CAPITULO II

MARCO TEORICO

1. Antecedentes de la investigación

Para Hernández (2010), el Marco Teórico está referido a los

antecedentes de la investigación se refieren a la revisión de trabajos
previos sobre el tema en estudio, realizados por instituciones de educación
superior. Los antecedentes pueden ser: trabajos de grado, postgrado,
trabajos de ascenso, resultados de investigaciones institucionales,
ponencias, conferencias, congresos, revistas especializadas.
En tal sentido a continuación se presenta de forma resumida
investigaciones realizadas con anterioridad que guardan estrecha relación
con la presente investigación y constituye un aporte valioso para
lograr los objetivos propuestos.
Por otra parte Arias (2009), se refiere a la revisión de otros trabajos
de investigación realizados sobre el tema de estudio y la realidad
contextual en la cual se ubica, además comprende aspectos teóricos
relacionados con las variables de objetos de estudio hasta lograr su
operacionalización. Los antecedentes de la investigación se refieren a los
estudios previos y tesis de grado relacionadas con el problema planteado,
es decir, investigaciones realizadas anteriormente y que guardan alguna
vinculación con el problema en estudio.
Como primera investigación de interés se tiene la de Badell, L. (2014),
quien realizó un trabajo titulado: modelo para el Control de pre-parada de planta

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en empresas del sector petroquímico. El marco teórico del estudio se

fundamentó en los criterios de Amat (2000), Briceño (1996), Gido y Clements
(1999), Cartay (2010), PMBOK (2008), Chamoun (2002), Machuca (2002),
Morales (2006), Brand (1996), Amendola (2006), Lenahan (2011), Lenahan, y
Miller, (2005), Arboleda (2011), García y Urdaneta (2010).
Se trata de una investigación enmarcada como un proyecto factible con
apoyo en una investigación de tipo descriptiva de campo mediante la
implementación de encuestas, no experimental y transaccional. Se
seleccionó una la población de 37 profesionales relacionados a la definición
de proyectos de pre-parada de planta de las empresas que integran el
Complejo Petroquímico Ana María Campos (CAMC).A quienes se les aplico
el instrumento para la recolección de la información.
Posteriormente, los resultados fueron obtenidos a través del método
de Alpha de Cronbach, con una confiabilidad en las encuestas realizadas de
0.962, concluyendo que esta investigación tiene un coeficiente altamente
confiable aun nivel de significancia de 0.01. La implementación de las fases
del proyecto sobre la etapas de control son un factor determinante para
alcanzar los objetivos del mismo, adicional esta en mano del recurso
humano que el alcance, planificación, y el cronograma, de las actividades se
desarrollen en el tiempo programado, considerando, los costos, calidad y
riesgos. Finalmente se propuso un modelo de control para los proyectos de
pre-parada de plantas en las empresas del sector petroquímico.
Este estudio es de gran aporte ya que sus indicadores tienen mucha
correlación con los del estudio actual aunque infieren en el ámbito ya que
está basado en el Control de pre-parada de plantas.
Por su parte Cabrera, J (2012), desarrollo un trabajo de investigación
dirigido a proponer una metodología para la planificación y control de
proyectos de paradas de plantas en la industria carbonífera del municipio
mara, donde se tomaron como criterios a los autores Palacios (2009),
PMBOK (2008), Wysocki (2003), Chamoun (2002), Verzuh (2003), Gido y
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Clements (2006), Cleland (2004) y Duffua (2009); la metodología la cual es

de tipo en estudio descriptivo y de proyecto factible, con un diseño de
campo no experimental, transaccional de tipo descriptivo.
Con una población de diecinueve (19) personas que ocupan los
diferentes cargos de gerentes de gerentes o coordinadores de
mantenimiento, coordinadores de proyectos de mantenimiento, jefes o
superintendentes de planificación, planificadores y programadores de
mantenimiento, a quienes se aplicaron la técnica de la encuesta con un total
de setenta y tres (73) ítems con cuatro (04) alternativas de repuestas de
selección simple.
Los resultados fueron obtenidos a través del método de Alfa de
Cronbach, con una confiabilidad en las encuestas realizadas de 0,83
concluyendo que esta investigación tiene coeficiente muy altamente
aceptable. La implementación de las fases del proyecto sobre las etapas de
planificación, las actividades de control requeridas y los pasos para la
metodología de planificación y control son un factor determinante para
alcanzar los objetivos del mismo, donde se concluyó que los miembros de
equipo de planificación de proyectos no aplican de manera favorable la
metodología para la planificación.
La investigación es de gran aporte ya que sus indicadores tienen
mucha correlación con los del estudio de planificación y control de
paradas actual aunque infieren en el ámbito ya que está basado en el
sector carbonifero.
Suárez, J (2012), realizo un trabajo de investigación que tuvo como
objetivo proponer modelo de control y seguimiento para la construcción de
localizaciones de pozos exploratorios en la industria petrolera del occidente
de Venezuela, fundamentándose en los aportes de autores Flory (2002),
Epstein (2000), Piattrini (2005), Tsichoritzis y Lochovschhhhy (2002),
Lochovschy (2002), Duffua (2002), Miguel (2002), González (2009),
Martínez (2003), Miranda (2005), SINERGIA (2004), Chiavenato (2005),
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entre otros. La metodología aplicada en esta investigación es proyecto

