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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO
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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

El marco teórico de la investigación, constituye una referencia

conceptual en el desarrollo de la investigación. En este sentido, Hernández,

Fernández y Baptista (2006) sostienen que, esto implica analizar teorías,

investigaciones o antecedentes considerados válidos para el encuadre del

estudio. Por tal razón, se presentan a continuación los elementos que

conforman este capítulo en base a los antecedentes y las referencias

bibliográficas inherentes a la variable, dimensiones, e indicadores del estudio

respectivamente.

2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Los antecedentes de la investigación representan un aspecto

fundamental en el trabajo, de allí se extraen elementos inherentes al objeto

de estudio. Para la realización de esta investigación se realizaron

indagaciones previas relacionadas con el tópico en estudio, todo ello con el

fin de sustentarlo, mediante un análisis exhaustivo de trabajos anteriores

vinculados con la variable Reingeniería de Procesos, los cuales se exponen

a continuación.

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En primer lugar, se consultó el trabajo de grado elaborado por Uriarte

(2015), para optar el grado maestro en administración bajo el título: “Propuesta

de Mejora de Procesos, basado en Normas de Higiene para un Restaurante”.

Efectuado en el Instituto Politécnico Nacional. Unidad Profesional

Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas Sección de

Estudios de Posgrado e Investigación. México. Sustentado por: Parro (1996),

Rodenes (2004), Zaratiegui (1999), entre otros. Este trabajo fue enfocado a

diseñar, documentar y hacer propuesta de un sistema de los procesos de

servicio al cliente de una empresa de tipo restaurantera.

El tipo de investigación fue descriptiva, proyecto factible, con un diseño

no experimental. Se utilizaron técnicas de observación y la encuesta

mediante un cuestionario con una escala tipo Likert. Al respecto, se realiza

un diagnóstico basado en las normas de Higiene propuestas por la Norma

Oficial Mexicana (NOM), buscando demostrar la necesidad de integrar dentro

de los procesos las buenas prácticas de higiene. Por último, muestra una

propuesta de procesos operativos para generar valor agregado en cada uno

de estos y mejorar la competitividad de la empresa.

Los seres humanos requerimos alimentarnos para sobrevivir y tener

energías, por esta razón, el universo de la gastronomía siempre tendrá alta

demanda para producir alimentos y seguirá creciendo día a día. Existen

restaurantes de diversos tipos, para personas que desean sentarse y

disfrutar de sus alimentos, hasta para quienes buscan de un restaurante de

comida rápida para comer y retirarse.

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En la actualidad, dentro del mundo gastronómico, las Pymes dedicadas

al servicio de restaurantes, restauranteras tienen un papel muy importante en

el desarrollo nacional. Dentro del país, se observa que uno de cada 10

comercios que existentes están dedicados al área de restaurante, resultando

como consecuencia que este giro sea el mayor empleador a nivel nacional,

generando más de 1, 300,000 empleos directos y 3, 250,000 empleos

indirectos (CANIRAC, 2013). Estos indicadores, permiten inferir que los

restaurantes forman una gran parte de la economía y cultura de México.

Por esta razón, muchas Pymes de este giro, han optado por la

implementación de nuevas herramientas que ayuden a formalizar su negocio,

estandarizando las actividades que se realizan dentro de estas, así como la

generación del valor agregado dentro de sus procesos, cumpliendo las

normas que exige el Estado para mantener las instalaciones y un ambiente

de seguridad e higiene, para así, ofrecer un servicio y productos bien

elaborados, de buen sabor y calidad para ganarse la confianza del cliente.

Las pequeñas y medianas industrias de restaurantes poseen una serie

de problemas que afectan su competitividad, debido a la falta de

administración de sus procesos operativos para el servicio al cliente, las

áreas de servicio (Mesas, barra y cocina) tienen como principales problemas

la inexistencia de estandarización y documentación de sus actividades,

ocasionando tiempos muertos, variabilidad en el sabor y presentación de los

productos, mala manipulación de materias primas entre otros factores que

afectan la calidad del servicio que ofrece el restaurante.

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El enfoque basado en procesos, es una herramienta propuesta por la serie

de Normas ISO 9000 la cual mejora la eficiencia y eficacia de las actividades

que se realizan en áreas dentro de las organizaciones. Esta técnica, busca

definir cuáles son las necesidades de los clientes externos, determinar

propósitos y objetivos de la organización (basados en las necesidades), para

después gestionar procesos que realicen productos o servicios con

requerimientos indispensables que satisfagan las necesidades del cliente.

Este trabajo aporta elementos conceptuales y de tipo metodológicos de

interés para el desarrollo de la variable objeto de estudio, al mismo tiempo,

facilita elementos conceptuales para la construcción de las dimensiones e

indicadores, así como algunos ítems del instrumento elaborado para la

recolección de la información para la investigación.

Por otra parte, Jurado (2014) expuso un trabajo de grado bajo el título:

“Calidad de la Gestión en el Servicio y Atención al Cliente para el

Mejoramiento de las Operaciones Internas en Restaurantes de Lujo en el

Centro Histórico de la Ciudad de Quito”. Realizado en la Pontificia

Universidad Católica del Ecuador Matriz. Facultad de Ciencias

Administrativas y Contables. El objetivo fue determinar a través de un

diagnóstico el nivel de calidad de gestión del servicio y atención al cliente en

un restaurante de lujo en el centro histórico de la ciudad de Quito, a fin de

proponer mejoras para los procedimientos internos. Teóricamente, fue

sustentado por criterios de la Norma UNE 93200:2008. López (2014),

Kremisisky (2013), entre otros.

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La investigación fue descriptiva, analítica con diseño no experimental.

La muestra estuvo conformada por empresas del sector hotelero, de

alimentos y bebidas y turístico, las cuales actualmente son una de las

fuentes de ingresos más importantes para el país, sin embargo, este sector

aún no cuenta con el desarrollo necesario para cumplir con todas las

expectativa de los clientes tanto nacionales como extranjeros.

Uno de los principales inconvenientes que existe es que el personal de

este sector no cuenta con la preparación y capacitación necesaria, razón por

la cual no existe un servicio de calidad para los clientes. Otra situación que

es necesaria mencionar es que la normativa para abrir un restaurante de lujo

o de otras categorías tiene 25 años, es decir, está vigente desde el año

1989, y en la actualidad se mantiene sin modificación alguna, por lo cual los

restaurantes la cumplen como parte del trámite de apertura, pero no se

aplica, porque es obsoleta para la realidad actual.

Al llevar a cabo la investigación, se pudo determinar en las

conclusiones que existen aspectos positivos y negativos dentro de la

administración y operación del restaurante, las mismas que deben ser

corregidas y fortalecidas, para poder satisfacer al cliente. Una vez que se

analizó cada uno de los procesos y actividades del restaurante, se inició la

investigación de la gestión de la calidad en el servicio y atención al cliente,

por lo cual se aplicó una herramienta de gestión de mejoramiento en los

servicios, Norma Española UNE 93200:2008-Carta de Servicios, documento

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que da a conocer los servicios y actividades, comunican los compromisos de

calidad que la organización adquiere con el cliente.

En este documento se establece lo que el cliente puede esperar de los

servicios ofertados y se afirma el cumplimiento de sus derechos, así como el

mejoramiento de los servicios y prestaciones que reciben. Los aportes que

brinda esta investigación al estudio, consiste en el suministro de conceptos

relacionados con la reestructuración del servicio prestado en restaurantes,

así como los procedimientos para la atención al cliente.

