160 PAR T E 2 | D IS EÑ O D E O P ER AC I O N ES

El desarrollo agresivo de nuevos productos requiere que la organización construya de mane-

ra interna estructuras que posean comunicación abierta con los clientes, culturas organizacionales
creativas, investigación y desarrollo agresivos, liderazgo fuerte, incentivos formales y capacitación.
Sólo entonces una compañía podrá enfocarse de manera rentable y energética en oportunidades
específicas como las siguientes:
1. Entender al cliente es el problema principal a enfrentar en el desarrollo de nuevos productos.
Muchos productos comercialmente importantes son ideados o incluso elaborados, en prin-
cipio, a nivel de prototipo por los usuarios en lugar de los productores. Dichos productos
tienden a ser desarrollados por “usuarios líderes”: compañías, organizaciones o individuos que
encabezan las tendencias del mercado y cuyas necesidades superan las de los usuarios prome-
dio. El administrador de operaciones debe “sintonizarse” con el mercado y, en particular, con
los usuarios líderes.
2. El cambio económico implica el crecimiento de los niveles de afluencia a largo plazo, pero los
ciclos económicos y el precio cambian a corto plazo. Por ejemplo, a largo plazo, cada vez más
personas pueden comprar un automóvil, aunque a corto plazo una recesión quizá debilite su
demanda.
3. El cambio sociológico y demográfico puede aparecer en factores como la disminución del
tamaño de las familias. Esta tendencia altera las preferencias de tamaño para casas, departa-
mentos y automóviles.
4. El cambio tecnológico hace posible el acceso a todo, desde los teléfonos celulares hasta los
iPads y los corazones artificiales.
5. El cambio político y legal trae consigo nuevos acuerdos comerciales, aranceles y requerimientos
gubernamentales.
6. Otros cambios pueden estar relacionados con prácticas habituales en el mercado, los estándares
profesionales, los proveedores y los distribuidores.
Los administradores de operaciones deben estar conscientes de estos factores y ser capaces de anti-
cipar cambios en las oportunidades de un producto, en los productos mismos, en el volumen de los
productos, y en la mezcla de ellos.

Desarrollo del producto

Sistema de desarrollo del producto
OA2 Describir un Una estrategia de producto efectiva vincula las decisiones de producto con otras funciones del ne-
sistema de desarrollo gocio como la investigación y el desarrollo, la ingeniería, el marketing y las finanzas. La empresa
del producto debe tener dinero para desarrollar el producto, comprender los cambios constantes que ocurren en
el mercado, y disponer del talento necesario y de los recursos. El sistema de desarrollo del producto
puede determinar no sólo el éxito del producto, sino también el futuro de la empresa. En la figura
5.3 se muestran las etapas que deben cumplirse en el desarrollo del producto. En este sistema, las
alternativas del producto pasan por una serie de pasos, cada uno con su propia proyección y criterio
de evaluación que ofrece retroalimentación a los pasos anteriores.
El desarrollo óptimo del producto depende no sólo del apoyo de otras áreas de la empresa, sino
también de la integración satisfactoria de las 10 decisiones de AO, es decir, desde el diseño del pro-
Despliegue de la función ducto hasta el mantenimiento. La identificación de productos que parecieran tener posibilidades de
de calidad (QFD) captar una buena participación de mercado, ser eficientes en costos y redituables, pero que fueran
Un proceso para determinar los muy difíciles de producir, conduciría al fracaso más que al éxito.
requerimientos (o “deseos”) del
cliente y traducirlos en atributos
(los “cómo”) que cada área Despliegue de la función de calidad (QFD)
funcional pueda entender para
actuar en consecuencia. El QFD (Quality function deployment; despliegue de la función de calidad) se refiere a (1) determinar qué
satisfará al cliente y (2) traducir los deseos de éste en un diseño meta. La idea es captar un buen
Casa de la calidad entendimiento de los deseos del cliente e identificar las soluciones de proceso alternativas. Después,
Una parte del proceso de esta información se integra en el diseño del producto en evolución. El QFD se usa al inicio del pro-
despliegue de la función de
ceso de diseño para ayudar a determinar qué satisfará al cliente y dónde desplegar los esfuerzos sobre
calidad que utiliza una matriz de
planeación para relacionar los la calidad.
“deseos” del cliente con “cómo” Una de las herramientas del QFD es la casa de la calidad, una técnica gráfica utilizada para de-
la empresa va a cumplir esos finir la relación entre los deseos del cliente y el producto (o servicio). Sólo definiendo esta relación
“deseos”. en forma rigurosa los administradores de operaciones podrán construir productos y procesos con
 CAP Í T U L O 5 | DI SEÑO DE BI ENES Y SERVICIOS 161

Figura 5.3
Concepto: Ideas de
muchas fuentes Etapas del desarrollo
del producto
Los conceptos de producto se
Factibilidad: ¿La empresa tiene la desarrollan a partir de diversas
capacidad de llevar a cabo la idea? fuentes tanto internas como externas
a la empresa. Los conceptos que
sobreviven la etapa de ideas de
Requerimientos del cliente producto progresan a través
para ganar ventas
de varias etapas, con revisiones,
retroalimentación y evaluación
casi continuas en un ambiente de
Especificaciones funcionales:
alta participación para disminuir al
cómo funcionará el producto
mínimo las fallas.

Especificaciones del producto:

cómo se hará el producto Alcance
Alcance de los
del equipos
equipo de diseño
de Revisión del diseño: ¿son estas
especificaciones de producto la mejor e ingeniería
desarrollo
del forma de satisfacer los requerimientos
producto del cliente?

Prueba de mercado: ¿el producto

satisface las expectativas del cliente?

Introducción al mercado: capacitación,

promoción y decisiones sobre los canales
de distribución.

Evaluación: ¿éxito?

las características deseadas por los clientes. La definición de esta relación marca el primer paso para
construir un sistema de producción de clase mundial. Para construir la casa de la calidad realizamos
siete pasos básicos:
1. Identificar lo que el cliente desea. (¿Qué quieren encontrar los clientes en este producto?)
2. Identificar cómo el producto/servicio satisfará los deseos del cliente. (Identificar las caracterís-
ticas, rasgos o atributos específicos del producto y mostrar cómo van a satisfacer los deseos del
cliente).
3. Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto. (Construir una matriz, como la del
ejemplo 1 de la página siguiente, que muestre esta relación).
4. Identificar las relaciones entre los cómo de la empresa. (¿Cómo se vinculan entre sí nuestros
cómo? En el siguiente ejemplo existe una fuerte relación entre los bajos requerimientos de elec-
tricidad y el enfoque automático, la exposición automática y una paleta de colores porque
todos requieren electricidad. Esta relación se muestra en el “techo” de la casa en el ejemplo 1).
5. Desarrollar clasificaciones de la importancia. (Empleando las clasificaciones y ponderaciones
de importancia que proporciona el cliente a las relaciones que se muestran en la matriz, se calcu-
lan nuestras clasificaciones de importancia, como en el ejemplo 1). OA3 Construir una casa
6. Evaluar los productos de la competencia. (¿Qué tan bien satisfacen los productos competido- de calidad
res los deseos del cliente? Tal evaluación, como se muestra en las dos columnas situadas a la
derecha de la figura del ejemplo 1, se basará en una investigación de mercado).
7. Determinar los atributos técnicos deseables, su desempeño, y el desempeño de la competencia
frente a estos atributos. (Esto se hace en la parte inferior de la figura del ejemplo 1).
162 PAR T E 2 | D IS EÑ O D E O P ER AC I O N ES

En la serie de láminas elaboradas para el ejemplo 1 se muestra cómo construir una casa de calidad.

Ejemplo 1 CONSTRUCCIÓN DE UNA CASA DE CALIDAD

Great Cameras, Inc., quiere implementar una metodología que fortalezca su capacidad de satisfacer los deseos
del cliente con su nueva cámara digital.
MÉTODO ▶ Use la casa de la calidad de QFD.
SOLUCIÓN ▶ Construya la casa de la calidad para Great Cameras, Inc. Esto se hará aquí usando las lámi-
nas 1, 2, 3 y 4.

Casa de la calidad para el despliegue de la función de calidad (QFD)

Relación entre las cosas que

nosotros podemos hacer

Lo que podemos hacer

(cómo va a traducir la
organización los deseos
del cliente en atributos
Clasificaciones de
importancia del cliente de producto y proceso
(5 = la más alta) y metas de diseño)

Lo que
el cliente B = bueno
quiere R = regular
D = deficiente

Evaluación
competitiva

Qué tan bien

satisface los
deseos del cliente
lo que hacemos
(matriz de
relaciones)

Clasificación ponderada

Valores meta
(atributos técnicos)

Evaluación
técnica
 Casa de la calidad para el despliegue de la función de calidad (QFD)

Relación entre las cosas que

nosotros podemos hacer

Lo que podemos hacer

(cómo va a traducir la
organización los deseos
del cliente en atributos
Clasificaciones de
Bajo consumo de electricidad

de producto y proceso
Componentes de aluminio

importancia del cliente

Exposición automática

(5 = la más alta) y metas de diseño)

Enfoque automático

Diseño ergonómico
Paleta de colores

Lo que
el cliente B = bueno
quiere R = regular
D = deficiente

Ligera
Evaluación
Fácil de usar competitiva

Confiable
Fácil de sostener firmemente Qué tan bien
satisface los
Corrección de color deseos del cliente
lo que hacemos
(matriz de
relaciones)

Clasificación ponderada

Valores meta
(atributos técnicos)

Evaluación
técnica

Lámina 1. Primero, Great Cameras, Inc., determinó lo que el cliente desea mediante una investigación de mercado. Estos
deseos se muestran a la izquierda de la casa de la calidad. Segundo, el equipo de desarrollo del producto determinó cómo
traducirá la organización esos deseos del cliente en el diseño de producto y los atributos meta del proceso. Éstos cómo se
introducen en la parte superior de la casa de la calidad.
 Casa de la calidad para el despliegue de la función de calidad (QFD)

Relación alta (5)

Relación entre las cosas que
nosotros podemos hacer Relación media (3)
Relación baja (1)

Lo que podemos hacer

(cómo va a traducir la
organización los deseos
del cliente en atributos
Clasificaciones de

Bajo consumo de electricidad

de producto y proceso

Componentes de aluminio
importancia del cliente

Exposición automática
(5 = la más alta) y metas de diseño)

Enfoque automático

Diseño ergonómico
Paleta de colores
Lo que
el cliente B = bueno
quiere R = regular
D = deficiente

Ligera 3
Evaluación
Fácil de usar 4 competitiva

Confiable 5
Fácil de sostener firmemente 2 Qué tan bien
satisface los
Corrección de color 1 deseos del cliente
lo que hacemos
(matriz de
Nuestras clasificaciones
de importancia 22 9 27 27 32 25 relaciones)

Clasificación ponderada
de 25 = (1  3) +
Valores meta
(3  4) + (2  5)
(atributos técnicos)