factible fundamentado en una investigación descriptiva con un diseño de
campo no experimental, transaccional de tipo descriptivo.
La población se considera finita, accesible, está conformada por
veinte (20) líderes del área de Gerencia de Operaciones
Exploratorias de la Industria Petrolera. A los cuales se les realizo una
entrevista tipo cuestionario con treinta y seis (36) ítems con cuatro (04)
alternativas de repuestas de selección simple, siendo esta acreditada por
cinco (05) expertos en el área. La confiabilidad del instrumento fue dada a
través del método de Alfa de Cronbach, ando un índice de 0.97 evidencia
una alta confiabilidad.
Donde los resultados arrojados ubican en una categoría de baja
presencia de los procesos propios de la gestión del control y seguimiento
para la construcción, ante lo cual se infiere que para los proyectos de
construcción de localizaciones de pozos exploratorios en la industria
petrolera del Occidente de Venezuela.
Esta investigación es de gran aporte ya que sus indicadores tienen
mucha correlación con los del estudio de control aunque infieren en el
ámbito ya que está basado en la construcción de localizaciones de pozos
exploratorios en la industria petrolera del occidente de Venezuela.
García, D (2012), elaboro un trabajo de investigación con una
propuesta de un modelo para el control de proyectos socio-productivos en la
industria petrolera del occidente de Venezuela. La investigación se clasifica
como proyecto factible descriptiva, con un diseño de campo no
experimental, transaccional de tipo descriptivo.
La población está conformada por los doce (12) profesionales de
la ingeniería y la administración, de ambos sexos y distintas edades,
que fungen cargos como Gerentes de Proyectos a quienes se aplicaron la
técnica de la encuesta con un total de cuarenta y seis (46) ítems con cinco
(05) alternativas de repuestas de selección simple. La confiabilidad fue
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calculada por medio del coeficiente de Cronbach, obteniendo un valor de

0.901 ubicándose en la categoría de muy alta confiabilidad.
Para la variable de la investigación elaborada por García, D (2012),
demuestra que aunque no es primaria de la industria petrolera atender el
área social comunitaria a través de proyectos orientados a la
satisfacción de necesidades productivas. se tiene consciencia definida
de la importancia que mundialmente adquiere este concepto y aboca
de manera práctica todos los medios requeridos para garantizar que éstos
se den bajo las mejores condiciones y así lograr un mayor impacto en la
población. Este estudio es de gran aporte ya que sus indicadores tienen
mucha correlación con los del estudio actual a pesar de que se trate de
otra variable.
Lattanzio, V. (2013), con el propósito de su investigación fue
proponer un modelo para el control en la fase de construcción en
proyectos de gas en la industria petrolera del occidente.
Metodológicamente la investigación se enmarcó en un estudio proyecto
factible con un diseño de campo transaccional.
La población estuvo conformada por 18 líderes y gerentes de
proyectos. La técnica de recolección de los datos fue la encuesta
mediante un cuestionario contentivo de 37 ítems La validez de los
instrumentos fue la técnica cualitativa juicio de expertos con una
confiabilidad por Alfa de Cron Bach de 0.95.
Para el análisis de los datos se utilizó la estadística descriptiva
específicamente la medida de tendencia central media. Los resultados
arrojaron que las gerencias de proyectos de gas evaluadas, desestiman el
valor de las fases que involucran la función de control.
Ante lo cual se infiere que las actividades en estos proyectos se
desarrollan sin un plan claro, completo e integrado a fin de proporcionar
información sobre el cumplimiento y logro de los objetivos planificados.
Además se evidencian debilidades de monitoreo y seguimiento durante la
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fase de construcción; tales como establecimientos de estándares de

