la máxima calidad del medicamento, pueden ser contraproducentes en
términos de los costos de fabricación. Por ejemplo, para dar cumplimiento a una exigencia de los
organismos públicos de control, el departamento médico podría estar interesado en ampliar la
explicación de los efectos colaterales que causa un medicamento; si esto requiere aumentar el
tamaño del prospecto, se producirá un conflicto con el sector de acondicionamiento: en efecto, la
operación de plegado de un prospecto mayor durante el estuchado se hace más dificultosa y
afecta a la productividad de la línea. Como segundo ejemplo, el departamento de marketing
podría estar interesado en incluir un dispositivo dosificador de un jarabe, pero este dispositivo no
permite la automatización del packaging y exige una mayor utilización de mano de obra, en contra
de los intereses del sector de acondicionamiento. La matriz de la calidad puede contribuir a evitar,
mitigar o resolver este tipo de conflictos.

Determinación de las prioridades de mejora contínua. En cuarto lugar, con la matriz de la calidad
se identifican rápidamente las prioridades de la mejora continua. Se llega a ver, sin mayor
esfuerzo, qué variables determinan la calidad de un producto o servicio. Además, sobre la base de
las ponderaciones de las CT, las áreas responsables pueden identificar la eventual falta de balance
entre ellas, como sería el caso si en un envase con óptimo grado de estanqueidad se presentaran
instrucciones difíciles de leer para el paciente.

Análisis de costos y beneficios. Finalmente, el detenido análisis de los costos y beneficios que
brinda el estudio de la relación entre RC y CT (así como el uso de otras matrices derivadas) permite
mejorar el rendimiento económico y financiero de la firma.

EJE: DISEÑO DE UN ENVASE FARMACÉUTICO

El concepto de la matriz de la calidad, el núcleo del QFD, se comprende rápidamente con un
ejemplo. Consideremos más detenidamente la Figura 1. Se trata de la matriz de la calidad del
envase de un producto farmacéutico. El diseño de envases (packaging) es una tarea
interdisciplinaria en la cual el uso de métodos sistemáticos no está muy desarrollado. En este
campo es necesario satisfacer exigencias contradictorias de distintas áreas funcionales de la
empresa y de los clientes externos, todos los cuales se benefician con canales adecuados para
transmitir sus deseos y necesidades. Por claridad presentamos una versión simplificada, pues la
matriz completa tiene muchos otros componentes.
Enumeremos en primer lugar sus partes principales:
Los RC se indican en la dimensión vertical y están jerarquizados en tres columnas (nivel 1, nivel 2 y
nivel 3).
· La prioridad asignada a cada RC se escribe en una columna situada a la derecha de los RC. Esta
prioridad se obtuvo por consenso entre el personal técnico del laboratorio y un grupo de
pacientes.
· Las CT se muestran en la porción mayor de la dimensión horizontal. Cuando las CT tienen una
estructura compleja pueden jerarquizarse en distintos niveles.
· El valor objetivo que se quiere lograr para cada una de las CT se indica en una fila debajo de los
RC, con sus correspondientes unidades.
· La evaluación técnica de dos envases (el propio y el de un competidor) se traza inmediatamente
debajo del valor objetivo.
· El grado de correlación entre las CT y los RC conforma el panel rectangular de la figura, que aclara
el grado de interacción entre ambos tipos de variables.
· La ponderación numérica de las CT constituye la última fila de la matriz de la calidad.
· La evaluación de cada RC del envase propio realizada por los clientes se muestra en la columna
del extremo derecho (VIII), al igual que la de un envase de la competencia.
· Finalmente, el panel triangular de la parte superior de la figura (IX) indica la Correlación entre las
CT.

Veamos con mayor detalle cada componente.

Los RC. Los RC constituyen un árbol jerárquico de tres niveles. El nivel 1 presenta el mayor nivel de
abstracción de los requerimientos de los clientes. Sus dos componentes indican en conjunto que el
medicamento y su envase guardan consistencia con lo declarado a los entes de salud pública y con
el bienestar de la gente y que, además, el envase preserva las características organolépticas del
producto, para asegurar su eficacia. De modo análogo, el nivel 2 expande o detalla el significado
de las proposiciones del nivel 1. Por ejemplo, la integridad de las características del medicamento
y su aspecto visible son los elementos que reafirman la eficacia terapéutica del producto.
Finalmente, en el nivel 3, se refleja literalmente lo que el paciente manifiesta, es decir, la voz del
cliente: por ejemplo, el componente del nivel 2 "Las características visibles del envase confirman
atributos del medicamento" equivale en el nivel 3 a "Fecha de vencimiento y lote legible" y a "(El
envase) asegura inviolabilidad". Es importante mantener la voz del cliente en su estado original,
evitando que departamentos específicos de la firma, como marketing o ingeniería, la traduzcan a
su propio vocabulario; esta traducción, de no ser fidedigna, introduciría errores y la búsqueda de
satisfacción del cliente a través de características del producto que no importan a los clientes.