Evaluación
técnica

Lámina 2. Tercero, el equipo de desarrollo del producto evaluó cada deseo del cliente contra los cómo. En la matriz de
relaciones de la casa, el equipo evaluó qué tan bien su diseño cumple con las necesidades del cliente. Cuarto, el “techo” de
la casa indica la relación entre los atributos. Quinto, el equipo desarrolló la calificación de importancia para los atributos de
su diseño en el renglón inferior de la tabla. Esto se hizo asignando valores (5 para alta, 3 para media y 1 para baja) a cada
entrada de la matriz de relaciones, multiplicando después cada valor por la clasificación de importancia del cliente. Los
valores del renglón de “Nuestra clasificación de importancia” proporcionan una clasificación para saber cómo proceder con
el diseño del producto y del proceso, donde los valores más altos son los más críticos para que el producto sea exitoso.
 Casa de la calidad para el despliegue de la función de calidad (QFD)

Relación alta (5)

Relación entre las cosas que
nosotros podemos hacer Relación media (3)
Relación baja (1)

Lo que podemos hacer

(cómo va a traducir la
organización los deseos
del cliente en atributos
Clasificaciones de
Bajo consumo de electricidad

de producto y proceso
Componentes de aluminio

importancia del cliente

Exposición automática

(5 = la más alta) y metas de diseño)

Enfoque automático

Diseño ergonómico
Paleta de colores

Compañía A
Compañía B
Lo que
el cliente B = bueno
quiere R = regular
D = deficiente

Ligera 3 B D
Evaluación
Fácil de usar 4 B D competitiva

Confiable 5 R B
Fácil de sostener firmemente 2 B D Qué tan bien
satisface los
Corrección de color 1 D D deseos del cliente
lo que hacemos
(matriz de
Nuestras clasificaciones
de importancia 22 9 27 27 32 25 relaciones)

Clasificación ponderada
de 25 = (1  3) +
Valores meta
(3  4) + (2  5)
(atributos técnicos)

Evaluación
técnica

Lámina 3. Sexto, la casa de la calidad también se usa para evaluar a los competidores. Las dos columnas de la derecha
indican el grado en el que los competidoras A y B satisfacen los deseos del cliente (Bueno, Regular o Deficiente). Los
productos de otras compañías, e incluso el producto propuesto, pueden agregarse a la derecha de la compañía B.
 Casa de la calidad para el despliegue de la función de calidad (QFD)

Relación alta (5)

Relación entre las cosas que
nosotros podemos hacer Relación media (3)
Relación baja (1)

Lo que podemos hacer

(cómo va a traducir la
organización los deseos
del cliente en atributos
Clasificaciones de

Bajo consumo de electricidad

de producto y proceso

Componentes de aluminio
importancia del cliente

Exposición automática
(5 = la más alta) y metas de diseño)

Enfoque automático

Diseño ergonómico
Paleta de colores

Compañía A
Compañía B
Lo que
el cliente B = bueno
quiere R = regular
D = deficiente

Ligera 3 B D
Evaluación
Fácil de usar 4 B D competitiva

Confiable 5 R B
Fácil de sostener firmemente 2 B D Qué tan bien
satisface los
Corrección de color 1 D D deseos del cliente
lo que hacemos
(matriz de
Nuestras clasificaciones
de importancia 22 9 27 27 32 25 relaciones)
Clasificación del panel
Falla de 1 en 10000

Clasificación ponderada
de 25 = (1  3) +
Valores meta
(3  4) + (2  5)
2 circuitos

(atributos técnicos)
2 a ∞
0.5 A
75%

0.7 60% sí 1 ok B
Evaluación
técnica 0.6 50% sí 2 ok R
0.5 75% sí 2 ok B

Lámina 4. Séptimo, el equipo de desarrollo del producto identifica los atributos técnicos y evalúa qué tan bien cumplen con
estos atributos Great Cameras, Inc., y sus competidores. Aquí el equipo decide acerca de los atributos técnicos enlistados.
 CAP Í T U L O 5 | DI SEÑO DE BI ENES Y SERVICIOS 163

RAZONAMIENTO ▶ QFD proporciona una herramienta analítica que estructura las característi-
cas de diseño y aspectos técnicos, asimismo otorga clasificaciones de la importancia y una compa-
ración con la competencia.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE ▶ Si el estudio de mercado para otro país indica que el “peso
ligero” tiene la clasificación más importante del cliente (5), y la confiabilidad un 3, ¿cuál es la nueva
clasificación de importancia total para los requerimientos de bajo consumo de electricidad, compo-
nentes de aluminio y diseño ergonómico? (Respuesta: 18, 15, 27, respectivamente).
PROBLEMAS RELACIONADOS ▶ 5.1, 5.2, 5.3, 5.4.

Otro uso del despliegue de la función de calidad (QFD) es mostrar cómo se desplegará el esfuer-
zo de calidad. Como se muestra en la figura 5.4, las características de diseño de la casa 1 se convier-
ten en las entradas de la casa 2, que se satisfacen mediante los componentes específicos del producto.
De manera similar, el concepto se lleva a la casa 3, donde los componentes específicos se satisfacen con
los procesos de producción particulares. Una vez que se definen, esos procesos de producción se convier-
ten en los requerimientos de la casa 4 que se satisfarán mediante un plan de calidad, el cual asegurará el
cumplimiento de dichos procesos. El plan de calidad es un conjunto de tolerancias, procedimientos,
métodos y técnicas de muestreo específicas cuya finalidad es asegurar que el proceso de producción
satisfaga los requerimientos del cliente.
El esfuerzo del QFD se dedica a satisfacer los requerimientos del cliente. La secuencia de casas
es una forma efectiva de identificar, comunicar y asignar recursos en todo el sistema. De esta forma
cumplimos con los requerimientos del cliente, fabricamos productos de calidad y obtenemos pedidos.

Organización para el desarrollo del producto

A continuación se verán cuatro enfoques sobre cómo organizar el desarrollo del producto. Primero,
el enfoque tradicional estadounidense para el desarrollo de producto considera una organización
con distintos departamentos: un departamento de investigación y desarrollo para realizar los estudios
necesarios; un departamento de ingeniería para diseñar el producto; un departamento de ingeniería
de manufactura para diseñar un producto que se pueda producir; y un departamento de producción
para fabricar el producto. La ventaja singular de este enfoque es que existen tareas y responsabilida-
des fijas. La desventaja clara es que carece de visión a futuro: ¿cómo manejarán los departamentos
siguientes incluidos en el proceso los conceptos, ideas y diseños que se les presenten y, al final, qué
opinará el cliente del producto?
Un segundo y popular enfoque consiste en asignar a un gerente de producto para que “impulse”
al producto a través del sistema de desarrollo del producto y ante las organizaciones relacionadas.
Sin embargo, un tercer enfoque, y quizá el mejor para el desarrollo del producto, que se emplea en
Estados Unidos parece ser el uso de equipos. A estos equipos se les conoce indistintamente como

Plan de
calidad
Proceso de
producción
producción
Proceso de

Componentes
específicos Casa
Componentes
específicos

Características 4
Casa
Características

del diseño
3
del diseño

Casa
Requerimientos

2
del cliente

Casa
1

Figura 5.4
La secuencia de casas de la calidad indica la forma de desplegar los recursos para satisfacer los requerimientos del cliente
164 PAR T E 2 | D IS EÑ O D E O P ER AC I O N ES

equipos de desarrollo de producto, equipos de diseño para la manufacturabilidad y equipos de ingeniería

de valor.
Los japoneses usan un cuarto enfoque. Ellos eluden el problema del equipo ya que no subdivi-
den a las organizaciones en departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería, producción,
etcétera. De acuerdo con el estilo japonés de esfuerzo grupal y de equipo de trabajo, todas estas
actividades forman parte de una sola organización. La cultura y el estilo de administración japone-
sas son más colegiados y la organización menos estructurada que en la mayoría de los países de Oc-
cidente. Por lo tanto, los japoneses encuentran innecesario tener “equipos” mientras se cuente con
la comunicación y coordinación necesarias. Sin embargo, el estilo occidental típico y la costumbre
convencional es el uso de equipos.
Equipos de desarrollo Los equipos de desarrollo de producto tienen la responsabilidad de traducir los requerimientos del
del producto mercado de un producto en el logro del éxito para ese producto (observe la figura 5.3 en la página
Grupos encargados de traducir los 161). Estos equipos suelen incluir representantes de marketing, manufactura, compras, asegura-
requerimientos del mercado para miento de la calidad, y servicio en campo. Muchos equipos también incluyen representantes de los
un producto en el logro del éxito vendedores. Sin importar la naturaleza formal del esfuerzo que implica el desarrollo de un produc-
del producto. to, las investigaciones sugieren que el éxito tiene más probabilidades de lograrse en los ambientes
abiertos y de alta participación, donde se permite involucrar a quienes pueden hacer contribuciones
potenciales. El objetivo de un equipo de desarrollo de producto es hacer exitoso a un bien o servicio.
Esto incluye la posibilidad de comercializarlo, fabricarlo y darle servicio.
Ingeniería concurrente Al uso de tales equipos también se le llama ingeniería concurrente e implica un equipo que re-
Uso de equipos interfuncionales presenta a todas las áreas afectadas (es conocido como equipo interfuncional). La ingeniería con-
en el diseño del producto y en la currente implica además agilizar el desarrollo del producto mediante la realización simultánea de
manufactura de preproducción. varios aspectos del desarrollo de producto. El enfoque de equipos es la estructura dominante para
el desarrollo de productos en las organizaciones estadounidenses líderes.

Manufacturabilidad e ingeniería de valor

Manufacturabilidad Las actividades de manufacturabilidad e ingeniería de valor se refieren a la mejora del diseño y de las
e ingeniería de valor especificaciones en las etapas de investigación, desarrollo, diseño y producción del producto. Además
Actividades que ayudan a de la inmediata y evidente reducción del costo, el diseño para la manufacturabilidad y la ingeniería de
mejorar el diseño, la producción, valor pueden producir otros beneficios. Éstos incluyen:
el mantenimiento y el uso del
producto. 1. Reducción de la complejidad del producto.
2. Reducción del impacto al medio ambiente.
3. Estandarización adicional de componentes.
4. Mejora de aspectos funcionales del producto.
5. Mejor diseño del trabajo y de la seguridad en el trabajo.
6. Mejor mantenimiento (posibilidad de dar servicio) de un producto.
7. Diseño robusto.
Las actividades de manufacturabilidad e ingeniería de valor son quizá la mejor técnica de que dispo-
ne la administración de operaciones para evitar los costos. Producen mejoras en el valor al enfocarse
en alcanzar las especificaciones funcionales necesarias para satisfacer los requerimientos del cliente
de una forma óptima. Los programas de ingeniería de valor, cuando su manejo es efectivo, suelen
reducir entre un 15 y 70% el costo sin disminuir la calidad. Algunos estudios indican que por cada
dólar invertido en la ingeniería de valor es posible ahorrar entre 10 y 25 dólares. En la figura 5.5 se
muestra la reducción del costo que se logra en un soporte para montaje mediante la ingeniería de
valor.