grupos estratégicos, la medición y análisis de los resultados que permitan
la toma de acciones correctivas a tiempo. Se recomienda la puesta en
práctica del modelo diseñado adaptándolo a las características de cada
obra y la empresa que lo planifique, haciendo énfasis en las etapas de
seguimiento y control.
Mosquera B. (2013), con la presente investigación que estuvo
dirigida a proponer un modelo para la gestión de proyectos de autogas en
empresas del Sector Petrolero en el Distrito Occidente. La investigación
se calificó como descriptiva por cuanto se pretendió describir, analizar e
interpretar la gestión de los proyectos de autogas en las empresas del
sector petrolero en el distrito occidente, con el objeto de proponer un
modelo y se consideró como un proyecto factible ya que se intentó
presentar soluciones a una situación determinada; su diseño fue no
experimental – transaccional.
La población estuvo conformada por el personal responsable del
desarrollo de proyecto de autogas en las empresas del sector petrolero en
el distrito occidente, de esa población se tomó una muestra conformada
por 20 sujetos. Para la recolección de los datos se diseñó un instrumento
tipo cuestionario, aplicado a en el área de gestión de proyectos quienes
participaron voluntariamente en la investigación. El instrumento fue
sometido a la validez de contenido por cinco expertos. Para el análisis de
los datos se aplicó la estadística descriptiva.
Actualmente, las empresas del sector petrolero del distrito occidente
no cuentan con un modelo para gestionar sus proyectos de ingeniería,
unas fases que contemple las actividades necesarias y orientadas a
garantizar el cumplimiento de sus objetivos, como consecuencia de esta
carencia, se enfrentan debilidades para analizar el alcance de los
proyectos, costos y tiempos de entrega enfrentándose a perdidas
irremediables y sin lograr mantenerse en el tiempo.
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Por tal motivo el modelo propuesto en esta investigación tendrá

como finalidad ofrecerles a gerentes y coordinadores de proyectos de
autogas una herramienta de fácil aplicación que permita determinar las
debilidades durante la ejecución, plantear acciones para minimizarlas y
facilitar la toma de decisiones que conduzcan a un proceso de
mejoramiento continuo, garantizando a las empresas del sector petrolero
una estabilidad económica, imagen y posición en el mercado.
Martinez K. (2014), con el objetivo de su investigación fue proponer
un Modelo Gerencial para la Administración de Proyectos en la Industria
Petroquímica del Estado Zulia. La investigación fue un proyecto factible,
tipo descriptivo con modalidad de campo, diseño no experimental,
transeccional, cuyo marco teórico se sustentó principalmente en los
autores Pereña (1996), Cartay (1999), Chamoun (2002), Miranda (2004),
Robbins (2005), Amendola (2006), Chiavenato (2006), Esterkin (2007),
Gido y Clements (2007), y PMBOK (2008).
La población estuvo conformada por catorce (14) personas,
comprendida por el personal supervisorio responsable del departamento
de proyectos (supervisores o líderes). El instrumento empleado para la
recolección de datos fue un cuestionario constituido por 79 ítems, así
mismo fue validado su contenido por cinco (5) expertos.
La confiabilidad calculada fue 0,97 valor obtenido a través del
coeficiente Alfa de Cronbach, representando una muy alta confiabilidad.
Los resultados fueron tabulados en cuadros de distribución de frecuencias
y analizados a través del cálculo de medias aritméticas, los cuales
permitieron evidenciar la relación de cada uno de los indicadores y
dimensiones en el estudio de la variable investigada.
Los resultados evidenciaron un moderado dominio en relación al
manejo del riesgo en los proyectos, así como también en los factores
como conocimiento, desempeño y manejo del cambio, por lo cual se
propuso un modelo gerencial que sirva de guía al momento de administrar
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proyectos y hacer de estos exitosos, el cual fue estructurado en las

siguientes fases: Planeación, Organización, Dirección, Control y Cierre.

2. Bases teóricas

En este apartado se establecen los enfoques y planteamientos

conceptuales para respaldar la investigación. Según Hernández Fernández y
Baptista (2010) el marco teórico comprende la revisión de la literatura
correspondiente al tema de estudio y la adopción de una teoría o perspectiva
teórica, de acuerdo con este planteamiento a continuación se detallan las
bases teóricas para fundamentar esta investigación en base a los diferentes
autores consultados.
La variable de estudio debe ser explicada en forma conceptual, de
igual forma, los indicadores y cualquier otra definición que amerite ser
explicada para el desarrollo de esta investigación será confrontada con
autores desde diferentes puntos de vista para finalmente explicar los aportes
sobre el tema de estudio. El marco teórico es la base para la conformación
del sistema de variables de la investigación.