Por su parte, Gómez y Fernández (2013) presentaron un artículo

científico bajo el título: “Reingeniería del Restaurant Clarita en Guayaquil”.

Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL). Facultad de Economía y

Negocios. Escuela de Diseño y Comunicación Visual. Guayaquil, Ecuador. El

propósito de esta investigación fue: Diseñar e implementar un proceso de

reestructuración administrativa financiera y de servicio para El Restaurant

Clarita. Sustentado teóricamente por: Manganelli y Klein (2002), Artiles y

Cancino (2008), Bendit (2006), entre otros.

El Restaurant Clarita, es un negocio que ha permanecido en el sector

de comidas preparadas por lapso de 30 años, en la ciudad de Guayaquil,

experimentando un crecimiento paulatino, basado en la calidad de sus

productos, así como la atención personalizada de su dueña. Ofrece a sus

clientes productos preparados tales como arroz con menestras, puré, carne,

pollos, chuleta, así como la combinación entre estos ingredientes, su local

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está ubicado en Alcedo 1317 y Los Ríos, con horarios de atención a clientes

de lunes a domingo desde las 17:00 a 03:00 horas del día siguiente.

El local cuenta con un ambiente familiar, que lo vuelve acogedor para sus

clientes, la diversidad de clientes es amplia, concentrándose fuertemente en

personas mayores a 30 años, que por tradición han sido fieles a este negocio,

así como se ha podido observar que también existe evidencias de crecimiento

del mercado en clientes menores a 30 años, lo cual induce a considerar que por

calidad y servicio, ha podido cumplir con expectativas de los clientes.

Conociendo estos antecedentes del negocio, se decidió intervenir con el

desarrollo de una reingeniería administrativa, financiera y de servicio que

permitiera, en primera instancia, formalizar todos sus procesos, mejorando

cada uno de ellos con la aplicación de herramientas gerenciales, para

potenciar el negocio en el sector de restaurantes.

De este modo, el desarrollo de esta reingeniería, permitió constatar que

frente al mercado agresivo de comidas preparadas, Clarita tiene fortalezas

importantes de calidad de productos, tiempo de respuestas a necesidades de

clientes, y cuenta una economía de negocios sin deudas, lo cual permite que

las oportunidades de mejoramiento tenga cabida en este trabajo.

De la investigación se pudo establecer que las fortalezas del

restaurante le han permitido mantenerse en el tiempo, sin establecer una

estrategia de negocio, que le acceda avanzar en el futuro con un crecimiento

más agresivo, como se evidencia actualmente en el sector de comidas

rápidas de la ciudad de Guayaquil.

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El aporte de este trabajo, se resume en el suministro de nociones y

conceptos básicos de reingeniería sobre aspectos administrativos, lo cual

sirvió como referencia conceptual para ser aplicados a la red de

restaurantes del municipio Lagunillas en el estado Zulia, asimismo,

contribuyó con la aplicación de la metodología para la transformación de

procesos y obtener un mejoramiento del servicio al cliente en empresas de

restaurantes.

Asimismo, Vázquez (2011), ejecutó un trabajo de grado con el título:

“Reingeniería de Procesos en los Flujos de Información de una Empresa de l

a Industria Alimentaria”. Efectuado en el Instituto Politécnico Nacional.

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y

Administrativas Sección de Estudios de Posgrado e Investigación. México.

Fue sustentado por: Lowenthal (2005), Manganetti, (2004), Martínez (2010),

Morris, (1994), entre otros

La investigación fue descriptiva, con diseño no experimental, de campo.

Realizado en una empresa de la industria alimentaria, que cuenta en

promedio con un personal de 124 empleados, Esta se centra, en el diseño de

una metodología que permite combinar la reingeniería de procesos (BPR)

con la planeación de recursos de la empresa (ERP), para ayudar a cualquier

organización en la definición y operación de sus procesos y flujos de

información. La aplicación de las etapas de Planeación y de Identificación,

análisis y diseño, constituyendo las primeras dos etapas de la metodología

propuesta.
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La aplicación de estrategias, que permiten la mejora continua de las

organizaciones, obliga a éstas a realizar la búsqueda de alternativas que

mejor se adecuen a sus necesidades, tomando en cuenta el avance en el

desarrollo de tecnologías de información, las cuales permiten generar un flujo

rápido de la información; contribuyendo a minimizar costos, a tener un

proceso productivo eficiente que ayude a tener un mejor control de las

actividades en todos los niveles de la empresa y agilizar la toma de

decisiones, para esto es necesario aplicar estrategias como la Reingeniería

de Procesos (BPR) y la de sistemas de información.

En las conclusiones, se detectó como problemática, la falta del

conocimiento integral de sus procesos y su interacción con todos los

departamentos, provocando retrasos en el flujo principal del proceso, por ser

ejecutados sin la información debida, sin intercomunicaciones

departamentales, ni en los tiempo adecuados, por no existir un sistema de

información debido que sirva de apoyo para la integración de sus

actividades.

El aporte que suministra este trabajo está relacionado con la

información útil para la transformación de los departamentos del

restaurante objeto de estudio en el municipio Lagunillas, en el cual se

detectaron diversos problemas a nivel organizacional de funcionamiento y

operativo. La orientación específica del aporte se concentró en la

aplicación de una metodología para transformar procesos en

obsolescencia.
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2.1. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

Calidad: Es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación

mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio

y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe

definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad

del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, entre otros

(Keiningham y Vavra, 2003).

Cambio Organizacional: Es aquella estrategia normativa que hace

referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión

de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social,

técnico y de evaluación de mejoras. El cambio se facilita no se gestiona

(Robbins (2004).

Cliente: Es aquella persona natural o jurídica que realiza la transacción

comercial denominada compra (Kotler, 2004).

Cultura Organizacional: Es el conjunto de valores, creencias y

entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen

en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y

reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los

participantes en la organización (Robbins, 2004).

Gestión de Calidad: Se centra no solo en la calidad de un producto,

servicio o la satisfacción de sus clientes, sino en los medios para obtenerla.

Por lo tanto, la gestión de calidad utiliza al aseguramiento de la calidad y el

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control de los procesos para obtener una calidad más consistente (Kotler,

2004).

Innovación: Un cambio que introduce novedades. Además, en el uso

coloquial y general, el concepto se utiliza de manera específica en el sentido

de nuevas propuestas, inventos y su implementación económica (Arellano,

2004).

Mejora Continua: Es una actitud general que debe ser la base para

asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay

crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la

identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso

llevado a cabo (Castro, 2009).

Proceso Organizacional: Se ocupa de los puntos clave para llevarlo a

cabo y estos son, Motivación, Comunicación, Liderazgo y Trabajo en equipo.

Estos pasos se entrelazaran con los del proceso gerencial que al final ambos

si se llevan a cabo con los términos se concluirá para obtener una buena

administración en el negocio logrando los objetivos planeados (Koontz y

Weihrich, 2008).

Servicio: Es un conjunto de actividades que buscan satisfacer las

necesidades de un cliente. Los servicios incluyen una diversidad de

actividades desempeñadas por un gran número de personas (funcionarios,

empleados, empresarios) que trabajan para el estado (servicios públicos) o

para empresas particulares (servicios privados) (Goffman, 2001).