Figura 5.5 1 2 3
Reducción del costo de un
soporte mediante la ingeniería
de valor
$3.50 $2.00 $0.80
TIP PARA EL ESTUDIANTE
Cada vez que se rediseña y
simplifica el soporte, es posible
producirlo a un menor costo.
 CAP Í T U L O 5 | DI SEÑO DE BI ENES Y SERVICIOS 165

Consideraciones para el diseño del producto

Además del desarrollo de un sistema y una estructura organizacional efectivos para el desarrollo del
producto, también son importantes varias técnicas para diseñar el producto. A continuación revi-
saremos seis de ellas: (1) diseño robusto, (2) diseño modular, (3) diseño asistido por computadora/
manufactura asistida por computadora (CAD/CAM), (4) tecnología de realidad virtual, (5) análisis
de valor, y (6) sostenibilidad/evaluación del ciclo de vida (LCA).

Diseño robusto
Diseño robusto significa que el producto está diseñado para que las pequeñas variaciones en la pro- Diseño robusto
ducción o el ensamble no tengan un efecto adverso en el producto. Por ejemplo, Lucent desarrolló Un diseño que puede
un circuito integrado que puede usarse en muchos productos para amplificar las señales de voz. producirse de acuerdo con
Según el diseño original, el circuito debía fabricarse con mucha precisión para evitar variaciones los requerimientos, incluso en
en la intensidad de la señal. Sin embargo, después de analizar y probar el diseño, los ingenieros condiciones desfavorables,
de Lucent se dieron cuenta de que si se reducían las resistencias del circuito (un cambio menor sin durante el proceso de producción.
costo asociado) éste sería mucho menos sensible a las variaciones de fabricación. El resultado fue
una mejora del 40% en la calidad.

Diseño modular
Los productos diseñados mediante componentes fácilmente segmentados se conocen como diseños Diseño modular
modulares. Estos diseños ofrecen flexibilidad a los departamentos de producción y marketing. Los Un diseño donde las partes o los
administradores de operaciones por lo regular encuentran útil el diseño modular porque facilita el componentes de un producto
desarrollo del producto, la producción y los cambios subsecuentes. Aún más, la modularidad sería se subdividen en módulos
del agrado del departamento de marketing porque agrega flexibilidad a las formas en las que se puede que pueden intercambiarse o
satisfacer al cliente. Por ejemplo, casi todos los mejores sistemas de sonido de alta fidelidad se produ- reemplazarse con facilidad.
cen y venden de esta manera. La personalización que proporciona el diseño modular permite que los
clientes combinen y reúnan las partes de acuerdo con su propio gusto. Éste es el mismo enfoque que
adopta Harley-Davidson, donde un número relativamente bajo de motores, tanques de gasolina,
chasis y sistemas de suspensión se combinan para conformar una gran variedad de motocicletas. Se
estima que muchos fabricantes de automóviles, mediante la combinación de los módulos existentes,
podrían nunca producir dos autos iguales. Este mismo concepto modular se aplica en muchas in-
dustrias, desde fabricantes de fuselajes hasta restaurantes de comida rápida. Airbus usa los mismos
módulos de ala en varios aviones, igual que McDonald’s y Burger King emplean relativamente po-
cos módulos (queso, lechuga, bollos, salsas, pepinillos, carne, papas fritas, etcétera) para hacer una
gran variedad de comidas.

Diseño asistido por computadora (CAD) y manufactura

asistida por computadora (CAM)
El diseño asistido por computadora (CAD) es el uso de computadoras para diseñar productos y preparar Diseño asistido por
su documentación de ingeniería en forma interactiva. Los programas de CAD usan dibujos tridi- computadora (CAD)
mensionales para ahorrar tiempo y dinero al acortar los ciclos de desarrollo para casi todos los pro- Uso interactivo de una
ductos (vea fotos de diseños tridimensionales en el Perfil Global de una Compañía de Regal Marine computadora para desarrollar
al inicio de este capítulo). La velocidad y facilidad con las que el CAD permite manipular, analizar y y documentar un producto.
modificar los diseños complejos hacen posible la revisión de numerosas alternativas antes de tomar
una decisión final. Un desarrollo más rápido, mejores productos, un flujo preciso de información
hacia otros departamentos, todo esto contribuye a una tremenda recuperación de la inversión en
un CAD. La recuperación es muy significativa porque la mayoría de los costos de un producto se
determinan en la etapa de diseño.
Una extensión del CAD es el software de diseño para la manufactura y el ensamble (DFMA), el cual se Diseño para la manufactura
enfoca en los efectos que produce el diseño en el ensamble. Por ejemplo, el DFMA permite que los y el ensamble (DFMA)
diseñadores examinen cómo se colocará la transmisión en un automóvil en la línea de producción, Software que permite a los
aún cuando el auto y la transmisión estén todavía en la etapa de diseño. diseñadores observar el efecto
Algunos sistemas de CAD se han llevado a internet a través del comercio electrónico, donde del diseño en la fabricación del
vinculan el diseño computarizado con compras, contratistas, manufactura y mantenimiento a largo producto.
plazo. Esta evolución también acelera los esfuerzos de diseño puesto que personal alrededor del
mundo puede trabajar de acuerdo con sus programas de trabajo particulares. Los cambios rápidos
166 PAR T E 2 | D IS EÑ O D E O P ER AC I O N ES

Este prototipo del rin de una llanta de automóvil

(a la izquierda de la fotografía) se construye con la
tecnología 3-D System, un sistema para modelar
en tres dimensiones. Esta tecnología usa datos de
CAD y construye las estructuras capa por capa
en incrementos de .001 pulgadas. La técnica
reduce, de semanas a horas, el tiempo necesario
para realizar una muestra, a la vez que reduce los
costos. Esta técnica también se conoce como
creación rápida de prototipos.

en el producto apoyan la creciente tendencia hacia la “personalización masiva” y cuando se llevan

al extremo, los clientes entran a la biblioteca de diseño de los proveedores y hacen cambios en el
diseño. El resultado es una producción más rápida y barata de productos personalizados. Puesto
que los ciclos de vida se han acortado, el diseño es más complejo y la colaboración global ha cre-
Estándar para el intercambio cido, la comunidad europea (UE) desarrolló el estándar para el intercambio de datos de producto (STEP;
de datos de producto (STEP) ISO 10303). El STEP permite que los fabricantes expresen la información de productos en 3-D en un
Un estándar que proporciona formato estándar para que pueda intercambiarse de manera internacional.
un formato para permitir la La manufactura asistida por computadora (CAM) se refiere al uso de programas de computación es-
transmisión electrónica de datos pecializados para dirigir y controlar equipos de fabricación. Cuando la información del CAD se
tridimensionales. traduce en instrucciones para la CAM el resultado de estas dos tecnologías es CAD/CAM. La
Manufactura asistida por combinación es una poderosa herramienta para la eficiencia de la manufactura. Se producen menos
computadora (CAM) unidades defectuosas, lo que se traduce en menos repetición de trabajos e inventarios más bajos.
El uso de tecnología de la Una programación más precisa también contribuye a tener menos inventario y un uso más eficiente
información para controlar del personal.
maquinaria. Una extensión relacionada con el CAD es la impresión en 3-D. Esta tecnología es muy útil para
Impresión en 3-D el desarrollo de prototipos y la producción de lotes pequeños (como se muestra en la fotografía
Una extensión del CAD para
anterior). La impresión en 3-D agiliza el desarrollo al evitar un proceso más largo y formal de ma-
construir prototipos y lotes nufactura, como puede verse en el recuadro AO en acción “Las impresoras 3-D se ponen de moda”.
pequeños.
Tecnología de realidad virtual
Realidad virtual La realidad virtual es una forma de comunicación visual en la que las imágenes sustituyen las cosas rea-
Una forma de comunicación visual les, permitiendo al usuario responder en forma interactiva. Las raíces de la tecnología de la realidad
en la cual las imágenes sustituyen virtual en las operaciones se encuentran en el CAD. Una vez que la información del diseño se encuen-
la realidad y, por lo general, tra en un sistema CAD, también se encuentra en forma electrónica digital para otros usos, como el
permiten al usuario responder en desarrollo de distribuciones en 3D de tiendas al menudeo, restaurantes o parques de diversiones. Por
forma interactiva. ejemplo, Procter & Gamble crea su versión virtual de los pasillos de una tienda para generar y probar

AO en acción Las impresoras 3-D se ponen de moda

Las impresoras 3-D están revolucionando el proceso de diseño del producto. A partir dice el director general de 3D Systems. “Hoy en día, estamos imprimiendo con choco-
de las instrucciones dadas en los modelos CAD tridimensionales, estas impresoras late en nuestros laboratorios de investigación, por lo que Godiva puede imprimir una
“construyen” productos, colocando sucesivamente capas delgadas de plástico, metal, barra de chocolate con su cara en ella”.
vidrio o cerámica. De hecho, las impresoras 3-D se han vuelto indispensables para Los grandes sistemas industriales en 3-D cuestan entre 5000 y 1 millón de dólares.
muchas empresas. El mercado actual total es de alrededor de 1700 millones de dólares, y se espera que
El campo de la medicina utiliza las máquinas para hacer audífonos personalizados. llegue a 3700 millones en 2015. Sin embargo, el costo de la impresión en 3-D sigue
Invisalign Corp. produce soportes individualizados para los dientes. Los arquitectos bajando. Ahora cualquier persona puede comprar una impresora 3-D, conectarla a una
utilizan esta tecnología para producir modelos de edificios y las compañías electrónicas red Wi-Fi, y comenzar a descargar los archivos que se convertirán en objetos reales.
de consumo construyen prototipos de sus dispositivos más modernos. Microsoft utiliza Otra ventaja y otro valor de la impresión en 3-D es que tiene el poder de dar rienda
impresoras 3-D para ayudar a diseñar dispositivos de ratón y teclados de computado- suelta a un mundo de energía creativa: las personas que antes sólo pensaban en hacer
ra, mientras que Mercedes, Honda, Boeing y Lockheed Martin la usan para construir un invento o mejorar un producto existente, ahora pueden hacerlo realidad rápidamente.
prototipos de vanguardia y crear piezas que intervienen en los productos finales. Con
el tiempo, “una persona que compra un BMW va a querer una parte del automóvil con
su nombre en él o personalizar los asientos de acuerdo con el contorno de su cuerpo”, Fuente: BusinessWeek (30 de abril de 2012); y The Wall Street Journal (16 de julio de 2011).
 CAP Í T U L O 5 | DI SEÑO DE BI ENES Y SERVICIOS 167

ideas. Los cambios a los diseños mecánicos, e incluso a los juegos en los parques de diversiones se
realizan en forma mucho más económica en su etapa de diseño de lo que costarían después.

Análisis de valor
Aunque la ingeniería de valor (analizada en la página 164) se enfoca en los aspectos del diseño y
la manufactura de preproducción, el análisis de valor, una técnica relacionada, tiene lugar durante
el proceso de producción, cuando es claro el éxito de un nuevo producto. El análisis de valor busca Análisis de valor
mejoras que conduzcan a un gran producto, a una producción más económica o a un producto con Una revisión de los productos
menos impacto ambiental. Las técnicas y ventajas del análisis de valor son las mismas que las de la exitosos que tiene lugar durante el
ingeniería de valor, aunque su implementación llega a requerir algunos cambios menores puesto proceso de producción.
que un análisis de valor tiene lugar mientras el producto se fabrica.