Esta estructura de tres niveles proviene del diagrama de afinidad de la Figura 2. El diagrama fue
construido agrupando por su parecido las voces de los clientes reflejadas en las expresiones
precedidas por un asterisco. A los fines de mantener la matriz dentro de límites acotados, el
equipo técnico seleccionó, dentro de las voces de los clientes, aquellas más relevantes (indicadas
por la letra S a la derecha de la expresión), las resumió y les dio títulos integradores, y trasladó el
resultado a la dimensión vertical de la matriz, estableciendo así una jerarquía de tres niveles. Por
ejemplo, las expresiones de los clientes "Sin deterioro alguno", "Aspecto higiénico" y "Que no
tenga olor o sabor a plástico" se condensaron de modo más abstracto en el título "Integridad de
las características". Este título da lugar a una categoría de nivel 2. Por otra parte, la combinación
del mismo rótulo con otro de igual nivel, a saber, "Las características visibles." se resume en el
nivel 1 como "Las características organolépticas". El número de niveles varía según la aplicación.
Algunos autores mencionan hasta ocho niveles, utilizados en estudios específicos.
Los RC suelen ser muy numerosos. En general se trabaja con listas de 30 a 50 requerimientos,
aunque existen aplicaciones de 100 ó más. Estas listas de RC provienen de grupos de enfoque en
los cuales se anotan los comentarios de los clientes; o bien de entrevistas cualitativas con
preguntas abiertas; o de encuestas con preguntas abiertas u otras técnicas menos estructuradas,
como permitir al público que examine un prototipo mientras algunos miembros del equipo de
diseño toman nota de los comentarios de la gente. Griffin et al. (1993) sostienen que entrevistas
con unos 20 ó 30 clientes serían suficientes para identificar el 90% o más de las necesidades en un
segmento relativamente homogéneo. No todos los RC corresponden al usuario final: existen, en
efecto, otras partes que tienen su voz en este ejercicio, como las autoridades regulatorias, los
visitadores médicos, o los farmacéuticos y otros intermediarios.

La prioridad del RC. No todos los RC son igualmente importantes a los ojos de los clientes. Por otra
parte, por razones técnicas, económicas o de otro tipo no todas las prioridades podrían
satisfacerse. Por lo tanto, es importante que el equipo de diseño conozca las prioridades que
establecen los clientes. Para ello se utilizan encuestas y medios de investigación que no sólo
atienden a las prioridades que manifiestan verbalmente los clientes sino también las que se
derivan de la observación de su comportamiento. En nuestro caso, los técnicos y clientes utilizaron
un ranking del 1 al 5, donde el 5 indica la mayor prioridad y el 1 la menor, pero se podrían utilizar
formas alternativas de dar prioridad a los requerimientos, como el método de Kano. La prioridad
es uno de los factores que contribuyen, como veremos más adelante, al cálculo de la ponderación
total de cada CT (la intensidad de la relación entre RC y CT es el otro).

Las CT. Las características técnicas, o características de ingeniería, también pueden constituir un
árbol jerárquico, aunque en nuestro ejemplo exhiban solo un nivel. Como norma general, el árbol
debe construirse a partir del conocimiento de los ingenieros, que preferiblemente deben buscar
métricas con sentido para el cliente final, y no sólo para los técnicos. Se suelen realizar
brainstormings a fin de encontrar métricas significativas y profundizar su interpretación; también
puede utilizarse un diagrama de afinidad que recoja los conocimientos de los técnicos; en nuestro
caso, dada la sólida estructura de las disciplinas asociadas con la producción de especialidades
medicinales, no se utilizó un diagrama de afinidad, sino que las características técnicas se
establecieron sobre la base de la farmacia industrial. Esta estructura de características está muy
asociada con las métricas que se utilizan para medir el grado de cumplimiento de los distintos RC;
su elección lleva implícita la posibilidad de medir, dado que no es fácil sobrestimar la importancia
de las métricas en todo el proceso de diseño o mejoramiento de la calidad de un producto.

Las CT pueden afectar a un solo RC (por ejemplo, el número de veces que aparecen comprimidos
foráneos) o a varios (grado de estanqueidad del blister). Durante la confección de la matriz de la
calidad debe verificarse que para cada CT exista siempre por lo menos un cruce con un RC, pues de
lo contrario no habría razón para incluir la CT en la matriz. Análogamente, cada RC debe estar
correlacionado con una o varias CT, porque si no, no se contemplaría, desde el punto de vista de la
ingeniería, la voz del cliente. También se debe evitar la redundancia de métricas cuando éstas no
agregan nueva información. Por ejemplo, en la Figura 3, el RC 2 solamente está considerado por
CT débiles y el RC 4 no está considerado por ninguna CT. Por otra parte, la CT D no responde a
ningún RC (es innecesaria) y la CT E responde al mismo que la CT B (es redundante).
El valor objetivo. Cada CT debe ser medida con las unidades adecuadas y comparada con un valor
objetivo al cual tiendan los esfuerzos de la organización. Estos valores son medidas ideales que
deberían ofrecerse en un nuevo producto o en un producto mejorado. Las unidades deben
indicarse en la matriz de la calidad. Los expertos recomiendan apuntar a valores específicos que
satisfagan o superen las expectativas de los clientes, antes que indicar gamas de tolerancia; pues si
se admite toda una gama de tolerancias, los técnicos buscarán quizá el extremo menos costoso, y
no necesariamente el valor que mejor satisfaga a un cliente promedio.