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Restaurante: Es un establecimiento comercial, en el mayor de los

casos público, donde se paga por la comida y bebida para ser consumidas

en el mismo local. Hoy en día existe una gran variedad de modalidades de

servicio y tipos de cocina.

Organización Empresarial: Influye en la cantidad de reglas,

procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los

trabajadores en el desarrollo de su trabajo (Pascale, 2000).

Transformación: Hace referencia a la acción o procedimiento mediante

el cual algo se modifica, altera o cambia de forma o de vigencia pero

manteniendo su identidad (Hammer y Champy, 200).

2. 2. BASES TEÓRICAS

Las bases teóricas, según Arias (2006) comprenden un conjunto de

conceptos y proposiciones que conforman un punto de vista o enfoque

dirigido a explicar el problema planteado. En tal sentido, la presente

investigación, aborda conceptos básicos de reconocidos autores que brindan

soporte teórico en relación con la variable objeto de estudio, de sus

dimensiones, e indicadores, las cuales se exponen a continuación.

2. 2.1. REINGENIERÍA DE PROCESOS

Reingeniería de procesos, o Business Process Reeingeniering (BPR),

constituye la variable objeto de estudio del presente estudio, en ese sentido,

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puede considerarse como una herramienta de gestión para la transformación

empresarial. De hecho, se trata de una de las más recientes, aparece a

finales de la década de los 80, de la mano de dos autores como: Michael

Hammer y James Champy. Aunque, no es la única de estas herramientas,

tiene importancia y aplicación práctica, porque existen otras de relevancia

entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo

mismo, Gestión de la Calidad Total.

Se observa claramente, consenso generalizado acerca de que la BPR

pasa necesariamente por un rediseño radical de los procesos de la empresa

para alcanzar mejoras drásticas en la gestión, por ello, existen diversas

definiciones, entre las cuales destacan las siguientes: Para Hammer y

Champy (2004, p. 234), reingeniería, “es la revisión fundamental y el

rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en

medidas críticas contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad,

servicio y rapidez”.

Esto es fundamental, porque determina qué debe hacer la empresa y

cómo debe hacerlo. Se especifica como radical, porque se debe abandonar

lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos

existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el

trabajo. Es un proceso de reinvención completa del negocio, no un intento de

mejorarlo o modificarlo ligeramente. Asimismo, las mejoras que implica la

reingeniería de procesos deben ser espectaculares y no marginales o

incrementales, es decir, propias de procesos de mejora o modificación leve.

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Cabe destacar que, entre los conceptos clave en la definición de

Hammer y Champy (2004), lo representa el término “procesos”. Sin duda

alguna, esta es lo más importante de la definición y, por tanto, la que más

reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en

una empresa. Hasta la aparición del concepto de reingeniería de procesos, la

cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a

medida que el tamaño de la compañía aumentaba, estaba centrada en

tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca

en los procesos.

Por su parte, Hammer y Champy (2004), la define como el concepto

actual que se le da a los cambios drásticos que sufre una organización al ser

reestructurados sus procesos. De este modo, la base de la reingeniería, es el

servicio al cliente; porque describe un modelo de negocios, un conjunto

correspondientes de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que

emplear para reinventar sus compañías, a fin de competir en un mundo

nuevo.

Igualmente, este autor establece como principio primordial que la

reingeniería surge en el mundo empresarial como una revisión fundamental

para la innovación organizacional, orientada hacia el rediseño radical de los

procesos operativos establecidos para alcanzar mejoras espectaculares en

medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como reducción de

costo, calidad de los servicios, rapidez en la entrega, entre otros.

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Por su parte, Morris y Brandon (2006), especialistas en organizaciones,

circunscriben el término de reingeniería al rediseño de procesos de trabajo

de negocios y a la implementación de los nuevos diseños. Sin embargo,

emplean otro término, el de posicionamiento o reposicionamiento, para

abarcar el alcance de esta definición, así como también, para analizar las

otras actividades necesarias que intervienen.

Desde un enfoque novedoso, Zaratiegui (2009) expone que la

reingeniería implica normalmente enfrentarse a los cambios por adoptar con

la mente limpia de la historia pasada; se recomienda pensar en la situación a

la que se aspira y a partir de ahí, idear para diseñar los medios necesarios,

sin sentirse atados por lo que se está haciendo, que supondrá un lastre a las

nuevas ideas. Para este autor, la reingeniería cuando tiene éxito, produce un

salto cualitativo equivalente a varios años de progreso continuo y, a veces,

va más allá de lo que se conseguiría con los métodos de mejora progresiva.

Esto implica riesgos, que deben estar compensados por los beneficios a

obtener, por ello, es obligatorio que los proyectos de reingeniería (como

todos los proyectos de cambio para la gestión de empresa, por otro lado),

estén impulsados por los requisitos del mercado, de los clientes, que ya no

se conforman con las características similares que les ofrece el abanico de

competidores, sin iniciativas atractivas.

A este respecto, Manganelly (2005), concibe la reingeniería como el

rediseño rápido de los procesos estratégicos de valor agregado y de

sistemas, de las políticas y las estructuras organizacionales que los

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sustentan. Esto implica, que cualquier reorganización de la empresa, pasa

por una revisión de cada uno de los procedimientos u operaciones

involucradas en las actividades operativas del sistema operativo de

funcionamiento de las mismas, segmentado o establecido por etapas.

Según Benoit (2006), reingeniería es comenzar de cero, es un cambio

de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. En

este sentido, requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean

observados desde una perspectiva innovadora, en base a la satisfacción del

cliente. Para lograr esto, se requiere de personal especializado, de recursos

tecnológicos de punta, así como también, de una infraestructura básica,

desde donde se establecen los parámetros planificados de cada acción

emprendida.

Asimismo, Artiles y Cancino (2008), exponen que la reingeniería de

procesos constituye un método que facilita el rediseño en los procesos de

trabajo, la implementación de nuevos diseños, está encaminado a lograr que

el trabajo produzca su principal beneficio para obtener ventajas competitivas.

Significa también, posicionamiento y reposicionamiento dirigido a una visión

de alto nivel cuyo conjunto de intereses con las aplicaciones complementan

sus principales directrices, alcanzándose mayores niveles de eficiencia a

menos costo.

Las definiciones aportadas por los autores citados, apuntan hacia una

interpretación de la incorporación de rediseños en la estructura de los procesos

de la empresa con miras a su innovación y transformación. Todos coinciden en

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la búsqueda de cambios orientados a la satisfacción de los clientes internos y

externos. Al respecto, la opinión realizada por parte Hammer y Champy (2004),

destaca su importancia y porque guía la opinión de los otros autores al definirla

como el concepto actual que se le da a los cambios drásticos que sufre una

organización al ser reestructurados sus procesos.

Los autores coinciden en interpretar que es un concepto actual, pero

desde el punto de vista personal, el investigador considera que en este

momento, sobre todo en la Costa oriental del Lado COL, del estado Zulia,

esta herramienta gerencial presta una utilidad práctica, efectiva y adelanta

cambios importantes en empresas de restaurantes porque representa un

instrumento operativo que gerencialmente, es adaptable al campo de la

administración de este tipo de negocios.

2. 2.1.1. Situación de la Gestión de Cambio

La gestión de cambio no consiste en implantar nuevos modelos de

gestión que a la postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien

radica en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la

misma, por ello, las compañías no solo deben ser flexible, sino que quienes

las manejan deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los

cambios y poder estar así siempre a la vanguardia.