Sostenibilidad y análisis del ciclo de vida (LCA)

El diseño del producto requiere que los administradores evalúen las alternativas de producto. Dos
formas de lograrlo consisten en abordar la sostenibilidad y el análisis del ciclo de vida (LCA). La
sostenibilidad significa satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las
generaciones futuras para satisfacer sus necesidades. Un LCA es una evaluación formal del impacto
ambiental de un producto. Tanto la sostenibilidad como el LCA se discuten a profundidad en el
suplemento de este capítulo.

Continuidad del desarrollo del producto TIP PARA EL ESTUDIANTE

La comunicación inmediata, el
En la medida en la que se acortan los ciclos de vida del producto, aumenta la necesidad de un cambio tecnológico rápido y los
desarrollo de producto más rápido. Además, conforme aumenta la sofisticación tecnológica de los ciclos cortos de vida del producto
nuevos productos, aumentan el gasto y el riesgo. Por ejemplo, las empresas farmacéuticas esta- impulsan el desarrollo de éste.
dounidenses invierten un promedio de 12 a 15 años y 1000 millones de dólares antes de recibir la
aprobación reglamentaria de cada nuevo medicamento. Incluso entonces, 1 de 5 productos realmen-
te tendrá éxito. Los administradores de operaciones que dominan el arte del desarrollo de producto
superan casi siempre a los que lo desarrollan con más lentitud. La ventaja competitiva está en la
rapidez. A este concepto se le llama competencia basada en el tiempo. Competencia basada
Con frecuencia, la primera compañía en fabricar un producto comienza a usarlo en una variedad en el tiempo
de aplicaciones que le generarán ventas durante años. El producto puede llegar a convertirse en el “es- Competencia basada en el
tándar”. En consecuencia, suele haber más preocupación por sacar los productos al mercado que por tiempo: desarrollo de productos
lograr un diseño óptimo de producto o por buscar la eficiencia del proceso. Aun así, la introducción con rapidez para introducirlos al
rápida al mercado suele significar una buena administración, puesto que hasta el momento en el que mercado.
la competencia empieza a introducir copias o versiones mejoradas, el producto a veces logra un precio
lo suficientemente alto como para justificar las ineficiencias de los diseños y métodos de producción.
Como la competencia basada en el tiempo es tan importante, en lugar de desarrollar nuevos pro-
ductos desde su boceto (lo que hasta ahora ha sido el objeto de este capítulo) pueden utilizarse algunas OA4 Describir cómo
otras estrategias. En la figura 5.6 se muestra un continuo que va desde nuevos productos desarrollados se implementa la
internamente (lado inferior izquierdo) hasta las “alianzas”. Las mejoras y las migraciones emplean para competencia basada
la innovación las fortalezas del producto existentes en la organización, por lo cual son casi siempre más en el tiempo mediante
rápidas a la vez que implican menos riesgos que el desarrollo de productos completamente nuevos. la AO
Las mejoras incluyen cambios mínimos en el color, tamaño, peso o características, como las que
presentan los teléfonos celulares (vea el recuadro AO en acción “El ritmo frenético de las innova-
ciones en la industria de los teléfonos celulares”), o incluso cambios en los aviones comerciales. Las
mejoras de Boeing al 737 desde su introducción en 1967 han convertido al 737 en el avión comercial
más vendido en la historia.
Boeing también utiliza su habilidad en la ingeniería de fuselajes para migrar de un modelo al
siguiente. Lo anterior permite que Boeing acelere el desarrollo y al mismo tiempo reduzca el costo y
el riesgo que implican los nuevos diseños. Este enfoque también se conoce como construcción sobre
plataformas de productos. De manera similar, Volkswagen está usando una plataforma versátil en
sus automóviles (el chasis MQB) para unidades con tracción delantera, de tamaño pequeño o me-
diano. Esto incluye a los modelos Polo, Golf, Passat, Tiguan y Skoda Octavia, y en algún momento
podría llegar a incluir hasta 44 vehículos diferentes. Las ventajas son presión para la reducción en
los costos y un desarrollo más rápido. Hewlett-Packard ha hecho lo mismo en el negocio de las im-
presoras. Las mejoras y las migraciones son una forma de construir sobre la experiencia existente,
agilizar el desarrollo del producto y extender su ciclo de vida.
168 PAR T E 2 | D IS EÑ O D E O P ER AC I O N ES

Figura 5.6 Continuidad del desarrollo de producto

continuidad del desarrollo
de producto Estrategias de desarrollo externas
Alianzas
Joint ventures
Compra de tecnología o experiencia
mediante la adquisición del desarrollador

Estrategias de desarrollo internas

Migraciones de productos existentes
Mejoras a productos existentes
TIP PARA EL ESTUDIANTE
Nuevos productos desarrollados internamente
Los administradores buscan una
variedad de métodos para obtener
Interno Costo del desarrollo de producto Compartido
velocidad de acceso al mercado.
El presidente de una empresa Tardada Velocidad del desarrollo de producto Rápida y existente
Alto Riesgo del desarrollo de producto Compartido
estadounidense dice: “Si pierdo un
ciclo de producto, estoy muerto”.

Las estrategias de desarrollo de producto mencionadas en la parte inferior izquierda de la figura

5.6 son internas, mientras que los tres enfoques que se presentan ahora se piensan como estrategias
de desarrollo externas. Las empresas utilizan los dos tipos. Las estrategias externas son (1) compra de
tecnología, (2) establecimiento de joint ventures y (3) desarrollo de alianzas.

Compra de tecnología mediante la adquisición

de una empresa
Microsoft y Cisco Systems son ejemplo de compañías con tecnología de punta que a menudo ace-
leran el desarrollo mediante la adquisición de compañías emprendedoras que han desarrollado la
tecnología que se ajusta a su misión. El problema se convierte en ajustar la organización comprada,
su tecnología, sus líneas de producción y su cultura a la empresa que la adquiere, y no en el proble-
ma de desarrollar un producto.

Joint ventures (empresas

conjuntas)
Joint ventures (empresas conjuntas)
Empresas que establecen una En un esfuerzo por reducir el peso de sus automóviles nuevos, GM está en una joint venture con
propiedad conjunta para buscar Teijin Ltd, con sede en Tokio, con el fin de proporcionar fibra de carbono ligera a sus clientes. Las
nuevos productos o mercados. joint ventures como ésta son una propiedad combinada, entre dos empresas, para formar una nueva

AO en acción El ritmo frenético de las innovaciones en la industria de los teléfonos celulares

En el cada vez más reducido mercado mundial, las innovaciones que gustan a los clien- modelos en cuestión de meses, no años. Las empresas que no pueden seguir el ritmo
tes en una región se convierten rápidamente en tendencias globales. El proceso cimbra de los tiempos de ciclo del producto simplemente salen de la carrera.
la estructura de una industria tras otra, desde las prendas de vestir hasta las compu- El iPhone de Apple complicó aún más el mercado con la sofisticación añadida,
tadoras y los videojuegos. Pero el impacto no ha sido tan evidente en ninguna parte, en incluyendo más de medio millón de aplicaciones, desde juegos hasta programas educa-
los años recientes, como en la industria de los teléfonos celulares. La industria vende tivos y accesorios para realizar ultrasonidos y medir la presión arterial. Los avances tec-
mil millones de teléfonos al año, pero el ciclo de vida del producto es corto, muy corto. nológicos actuales desvanecen la distinción entre los teléfonos celulares, los teléfonos
La competencia es intensa porque los márgenes más altos se van con el innovador, lo inteligentes, las tabletas y las computadoras. El desarrollo de productos nuevos siempre
que perpetúa la carrera. representa un reto, pero en el dinámico mercado global de los teléfonos celulares, el
Los teléfonos celulares contemporáneos pueden ser curvos, cuadrados o en forma desarrollo del producto ha tomado una nueva dimensión, con la tecnología y los nuevos
de concha; tener un pequeño teclado para escribir en forma rápida; tener un radio o un mercados a una velocidad impresionante. Los consumidores que están a la vanguardia
reproductor de música digital integrados; tener una cámara y acceso a internet; funcio- de la telefonía buscan la innovación más reciente, los vendedores locales se apresuran
nar como una computadora en redes celulares o inalámbricas (Wi-Fi); o tener juegos u a ofrecerla y los proveedores de telecomunicación la construyen.
organizadores personales. Incluso Mattel y Nokia tienen teléfonos de Barbie para niñas
preadolescentes, con minutos prepagados, tonos personalizados y fundas. Los cambios Fuentes: The Wall Street Journal (17-18 de marzo de 2012); Supply Chain Management Review
rápidos en las características y la demanda están conduciendo a los fabricantes a (octubre de 2007); e International Business Times (3 de marzo de 2009).
una frenética carrera por mantenerse. Los innovadores más rápidos reemplazan sus
 CAP Í T U L O 5 | DI SEÑO DE BI ENES Y SERVICIOS 169

entidad. La propiedad puede dividirse en partes iguales, o un propietario puede tener una porción
mayor con la finalidad de asegurar un control más estrecho. Las joint ventures suelen ser apropia-
das para explotar oportunidades de producto específicas que quizá no sean cruciales para la misión
de la empresa. Estas empresas tienen mayores probabilidades de funcionar cuando se conocen los
riesgos y se comparten de manera equitativa.

Alianzas
Cuando los nuevos productos son básicos para la misión, pero requieren recursos considerables y
existe un riesgo sustancial, entonces las alianzas pueden ser una buena estrategia para implementar
el desarrollo de productos. Las alianzas son acuerdos de cooperación que permiten a las empresas Alianzas
mantenerse independientes pero usar sus fortalezas complementarias para buscar estrategias con- Acuerdos de cooperación
gruentes con sus misiones individuales. Las alianzas son muy beneficiosas cuando las tecnologías que permiten a las empresas
de los productos por desarrollar también están en formación. Por ejemplo, Microsoft está buscando permanecer independientes,
una serie de alianzas con varias compañías para manejar la convergencia entre computación, inter- pero que persiguen estrategias
net y la transmisión por televisión. En este caso, las alianzas son apropiadas porque el desconoci- congruentes con sus visiones
individuales.
miento tecnológico, las demandas de capital y los riesgos son significativos. De manera similar, tres
empresas, Mercedes-Benz, Ford Motor y Ballard Power Systems, han conformado una alianza para
desarrollar automóviles “ecológicos” que empleen celdas de energía. Sin embargo, las alianzas son
mucho más difíciles de lograr y sostener que las joint ventures por las ambigüedades asociadas que
conllevan. Quizá sea útil pensar en las alianzas como contratos incompletos entre las empresas. Las
compañías permanecen separadas.
Las mejoras, migraciones, adquisiciones, joint ventures y alianzas son estrategias empleadas
para acelerar el desarrollo de los productos. Aún más, por lo general reducen los riesgos asociados
con el desarrollo de los productos al mismo tiempo que mejoran los recursos humanos y de capital
disponibles.