La evaluación técnica. Es importante comparar cuantitativamente las CT de los productos propios

con las de otros productos alternativos del mercado. En la Figura 1 se han proporcionado algunos
valores numéricos de comparación. También suelen usarse gráficos y escalas numéricas, que
facilitan la interpretación de los datos.

El grado de correlación entre las CT y los RC. El panel rectangular conformado por las
intersecciones entre las filas de los RC y las columnas de las CT indica la correlación entre los
requerimientos de los clientes (el "qué") y las características técnicas capaces de satisfacerlas (el
"cómo"). Esta correlación expresa cuán bien cada voz del cliente es considerada por una CT
determinada, o, en otras palabras, cuánto afecta a cada RC una CT específica. Es usual utilizar los
símbolos y ponderaciones asociadas de la Tabla 1, aunque también se emplean otros símbolos y
colores. (El problema del color es la dificultad de interpretar las fotocopias en blanco y negro.)
Para establecer una correlación se trabaja
sobre el consenso de los equipos técnicos y sobre datos estadísticos derivados de encuesta o
diseños experimentales.
La ponderación total de las CT . La ponderación de la Tabla 1 hace referencia solamente a una
celda del panel; es decir, a una correlación específica entre un RC y una CT. A los fines de tener
una idea más completa de la contribución relativa de cada CT para satisfacer a los distintos RC, es
necesario evaluar, por una parte, la prioridad que el cliente otorga a cada RC y, por otra, la
correlación entre este RC y la CT considerada. La última fila de la matriz de la calidad muestra la
ponderación total correspondiente a cada CT.
El valor de la ponderación total de una CT se calcula multiplicando la prioridad dada por los
clientes a cada RC por la ponderación (obtenida en la Tabla 1) correspondiente a cada uno de los
símbolos de la columna de la CT de interés y sumando el resultado de todas las multiplicaciones
realizadas sobre esa columna. Por ejemplo, la ponderación total de la CT "Grado de legibilidad
fecha de vencimiento y lote" es el resultado del cálculo:
2 x 1 + 4 x 9 = 38

De modo análogo se calculan las restantes ponderaciones totales de la última fila. Esta
información orienta de inmediato a los técnicos hacia las CT que deben ser consideradas con
prioridad (aunque no con exclusividad), ya sea porque son críticas para un número pequeño de RC,
o porque son relevantes para un gran número de RC, o cualquier otra combinación que produzca
un resultado de ponderación total relativamente elevado. Un valor de ponderación total alto
sugiere la necesidad de dirigir las actividades de diseño o desarrollo tecnológico en un sentido
compatible con la alta ponderación.
La evaluación de los RC . La columna del extremo derecho compara la evaluación que los clientes
hacen de cada RC de "nuestro producto" con los RC de los productos de la competencia. Esto
puede lograrse con distintos tipos de escala y, en este caso, utilizamos una escala simbólica de
cuatro puntos que abarca la gama desde el (--) hasta el (++). Cuando es posible, estas evaluaciones
deben basarse en encuestas estadísticamente sólidas, dado que permiten indagar sobre el grado
en que los RC permitirán a la compañía competir mejor.

La evaluación correcta tiene varios subproductos: en primer lugar, la detección de oportunidades

de mejora; si de cotejar nuestro producto con los de los competidores surgen deficiencias en
nuestra oferta, es posible investigar el origen de la percepción del cliente y corregir las carencias
de nuestro producto; en segundo lugar, si sobre la base de la identificación de potenciales
segmentos de mercado, se detectan diferencias en la evaluación de los clientes, es posible
customizar la oferta para atender a los diversos segmentos. Finalmente, el sector VIII constituye
un mapa perceptual, que juega un papel importante tanto en la gestión del marketing como en la
de la calidad; en efecto, el mapa perceptual permite identificar el posicionamiento estratégico de
un producto; constituye además, una herramienta que permite vincular planes estratégicos tipo
hoshin con productos específicos.

En general, un producto bien evaluado por los clientes será un buen producto por sus
características técnicas. Sin embargo, podría ocurrir que un producto pobremente evaluado por
los clientes fuera objetivamente un buen producto: en este caso estaríamos ante un problema de
imagen del producto o de la marca, o ante un error de medición, y la gerencia de marketing
debería trabajar para cerrar la brecha entre la realidad y la percepción. Alternativamente, podría
ocurrir que un producto bien evaluado por los clientes no exhibiera CT excelentes: aquí la gerencia
de ingeniería debería ajustar los parámetros y, por su parte, la función de marketing debería
continuar trabajando para mantener la imagen del producto y de la marca.
Correlación entre las CT. Finalmente, el panel triangular de la parte superior de la figura indica la
correlación entre las CT. En el diseño de nuevos productos, es importante conocer el efecto que
un incremento o mejora en una CT tiene sobre las demás; ignorar estas interacciones podría llevar
a que, en aras de lograr una mejora en una CT se alteraran negativamente otras CT importantes.
Esta información es crítica, y es fundamental para la aplicación del ingenio técnico, capaz de
satisfacer objetivos en conflicto. Esta es la finalidad del panel triangular; el signo más significa una
correlación positiva (ambas CT se mueven en el mismo sentido) mientras que el signo menos
indica una correlación negativa (las CT se mueven en sentido contrario).