De este modo, Pascale (2000), recomienda hacer énfasis en plantear

preguntas más que en buscar respuestas, en orden de obtener procesos de

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renovación continuos y exitosos, por ello, sugiere que las compañías deben

convertirse en “motores de indagación” si quieren obtener provecho de los

cambios y de los conflictos que vienen con ellos.

Una definición frecuente para la gestión del cambio es la que aporta

Globofran (2014), al indicar que la gestión de cambio consiste en un conjunto

de procesos empleados para garantizar la aplicación de cambios

significativos continuos en la forma ordenada, controlada y sistemática para

lograr el cambio individual u organizacional. El principal objetivo de la gestión

del cambio es la evaluación y planificación del proceso de cambio para

asegurar que, si éste se lleva a cabo, se ejecute de la forma más eficiente,

siguiendo métodos y asegurando en todo momento, su calidad, aplicabilidad

y continuidad.

En torno a este aspecto, el gerente de cualquier empresa siempre

encontrará cambios, si orienta su mirada a cualquier sector industrial podrá

darse cuenta que las firmas exitosas son las que no solo pudieron adaptarse

a él, sino las que han desarrollado habilidades para anticiparlo y producirlo,

en pocas palabras, la innovación está por todos lados y la firma que no se

renueve, difícilmente será capaz de sobrevivir.

Por tanto, el gerente tiene dos opciones, amedrentarse ante los

cambios, quedarse quieto o enfrentarlos, franquearlos, entenderlos y

moverse más rápido. La primera opción puede resultar viable si la empresa

está en una economía cerrada, tiene recursos abundantes y su mercado se

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encuentra aislado geográficamente. La segunda opción es la más acertada y

la única válida en la actualidad porque se sabe que los factores mencionados

en la primera opción, hoy no se presentan.

2. [Link]. Diagnóstico

Un diagnóstico, constituye un proceso mediante el cual se identifica la

situación actual con el fin de comprenderla para entender el comportamiento

de los elementos que integran en un momento determinado y transformarla.

Para realizar el diagnostico se utilizan estrategias convencionales

estructuradas, las cuales son útiles para recabar información precisa como

datos de la población, de salud, de carácter socio económico siendo las más

empleadas, la encuesta, los cuestionarios, la matriz FODA, estadísticas,

recorridos de acercamiento con participación de la comunidad empresarial.

Para Alfaro (2007, p. 169), “esta fase se refiere al análisis de los

problemas que enfrenta la institución. Aquí interesa determinar ¿Cuáles son los

problemas existentes? ¿Quiénes somos? ¿Qué tanto hemos realizado?”. Visto

así, el proceso de diagnóstico constituye un asunto de pensamiento crítico, una

forma de pensar lógicamente, razonadamente, es la clave para tomar

decisiones complejas, para poder analizar continuamente la información de que

se dispone, y también para actualizarla. Por tanto, esta acción requiere de las

personas que intervienen en la recolección de la información, una sensibilidad,

un sentido de pertenecía con el logro que se desea obtener.

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Dentro de las estrategias para realizar un diagnóstico, señala Cerda

(2006), está el análisis colectivo de la situación, el planteamiento de

soluciones por consenso, se incluyen entrevistas a los informantes clave, con

una metodología participativa. Los líderes empresariales entregan el registro

cerrado de la información recogida y se selecciona el problema más sentido,

el conflicto más relevante, se realiza una jerarquización, seguidamente se

hace una descripción o ampliación de datos según el orden de jerarquía.

Dicha clasificación se organiza se elabora un documento preliminar sometido

a escrutinio de los protagonistas para ser aprobado o no.

Luego de ello, el autor sugiere realizar reuniones con los actores de la

comunidad. Al mismo tiempo, se realizan campañas para difundir el

diagnóstico desde la empresa, mediante boletines u otros medios de

comunicación. Este diagnóstico contendrá aspectos como: los problemas,

conflictos, la capacidad que se tiene (oficios profesiones), las fortalezas

(suelos, ubicación geográfica, fábricas) con lo que se cuenta, las

organizaciones existentes, los líderes; cuáles son las causas, orígenes,

motivos, razones.

Por su parte, García, Herrero y Granados (2003), indican que el

diagnóstico general permite determinar y conocer las características, así

como las necesidades del grupo, el su rendimiento de los actores, pero sin

analizar detalladamente a cada uno de los integrantes del grupo, ni tampoco

los resultados de un área en particular, por el contrario, se debe presentar la

totalidad de la situación analizada o estudiada.

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Los autores coinciden en explicar que el diagnóstico es un proceso para

detectar problemas, evaluarlos y establecer acciones de corrección. Aunque

los aportes formulados por Alfaro (2007), apuntan hacia una puntual

explicación al argumentar que esta fase se refiere al análisis de los

problemas que enfrenta la institución porque en ella, se determinan los

problemas existentes, así como el lugar y los actores responsables.

2. [Link]. Modelo de Estructura Organizativa

Las estructuras organizacionales, así como los diferentes patrones de

diseño para organizar una empresa, se utilizan con el fin de cumplir las

metas propuestas en función de lograr el objetivo deseado. Según Besley y

Brigham (2004), para seleccionar una estructura organizativa adecuada es

necesario comprender que cada empresa es diferente, por ello, puede

adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades

o necesidades.

Para este autor, la importancia de la organización ha penetrado en

muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia

de los individuos y la protección contra amenazas, han fomentado una

intensa actividad organizativa en la humanidad a través del tiempo. Los

gobiernos, los ejércitos y las instituciones han estudiado la organización, con

el fin de mejorarla o de utilizarla mejor. La organización, ha sido estudiada y

son muchas sus aportaciones en el área administrativa.

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Según Castro (2009), es de gran importancia que el acto de organizar

de cómo resultado una estructura de la organización, que pueda

considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas

funciones de acuerdo con un esquema, sugiere un orden y relaciones

armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de

organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas en un solo

contexto.

Como puede observarse, la estructura organizacional según Chiavenato

(2009), es el patrón para organizar el diseño de una empresa, con el fin de

concluir las metas propuestas y lograr el objetivo. Al escoger una estructura

adecuada se da a entender que cada empresa es diferente, toman la

estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades

necesidades, por eso, se debe reflejar la situación de la organización. Es

importante resaltar que para la mejor forma de organización de la empresa,

se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por

departamentalización e híbrida.

De los anteriores planteamientos, se deduce que los autores citados

coinciden en la necesidad de tomar en cuenta un modelo adecuado de

estructura organizativa para incorporarla al funcionamiento de la empresa,

Sin embargo, los aportes formulados por Chiavenato (2009), representan una

alternativa importante para la empresa porque es la forma como la empresa

se va a gestionar. Pueden diferenciarse dos partes la estructura organizativa

formal y la informal. La primera es aquella que se basa en el conjunto de

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relaciones explicitadas por la dirección, son relaciones deliberadas, la

segunda son el conjunto de relaciones que no han sido definidas

explícitamente y responden básicamente a las necesidades que entran en

contacto con el trabajo.

[Link].3. Planeación Estratégica

La planeación estratégica, es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas

para lograr las metas. En ese sentido, desarrolla planes detallados para

asegurar la implantación de las estrategias que conduzca a obtener fines

buscados. También, es un proceso para decidir de antemano qué tipo de

esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo, cómo debe realizarse, quién

lo llevará a cabo, qué se hará con los resultados.