2.1.1. Planificación

Para Kootnz (2008) la planificación se refiere fundamentalmente a los

planes para el logro de objetivos y clasifica dichos planes en: (a) propósitos o
misiones, (b) objetivos o metas, (c) estrategias, (d) políticas, (e) procedimientos,
(f) reglas, (g) programas y (h) presupuestos. Cada uno de estos planes puede
utilizarse como guías en diferentes niveles de la organización e implican un
proceso de toma de decisiones para su diseño y aplicación.
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Para Robbins y Coulter (2007), la planificación consiste en definir las

metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas
y generar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la
organización. La planificación se ocupa tanto de los fines (que hay que
hacer) como de los medios (como hay que hacerlo). La planificación marca
una dirección, reduce la incertidumbre, reduce los desechos y las
redundancias, y establece los criterios para controlar.
Cartay (2010), manifiesta que la planificación es la fase del proceso
administrativo a través del cual se pretende sistematizar por adelantado lo
que se quiere hacer en la empresa u organización, para de esta manera
cumplir con los objetivos trazados por la misma de manera exitosa. Planear
consiste en la definición de objetivos y metas planteadas, la ordenación de
recursos materiales, técnicos y humanos, la determinación de métodos y las
formas de organización, el establecimiento de medidas de tiempo, cantidad y
calidad, la localización especial de las actividades y otras especificaciones
necesarias para encausar racionalmente la conducta de las personas o
grupos de trabajo dentro de la organizaciones o instituciones.
La planificación es una metodología para la toma de decisiones, y
todas las decisiones envuelven una selección entre cursos de acción, es
decir, se trata de una metodología para selecciones entre cursos de acción.
En el caso de los proyectos, al ser únicos, no rutinarios y no repetidos, se
requiere de una planificación ejecutada en forma temporal pero a través de
relaciones cambiantes entre sus recursos. La planificación de proyectos
implica decisiones de qué, cuándo, cómo, quién y porqué para cada
elemento involucrado.
La planificación es un componente esencial del manejo de un proyecto
y es el más importante para:
a) Organizar el trabajo del proyecto.
b) Decidir quién, qué, cuándo, cómo y porqué se realizará cada trabajo.
c) Determinar los instrumentos requeridos.
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d) Asignar estos instrumentos en el tiempo.

e) Asignar y definir responsabilidades.
f) Integrar los trabajos de todas las organizaciones involucradas en
la realización de un proyecto.
g) Establecer sistemas eficientes de comunicación.
h) Coordinar las actividades y el personal.
i) Manejar sucesos y cambios inesperados.
j) Proporcionar la base para el control presupuestario y financiero.
k) Establecer bases para el auto análisis y el aprendizaje.
l) Prever errores e incidentes futuros, entre otros.
Como se ve la planificación efectiva es de gran importancia para los
proyectos, debido a que está permite definir desde el principio todos
estos aspectos claves, sin una buena planificación los proyectos están
destinados al fracaso.
Por su parte Gido y Clements (2009) consideran que la planificación
consiste en determinar que se debe hacer (alcance, entregables), como
se hará (actividades y secuencia), quien lo va a hacer (recursos), y cuáles
son los riesgos. El resultado de este esfuerzo es un plan inicial, es decir
un plan de acción según los requerimientos y las limitaciones estipuladas
para el proyecto o contrato. Este plan o cronograma se utilizara como
punto de referencia para comparar el avance real.
El equipo del proyecto debe tomarse el tiempo suficiente para
planificarlo adecuadamente. Es necesario establecer un plan de trabajo
que muestre que se completará el alcance del proyecto dentro del
presupuesto y en el tiempo previsto. Tomarse el tiempo para desarrollar
un cronograma bien elaborado es fundamental para el logro exitoso de
cualquier proyecto.
Muchos proyecto han rebasado sus presupuesto, incumplido con sus
fechas de terminación o satisfecho solo parcialmente sus
especificaciones técnicas porque no se implementó una planificación
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inicial viable antes de iniciar la ejecución. Es importante que las personas

que participen en la ejecución del proyecto también se involucren en la
planificación de trabajo, pues por lo general son quienes están mejor
informadas acerca de las actividades detalladas que se debe realizar.
Los autores Robbins y Coulter (2007) y Cartay (2010) se asemejan
en la congruencia relativa al concepto de planificación, debido a que
ambos acotan que la misma es un proceso administrativo que sistematiza
por adelantado los objetivos trazados por los equipos de trabajo para el
bien de la organización y sus clientes.
De igual manera, establecen que en la planificación se definen los
objetivos y metas de la organización y es el resultado final de lo que se
espera conseguir con el plan de trabajo. Por otra parte es importante
resaltar lo considerado por Gido y Clements (2009), con respecto a la
planificación de proyectos específicamente, expresando que el equipo del
proyecto debe tomarse el tiempo suficiente para planificarlo
adecuadamente. Es necesario establecer un plan de trabajo que muestre
que se completará el alcance del proyecto dentro del presupuesto y en el
tiempo previsto. Tomarse el tiempo para desarrollar un cronograma bien
elaborado es fundamental para el logro exitoso de cualquier proyecto.
De acuerdo a lo expresado por los autores, la autora de esta
investigación considera que los conceptos expresados por Cartay (2010)
y Gido y Clements (2009) se encuentran más orientados a la
investigación debido a que manifiestan que la planificación es una
metodología para la toma de decisiones. En el caso de los proyectos, se
requiere de una planificación ejecutada en forma temporal pero a través
de relaciones cambiantes entre sus recursos.
La planificación de proyectos implica decisiones de qué, cuándo,
cómo, quién y porqué para cada elemento involucrado. Por ello, es
importante la participación de todo el equipo para llevar a cabo la
planificación de cada proyecto.
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[Link]. Alcances