Examinemos estas correlaciones en la Figura 1. En primer lugar, está la correlación negativa entre
el grado de estanqueidad del blister y el número de lotes contaminados microbiológicamente. La
hermeticidad o estanqueidad es una característica de calidad fundamental para inferir que el
granel se mantendrá en óptimas condiciones de conservación hasta el momento de su
administración, pues lo protegerá de la humedad relativa ambiente, que para muchas sustancias
es nociva. Entre los factores por tener en cuenta están la presión que se le da a la folia plástica
termoformada y la presión de embutido durante la operación de termosellado, que luego dará
origen al blister. Esta presión debe ser tal que produzca hermeticidad; pero, si supera cierto
umbral, la presión puede perforar el blister y, si es menor que un nivel mínimo, puede afectar a su
estanqueidad y someter a la formulación a la contaminación microbiológica. En segundo lugar, hay
una correlación negativa entre el grado de estanqueidad y la legibilidad. Si bien la estanqueidad se
incrementa por la presión de termosellado, un exceso de presión puede degradar la legibilidad de
la fecha de vencimiento y lote, al mellarse los cuños de codificado. Finalmente, existe una
correlación positiva entre la probabilidad de que aparezcan comprimidos foráneos y la
probabilidad de que se presenten blisters en estuches equivocados. Esta correlación se debe a la
acción de una tercera variable, que debe fortalecerse: el grado de cumplimiento de las Normas de
Buenas Prácticas de Manufactura (o GMP, por sus siglas inglesas).

PASOS DE CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DE LA CALIDAD

La matriz de la calidad es una herramienta de síntesis e integración conceptual, que resume y
organiza claramente los RC y las CT y los plasma en una única figura, junto a otras variables que
facilitan el diseño de un producto. Idealmente, para que el contenido de esas variables sea más
relevante, la matriz de la calidad debe incorporar la experiencia de la organización. Por ello, la
matriz suele construirse trabajando en un grupo en el cual estén representadas todas las funciones
importantes para el diseño y fabricación del producto. Para trabajar mejor, tal grupo debería tener
menos de 10 personas (además de los clientes cuya voz queremos oír). Los pasos de construcción
de la matriz son los siguientes.

1. Obtenga los datos para los RC, es decir, la dimensión vertical de la matriz. Esta dimensión
expresa en forma jerárquica los atributos que los clientes consideran importantes. Dado
que en general se cuenta con un sinnúmero de datos, es necesario agruparlos por
categorías. Los datos se obtienen de diversas fuentes: encuestas, resultados de quejas de
los clientes, investigación de mercado, entrevistas individuales y grupales; es importante
notar que en el nivel 3 (en nuestro ejemplo) de los RC se hable en el lenguaje del cliente,
sin que su voz sea reinterpretada por los técnicos, que podrían introducir sus propios
sesgos. Griffin et al. (1992) concluyen en un estudio que las entrevistas individuales son
muy eficientes, y que con un número de entrevistas situado entre 10 y 20 se puede lograr
 el 80% de los RC; en otro estudio de los mismos autores (Griffin et al., 1993) se llega a la
conclusión de que 30 entrevistas proveyeron el 90% de los RC.

2. Agrupe los datos de los clientes. Existe más de un método para clasificar los datos de los
clientes. En el ejemplo de la Figura 1 se utilizó el diagrama de afinidad de la Figura 2, pero
las voces de los clientes pueden agruparse sobre la base de categorías standard, como, por
ejemplo, la clasificación de Garvin de las dimensiones de la calidad.
3. Asigne prioridades a los RC. Esta asignación es clave para orientar al industrial en cuanto a
qué aspectos del diseño rendirán mejores frutos según la percepción del cliente, y así se
invertirían más recursos para satisfacer las voces de cliente más importantes. Las
prioridades se pueden obtener con encuestas que empleen escalas numéricas, como las
de este trabajo, o con otros instrumentos, como el método de Kano.
4. Haga una lista de las CT. Concéntrese en aquéllas que sean necesarias para facilitar el
seguimiento de los RC. Siga procedimientos similares a los del punto 1.
5. Agrupe las CT en un diagrama jerárquico. Trabaje con un diagrama de afinidad o, en casos
excepcionales, en donde trate con productos o procesos conocidos y estructurados,
aplique un esquema jerárquico ya existente.

6. Establezca las relaciones entre ambas dimensiones, RC y CT. Utilice los símbolos
indicados en la Tabla 1. La intensidad de la relación entre CT y RC aclara si una
característica de laboratorio o de ingeniería contribuye a satisfacer a un RC dado. Por
ejemplo, de la Figura 1 se desprende que, dada la fuerte relación entre “Presenta sólo los
comprimidos declarados” y “No. de veces que aparecen comprimidos foráneos”, la
segunda garantiza la satisfacción del primero.

7. Determine las relaciones entre las CT. Esta determinación, que corresponde al panel
triangular de la Figura 1, es necesaria porque podrían presentarse algunas características
técnicas que entraran en conflicto con otras, como vimos en la sección IV. Permite
también una perspectiva más integral del producto.

8. Ingrese la evaluación de su producto en el mercado. En el extremo derecho de la tabla,

precise las evaluaciones de mercado de su producto con respecto a cada RC comparado con
otros de la competencia. En este punto es posible ponderar las evaluaciones
de mercado en función de la prioridad asignada a cada RC en el punto 3 anterior, es decir,
dando más peso a los RC que los clientes consideran más importantes.