Definición de un producto TIP PARA EL ESTUDIANTE

Antes de que cualquier cosa
Una vez seleccionados los bienes o servicios para su introducción al mercado, éstos deben definirse. pueda producirse, deben definirse
Primero, un bien o servicio se define en términos de sus funciones, es decir, qué debe hacer. Después, las funciones y atributos de un
el producto se diseña y la empresa determina cómo se van a lograr las funciones. Por lo general, la producto.
administración tiene varias alternativas sobre cómo debe lograr el producto su propósito funcio-
nal. Por ejemplo, cuando se fabrica un reloj despertador, aspectos como el color, el tamaño o la
ubicación de los botones significan diferencias sustanciales en la facilidad de producción, calidad y
aceptación en el mercado.
Las especificaciones rigurosas del producto son necesarias para asegurar una producción efi- OA5 Describir cómo se
ciente. No es posible determinar el equipo, la distribución de las instalaciones ni los recursos huma- definen los productos y
nos hasta que el producto se defina, diseñe y documente. Por lo tanto, cada organización necesita servicios mediante la AO
documentos para definir sus productos. Esto es cierto para todo, se trate de paté, queso, computado-
ras o procedimientos médicos. En el caso del queso, la especificación por escrito es típica. De hecho,
las especificaciones escritas o los grados estándar existen y proporcionan las definiciones de muchos
productos. Por ejemplo, el queso Monterey Jack cuenta con una descripción por escrito que espe-
cifica las características necesarias para cada grado de calidad requerido por el Departamento de
Agricultura de Estados Unidos. En la figura 5.7 se muestra una parte de los requisitos del Departa-
mento de Agricultura definidos para el Monterey Jack grado AA. De manera similar, McDonald’s
Corp., tiene 60 especificaciones para las papas que se usan en las papas a la francesa.
La mayoría de los artículos manufacturados, así como sus componentes, se definen mediante Dibujo de ingeniería
un dibujo que comúnmente se conoce como dibujo de ingeniería. Un dibujo de ingeniería muestra las Un dibujo que muestra las
dimensiones, tolerancias, materiales y acabados del componente. El dibujo de ingeniería debe ser un dimensiones, tolerancias,
elemento de la lista estructurada de materiales. En la figura 5.8 se muestra un dibujo de ingeniería. materiales y acabados de un
La lista de materiales (BOM, Bill Of Materials) enumera los componentes, su descripción, y la cantidad de componente.
cada uno que es necesaria para elaborar una unidad de un producto. En la figura 5.9(a) se muestra Lista de materiales (BOM)
una lista de materiales necesaria para un artículo manufacturado. Observe que los subensambles y Una lista de los componentes, su
los componentes (artículos relacionados en el nivel inferior) tienen una sangría en cada nivel para descripción, y la cantidad de cada
indicar su posición subordinada. Un dibujo de ingeniería muestra cómo hacer un artículo con base uno requerida para elaborar una
en la lista de materiales. unidad de un producto.
170 PAR T E 2 | D IS EÑ O D E O P ER AC I O N ES

Figura 5.7
Monterey Jack § 58.2469 Especificaciones para los grados de calidad U.S.
Se muestra una parte de los del queso Monterey (Monterey Jack)
requisitos generales necesarios para
cumplir con los grados de calidad (a) El queso Monterey grado AA en U.S., debe suave, que brinde una buena protección al
reunir los siguientes requisitos: queso.
U.S. del queso Monterey.
Fuente: Basada en las especificaciones (1) Sabor. Es fino y muy placentero, libre de
Código de Regulación Federal, partes 53 a
58.2469 para los grados de calidad U.S. sabores y olores desagradables. Puede 109, Servicio General de Administración.
del queso Monterey (Monterey Jack, 10 tener un sabor ácido o lechoso muy ligero.
de mayo de 1996).
(2) Cuerpo y textura. La consistencia del queso

David Murray/Dorling Kindersley

debe ser razonablemente firme. Debe tener
numerosas y pequeñas aberturas mecánicas
distribuidas de manera uniforme. No debe presentar
orificios por dulce, levadura u otros orificios de gases.

Media Library
(3) Color. Debe tener una apariencia natural,
uniforme, brillante y atractiva.
(4) Acabado y apariencia: envuelto y cubierto con
parafina. La corteza debe ser firme, completa y

En la industria del servicio de alimentos, las listas de materiales se manifiestan en estándares

para el control de porciones. El estándar para el control de porciones de la hamburguesa con queso
y tocino BBQ en Hard Rock Cafe se muestra en la figura 5.9(b). En un producto más complejo, una
lista estructurada de materiales hace referencia a otras listas de materiales de las que forma parte.
De esta manera, las subunidades (subensambles) forman parte de la siguiente unidad superior (el
padre de la lista de materiales) que, por último, conforma un producto final. Además de estar defi-
nidos mediante especificaciones escritas, listas de materiales o documentos de control de porciones,
los productos se pueden definir de otras formas. Por ejemplo, los productos como los químicos, las
pinturas, y derivados del petróleo se definen mediante fórmulas o proporciones que describen cómo
deben elaborarse. Las películas se definen con libretos y las coberturas de seguros con documentos
legales llamados pólizas.

Decisiones de producir o comprar

Para muchos componentes o productos, las empresas tienen la alternativa de producirlos ellas mis-
mas o de comprarlos a fuentes externas. La elección entre estas posibilidades se llama decisión de
Decisión de producir producir o comprar. La decisión de producir o comprar distingue entre lo que la empresa desea pro-
o comprar ducir y lo que quiere comprar. Debido a las variaciones en calidad, costo y programas de entrega,
La elección entre producir un la decisión de producir o comprar resulta crítica para la definición del producto. Muchos artículos
componente o servicio y comprarlo pueden comprarse como un “artículo estándar” producido por alguien más. Ejemplos de esto son
a una fuente externa. los tornillos estándar incluidos en la lista de materiales que se muestra en la figura 5.9(a), los cuales

Figura 5.8 REVISIONES

No. Por Fecha
Dibujos de ingeniería
0.250 1/64 R X .010 DP.
como éste muestran las RANURA
0.375

DESPUÉS DE
dimensiones, tolerancias, FINA 0.050 RANURADO Tolerancia en caso de no especificarse
1
0.055 Fraccional: + —
– 64
materiales y acabados. Decimal: +
– .005
0.624
0.625

Material: A2
Tratamiento térmico 58-60 RC
Acabado

RODILLO IMPULSOR
Escala: COMPLETA
0.250 DIÁMETRO 0.093 Verificado:
Dibujó: D. PHILLIPS
0.251 PASANTE 5-40 TALADRADO VISTA AUXILIAR Fecha:
PASANTE A-
PARTE MARCADA CON NÚMERO Bryce D. Jewett
Machine Mfg. Co., Inc.
 CAP Í T U L O 5 | DI SEÑO DE BI ENES Y SERVICIOS 171

(a) Lista de materiales para la (b) Hamburguesa con queso y tocino Figura 5.9
soldadura de un panel Hickory BBQ en Hard Rock Café
Las listas de materiales toman
diferentes formas en (a) una
NÚMERO DESCRIPCIÓN CANT. DESCRIPCIÓN CANT. planta de manufactura y
Pan para hamburguesa 1 (b) un restaurante, pero en
A 60-71 SOLDADURA DEL PANEL 1 Carne 8 onzas ambos casos el producto debe
Queso cheddar 2 rebanadas
A 60-7 ENSAMBLE INFERIOR DEL RODILLO 1 Tocino 2 tiras definirse
R 60-17 RODILLO 1 Cebollas BBQ 1/2 taza
R 60-428 PASADOR 1 Salsa Hickory BBQ 1 onza
P 60-2 TUERCA DE SEGURIDAD 1 Complemento de hamburguesa
Lechuga 1 hoja TIP PARA EL ESTUDIANTE
A 60-72 ENSAMBLE DE GUÍA TRASERO 1 Tomate 1 rebanada
R 60-57-1 ÁNGULO DE SOPORTE 1 Aquí, la receta de Hard Rock tiene
Cebolla morada 4 aros
A 60-4 ENSAMBLE DEL RODILLO 1 Pepinillos 1 rebanada el mismo propósito que una lista
02-50-1150 TORNILLO 1 Papas a la francesa 5 onzas de materiales en una fábrica;
Sal sazonada 1 cucharada define el producto para
A 60-73 ENSAMBLE DE GUÍA DELANTERO 1 Plato de 11 pulgadas 1 su fabricación.
A 60-74 SOLDADURA DE SOPORTE 1 Bandera HRC 1
R 60-99 PLACA DE SOPORTE 1
02-50-1150 TORNILLO 1

tendrán las especificaciones SAE (Society of Automotive Engineers). Por lo tanto, no hay necesidad
de que la empresa duplique estas especificaciones en otro documento.

Tecnología de grupos
Los dibujos de ingeniería también pueden incluir códigos para facilitar la tecnología de grupos. La
tecnología de grupos requiere que los componentes se identifiquen mediante un esquema de códigos Tecnología de grupos
que especifique el tamaño, la forma y el tipo de procesamiento (como el perforado). Esto facilita Un sistema de codificación de
la estandarización de materiales, componentes y procesos, así como la identificación de familias de productos y componentes que
partes. Al identificar familias de partes, las actividades y máquinas pueden agruparse para disminuir especifica el tamaño, la forma y
las preparaciones, las rutas y el manejo de material. Un ejemplo de cómo se agrupan las familias de el tipo de procesamiento; permite
partes se muestra en la figura 5.10. La tecnología de grupos proporciona una forma sistemática agrupar productos similares.
de revisar una familia de partes para ver si un componente que ya existe servirá para un nuevo
proyecto. El uso de componentes existentes o estándar elimina todos los costos relacionados con el
diseño y el desarrollo de una nueva parte, que es una reducción importante del costo.