Una vez que se identifica la necesidad de iniciar una parada de

planta, se genera el informe preliminar, según Palacios (2009), dicho
informe posee una descripción narrativa del emprendedor con la visión de
las acciones necesarias para plantear los requerimientos de la parada y
se denomina Project Charter. En este documento aprobatorio se declaran
las restricciones y supuestos del trabajo. Esta información alimentará el
informe preliminar del alcance.
Wysocki (2006) coincide con el autor anterior y define a este
documento inicial como Informe General de la parada de planta, el cual
debe presentarse como un documento breve explicativo de lo que se
debe hacer, la razón para realizar el proyecto, y el valor dado a la
empresa una vez culminado.
Antes de iniciar un proyecto de parada de planta se detecta la
necesidad de cumplir con los objetivos de disponibilidad y confiabilidad, de
acuerdo con el plan estratégico de producción, de esta manera la selección
del proyecto es algo intrínseco a la organización, es decir, no se requiere de
un proceso de selección de proyectos de parada de plantas.
Las empresas del sector petroquímico de la costa oriental del lago
pueden identificar la necesidad de iniciar estos proyectos y son capaces
de originar el Project Charter al igual que el documento preliminar del
alcance, sin embargo cuando se hace el detalle del alcance es donde se
presentan las limitaciones.
Para Chamoun (2008) el alcance debe incluir todo el trabajo requerido
para la culminación exitosa del proyecto. Para El PMBOK (2013) el alcance
debe definir lo que está incluido o no en el proyecto. Complementando este
punto se puede agregar que el alcance es el desglose del producto final. Para
iniciar un plan de acción donde se detalle el alcance, Verzuh (2008)
recomienda una técnica que responde a una serie de preguntas tales como el
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trabajo exactamente necesario para completar el proyecto y habilidades

necesarias para el trabajo. La respuesta a estas preguntas puede plasmarse
en diagramas, hojas de recursos, programas, detallando los costos y las fechas
de inicio y fin de las actividades.
Las actividades de definición del alcance se deben iniciar con
reuniones. Palacios (2009) recomienda incluir los involucrados del
proyecto (stakeholders) entre los cuales están las personas del equipo del
proyocto, clientes o usuarios del proyecto, proveedores, competidores y la
sociedad o comunidad aledaña.
Cada uno de los involucrados puede influir de manera significativa
en las decisiones y por ende en el costo del proyecto, por esa razón es
necesario identificar estos involucrados lo más pronto posible para que
los cambios en dichas decisiones puedan hacerse en las primeras fases y
no al final donde el costo de realizar cambios de alcance es costoso.

A.- Work Breakdown Structure (WBS)

Para delimitar el alcance Palacios (2009) recurre a la metodología

del PMI (Project Management Institute) en donde se utiliza la información
que la alta gerencia y los involucrados (stakeholders) utilizaron para darle
curso al proyecto. A partir de allí se aplican las técnicas de
descomposición del trabajo para crear la WBS (Work Breakdown
Structure, por sus siglas en inglés). La WBS o también conocida como
Estructura Desagregada del Trabajo (EDT) permite organizar el proyecto
en entregables más manejables.
Wysocki (2010) define la WBS como una descripción jerárquica del
trabajo a realizar para completar el proyecto. La coincidencia entre ambos
autores se presenta en la estructura para desglosar las actividades del
proyecto, además Palacios (2009) opina que la EDT puede ser representada
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gráficamente en varios estilos, bien sea como organigrama, una tabla o un

índice bibliográfico.
La definición dEl PMBOK (2013) coincide con la de los autores
anteriores, además agrega que la EDT subdivide el trabajo del proyecto en
fracciones más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel hacia abajo
representa una definición más detallada.