9. Desarrolle medidas objetivas para cada CT. Este desarrollo es un trabajo para los
técnicos, que debe ser seguido por la comparación de cada medida con las de los
productos de la competencia.

10. Establezca objetivos para cada CT. Compare estos objetivos con productos de los
competidores, posibilidades técnicas, exigencias de los clientes, etc.

11. Seleccione las CT a las cuales habrá de prestar atención más urgente. Tome como base la
importancia que el cliente les asigna, las características más atractivas del producto,
el grado de dificultad u otros criterios. La fila de ponderación total (Figura1) es un buen
elemento de criterio técnico.
EL QFD: UNA CASCADA DE MATRICES
Despliegue de la calidad y QFD en sentido estricto. La matriz de la calidad es la primera, la más
usada y tal vez la más importante de una familia de matrices conocidas en conjunto como Quality
Function Deployment (despliegue de la función de calidad). Este nombre ha dado lugar a diversas
interpretaciones: Thomas F. Wallace (1992) considera que Quality Function Deployment es una
mala traducción del japonés, y que el nombre correcto de la herramienta debió ser "desarrollo de
las características de los productos".
Cuando vamos a alguna de las fuentes originales de la metodologíaxix descubrimos que Quality
Function Deployment es "un término genérico que combina Quality Deployment (QD) y Quality
Function Deployment en su sentido más estricto, introducido para el desarrollo de nuevos
productos y para las actividades de aseguramiento de la calidad de las actividades de los
fabricantes" (Futami, ca. 2001, pág. 1). El QD consiste en convertir los requerimientos de los
usuarios en características técnicas, para determinar el diseño de calidad de los productos finales y
para desplegarlas sistemáticamente hacia los ítem de control de la calidad de los componentes y
procesos; el QD se materializa a través de matrices como la que hemos presentado en secciones
anteriores. El QFD en sentido estricto, por otra parte, es el despliegue sistemático de las funciones
operativas necesarias para lograr los estándares de calidad; este despliegue incluye los ítem de
control de cada función operativa. El QFD, en otras palabras, se concentra en los procesos de la
organización para asegurar que todas las operaciones y tareas realizadas por el personal
contribuyen a la calidad. Un sistema integral de QFD se representa en la Figura 4.

Larry R. Smith, por su parte, afirma que "despliegue" significa una actividad de extensión o
ampliación, que se produciría en dos sentidos: (1) La atención que la investigación de mercado
tradicional presta a los requerimientos de los clientes se amplía en el QFD, a fin de incluir la
traducción de estos requerimientos al lenguaje de los técnicos de diseño. (2) La matriz de la
calidad, también llamada House of Quality (por su forma general de una casa coronada por un
techo a dos aguas) es la primera de varias matrices de la familia QFD. De esta primera matriz se
derivan otras, que la van llevando a niveles cada vez más específicos de trabajo, de modo que la
voz del cliente se despliega hacia las distintas funciones de la firma, tales como I+D, aseguramiento
de la calidad, manufactura, y otras.
Como resultado del despliegue se producen varias matrices, que no son sino una forma clara de
establecer relaciones entre entidades deseadas, por una parte, y herramientas técnicas,
corporeizadas en métricas, por la otra, que nos indican el grado de satisfacción de los deseos o
necesidades; las cuatro matrices más importantes se esquematizan en la Figura 5 y son las
siguientes:
1. La matriz de la calidad (ya presentada como Figura 1), que relaciona los RC (el "qué" espera el
cliente) con las CT (el "cómo" voy a satisfacerlo), asignando a cada CT una importancia relativa y
un valor objetivo.

2. La matriz de producto-proceso (Figura 6), que toma las CT (transformadas ahora en el "qué"
debo hacer) de la matriz de la calidad y las analiza en términos de los procesos que intervienen
para satisfacer las CT (el "cómo" analizaré las CT en su relación con los procesos Productivos y las
métricas que garantizarán su cumplimiento).

3. La matriz de proceso-subproceso (Figura 7), que establece las relaciones entre los procesos (el
"qué" procesos considero) con los subprocesos que los integran y las métricas que aseguran la
calidad (el "cómo" sabré operativamente si los procesos responden a las exigencias globales del
producto).

4. La matriz funcional (Figura 8), que relaciona los requerimientos operativos de los subprocesos
(el "qué") con las actividades funcionales concretas para cumplir en última instancia con las
exigencias de los clientes (el "cómo").