En este sentido, la planeación estratégica indica Certo (2005), es

sistemática porque es organizada y conducida con base a una realidad

especifica que se desea transformar. Por tanto, implementa la planeación

táctica, la cual traduce metas amplias, planes estratégicos en metas y planes

específicos que son importantes para una porción específica de la organización.

Las tácticas se enfocan a las principales acciones por realizar en una unidad

para cumplir su parte del plan estratégico.

En opinión de Garay (2005), para la mayoría de las empresas, la

planeación estratégica representa una serie de planes producidos después

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de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los

mismos. A los efectos de esto, se produce el nivel táctico, porque están

relacionadas con acciones facilitadoras para la ejecución de las acciones

planeadas.

También, debería entenderse como un proceso continuo,

especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios

en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes

deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en

forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea

necesario.

De acuerdo con Kotler (2004), es una herramienta que permite a las

organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan

en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas

de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que

intervienen en el proceso de planeación. Desde esa perspectiva, constituye

el proceso gerencial para desarrollar y mantener una dirección estratégica

que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus

oportunidades cambiantes de mercadeo.

Por tanto, es de vital importancia que la gerencia de la organización

este obligada a la planificación de acciones en un plazo determinado para

ello, deberá al mismo tiempo, diseñar actividades inherentes a las

necesidades operativas financieras de la empresa. Tal como se observa, a

nivel táctico, el enfoque de Kotler (2004), sustenta el proceso gerencial de la

 40

planificación estratégica, porque la concibe como una herramienta que

permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que

se presentan en el futuro, de ese modo, los planes representan una

ejecución en el corto plazo, por ello, es conveniente formar al analista y

brindar toda la información necesaria al respecto.

2. 2.1.2. Planeación de Cambios

Se puede asegurar que los altos niveles de competencia, la

globalización y la aparición de nuevas tecnologías apenas representan tres

de los muchos factores que exigen un cambio en las organizaciones y con él,

un correspondiente cambio en los procesos de renovación, basados en la

mejora continua de los procesos y la innovación permanente.

A la hora de describir el proceso de planificación, asegura Certo (2005),

se pueden identificar una serie de matices en los que los diferentes autores

coinciden o no. sin embargo, las organizaciones y las personas que en ella

están incluidas, cambian continuamente, algunos ocurren por las

oportunidades surgidas, mientras que otros son proyectados. El término

desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.

Según Eckles (2003), el proceso de planificación es racional y está

sujeto al análisis científico de los problemas; por ello, es importante planificar

la orientación que se dar a la organización con la finalidad de programar los

costos operativos, el impacto en la gente, así como en los clientes en

 41

general, de ese modo, se puede dividir en una serie de etapas lógicas y

ordenadas. A continuación se hará una breve descripción de las etapas o

pasos propuestos por algunos de ellos para llevar a cabo dicho proceso.

2. [Link]. Adaptabilidad/Innovación

El origen de la palabra ‘adaptabilidad’ viene de la palabra latina

adaptare (ad- hacia y aptare, ajustar, ceñir, aplicar…) que significa ajustarse.

Permanecer abierto a las ideas y los enfoques nuevos, lo suficientemente

flexibles como para responder rápidamente a los cambios, significa que

poseen un grado de adaptabilidad ante determinadas situaciones. Según

Besley y Brigham (2008), las personas dotadas de esta cualidad, poseen un

conjunto de competencias que les favorece su adaptación frente a nuevas

situaciones o a las imprevistas que puedan surgir en la organización.

Para, Chase, Groover y Mikell (2009), constituye la Capacidad que

tienen las personas para acostumbrarse a una situación determinada en un

momento de su vida laboral o social. En este sentido, la adaptabilidad, es

entendida como capacidad de una empresa o unidad productiva de

acompasar su organización y gestión de la producción a los cambios

originados por la introducción de nuevas tecnologías, a los vaivenes de la

demanda o al incremento de la competencia por los mercados. Por otra

parte, la adaptabilidad de las personas, es entendida como capacidad

desarrollada frente a los cambios demandados por la empresa, sector,

 42

entorno, así como a las exigencias organizativas o de dirección necesaria

para bridar una respuesta adecuada.

Según Chiavenato (2009, p. 231), la adaptabilidad "es la capacidad

para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las exigencias

cambiantes e inconstantes del ambiente". Es decir, la capacidad para

acomodarse a los cambios sin que ello redunde en una reducción de la

eficacia y el compromiso. Para este autor, estas personas reúnen un

conjunto de características entre las cuales, se encuentran las siguientes:

Buscan siempre nuevas ideas de una amplia variedad de fuentes, aportan

soluciones originales a los problemas, adoptan nuevas perspectivas y

asumen riesgos en su planificación.

En relación con este último, para la adaptación, las cualidades que

desarrollan los individuos son: Manejan adecuadamente las múltiples

demandas, reorganizan prontamente las prioridades, se adaptan

rápidamente a los cambios, Adaptan sus respuestas y tácticas a las

circunstancias cambiantes, su visión de los acontecimientos es sumamente

flexible.

Las opiniones de los autores coinciden en orientar la adaptabilidad

como una cualidad de las personas para ajustarse a una nueva realidad

organizacional imprevista. Al respecto, los aportes establecidos por

Chiavenato (2009), aclaran que esta misma capacidad de las personas, se

ajustan a las innovaciones incorporadas por las empresas frente al entorno

cambiante en el cual se desenvuelven, lo cual es útil para

 43

resolver problemas y para reaccionar de manera flexible ante las exigencias

cambiantes e inconstantes del ambiente.

2. [Link]. Sentido de Identidad

Del latín identitas, la identidad es el conjunto de los rasgos propios de

un individuo o de una comunidad. Estos rasgos caracterizan al sujeto o a la

colectividad frente a los demás. Una persona tiene derecho a conocer su

pasado para defender su identidad”. Al respecto, la identidad como fluidez se

genera en la interacción social, se construye y se reconstruye

constantemente en los intercambios sociales.

Esta concepción dinámica de la identidad, se opone a los

planteamientos que la consideran una sustancia estable y permanente, que

no puede evolucionar. Este mismo enfoque, lo sostiene Goffman (2001),

quien en sus estudios de la presentación personal, utiliza la metáfora teatral

de la puesta en escena aplicada a la vida cotidiana para mostrar cómo los

marcos de interacción social van normando los aspectos de la personalidad

que se presentan y aquellos que se ocultan o se intentan ocultar.

El sentido de identidad, según Koontz y Weihrich (2008), se refiere a la

imagen que el niño o la niña se forma de sí mismo, o dicho de otra forma, a las

asociaciones mentales que adquiere cuando se refiere a sí mismo. Estas

asociaciones, derivan en gran parte de la forma en que ha sido tratado en el

pasado. Sus reacciones emocionales y sus conclusiones sobre sí mismo/a

 44

dependen de la interpretación de sus vivencias, así como de las situaciones

desde la primera infancia. Para los autores, este comportamiento de

accesibilidad a definir el sentido de identidad es desarrollado por las personas

adultas y en su proceso de adaptación a la empresa como organización.

Del mismo modo, el sentido de identidad según lo refiere Robbins

(2004), es lo que permite que alguien se reconozca a sí mismo. En

consecuencia, la identidad personal es todo aquello que nos define como

individuos. Se tiene conciencia de la identidad porque se cuenta con

memoria, sin ella sería imposible el propio auto reconocimiento. De hecho,

cuando alguien pierde la memoria pierde el elemento esencial de sí mismo.