B.- Técnicas de desagregación

Para desagregar las actividades del proyecto en niveles pueden usarse

plantillas de proyectos anteriores, sobretodo dentro de determinadas
organizaciones es posible encontrar proyectos similares que pueden tener los
mismos entregables o productos análogos. En los casos en donde esto no es
posible, se acude a técnicas de desagregación. Para Palacios (2009) no
existen reglas específicas para la elaboración de una estructura desagregada
de trabajo, sin embargo recomienda hacer la desagregación según los
productos finales a obtener, según las áreas de conocimiento involucradas o
según la secuencia natural de ejecución de las actividades.
La descomposición culmina con la definición de las actividades, dichas
actividades pueden aparecer en cualquiera de los niveles de la WBS. De
acuerdo a lo anterior algunas ramas del proyecto pueden requerir mayores
niveles de desagregación que otras.
De acuerdo a la forma de desarrollar la WBS, es posible desagregar
por niveles o por ramal. La primera según Palacios (2009) se refiere a la
subdivisión de todas las partes de cada nivel en forma horizontal antes de
desagregar el siguiente nivel inferior. La desagregación por ramal se hace
de manera vertical desarrollando un área de la WBS hasta llegar al máximo
nivel de desagregación para luego continuar con otra rama. Es posible
aplicar una combinación de ambos métodos.
 27

C.- Niveles jerárquicos en la WBS

No hay normas que regulen la cantidad de niveles de desagregación,

ni tampoco el número de actividades por nivel. Palacios (2009) explica la
necesidad de cinco niveles de detalle como máximo. Cada nivel puede estar
compuesto por tareas, actividades o por cualquier otro término, dependiendo
del autor, para identificar y definir los niveles de la WBS.
Verzuh (2008) argumenta que la WBS se puede desagregar en tareas.
Usualmente este autor define a las tareas como actividades indistintamente.
Si una tarea posee varias sub-tareas, entonces se le llama tarea resumen.
Las tareas de una tarea resumen las llama paquetes de trabajo.
En El PMBOK (2013) la descomposición se hace subdividiendo los
productos entregables hasta llegar al nivel más bajo, el de los paquetes
de trabajo. En el desglose de la WBS pueden aparecer fases del
proyecto, sub- proyectos, productos entregables y cada uno de estos
puede subdividirse o no de acuerdo a la naturaleza del trabajo en
paquetes de trabajo, los cuales están conformados a su vez por
componentes más pequeños denominados actividades. Dichas
actividades se formulan durante el desarrollo del cronograma.
Para Wysocki (2003) los niveles jerárquicos se representan de manera
similar a los autores anteriores, objeta que la WBS se descompone en
actividades y coincide en que los paquetes de trabajo son el menor nivel de
descomposición, compuestos a la vez por tareas.
Indistintamente de la nomenclatura usada por los autores anteriores,
queda claro que lo importante es determinar la naturaleza del proyecto para
identificar la forma de desagregar y los niveles convenientes para definir la
WBS aplicando las técnicas de desagregación. La WBS puede quedar
definida hasta el nivel de los paquetes de trabajo y asignar estos últimos
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a sus respectivos responsables. El desglose de los paquetes de trabajo

se puede definir al momento de desarrollar el cronograma.

D.- Definición de actividades

Cuando se desglosan los paquetes de trabajo, se obtienen cada una

de las actividades que constituyen el nivel más bajo de la EDT. El PMBOK
(2013) considera las actividades como componentes discretos, necesarios
para estimar, establecer el cronograma, ejecutar, supervisar y controlar el
trabajo del proyecto.
Palacios (2009) define las actividades como acciones que requieren
tiempo para su completación y recursos para su ejecución. La estimación
tanto de los recursos como del tiempo constituyen tareas claves de un
proyecto, sin embargo las actividades quedan definidas también por la
calidad deseada del producto final.
Para el desarrollo del cronograma se usa tanto la WBS como su
desglose de actividades para determinar la duración total con ayuda de
algún software de gestión de proyectos, en donde puede hacerse una
representación gráfica tal como el Diagrama de Gantt, sumando la duración
de cada una de las actividades.
Para definir correctamente las actividades es necesario describir para
cada una, el alcance suficientemente detallado para que los encargados de
la ejecución comprendan el trabajo a realizar, también es necesario definir
las relaciones lógicas de las actividades, los requisitos de recursos y el
encargado de la ejecución, según El PMBOK (2013).
Debido a que la naturaleza de los proyectos de paradas de plantas en
las empresas mineras es llevada a cabo por las organizaciones de
mantenimiento, es usual asociar las actividades del proyecto a órdenes de
 29

trabajo, por esta razón es preciso detallar las listas de actividades asociadas
a su orden de trabajo.

E.- Plan base

El plan base se usa para comparar el desempeño de las paradas de

planta. Es una estimación inicial que tendrá sucesivas modificaciones y
ajustes mientras avanza el proyecto. Para construir el plan base es
necesario secuenciar las actividades y definir el tipo de dependencia entre
una y otra.
También es preciso estimar la duración de cada una de ellas en base a
la estimación de recursos, para luego obtener el cronograma del proyecto,
definiendo las fechas de ejecución previstas.