Se observa en la Figura 5 que el despliegue de las matrices es una forma de llevar la voz del cliente
hasta el análisis de detalle funcional. Sin duda, el trabajar con un marco de cuatro matrices, en
lugar de una sola, hace más complejo el proceso de desarrollo inicial, pero rinde frutos en el
resultado final.
En la Figura 6 se muestra la matriz de producto-proceso. Las filas de esta matriz son las
características técnicas (columnas) de la Figura 1. Se han incluido las cinco CT, pero en algunos
casos, cuando el número de CT es muy grande, se suelen elegir sólo las más importantes, según
algún criterio especificado. Las columnas de la matriz son básicamente las mismas CT, pero se
identifica la relación entre los procesos productivos (blisteado y estuchado) y las CT. Los cruces
entre filas y columnas indican la relación entre las CT del producto y los atributos de calidad a nivel
de cada proceso. En esta matriz las relaciones son unívocas, pero podría ocurrir que una CT tuviera
relación con más de un proceso.
Con frecuencia los procesos se dividen en subprocesos a los fines del diseño y posterior operación.
La Figura 7 muestra la relación entre los procesos de blisteado y estuchado, introducidos en la
Figura 6, y los subprocesos que los integran. Esta relación se da a través de las CT del proceso. En
la mayoría de los casos una CT de un proceso corresponde a una CT de un subproceso. Sin
embargo, puede ocurrir en algunos casos que una CT de un proceso esté asociada con más de un
subproceso: por ejemplo, el grado de higiene está vinculado con los subprocesos de
termoformado y de carga del granel. El subproceso de termoformado tiene como CT la calidad
microbiológica del aire comprimido, mientras que el proceso de carga del granel tiene dos CT
asociadas: calidad microbiológica de la operación de llenado y posibilidad de hallar comprimidos
foráneos; la primera CT está vinculada con la CT de proceso "grado de higiene". Finalmente, en la
Figura 8, se presenta la matriz funcional, que relaciona las CT de los subprocesos con las
especificaciones de las funciones operativas. Estas especificaciones serán utilizadas por los
técnicos encargados de diseñar un sistema que satisfaga las necesidades del cliente, que se
desplegaron gradualmente según las Figuras 1, 6, 7 y 8.
Enfoque general para la construcción del QFD. ¿Cómo se construyen las matrices de la cascada? A
partir de los requerimientos del paciente (Figura1) y de las planillas con los reclamos de calidad
obtenidos del mercado de farmacias y droguerías, el personal de línea (shop floor) del laboratorio
identifica mediante el diagrama de flujo de proceso, en qué etapas del proceso y del consecuente
subproceso se puede tener más impacto sobre lo que pide el cliente. Con ese subproceso
individualizado se realiza una sesión de brainstorming con el personal operativo y se identifican los
potenciales parámetros operativos de mayor incidencia en esa etapa de subproceso clave
(factores críticos de performance).

Por ejemplo, en el subproceso de termoformado determinamos que la calidad microbiológica del

aire comprimido es esencial para cumplir con el grado de higiene que se necesita durante el
blisteado para satisfacer la voz del cliente relativa al aspecto higiénico del producto. ¿Qué factores
influyen, entonces, en la calidad del aire? El equipo técnico del laboratorio elabora la siguiente
lista de relaciones, que se integrarán en el QFD.
Frecuencia de inspección de filtros Activa un plan de inspección de filtros
Grado de saturación de línea de aire Existencia en línea de filtros coalescentes
Uso y mantenimientos de la línea de aire comprimido Entrenamiento del Personal

Así, el despliegue en cascada culmina en la Figura 8, la matriz funcional. Ahora bien, ¿cuál
es el contexto de desarrollo del QFD?

El contexto de desarrollo. La Figura 9 es un diagrama de flujo de la actividad de

acondicionamiento en el cual desagregamos los procesos y subprocesos, destacando las etapas
operativas con el símbolo "􀀀 " y las etapas de decisión con el símbolo "¿?". Hay dos bloques
netamente diferenciados: el izquierdo representa etapas que se realizan independientemente del
armado y puesta a punto de la línea de acondicionamiento; el derecho, las actividades dentro de la
línea de acondicionamiento. La flecha muestra la dirección general del flujo de trabajo. El bloque
de actividades independientes no transforma el producto que se procesa, pero agrega valor al
asegurar la calidad del producto terminado.

El bloque de actividades de la línea de acondicionamiento abarca el acondicionamiento primario

(blisteado) y el secundario (estuchado). Sus etapas son críticas para plasmar las características de
calidad que tendrá el producto final y que, en última instancia, permitirá satisfacer los
requerimientos del paciente.

Cada etapa operativa, si bien se representa en la figura como una entidad única, está compuesta
por (a) etapas de transformación (que aporta una parte del valor agregado de la operación) y (b)
una interfase de verificación intrínseca a la etapa (que aporta el valor agregado restante, ya que
en la industria farmacéutica las actividades de verificación son extremadamente importantes).
Tomemos como ejemplo la carga del granel a la tolva de la blistera. Dentro de esta operación
netamente motriz (requiere realizar un esfuerzo muscular por parte del operario) hay un conjunto
de verificaciones intrínsecas, tales como:
· ¿Estamos agregando el granel correcto?
· ¿Estamos utilizando la indumentaria adecuada para cargar el granel?
· ¿Estamos cargando el granel en la blistera correcta?
· ¿Estamos agregando la cantidad de granel adecuada?

Esta serie de preguntas nos orienta en la construcción del QFD, pues da origen a las características
técnicas del subproceso o función. Existen también etapas de verificación extrínseca, que
permiten constatar que los dispositivos de control funcionan correctamente y que, además, las
máquinas como un todo marchan bien.