Los autores citados coinciden en las apreciaciones acerca del sentido

de identidad, no obstante, los aportes formulados por Robbins (2004),

destacan porque hace énfasis en el proceso que tienen las personas de

reconocerse a sí misma, eso es importante para el desarrollo de las

empresas, porque aunque el individuo este permanentemente cambiando

desde un punto de vista físico y cognitivo, es evidente que en el proceso de

transformación hay algo que se mantiene inalterable: la convicción de ser la

misma persona en todo momento.

2. [Link]. Integración de los Participantes

La palabra integración, tiene su origen en el concepto latino integratĭo.

Se trata de la acción y efecto de integrar o integrarse, es decir, constituir un

 45

todo, completar un todo con las partes que faltaban o hacer que alguien o

algo pase a formar parte de un todo. Desde el punto de vista social, es un

proceso dinámico multifactorial el cual supone que la gente se encuentra en

diferentes grupos sociales y por cuestiones económicas, culturales, religiosas

o nacionales, se reúnan bajo un mismo objetivo o precepto.

De este modo, Robbins (2004), señala que los directivos deben

considerar a los empleados como el recurso más valioso de la organización e

invertir en ellos, proporcionándoles oportunidades para mejorar sus

habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye

actividades para capacitar y motivar al empleado, ampliar sus

responsabilidades dentro de la organización. Visto así, la integración del

personal es el proceso mediante el cual las organizaciones resuelven sus

necesidades de recursos humanos, entre ellas el pronóstico de sus

necesidades futuras, el reclutamiento y selección de candidatos, así como la

inducción de los empleados de nuevo ingreso.

Para Chiavenato (2009), quien propuso la teoría de cooperación de las

organizaciones, plantea que las personas no actúan aisladamente, sino a

través de interacciones con otras, para poder alcanzar sus objetivos de la

mejor manera. En las interacciones humanas, las personas involucradas se

influyen mutuamente: son las relaciones sociales. Para este autor, el proceso

de integración del personal supone más que la simple contratación de

personas, incluye también la colaboración para que los empleados de nuevo

ingreso se adapten fácilmente a la organización, moverse ágilmente en ella

 46

(rotación de puestos) y salir de la empresa. Es también el proceso en la cual

el empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas de la

empresa.

En este mismo orden, Jones y George (2009), señalan que integrar es

reunir una serie de elementos, tanto materiales como humanos, que la

organización considere necesarios para su debido funcionamiento. Por lo

tanto, la integración de personal se fundamenta en asignar y conservar los

puestos necesarios en la estructura organizacional. El momento en el que

inicia la organización y que los elementos humanos se integran con los

materiales tiene mucha importancia esta integración porque la organización

se somete a constantes cambios.

Es importante establecer mecanismos confiables para que las personas

que van a realizar cualquier función tengan los requisitos necesarios para

una adecuado desarrollo tanto en su cargo como el de la organización. De

acuerdo con esto las organizaciones tienen que tener en cuenta la

adaptación de los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres.

Por tanto, los autores citados convergen en señalar que la integración

de los participantes, constituye una representación del proceso de constituir

las personas en la empresa, sin embargo, los aportes considerados por

Jones y George (2009), señalan que integrar es reunir una serie de

elementos, tanto materiales como humanos, que la organización considere

necesarios para su debido funcionamiento, es decir, incorpora el factor

dialectico fuerzas productivas en la organización.

 47

A este respecto, el investigador considera que los participantes

involucrados en el proceso de integración contribuye directamente con el

desarrollo de acciones orientadas a la transformación del negocio, asimismo,

facilita la conformación de equipos de trabajo para alcanzar las metas y

objetivos del negocio de restaurantes, el cual es una área básica para la

prestación de un servicio de calidad.

2. 2.1.3. Calidad del Servicio

El crecimiento de los servicios se debe al desarrollo de las actividades

comerciales y a la maduración de la economía moderna, así como al

mejoramiento continuo del nivel de vida. Al respecto, las empresas

dedicadas a esta materia, tanto públicas como privadas, comúnmente

realizan esta función sin tomar en cuenta elementos de la mercadotecnia

como ciencia. Generalmente, las innovaciones en esta área provienen de

empresas asociadas al producto, por lo tanto, se debe considerar el tipo de

servicio y la calidad del mismo.

Para Chias (2001), el servicio es una utilidad en sí misma, que a veces

necesita presentarse a través de bienes tangibles, tales como transporte,

agua potable, alojamiento, entre otros, también el aquel originado a través de

la comunicación entre el prestador y el cliente del servicio. Sin embargo, el

enfoque actual considera que el servicio es inherente a todos los procesos

de intercambio, por ello, constituye el elemento central de la transferencia

 48

concretada de dos formas: una, es el servicio en sí misma y otra moda, el

servicio añadido a un producto.

Ante la situación planteada, el servicio refiere Kotler (2004), es

cualquier actividad o beneficio que una de las partes pueda ofrecer a otra,

esencialmente intangible, el cual no produce propiedad de algo, su

producción puede o no estar ligada a un producto físico. El mismo autor,

señala que el servicio es un hecho realizado por alguien a favor de otro,

afirmando que son perecederos, no pueden almacenarse y no son físicos,

son intangibles.

Como puede observarse, la práctica científica del servicio con la

creación de una estrategia racional y en virtud de establecer inicialmente un

camino hacia ésta, se fundamenta en el análisis teórico porque admite

deducir primero una forma de cómo hacerlo, en base a los elementos

considerados racionales del servicio al cliente.

Así, autores como Peel y Lovelock, (2006), especialmente; han

encaminado sus investigaciones hacia todo tipo de contacto o comunicación

interpersonal entre las organizaciones con sus clientes, especialmente en las

actitudes sociales solícitas como las sonrisas en el personal o el ofrecimiento

de ayuda al cliente, el arte de hablar y escuchar, el respeto y otras; quienes

se irán convirtiendo junto con el correo, la infraestructura y el uso del teléfono

en herramientas del servicio, de acuerdo con la organización que los adopte.

En este ámbito, la calidad es un elemento esencial en toda interacción

entre las organizaciones y sus clientes, porque expresa la contundencia en la

 49

mencionada interacción. Es vital para las empresas del sector público o

privado contar con herramienta suficientes para que su personal gerencial y

de empleados asuman un desempeño orientado, en todo momento a

satisfacer las expectativas de los clientes porque la calidad del servicio es el

fundamento del mercadeo de todo producto o servicio, el desempeño es el

producto vital, es decir, lo que el cliente compra, estos, no perciben la calidad

como un concepto de una sola dimensión, por el contrario, las valoraciones

de ellos acerca de la calidad se basan en la percepción de múltiples factores.

2. [Link]. Identificación correcta de Necesidades del Cliente

Las necesidades y/o requerimientos del cliente, evolucionan con el

tiempo y cada cambio involucra un costo. Por eso, es necesario tener la

identificación del cliente, así como cada variación de actitud que

experimente. Si los requerimientos se enfocan a identificarlas y describirlas,

entonces, es lógico que para recabarlos haya que obtener información de

primera mano. Esto se logra, mediante la interacción permanente con el

cliente o indagar el comportamiento de consumo que describa la manera que

desea ser atendido.