F.- Secuencia de actividades

Según Palacios (2009) es necesario diseñar una manera lógica de

ejecutar las actividades. El PMBOK (2013) por su parte, establece que las
actividades pueden ordenarse de forma lógica con relaciones de precedencia
adecuadas, así como también adelantos y atrasos permitiendo la factibilidad del
cronograma. Usualmente se usa un software de gestión de proyectos aunque
también existen técnicas manuales basadas en diagramas de redes. El
principal elemento a considerar en la secuenciación de las actividades es el tipo
de dependencia entre las actividades. De acuerdo al PMBOK (2008) existen
dependencias obligatorias, discrecionales y externas.
Las obligatorias se manifiestan en función de la naturaleza del trabajo y
generalmente representan limitaciones físicas. Las relaciones discrecionales
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se basan de acuerdo a las mejores prácticas o de acuerdo a la

conveniencia del equipo de dirección del proyecto. Las externas son
relacionadas lógicamente a actividades con dependencia de factores
externos al proyecto.
Al revisar los tipos de relaciones existentes entre actividades, Palacios
(2009) enuncia las actividades mandatorias y discretas, a su vez también
nombra las interdependencias mancomunada y secuencial. Las dos
primeras coinciden completamente con lo expuesto en El PMBOK (2013).
En cuanto a las otras dos dependencias especificadas, la
mancomunada se refiere al uso de recursos limitados compartidos entre
actividades, en donde se establecen prioridades de acuerdo al riesgo o
criticidad en el tiempo de la actividad que pueda causar un retraso en el
proyecto. La dependencia secuencial se concibe cuando la realización de
una actividad está condicionada por la ejecución de otra.
La interrelación secuencial posee algunas variantes, entre las cuales
se encuentra las de iniciación y de terminación. Las de iniciación suceden
cuando una actividad no puede comenzar hasta que se inicie o termine su
preladora y se denominan Finish-to-Start y Start-to-Start.
Las de terminación ocurren cuando la actividad no puede finalizar
hasta que inicie o termine su preladora y pueden ser Finish-to-Finish y Start-
to- Finish. El uso de un software de gestión de proyectos puede incluir estas
condiciones y son indispensables para agilizar la programación de proyectos
con múltiples tareas.
Verzuh (2008) sostiene que la relación Finish-to-Start es la más común
y Palacios (2009) coincide con este autor. Esto se debe a la
condición evolutiva de los proyectos en donde lo más común es ordenar las
actividades en serie, utilizando la relación Terminar para Iniciar. Verzuh
(2008) denota las relaciones entre actividades de acuerdo a las iniciales FS,
SS, FF y SF para referirse a los términos Finish-to-Start, Start-to-Start,
Finish-to-Finish y Start- to-Finish, respectivamente.
 31

Las cuatro alternativas de restricción pueden incorporar un margen de

solapamiento que Palacios (2009) denomina como LAG o LEAD, y se refiere
a un periodo de espera o anticipo entre las actividades relacionadas, el cual
puede ser absoluto o relativo.
El absoluto se expresa en función de la cantidad de días u horas de
retraso o adelanto entre las actividades relacionadas. El relativo se expresa
en función del porcentaje de trabajo ejecutado en la actividad predecesora
para el inicio de la sucesora.

G.- Estimación de la duración de las actividades

Una vez secuenciadas las actividades es necesario estimar la duración

de cada una de ellas. Wysocki (2003) recomienda algunas técnicas para
estimar el tiempo como son la extrapolación basada en otras actividades
similares, estudios de datos históricos de otros proyectos, juicio de expertos,
aplicación de la técnica Delphi, técnica de los tres puntos que utiliza el
tiempo optimista, pesimista y el más probable para el cálculo del tiempo y
combinaciones de las anteriores.
Adicional a estas técnicas, El PMBOK (2013) indica la estimación
paramétrica, la cual puede ser utilizada si se conoce el rendimiento o la
relación de productividad de la actividad. Así al multiplicar la cantidad de
trabajo a realizar por la relación de productividad se obtiene la duración total
de la actividad.
La duración está muy relacionada con los recursos disponibles en la
organización, por esta razón Palacios (2009) plantea la posibilidad de
estimar la duración si se conoce la cantidad de recursos, ya que al tener
mayor número de personas las actividades se podrán ejecutar en menor
tiempo. Sin embargo también es posible planificar los recursos si se conoce
la duración de las actividades. En este caso si el tiempo no satisface las
 32

condiciones del proyecto, es posible incrementar la cantidad de recursos

para lograr un menor tiempo.
Algunas actividades por su naturaleza poseen una duración fija y no
es posible modificar su duración aun si se incrementa la cantidad de
recursos. En los proyectos de paradas de plantas, usualmente se cuenta
con un tiempo fijo para realizar el trabajo, ya que la planta no puede estar
mucho tiempo fuera de servicio. En estos casos se busca incrementar la
cantidad de recursos para abarcar una mayor cantidad de trabajo en el
menor tiempo posible.