En conjunto, las cuatro matrices en cascada permiten un seguimiento detallado del efecto que
cada función ejerce finalmente en el requerimiento del cliente. Por ejemplo, leyendo las matrices
desde la última hacia la primera observamos lo siguiente:
· La función del tipo de señalización en los estuches es aumentar la probabilidad de hallar estuches
foráneos en el subproceso de carga de los estuches (Figura 8).
· La probabilidad de hallar estuches foráneos durante el subproceso de carga de los estuches, por
su parte, depende del grado de identificación de los estuches foráneos durante el proceso de
estuchado (Figura 7).
· El grado de identificación de los estuches foráneos durante el proceso de estuchado afecta al
número de veces en una unidad de tiempo que aparecen estuches equivocados, que es una de las
características técnicas de la calidad del producto final (Figura 6).
Finalmente, el número de veces que aparecen estuches equivocados es una característica técnica
altamente correlacionada con la voz del cliente que demanda que el granel se encuentre
empacado en el packaging correcto. A su vez, esta voz del cliente contribuye, en niveles
superiores de abstracción, a que el producto sea específico de la enfermedad para la cual se lo
utiliza, en consonancia con lo declarado a los organismos de control oficiales y con el bienestar de
la población (Figura 1).

El razonamiento anterior puede extenderse a todas las funciones detalladas en la matriz de

subproceso-función. Así, el QFD sirve como una lista de verificación muy completa para confirmar
si, al redactar manuales y procedimientos operativos de un sector u operación, se han tenido en
cuenta, cualitativa y cuantitativamente, todos los factores que ejercen mayor influencia sobre la
calidad del producto. Asimismo, el QFD sirve como base para la redacción de futuros documentos
operativos y en los programas de mejoramiento continuo. En particular, el QFD brinda mayor
solidez a las etapas de definición y análisis de un proyecto de mejora, dado que la identificación y
el análisis de los factores críticos para los resultados son piezas clave de estos proyectos.
RECOMENDACIONES DE USO
Los gerentes deben ser conscientes de las ventajas y limitaciones del QFD, que comienza
generalmente con la matriz de la calidad. En esta sección consideramos algunas recomendaciones
para la efectiva confección y uso de estas herramientas.

Evalúe si su empresa está madura para trabajar con el QFD. El QFD es, en general, una
herramienta útil. Sin embargo, puede producir frustraciones si la empresa no está madura para
introducir su uso. Madurez, en este contexto, significa haber adoptado prácticas de la gestión de
calidad total, como las siguientes:
· Se cuenta con el compromiso de la alta dirección.
· La empresa pone al cliente, con sus necesidades y expectativas, en el primer plano de sus
acciones.
· El trabajo en equipo es una práctica aceptada generalmente en la empresa.
· Se conocen las herramientas fundamentales de la calidad, incluyendo algunas de las "nuevas
herramientas", como el diagrama en árbol y el diagrama de afinidad.

Elimine la preocupación por el carácter cualitativo del QFD. Los técnicos con formación
estadística tienden a desconfiar del enfoque del QFD, que se construye con muestras pequeñas;
razonan que una muestra de tamaño 30, similar a las utilizadas en estos trabajos, da una "gran
error", cercano al 20%. Es importante entonces persuadirlos acerca de que la clave no es el
tamaño de la muestra de clientes que habla de sus requerimientos, sino la profundidad de la
investigación realizada con esos pocos clientes. Existen ejemplos clásicos como el del automóvil
Lexus, que se desarrolló respondiendo a necesidades obtenidas observando de cerca a un número
relativamente pequeño de potenciales clientes.

Utilice las palabras exactas de los clientes. Existe entre los técnicos una tendencia a traducir el
lenguaje del cliente a su propia jerga. En este proceso corren el riesgo de introducir conceptos
técnicos que no necesariamente reflejan las necesidades o deseos de los clientes.

Mantenga la simplicidad. Si no se es selectivo en la construcción de la matriz, el número de sus

elementos crece de manera descontrolada, dando lugar a pérdidas de tiempo que no se
compensan con los beneficios del método en términos de diseño, costo y coordinación. No se
recomienda construir matrices de más de 50 elementos por 50 elementos. (Esto de por sí ya
implica pensar en 2500 interacciones posibles entre RC y CT, además de las interacciones entre las
CT del panel triangular.)

Involucre a gente de diversos sectores, coordinada por un facilitador. La matriz de la calidad

facilita la comunicación interfuncional. Por lo tanto, es conveniente aprovechar esta ventaja
incluyendo en la construcción de la matriz a gente de diversos sectores, selectivamente (como
para que el equipo no supere las 10 personas). Es fundamental designar a un facilitador con
experiencia en el trabajo en equipo; no es imprescindible que éste sea un técnico.

Comience con proyectos simples y no se eternice en ellos. Es conveniente introducir la práctica

de la matriz de la calidad con proyectos de alcance limitado, como por ejemplo la mejora de un
producto ya existente, a fin de ir acumulando experiencia sin correr riesgos mayores de fracaso. La
duración de cada proyecto debería limitarse a dos o tres meses, con dos o tres reuniones
semanales de unas dos horas cada una como máximo; en cada reunión se asignarían tareas para
que los miembros del equipo las realizaran individualmente.

Trabaje artesanalmente. A pesar de la existencia de programas de computación para el desarrollo

de la matriz de la calidad, es aconsejable utilizar el papel y el lápiz en las primeras etapas de su
construcción. Los expertos alegan que el uso del papel fomenta la interacción grupal y facilita la
obtención del consenso en la selección de las variables; también permite mayor flexibilidad en el
uso de las herramientas.