En su investigación, Ponce (2009, p. 187), señala que "Si se quiere o se

necesita diferenciarse de la competencia, se debe comenzar a descubrir cuáles

son las necesidades reales de un cliente". Este concepto, es útil en la actualidad,

porque la competencia va creciendo día a día y muchas empresas han cerrado

 50

porque sus clientes los han dejado por la atracción de la competencia, por tanto,

se expone la importancia de saber lo que el cliente desea.

Al respecto, Peel y Lovelock, (2006), señalan que para hacer una

correcta identificación de los clientes y realizar un análisis de manera asertiva

se pueden implementar una serie de técnicas de acuerdo al tipo o

características de los mismos con el que se esté tratando. Como apoyo a

esta etapa, la metodología a utilizar debe presentar técnicas con las cuales

se pueden identificar las necesidades de manera efectiva, de tal manera que

el análisis sea apropiado para satisfacer las expectativas del cliente.

Según se ha visto, Huete y Pérez (2003), enfatizan sobre este aspecto,

al indicar que se puede elaborar una identificación incorrecta de las

necesidades del cliente, en la medida que no se elabora una estrategia

comunicacional adecuada, así como una oferta de servicio accesible, lo

primero que se debe hacer es abordarlo, conversar con este, indagar sus

preferencias, sus ambiciones o expectativas y a partir de allí, elaborar un

perfil de su comportamiento como consumidor.

Los autores citados, coinciden en la iniciativa de identificar las

necesidades del cliente, pero no toman en cuenta el manejo de una estrategia

básica de tipo comunicacional para interpretar adecuadamente las herramientas

metodológicas utilizadas para esta actividad. En efecto, los fundamentos que

aportan Huete y Pérez (2003), enfatizan sobre este aspecto, al indicar que se

puede elaborar una identificación incorrecta de las necesidades del cliente, en la

medida que no se elabora una estrategia comunicacional.

 51

2. [Link]. Servicios Claves

El primer supuesto erróneo del servicio es que su calidad significa bueno,

lujoso, brillo o peso. Comúnmente, es usada para darle el significado relativo a

frases como buena calidad, mala calidad y ahora calidad de vida. Los

requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya

malentendidos. Las mediciones deben ser tomadas continuamente para

determinar conformidad con esos requerimientos. Para Huete y Pérez (2003),

la no conformidad detectada es una ausencia de calidad, lo cual se puede

convertir en problemas de no conformidad y se convierte en servicios errados.

Para estos autores, cuando se habla de servicio no se puede intentar la

verificación de su calidad a través de un departamento de aseguramiento de

calidad, pues la mayoría de las veces el cliente sólo tiene oportunidad de

evaluar el servicio hasta que ya se está desarrollando. Un plan de

supervisión para mejorar la calidad en el servicio sólo ocasionaría más

lentitud de respuesta con el cliente y esto no evitaría siquiera, una cuarta

parte o más de los problemas.

Si se incurre en la prestación de servicios erróneos, indica Kotler

(2004), es porque este puede estandarizar las expectativas del cliente,

debido a que cada uno es distinto y sus necesidades de servicio, también lo

son, aunque en apariencia todos requieren la misma asistencia. Por esta

supuesta subjetividad detectada, es que no se pueden dictar recetas o

procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los clientes.

 52

Por tanto, la calidad en el servicio no es una estrategia aplicable

únicamente en las empresas del sector servicios, sino a todas aquellas que

la necesiten. Las empresas manufactureras y comerciales desarrollan una

cantidad de actividades de servicio, tales como ventas (mediante

representantes o en mostrador, centros telefónicos, entre otros aspectos),

distribución, cobranza, devoluciones e incluso asesoría técnica.

En consecuencia, la satisfacción del cliente es uno de los resultados

más importantes de prestar servicios de buena calidad. Dado que esta

influye en su comportamiento, además, representa una meta valiosa para

todas las acciones o servicios emprendidos por cualquier institución, a tal

efecto, Hayes (1999) plantea que dicha .satisfacción puede influir en:

 Que el cliente procure o no procure atención.

 El lugar al cual acuda para recibir atención.

 Esté dispuesto a pagar por los servicios.

 Siga o no siga las instrucciones del prestador de servicios sobre el uso

correcto.

 Continúe o no continúe usando el método.

 Regrese o no regrese al prestador de servicios y;

 Recomiende o no recomiende los servicios a los demás.

A la luz de lo expuesto, puede decirse que al prestar servicios erróneos, se

afecta la satisfacción del usuario o cliente, porque ella, depende no sólo de la

calidad de los servicios, sino también, de las expectativas del mismo. Dicho

criterio, se asemeja a lo explicado por Albrecht y Zemke (2006) cuando indican

 53

que el cliente está satisfecho cuando los servicios cubren o exceden sus

expectativas. Si son bajas, o si el cliente tiene acceso limitado a cualquiera de los

servicios, puede ser que esté satisfecho con recibirlos relativamente deficientes.

2. [Link]. Aplicación adecuada de Normas

La trazabilidad de normas es el conjunto de medidas, acciones y

procedimientos que permiten registrar e identificar un determinado producto

desde su nacimiento hasta su destino final, así como el origen de sus

componentes; la historia de los procesos aplicados al producto; la

distribución, la localización después de su entrega. A juicio de Chase y

otros, (2009), contar con esta información es posible entregar productos

definidos a mercados específicos, con la garantía de conocer con certeza el

origen, así como la historia del mismo.

Como se ha aclarado, el cumplimiento de las normas en materia de

servicio al cliente, constituye una actividad de alta responsabilidad

organizacional y personal, no obstante, el incumplimiento de estas, pude

conducir a cometer errores difíciles de superar, entonces se debe tomar en

cuenta que para darle a las normas internas el peso que les corresponde, se

debe evitar que ellas dominen las acciones, en vez de permitir obtener el

mayor beneficio para la empresa.

Se observa claramente, según lo exponen Jones y George (2009), se

debe tener siempre presente el espíritu de la norma. Porque esta preserva,

 54

protege o provoca, la mejora continua, así como un excelente servicio. Para

los autores citados, muchas veces sucede que las normas se crean y están

allí, regulando las acciones de la empresa, pero al pasar el tiempo se olvida

su razón de ser. Incluso, a veces desaparece el motivo por el cual nació,

pero ella persiste, sin que nadie conozca y reconozca su razón de ser. Por

tanto, tener presente su espíritu, también permitirá analizar en qué caso es

preciso incumplirla en beneficio del cliente y en consecuencia de la empresa.

Como consecuencia de lo anterior, se asume que deben siempre

cuestionarse las normas internas. No como un acto de rebeldía hacia ellas,

sino con una mirada crítica que permita mantenerlas, modificarlas o

suprimirlas en función de cómo ayuden más a la empresa a alcanzar sus

objetivos, en escenarios que cada día son más cambiantes.

Entonces, es importante junto al equipo de trabajo realizar

periódicamente un análisis de las normativas que existen en la empresa, con

el objetivo de mantenerlas en un estado dinámico. Siguiendo este propósito,

como lo indica Castro (2009), al hacer modificaciones que transformen un

dinamismo sano mediante la aplicación de normas inadecuadas, se puede

convertir en un caos la situación.

A lo largo de los planteamientos hechos, los autores plantean que la

aplicación inadecuada de normas representa una amenaza para el servicio al

cliente por ende, para la empresa, en ese sentido, los aportes formulados por

Jones y George (2009), señalan que se debe tener siempre presente el

 55

espíritu de esa norma la cual, se puede aplicar en equipo con la finalidad de

obtener beneficios para la organización en su conjunto.