Figura 5.10
(b) Partes cilíndricas agrupadas (familias de partes)
(a) Partes desagrupadas Una variedad de esquemas
de codificación para
Muescadas Ranuradas Roscadas Perforadas Maquinadas tecnología de grupos
permite que componentes
manufacturados pasen
de ser (a) desagrupados a (b)
agrupados (familias de partes)
172 PAR T E 2 | D IS EÑ O D E O P ER AC I O N ES

TIP PARA EL ESTUDIANTE

El personal de producción necesita
documentos claros y específicos
Documentos para la producción
Una vez que se selecciona y diseña el producto, y éste se encuentra listo para la producción, su elabo-
como ayuda para fabricar el
ración está respaldada por una variedad de documentos. Revisaremos brevemente algunos de ellos.
producto.
Dibujo de ensamble Un dibujo de ensamble muestra simplemente una vista del producto “explosionado”. Este tipo
de dibujo suele ser tridimensional y se conoce como dibujo isométrico; las ubicaciones relativas de
Una vista “explosionada”
del producto. los componentes se dibujan relacionándolas entre sí para mostrar la forma en la que se ensambla la
unidad [vea la figura 5.11(a)].
Gráfica de ensamble
La gráfica de ensamble ilustra en forma esquemática cómo se ensambla el producto. Muestra
Un medio gráfico para identificar componentes fabricados, componentes comprados o una combinación de ambos. Identifica el pun-
la forma en que fluyen los
to de la producción en el que los componentes fluyen a los subensambles y finalmente al producto
componentes para formar los
subensambles y los productos final. Un ejemplo de gráfica de ensamble se muestra en la figura 5.11(b).
finales. La hoja de ruteo registra las operaciones necesarias para producir el componente con los mate-
Hoja de ruteo riales especificados en la lista estructurada de materiales. La hoja de ruteo para un artículo tendrá
Una lista de las operaciones una entrada por cada operación que debe realizarse sobre dicho artículo. Cuando las hojas de ruteo
necesarias para producir incluyen métodos específicos de operación y estándares de trabajo, a menudo se les llama hojas de
componentes con los materiales proceso.
especificados en la lista de La orden de trabajo es una instrucción para elaborar una cantidad dada de un artículo en particu-
materiales. lar, normalmente de acuerdo con un programa determinado. La nota que escribe un mesero es una
Notificación de cambio de orden de trabajo. En un hospital o en una fábrica, la orden de trabajo es un documento más formal
ingeniería (ECN, Engineering que da la autorización para que se disponga de varios medicamentos o artículos del inventario, con
change notices) la finalidad de realizar diversas funciones, y se asigne al personal que debe llevar a cabo dichas fun-
Corrección o modificación de un ciones.
dibujo de ingeniería o de una lista Las notificaciones de cambio de ingeniería (ECN) modifican algunos aspectos de la definición o docu-
de materiales. mentación del producto, como un dibujo de ingeniería o una lista de materiales. Para un producto
Administración de la
configuración complejo que tiene un ciclo largo de producción, como un Boeing 777, los cambios pueden ser tan
numerosos que nunca dos 777 se construyen exactamente igual (lo cual sin duda es cierto). Estos
Un sistema mediante el cual
se identifican con precisión cambios dinámicos en el diseño han favorecido el desarrollo de una disciplina llamada administra-
los componentes planeados ción de la configuración, la cual se refiere a la identificación, al control y a la documentación del
de un producto así como los producto. La administración de la configuración es el sistema mediante el cual se identifican con sumo
componentes que se han cuidado las configuraciones planeadas y los cambios del producto, y para los cuales se mantiene un
cambiado. control y la responsabilidad del cambio.
Administración del ciclo de
vida del producto (PLM)
Programas de software que unen
muchas fases del diseño y la
manufactura del producto. Administración del ciclo de vida del producto (PLM)
La administración del ciclo de vida del producto (PLM, Product Life-Cycle Management) es una serie de pro-
gramas de cómputo que intenta proporcionar en conjunto fases del diseño y la manufactura del
producto, incluyendo la unión de muchas de las técnicas analizadas en las dos secciones anteriores,

Figura 5.11 (a) Dibujo de ensamble (b) Gráfica de ensamble

Ángulo R 209
Dibujo de ensamble y gráfica 1
de ensamble Ángulo R 207
Ensamble
Fuente: Dibujo de ensamble y gráfica 2 SA de la A1
Tornillos con 1 ménsula
de ensamble producidos por el autor. izquierda
tuercas (2)
Tornillo de cabeza 3
hexagonal de Ángulo R 209
11/2"  3/8" 4
Ensamble
R 207 Ángulo R 207
5 SA de la A2
Tornillos con 2 ménsula
R 209 tuercas (2) derecha
6
Rondana de Tornillos con tuerca
seguridad 7
Tornillo de cabeza de 3/8"
hexagonal Rodillo R 404
Tuerca
31/2" 3/8" 8 A3
hexagonal
de 3/8" Rondana de seguridad
Inspección
R 404 9 poka-yoke
Tuerca Etiqueta con número de parte
hexagonal 10 A4
3/8" R 207 Caja con material de empaque
11 A5
 CAP Í T U L O 5 | DI SEÑO DE BI ENES Y SERVICIOS 173

Cada año, en las instalaciones para

procesamiento de papas de JR Simplot ubicadas
en Caldwell, Idaho, se producen miles de
millones de papas a la francesa para cadenas de
restaurantes de comida rápida y muchos otros
clientes, tanto en Estados Unidos como en otros
países (foto izquierda). Sesenta especificaciones
(incluyendo una mezcla especial de aceite para
freír, un proceso de cocimiento al vapor único, y
un tiempo y una temperatura exactos de freído
previo y secado) definen la forma en la que las
papas se convierten en papas fritas. Además,
un 40% de todas esas papas a la francesa debe
medir entre 2 y 3 pulgadas de largo, otro 40%
J.R. Simplot Company

debe ser de más de 3 pulgadas de largo, y unas

cuantas papas fragmentadas constituyen el 20%
restante. El personal de control de calidad usa
J.R. Simplot un micrómetro para medir las papas ya fritas
(foto derecha).

Definición del producto y Documentos para la producción. La idea detrás del software de PLM es
que las decisiones de diseño y manufactura del producto puedan realizarse de manera más creativa,
rápida y económica cuando los datos están integrados y son consistentes.
Aunque no existe un estándar, con frecuencia los productos de PLM inician con el diseño del OA6 Describir los
producto (CAD/CAM); siguen con el diseño para la manufactura y el ensamble (DFMA); y des- documentos necesarios
pués con la definición de rutas, materiales, distribución de instalaciones, ensamble, mantenimiento para la producción
e incluso aspectos ambientales del producto. La integración de estas tareas tiene sentido porque
muchas de las áreas de decisión requieren el traslape de piezas de datos. En la actualidad, el software
de PLM es una herramienta de muchas organizaciones grandes, incluyendo Lockheed Martin, GE,
Procter & Gamble, Toyota y Boeing. Boeing estima que la PLM ha reducido la duración del ensam-
ble final de su jet 787 de 2 semanas a 3 días. Ahora la PLM también está encontrando su camino en
la manufactura mediana y pequeña.
Los ciclos de vida más cortos, los productos más desafiantes tecnológicamente, las mayores re-
gulaciones acerca de materiales y procesos de manufactura, y la mayor importancia de los aspectos
ambientales hacen de la PLM una herramienta atractiva para los administradores de operaciones.
Entre los proveedores más importantes de PLM están SAP PLM ([Link]), Parametric
Technology Corp. ([Link]), UGS Corp. ([Link]) y Proplanner ([Link].
com).

Diseño del servicio TIP PARA EL ESTUDIANTE

Los servicios también deben
definirse y documentarse.
Hasta aquí, gran parte de nuestro análisis se ha enfocado en lo que llamamos productos tangibles, es
decir, bienes. En el otro lado de la moneda del producto se encuentran, por supuesto, los servicios.
Entre las industrias de servicios se encuentran bancos, servicios financieros, seguros, transportes y
comunicaciones. Los productos que ofrecen las empresas de servicios van desde un procedimiento
quirúrgico que deja sólo una pequeña cicatriz después de una apendectomía, hasta un lavado con
champú o corte de cabello en una peluquería, o un sándwich grandioso. El desarrollo de productos
es desafiante porque tienen una característica única: la interacción con el cliente.
Análisis de proceso-cadena-
red (PCN)
Análisis de proceso-cadena-red (PCN, Process Chain Análisis que se centra en las
Network) formas en las que los procesos
pueden diseñarse para optimizar
El análisis de proceso-cadena-red (PCN), desarrollado por el profesor Scott Sampson, se centra en las la interacción entre las compañías
formas en las que los procesos pueden diseñarse para optimizar la interacción entre las compañías y sus clientes.
y sus clientes.2

2
Vea Scott Sampson, “Visualizing Service Operations”, Journal of Service Research (mayo de 2012).
Puede encontrar más detalles sobre el análisis PCN en [Link].
174 PAR T E 2 | D IS EÑ O D E O P ER AC I O N ES

Preparación
Proveedor de sándwich de sándwich Consumidor de sándwich
Dominio de proceso del proveedor Dominio de proceso del cliente

Procesamiento Interacción Interacción Interacción Interacción Procesamiento

independiente subrogada directa directa subrogada independiente
Hacer el sándwich en la
Preparar sándwiches El cliente prepara el Preparar el sándwich

Monkey Business Images/Shutterstock

cocina del restaurante a
en la fábrica para su sándwich con lo en casa con ingredientes
partir de lo que ofrece el
reventa en tiendas de existente en el buffet del refrigerador
menú con modificaciones
conveniencia
pequeñas

© photosbyehlers/Fotolia
© CuboImages srl/Alamy
© Peter Titmuss/Alamy

Zurijeta/Shutterstock
Preparar un sándwich
personalizado en Subway
de acuerdo con la orden
del cliente

Figura 5.12
La interacción con el cliente es una alternativa estratégica

Cadena de proceso Una cadena de proceso es una secuencia de pasos mediante la cual se completa una actividad, como
Una secuencia de pasos mediante la construcción de una casa, la elaboración de una declaración de impuestos o la preparación de
la cual se alcanza un propósito un sándwich. Un participante del proceso puede ser un fabricante, un proveedor de servicios o un
identificable (de agregar valor a los cliente. Una red es un conjunto de participantes.
participantes del proceso). Cada participante tiene un dominio de proceso que incluye el conjunto de actividades sobre las
que tiene control. El dominio y las interacciones entre dos participantes para la preparación de un
sándwich se muestran en el diagrama de PCN (figura 5.12). Las actividades están organizadas en
tres regiones del proceso para cada participante:
1. La región de interacción directa incluye pasos del proceso que implican la interacción entre los
participantes. Por ejemplo, en la parte media de la figura 5.12, un comprador de sándwiches
interactúa directamente con los empleados de una tienda de sándwiches (por ejemplo, Subway).
2. La región de interacción subrogada (sustituta) incluye los pasos del proceso en el que un parti-
cipante está actuando sobre los recursos de otro, como información, materiales o tecnologías.
Esto ocurre cuando el proveedor del sándwich está haciendo sándwiches en la cocina de un
restaurante (lado izquierdo de la figura 5.12) o, alternativamente, cuando el cliente tiene acceso
a los ingredientes de un buffet y él mismo lo prepara (lado derecho de la figura). En la interac-
ción subrogada, la interacción directa está limitada.
3. La región de procesamiento independiente incluye los pasos en los que el proveedor del sánd-
wich y el consumidor de sándwiches está actuando sobre los recursos en los que cada uno tiene
el máximo control. La mayor parte de la producción para inventario encaja en esta región
(lado izquierdo de la figura 5.12; piensa en la empresa que prepara todos los bocadillos enva-
sados disponibles en las máquinas expendedoras y tiendas de conveniencia). Del mismo modo,
los sándwiches preparados en casa ocurren a la derecha, en el dominio de procesamiento inde-
OA7 Explicar la forma pendiente del cliente.
en la que el cliente Las tres regiones de proceso tienen problemas de operación similares: control de calidad, locali-
participa en el diseño zación y distribución de las instalaciones, diseño del trabajo, inventarios, etcétera; pero la forma
y la prestación de los adecuada de manejar estos aspectos es diferente en cada una de las regiones. Las operaciones de
servicios servicio existen sólo dentro de las áreas de interacción directa y subrogada.
Desde la perspectiva del administrador de operaciones, el aspecto importante del análisis PCN
es un razonamiento para ayudar en el posicionamiento y el diseño de procesos que permitan lograr
los objetivos estratégicos. Las operaciones de una empresa son estratégicas, ya que pueden definir en
qué tipo de negocio está la empresa y qué propuesta de valor desea proporcionar a los clientes. Por
ejemplo, una empresa puede adoptar una estrategia de bajo costo, que opera en el lado izquierdo de
la figura 5.12 como fabricante de bocadillos prefabricados. Otras empresas (por ejemplo, Subway)
adoptan una estrategia de diferenciación donde existe una alta interacción con el cliente. Cada una
de las regiones de proceso representa una estrategia operativa única.
 CAP Í T U L O 5 | DI SEÑO DE BI ENES Y SERVICIOS 175

Las empresas que desean obtener altas economías de escala o un mayor control en sus opera-
ciones, quizá deberían posicionarse en la región de procesamiento independiente de su dominio de
proceso. Las compañías que pretendan ofrecer una propuesta de valor que se centre en la persona-
lización, deben colocarse más cerca del dominio de proceso del consumidor. El análisis PCN puede
aplicarse en una amplia variedad de entornos de negocios.