No se limite a seguir una receta: sea creativo. John Tukey, un científico de los laboratorios Bell
que desarrolló el análisis exploratorio de datos, recomienda probar muchos enfoques al abordar
un problema (aunque al final no funcionen) como parte del aprendizaje. El QFD se caracteriza por
su flexibilidad y por la facilidad con que se adapta a las circunstancias cambiantes de la empresa y
su entorno. Por lo tanto, no se preocupe si, para construir sus matrices, debe alejarse un poco de
las instrucciones de los libros. Sea creativo y juzgue los resultados por su utilidad y no por la ciega
adhesión a un método creado por otros en otras circunstancias. Es posible, por ejemplo, añadir
una columna a la derecha de la columna de prioridades en la matriz de la calidad, para indicar la
clasificación de Kano, si se conoce; o bien, una columna a la derecha de la matriz que registre los
comentarios más ilustrativos de los clientes o de los supervisores de ventas, o el grado de
dificultad que los técnicos asignan por su experiencia al logro de diversos objetivos, o
consideraciones de costos.

Sea realista: No espere milagros. La mejora derivada del uso del QFD es gradual, acumulativa, y
no suele ser inmediata en términos de ventajas competitivas; por el contrario, aunque los
resultados no sean espectaculares, en la gran mayoría de las aplicaciones, la organización aprende
sobre los requerimientos de los clientes, mejora su comunicación interna y desarrolla un lenguaje
común que acorta los procesos de decisión.

Las aplicaciones del QFD no son simples. Wiebe (1998), por ejemplo, sostiene que la aplicación
puede ser lenta y tediosa, con información difícil de encontrar. Hales (1995 a y b) se refiere a
problemas culturales que dificultan los proyectos. En aplicaciones menos convencionales del QFD,
como la de Crowe et al. (1996) se dice que "desarrollar una estrategia de manufactura utilizando el
QFD no es una tarea fácil" (página 47). Martins et al (2001) estudiaron el uso del QFD en el Reino
Unido, mediante una encuesta postal con 69 cuestionarios válidamente contestados, de los cuales
28% pertenecían a usuarios del QFD. Los problemas de "gestión del comportamiento" fueron los
más comúnmente citados, relegando a un segundo plano las dificultades técnicas. La obtención de
la voz del cliente y el tiempo que debe invertirse en el desarrollo de la matriz fueron citados como
problemas frecuentes. Estos resultados coinciden en general con los relatados en la literatura
especializada (aunque en ella se considera que el tiempo de desarrollo es un problema menor).

Franceschini et al. (1998) destacan los siguientes problemas que dificultan las aplicaciones del
QFD: Barreras culturales al trabajo en equipo, falta de herramientas "amigables" para reducir el
tiempo de entrenamiento necesario y crecimiento en el tamaño de los proyectos de diseño. Para
ayudar a resolver los problemas vinculados con el tamaño de las aplicaciones, proponen
metodologías para simplificar el análisis de la información de la matriz de la calidad.

Contemple la cultura de su empresa. Hales (1995 a y b), al escribir sobre su experiencia con
empresas de [Link]., advierte sobre la contradicción entre el valor intrínseco del QFD para mejorar
la satisfacción del cliente y el poco efecto que la metodología tiene sobre la forma en que las
empresas realizan sus tareas de planificación en el largo plazo. A juicio de Hales, las diferencias
culturales entre los valores de los empleados norteamericanos y los valores que exige el QFD
explican el fenómeno. Entre los primeros, el autor incorpora los siguientes: independencia,
tendencia emprendedora, creatividad, impaciencia y determinación; entre los segundos:
orientación al equipo, sistematización, apertura mental, paciencia y comunicación. Como
consecuencia del análisis, recomienda adaptar el QFD a un nuevo entorno cultural sin perder de
vista sus principios fundamentales. Para este fin recomienda acciones como las siguientes:
· Controlar el tiempo total de reuniones del proyecto QFD y reducirlo.
· Promover un proceso de QFD que permita maximizar el tiempo de proyecto dedicado a resolver
temas de interés más personal.
· Proveer suficiente feedback para que los participantes sientan que están logrando hitos.
· Facilitar la comunicación efectiva entre todas las áreas funcionales.
· Facilitar el diálogo de los participantes con clientes reales.
· Promover un proyecto de QFD que garantice que todos los clientes afectados por el producto en
su ciclo de vida tengan oportunidad de contribuir a su diseño.

No deje que su equipo de desarrollo del QFD se aísle del entorno. Griffin et al. (1992) comparan
el QFD con los procesos tradicionales de desarrollo de productos utilizados en los Estados Unidos.
El objetivo del trabajo es descubrir cuán efectivo es el QFD para promover la comunicación entre
los integrantes de un equipo, pues existe evidencia científica que asocia la comunicación entre
funciones y la comunicación intrafuncional con la creación de nuevos productos. Los autores
comparan dos equipos de una misma organización que desarrollan componentes de complejidad
técnica similar. Concluyen que el QFD parece llevar a la formación de grupos más integrados y
cooperativos, pero tal vez 26 más dados a "mirar hacia adentro". Esta última observación debe ser
mejor estudiada, pero, mientras tanto, los gerentes deberían prestarle atención.