2. [Link]. Satisfacción del Cliente

La palabra satisfacción, proviene de las expresiones en latín satis y

facere que se traducen en “hacer lo suficiente”. Esto evidencia, según

Keiningham y Vavra (2003), que el verdadero significado de satisfacción es

el cumplimiento de necesidades, expectativas y deseos. Asimismo, los

autores expresan que la satisfacción es la reacción del consumidor cuando

sus necesidades se ven cumplidas. Es un juicio en el cual una característica

de un producto o servicio, o el producto o servicio en sí, ha proporcionado (o

está proporcionando) un placentero nivel de cumplimiento relacionado con el

consumo, incluyendo niveles de falta o exceso de cumplimiento.

Esta definición, posee tres niveles generales de cumplimiento: el

cumplimiento escaso, el cumplimiento como tal y el cumplimiento excesivo.

El primero, se corresponde con la actitud de insatisfacción del cliente; el

segundo, con la mera satisfacción y el tercero se corresponde con las

acciones que pueden separar el servicio de la satisfacción al cliente.

Pretender ir más allá de la mera satisfacción, requiere algo más que eliminar

problemas, ello implica, abordar el deleite del usuario en un servicio como

elemento motivador de este, que significa los niveles en los que un cliente

experimenta satisfacción por el servicio recibido.

 56

Por su parte, Kotler (2004, p. 245), define la satisfacción del cliente

como "el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar

el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas".

Esto significa lo conveniente que es para un negocio contar con suficiente

recursos humanos calificados y con las condiciones exigidas para brindar un

deleite al usuario lo cual le genera un comportamiento de fidelidad al negocio

que lo hace volver a esta con insistencia y con una percepción positiva. En la

actualidad, lograr la plena satisfacción del cliente es un requisito

indispensable para ganarse un lugar en la "mente" de estos y por ende, en el

mercado meta.

Al respecto, Arellano (2004, p. 123), sostiene lo siguiente: “el propósito de

mantener satisfecho a cada cliente ha traspasado las fronteras del

departamento de mercadotecnia para constituirse en uno de los principales

objetivos de todas las áreas funcionales (producción, finanzas, recursos

humanos), de las empresas exitosas”. Dependiendo el nivel de satisfacción del

cliente, se puede conocer el grado de lealtad hacia una marca o empresa.

Los autores consultados realizan aportes fundamentales al desarrollo

del tema satisfacción del cliente, no obstante, los planteamientos formulados

por Kotler (2004), lo define como el nivel del estado de ánimo de una

persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o

servicio con sus expectativas, porque un cliente insatisfecho cambia de

marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada por la

misma empresa).
 57

Por su parte, el cliente satisfecho se mantendrá leal; pero, tan solo

hasta que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad

condicional). En cambio, el cliente complacido será leal a una marca o

proveedor porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a

una simple preferencia racional (lealtad incondicional).

2. [Link]. Comportamiento Post-compra

El comportamiento post compra del consumidor no termina con el acto

de compra sino con una evaluación posterior acerca de las consecuencias

ocasionadas por la decisión de adquirir un determinado bien o servicio. Para

Arellano (2004), la finalidad de esta etapa del proceso de decisión de compra

del consumidor es la de mejorar, en base a los resultados obtenidos, el

procesamiento de la información, el aprendizaje y mejorar la toma de

decisiones futura.

El comportamiento que asume el cliente después de la compra,

constituye a juicio de Kotler (2004), una fase importante para el

posicionamiento del producto, porque en este proceso, el consumidor

experimenta un nivel de satisfacción o de insatisfacción. Basado en esto, el

consumidor se ocupará en acciones posteriores a la compra. Es decir, si

siente satisfecho, mostrara lealtad o fidelidad a la marca, al servicio o al

producto, no obstante, si no la siente, entonces experimenta rechazo a estos

elementos.
 58

Por otra parte, Keiningham y Vavra (2003), refieren que después de

comprar y probar el producto, el consumidor experimenta grados de

satisfacción o insatisfacción. La primera, es una función del acercamiento

entre las expectativas que este tiene del producto (naturaleza y rendimiento

del producto, costos y esfuerzos que se harán hasta conseguir los beneficios

directos del producto, y los beneficios o costos sociales que lograr el

consumidor con la compra del producto) Si este, se disgusta e insatisfecho

depende del tamaño de las diferencias entre las expectativas y el

comportamiento real del consumidor.

Los autores citados coinciden en enunciar que el comportamiento post

compra expresa un nivel de satisfacción o insatisfacción acerca del servicio o

producto, en ese sentido, Keiningham y Vavra (2003), introducen algunos

factores que influyen en la decisión de eliminación del producto comprado

donde intervienen las características psicológicas del comprador como son:

sus actitudes, percepciones, aprendizaje, inteligencia, personalidad,

creatividad.

2. 3. SISTEMA DE VARIABLE

2. 3.1. Definición Nominal

Reingeniería de Procesos
 59

2. 3.2. Definición Conceptual

Es la revisión fundamental, el rediseño radical de procesos que se

aplican para alcanzar mejoras enfáticas en medidas críticas y

contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y

rapidez en la gestión de los procesos modificados y/o actualizados (Hammer

y Champy, 2004, p. 234).

2. 3.3. Definición Operacional

La reingeniería de procesos representa una metodología para llevar a

cabo transformaciones de procesos en la empresa. La investigación, se

medirá a través de las dimensiones: Situación actual de la gestión de

cambio, Planeación de cambios y Calidad del servicio. También, a través de

los siguientes indicadores: Diagnostico, Modelo de estructura organizativa,

Planeación estratégica, Adaptabilidad/innovación, Sentido de identidad,

Integración de los participantes, Identificación incorrecta de necesidades del

cliente, Servicios erróneos, Aplicación inadecuada de normas, Satisfacción

del cliente y Comportamiento post-compra respectivamente. Ver cuadro 1:

Operacionalización de la Variable.
 60

Cuadro 1
Operacionalización de la Variable

Objetivo General: Proponer la Reingeniería de procesos en empresas de restaurante en

el municipio Lagunillas del estado Zulia.
Objetivos Variable Dimensiones Indicadores Ítems
Específicos

Identificar situación -Diagnostico

actual de los Situación -Modelo de estructura
procesos en la actual de los organizativa
gestión de cambio de procesos en la -Planeación estratégica
las empresas de gestión de
servicios de cambio
restaurante en el
municipio Lagunillas

Describir la -
Planeación de los Adaptabilidad/innovación
cambios requeridos Planeación -Sentido de identidad
por las empresas de de cambios -Integración de los
servicios de Reingeniería participantes
restaurante en el de Procesos
municipio Lagunillas

Identificar los -Identificación correcta

elementos de necesidades del
fundamentales para Elementos cliente
la calidad del servicio fundamentales -Servicios claves
que prestan las para la -Aplicación
empresas de adecuada de normas
Calidad del
restaurante en el -Satisfacción del cliente
municipio Lagunillas servicio -Comportamiento post-
compra

Proponer La
reingeniería de Este objetivo se alcanzó mediante el cumplimiento
procesos en de los objetivos anteriores y se expuso
empresas de .
servicios de
restaurante en el
municipio Lagunillas

Fuente: Elaboración propia, (2017)