Agregando eficiencia al servicio

La productividad del servicio es demasiado baja, en parte debido a la participación del cliente en
el diseño o la prestación del servicio, o ambos. Esto complica el desafío del diseño del producto. A
continuación se analizan algunas formas de mejorar la eficiencia del servicio y, entre ellas, varias
formas de limitar esta interacción.
Limitar las opciones Dado que los clientes pueden participar en el diseño del servicio (por
ejemplo, en un funeral o un corte de cabello), las especificaciones de diseño pueden tomar cualquier
forma, desde un menú (en un restaurante), a una lista de opciones (para un funeral), hasta una
descripción verbal (un peinado). Sin embargo, al proporcionar una lista de opciones (en el caso de
los funerales) o una serie de fotografías (en el caso del peinado), es posible reducir la ambigüedad.
Una pronta resolución de la definición del producto puede ayudar a la eficiencia, así como ayuda
al cumplimiento de las expectativas del cliente.
Retraso de la personalización Diseño del producto de modo que la personalización se
retrase tanto como sea posible en el proceso. Ésta es la manera en la que funciona un salón de belle-
za. Aunque la aplicación de champú y acondicionador se haga de una manera estándar con mano
de obra de bajo costo, el color y el corte (personalización) se realizan al final. También es la forma
en la que funcionan la mayoría de los restaurantes: ¿Qué tan cocida desea su carne?, ¿qué aderezo
prefiere con su ensalada?
Modularización Modularización del servicio de manera que la personalización tome la forma
de módulos cambiantes. Esta estrategia permite concebir los servicios “personalizados” como en-
tidades modulares estándar. Así como el diseño modular le permite comprar un sistema de sonido
de alta fidelidad, con sólo las características que desee, la flexibilidad modular también le permite
comprar alimentos, ropa, y seguros sobre una base de mezcla y ajuste (modular). Las inversiones
(carteras de acciones y bonos) y la educación (planes de estudios universitarios) son ejemplos de
cómo puede utilizarse el enfoque modular para personalizar un servicio.
Automatización División del servicio en partes más pequeñas e identificación de aquellas
partes que se prestan a la automatización. Por ejemplo, mediante el aislamiento de la actividad de
cambio de cheques a través de cajeros automáticos, los bancos han sido muy eficaces en el diseño
de un producto que a la vez incrementa el servicio al cliente y reduce los costos. De manera simi-
lar, las compañías aéreas han trasladado el servicio de venta de boletos a los quioscos. Una técnica
como la de los quioscos reduce los costos y las colas en los aeropuertos, lo que aumenta la satisfac-
ción del cliente y ofrece un diseño ganar-ganar del “producto”.
Momento de la verdad Una gran interacción con el cliente implica que, en el sector de los
servicios, hay un momento de la verdad cuando la relación entre el proveedor y el cliente es crucial.
En ese momento, se define la satisfacción del cliente respecto al servicio. El momento de la verdad
es el instante que ejemplifica, mejora o resta valor a las expectativas del cliente. Ese momento puede
ser tan simple como una sonrisa de un camarero en Starbucks o tener la atención del cajero en usted
en lugar de estar hablando por encima del hombro con el cajero vecino. Los momentos de la verdad
pueden ocurrir cuando usted ordena en McDonald’s, le cortan el cabello o se inscribe en sus cursos
universitarios. La tarea del administrador de operaciones es identificar los momentos de verdad y
diseñar operaciones que satisfagan o superen las expectativas del cliente.

Documentos para los servicios

Por la alta interacción con el cliente en la mayoría de los servicios, los documentos para trasladar el
producto hacia la producción suelen tomar la forma de instrucciones de trabajo explícitas o guiones.
Por ejemplo, sin importar qué tan buenos sean los productos de un banco en términos de cheques,
ahorros, fideicomisos, préstamos, hipotecas, etcétera, si la interacción entre los participantes no se
hace bien, el producto se recibirá de manera deficiente. En el ejemplo 2 se muestra el tipo de docu-
mentación que emplea un banco para trasladar un producto (ventanilla de atención en el automó-
vil) hacia “producción”. De modo similar, en el servicio de telemarketing, el diseño del producto se
176 PAR T E 2 | D IS EÑ O D E O P ER AC I O N ES

comunica al personal de producción en la forma de un guión telefónico, mientras que para los libros
se usa un manuscrito y para la producción de televisión y cine se usa una descripción gráfica de la
escena

Ejemplo 2 DOCUMENTACIÓN PARA LA PRODUCCIÓN DEL SERVICIO

First Bank Corp., quiere asegurar la entrega efectiva del servicio a sus clientes en el automóvil.
MÉTODO ▶ Desarrollar un documento de “producción” para los cajeros ubicados en las ventanillas de ser-
vicio en el automóvil que proporcione la información necesaria para realizar un trabajo efectivo.
SOLUCIÓN ▶

Documentación para los cajeros ubicados en las ventanillas de servicio en el automóvil

Los clientes que usan las ventanillas de servicio en el automóvil en lugar de entrar al banco requieren diferentes
técnicas de relación con el cliente. La distancia y las máquinas entre la ventanilla y el cliente crean barreras de
comunicación. Algunas directrices para mejorar las relaciones con el cliente en las ventanillas de servicio en el
automóvil son:
• Sea muy discreto al hablar con el cliente a través del micrófono.
• Proporcione instrucciones escritas a los clientes que deban llenar los formatos que les dé.
• Marque las líneas que deben llenarse o anexe una nota con instrucciones.
• Siempre diga “por favor” y “gracias” al hablar por el micrófono.
• Establezca contacto visual con el cliente si la distancia lo permite.
• Si la transacción exige que el cliente estacione el automóvil y entre a la sala de servicio, discúlpese por la
inconveniencia.
Fuente: Adaptado con autorización de Teller Operations, Chicago, IL: The Institute of Financial Education, 1999: 32.

RAZONAMIENTO ▶ Al proporcionar documentación en la forma de un guión y directrices para los cajeros,

se aumenta la probabilidad de obtener una comunicación efectiva y un buen producto y servicio.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE ▶ Modifique las directrices anteriores para mostrar qué tan diferentes se-
rían para un restaurante con servicio en el automóvil. (Respuesta: casi nunca se necesitan instrucciones escritas,
marcar las líneas que deben completarse e ingresar al establecimiento, pero deben incluirse técnicas para hacer
cambios y transferir en forma apropiada la orden).
PROBLEMA RELACIONADO ▶ 5.7.

Aplicación de árboles de decisión al diseño del producto

Los árboles de decisión pueden usarse para tomar decisiones sobre nuevos productos y para una
amplia variedad de problemas de administración cuando existe incertidumbre. Son útiles en par-
TIP PARA EL ESTUDIANTE ticular cuando hay una serie de decisiones y varios resultados que conducen a decisiones subsecuentes
Un árbol de decisión es una seguidas por otros resultados. Para formar un árbol de decisión, usamos el siguiente procedimiento:
excelente herramienta para
razonar un problema. 1. Asegúrese de que todas las alternativas y los estados de la naturaleza posibles (avanzando de
izquierda a derecha) estén incluidos en el árbol. Esto incluye la alternativa de “no hacer nada”.
2. Los pagos se introducen al final de la rama apropiada. Éste es el lugar para desarrollar los
pagos por alcanzar esa rama.
3. El objetivo es determinar el valor esperado de cada curso de acción. Lo logramos comenzando
OA8 Aplicar árboles al final del árbol (el lado derecho) y trabajando hacia el inicio del árbol (la izquierda), calcu-
de decisión a las lando valores en cada paso y “podando” las alternativas que no son tan buenas como otras
características del que salen del mismo nodo.
producto En el ejemplo 3 se muestra cómo usar un árbol de decisión aplicado al diseño de producto.
 CAP Í T U L O 5 | DI SEÑO DE BI ENES Y SERVICIOS 177

Ejemplo 3 ÁRBOL DE DECISIÓN APLICADO AL DISEÑO DEL PRODUCTO

Silicon, Inc., un fabricante de semiconductores, está investigando la posibilidad de producir y comercializar
un microprocesador. Emprender este proyecto requerirá comprar un sofisticado sistema CAD, o contratar y
capacitar a varios nuevos ingenieros. El mercado para el producto puede ser favorable o desfavorable. Por
supuesto, Silicon. Inc., tiene la alternativa de no desarrollar el producto nuevo.
Con una aceptación favorable en el mercado, las ventas serían de 25 000 procesadores a 100 dólares cada
uno. Con una aceptación desfavorable las ventas serían de sólo 8000 procesadores a 100 dólares cada uno. El
costo del equipo CAD es de 500 000 dólares, pero el de contratar y capacitar a tres nuevos ingenieros es sólo de
375 000 dólares. No obstante, los costos de manufactura deben bajar de 50 dólares cada uno, si se fabrican sin
CAD, a 40 dólares cada uno si se fabrican con CAD.
La probabilidad de una aceptación favorable para el nuevo microprocesador es de 0.40; la probabilidad de
aceptación desfavorable es de 0.60.
MÉTODO ▶ Utilizar un árbol de decisión parece apropiado para Silicon, Inc., porque cuenta con los ingre-
dientes básicos: alternativas de decisión, probabilidades y pagos.
SOLUCIÓN ▶ En la figura 5.13 dibujamos un árbol de decisión con una rama para cada una de las tres
decisiones, asignamos las probabilidades de los pagos respectivos para cada rama, y luego calculamos los res-
pectivos valores monetarios esperados (VME). Los VME se han encerrado en un círculo en cada paso del árbol
de decisión. Para la rama superior:

VME (compra del sistema CAD)  (0.4)($1 000 000) 1 (0.6)(2$20 000)
5 $388 000

Esta cifra representa los resultados que ocurrirán si Silicon, Inc., compra el CAD.
El valor esperado de contratar y capacitar a los ingenieros es la segunda serie de ramas:

VME (Contratar y capacitar ingenieros) 5 (0.4)($875 000) 1 (0.6)($25 000)

5 $365 000

⎧ $2 500 000 Ingreso

Comprar CAD (0.4) ⎪ – 1 000 000 Costo de manufactura ($40  25 000)
$388 000 Ventas altas⎨ – 500 000 Costo de CAD
Figura 5.13 ⎪ –––––––––
$1000 000 Neto
Árbol de decisión para el
⎩
desarrollo de un producto
nuevo
⎧ $800 000 Ingreso
(0.6) ⎪ –320 000 Costo de manufactura ($40  8000)
Ventas bajas⎨ –500 000 Costo de CAD
⎪ –$20
–––––––
000 Pérdida neta
⎩
Contratar y capacitar
ingenieros $365 000

⎧ $2 500 000 Ingreso

(0.4) ⎪ – 1 250 000 Costo de manufactura ($50  25 000)
Ventas altas⎨ – 375 000 Costo de contratar y capacitar
⎪ –––––––––
⎩ $875 000 Neto

⎧ $800 000 Ingreso

(0.6)⎪ –400 000 Costo de manufactura ($50  8000)
Ventas bajas⎨ –375 000 Costo de contratar y capacitar
TIP PARA EL ⎪ –––––––
ESTUDIANTE ⎩ $25 000 Neto
Las alternativas del
administrador son comprar
No hacer nada $0
un sistema CAD, contratar y
capacitar ingenieros o no hacer
⎧ $0 Neto
⎨
nada. La compra de CAD tiene ⎩
el VME más alto.
178 PAR T E 2 | D IS EÑ O D E O P ER AC I O N ES

El VME de no hacer nada es igual a $0.

Como la rama superior tiene el valor monetario esperado más alto (un VME de $388 000 contra $365 000 o
$0), representa la mejor decisión. La administración debe comprar el sistema CAD.

RAZONAMIENTO ▶ El uso del árbol de decisión proporciona objetividad y estructura a nuestro análisis de
la decisión de Silicon, Inc.

EJERCICIO DE APRENDIZAJE ▶ Si Silicon, Inc., piensa que las probabilidades de ventas altas y ventas
bajas pueden ser iguales en 0.5 cada una, ¿cuál es la mejor decisión? (Respuesta: la compra del CAD sigue sien-
do la mejor decisión, pero con un VME de $490 000).

PROBLEMAS RELACIONADOS ▶ 5.10, 5.11, 5.12, 5.13, 5.14, 5.15, 5.16, 5.18.

TIP PARA EL ESTUDIANTE

Una de las habilidades de la
administración consiste en saber
Transición a la producción
cuándo debe llevarse un producto
En algún momento, un producto, ya sea un bien o un servicio, fue seleccionado, diseñado y defi-
del desarrollo a la producción.
nido. Progresó desde una idea hasta una definición funcional y, después, quizá a un diseño. Ahora
la administración debe tomar la decisión de si continuará con su desarrollo y producción o dará
por terminada la idea del producto. Una de las habilidades de la administración moderna es saber
cuándo llevar un producto del desarrollo a la producción; este movimiento se conoce como transi-
ción a la producción. El equipo de desarrollo de producto siempre está interesado en hacer mejoras
al producto. Como el equipo de desarrollo tiende a observar el desarrollo de producto como una
evolución, es posible que nunca tengan un producto terminado, pero como se hizo notar, el costo de
la introducción tardía del producto es alto. Aunque existan estas presiones en conflicto, la adminis-
tración debe tomar una decisión: más desarrollo o producción.
Una vez tomada esta decisión, casi siempre hay un periodo de pruebas de producción para
asegurar que sea factible producir el diseño. Ésta es la prueba de manufacturabilidad. Esta prueba
también brinda al equipo de operaciones la oportunidad de desarrollar las herramientas necesa-
rias, los procedimientos de control de calidad, y la capacitación del personal para asegurar que la
producción se inicie de manera exitosa. Por último, cuando se prueba que es factible producir y
comercializar el producto, la administración de línea asumirá la responsabilidad.
Para asegurar que la transición del desarrollo a la producción sea exitosa, algunas compañías
asignan un administrador de proyectos, mientras otras usan equipos de desarrollo del producto. Am-
bos enfoques permiten contar con una amplia gama de recursos y talentos encargados de asegurar
la producción satisfactoria de un producto que aún está en flujo. Un tercer enfoque es la integración
de organizaciones de desarrollo y de manufactura del producto. Este método facilita el cambio de los
recursos entre las dos organizaciones cuando cambian las necesidades. El trabajo de los adminis-
tradores de operaciones es efectuar una transición de investigación y desarrollo a producción sin
problema alguno.

Resumen
Una estrategia de producto efectiva requiere seleccionar, diseñar como los de servicio disponen de una variedad de técnicas para
y definir un producto para después hacer que dicho producto ayudar a realizar estas actividades de manera eficiente.
transite hacia la producción. Sólo cuando esta estrategia se lleva a Las especificaciones escritas, las listas de materiales y los
cabo de manera efectiva, la función de producción puede aportar dibujos de ingeniería ayudan a definir los productos. De ma-
su máximo a la organización. El administrador de operaciones nera similar, suelen utilizarse dibujos de ensamble, gráficas de
debe construir un sistema de desarrollo de producto que tenga ensamble, hojas de ruta y órdenes de trabajo para ayudar en la
la habilidad de concebir, diseñar y fabricar productos que den elaboración real del producto. Una vez que el producto está en
una ventaja competitiva a la empresa. Al transitar los produc- producción, resulta apropiado aplicar el análisis de valor para
tos por su ciclo de vida (introducción, crecimiento, madurez y asegurar un máximo valor del producto. Las notificaciones de
declinación) cambian las alternativas que debe buscar el admi- cambios de ingeniería y la administración de la configuración
nistrador de operaciones. Tanto los productos manufacturados proporcionan la documentación del producto.
 CAP Í T U L O 5 | DI SEÑO DE BI ENES Y SERVICIOS 179

Términos clave
Administración de la configuración (p. 172) Dibujo de ensamble (p. 172) Ingeniería concurrente (p. 164)
Administración del ciclo de vida del producto Dibujo de ingeniería (p. 169) Joint ventures (p. 168)
(PLM) (p. 172) Diseño asistido por computadora (CAD) Lista de materiales (BOM) (p. 169)
Alianzas (p. 169) (p. 165) Manufactura asistida por computadora
Análisis de proceso-cadena-red (PCN) (p. 173) Diseño modular (p. 165) (CAM) (p. 166)
Análisis de valor (p. 167) Diseño para la manufactura y el ensamble Manufacturabilidad e ingeniería de valor
Análisis del producto por su valor (p. 159) (DFMA) (p. 165) (p. 164)
Cadena de proceso (p. 174) Diseño robusto (p. 165) Notificación de cambio de ingeniería (ECN)
Casa de la calidad (p. 160) Equipos de desarrollo del producto (p. 164) (p. 172)
Competencia basada en el tiempo (p. 167) Estándar para el intercambio de datos de Orden de trabajo (p. 172)
Decisión de producir o comprar (p. 170) producto (STEP) (p. 166) Realidad virtual (p. 166)
Decisión de producto (p. 157) Gráfica de ensamble (p. 172) Tecnología de grupos (p. 171)
Despliegue de la función de calidad (QFD) Hoja de ruteo (p. 172)
(p. 160) Impresión en 3-D (p. 166)

Dilema ético de diseño ni el de material saben cómo hacer el juguete más seguro
y que aún funcione de acuerdo con el diseño. La razón de falla es
John Sloan, presidente de Sloan Toy Company, Inc., en Oregon,
baja y ciertamente normal para este tipo de juguetes, pero no en el
acaba de revisar el diseño de una nueva locomotora de juguete para
nivel de Seis Sigma que busca la compañía de John. Y, por supues-
niños de entre 1 y 3 años de edad. El equipo de diseño y mercadeo
to, alguien, algún día, puede demandar. Un niño ahogándose por
de John está muy entusiasmado con el mercado que hay para el pro-
causa de la parte rota es un problema serio. Además, recientemente
ducto y el potencial de los vagones del tren en una pista circular.
le recordaron a John, en una consulta legal, que la ley de Estados
El gerente de ventas desea tener una muy buena recepción en la
Unidos en estos casos sugiere que los productos nuevos no deben
muestra anual de juguetes en Dallas el mes siguiente. John también
producirse si existe “conocimiento real o predecible de un proble-
está encantado puesto que se enfrenta a un despido si los pedidos
ma” asociado con el producto.
no mejoran.
El diseño de productos nuevos, exitosos y producidos con ética,
El personal de producción de John ha trabajado en los pro-
como se sugiere en este capítulo, es una tarea compleja. ¿Qué debe
blemas de manufactura y produjo una corrida piloto exitosa. Sin
hacer John?
embargo, el equipo de pruebas de calidad sugiere que, bajo ciertas
condiciones, el gancho con el que se unen los vagones a la locomo-

Nikolay Stefanvo Dimitrov/Shutterstock

tora y la manivela para la campana se pueden romper. Éste es un
problema porque los niños pueden atragantarse con partes peque-
ñas como éstas. En una prueba de calidad, los niños de 1 a 3 años no
fueron capaces de romper las partes; no hubo fallas. Pero cuando
la prueba simuló la fuerza de un adulto lanzando la locomotora en
una caja de juguetes o de un niño de 5 años tirando la locomotora
sobre el piso, hubo fallas. La estimación es que una de las dos partes
puede romperse en 4 de cada 100 000 lanzamientos. Ni el personal

Preguntas para análisis

1. ¿Por qué es necesario documentar el producto de manera 10. ¿Qué información contiene una lista de materiales?
explícita? 11. ¿Qué información contiene el dibujo de ingeniería?
2. ¿Qué técnicas se emplean para definir el producto? 12. ¿Qué información contiene la gráfica de ensamble?, ¿y la hoja
3. ¿De qué formas se vincula la estrategia de producto con las de proceso?
decisiones de producto? 13. Explique lo que significa “momento de la verdad” en el diseño
4. Una vez que el producto se define, ¿qué documentos se usan de servicios.
para ayudar al personal de producción en su manufactura? 14. Explique la forma en la que la casa de la calidad traduce los
5. ¿Qué es competencia basada en el tiempo? deseos del cliente en atributos del producto y servicio.
6. Describa las diferencias que hay entre las joint ventures y las 15. ¿Qué ventajas estratégicas proporciona el diseño asistido por
alianzas. computadora?
7. Describa cuatro enfoques organizacionales utilizados para el 16. ¿Qué es una cadena de proceso?
desarrollo de producto. Por lo general, ¿cuál se piensa que es 17. ¿Por qué son importantes las regiones de interacción directa e
mejor? interacción subrogada en un diagrama PCN para el diseño de
8. Explique lo que significa diseño robusto. un servicio?
9. Mencione tres formas específicas en las que el diseño asistido 18. ¿Por qué son importantes los documentos para un servicio?
por computadora (CAD) beneficia al ingeniero de diseño. Proporcione ejemplos de cuatro tipos.