H.- Estimación de recursos

Todo proyecto requiere de una cantidad de recursos necesarios para la

ejecución de un proyecto como: personal, instalaciones, equipos,
maquinarias, recursos financieros, herramientas, software o materiales para
completar las tareas en el tiempo previsto.
Para conformar el plan base también es necesario estimar tales
recursos. El PMBOK (2013) con su metodología de procesos, utiliza como
entradas la lista de actividades, los atributos de las actividades y la
disponibilidad de los recursos en la organización o la fecha de cuándo
estarán disponibles.
Las herramientas que se utilizan para la estimación de recursos son: el
juicio de expertos, análisis de alternativas, datos de estimación publicados y
software de gestión de proyectos. Cuando se utiliza la técnica de análisis de
alternativas, se comparan las diferentes capacidades, habilidades, tamaño o
tipo de máquina, diferentes herramientas y se analiza la decisión de
fabricación propia o compra a terceros del recurso en cuestión.
Por otro lado, existen organizaciones o empresas que se encargan de
tabular estimaciones periódicas de los índices de producción y costos
 33

unitarios. El índice de producción está asociado a una cantidad de recursos

aplicable en la ubicación geográfica que interesa. Si contamos con la
cantidad de trabajo a realizar estas publicaciones pueden utilizarse para
estimar el recurso asociado.
El uso de un software de gestión de proyectos ayuda en la planificación
y estimación de los recursos. En la mayoría de los casos un software de
este tipo permite planificar la disponibilidad de recursos, establecer un
calendario de recursos, y definir lo que El PMBOK (2013) llama la estructura
de desglose de recursos o RBS (Resource Breakdown Structure).
La RBS es definida por El PMBOK (2013) como una estructura
jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo. Cada actividad
debe tener bien definidos sus recursos que luego pueden sumarse y obtener
los requerimientos de cada paquete de trabajo.
Después de estimar los recursos materiales de las actividades se debe
crear un listado resumen que Palacios (2009) lo identifica como lista de
materiales (BOM, bill of materials). Esta lista debe contener las cantidades de
materiales requeridas con sus especificaciones técnicas. Obtener la totalidad
de los recursos es indispensable en las paradas de plantas debido a la
contratación de un gran segmento de los recursos a utilizar, principalmente el
personal y algunos equipos especiales. Esto sucede ya que por lo general
existe un periodo corto y finito para efectuar todo el trabajo y no hay suficiente
capacidad dentro de la organización para llevarlo a cabo.
Una consideración a tener en cuenta en la estimación de recursos
es la definición del tamaño de las cuadrillas de trabajo y el régimen
laboral a aplicar en el proyecto. En los proyectos de parada de plantas
suele utilizarse un régimen de veinticuatro horas con turnos de trabajo
diurnos-nocturnos, ya que al realizar la parada se debe minimizar el tiempo
fuera de servicio de la planta.
Duffua (2009) asegura que al definir el calendario y régimen de trabajo
se puede definir el calendario del proyecto, por lo cual puede detallarse el
 34

plan y programar las actividades. Durante la programación es preciso aplicar

técnicas de distribución de recursos.
El régimen de trabajo también afecta la duración de las actividades.
Una misma actividad puede tener diferente duración si se programa para
ejecutarse en turnos de ocho, doce o veinticuatro horas sin embargo la
cantidad de recursos también varía. La unidad de planificación del proyecto
debe considerar mayor cantidad de personal si desea programar en un
régimen de veinticuatro horas de trabajo.

I.- Programación de actividades

Uno de los aspectos más importantes en la programación de

actividades de una parada de planta es minimizar el tiempo muerto, para ello
se debe elaborar un cronograma que favorezca un mejor uso de los
recursos, logrando minimizar el tiempo de ejecución, en base a la
programación realizada.
Dado que El PMBOK (2013) considera el desarrollo del cronograma
como un proceso iterativo, es necesario revisar y corregir las estimaciones
de duración y las estimaciones de los recursos para crear la línea base con
respecto a la cual poder medir el avance del proyecto. Otras entradas
requeridas para el proceso de programación de actividades son: el
enunciado del alcance, la lista de actividades, los atributos de las
actividades y el calendario de recursos.
De acuerdo a lo anterior resulta vital determinar el tiempo total de la
parada. Una de las herramientas utilizadas según Palacios (2009) es el Método
del Camino Crítico el cual emplea los resultados de las duraciones de las
actividades y sus secuencias para construir una red del cronograma que
muestre el tiempo de inicio y terminación de cada actividad y como
consecuencia del proyecto, sin considerar las limitaciones de recursos.
 35

Para construir el diagrama de red existen diferentes herramientas entre

las cuales El PMBOK (2013) recomienda el diagrama de precedencia en
nodos, diagrama de flechas y diagrama condicionantes. El mas usado es el
diagrama de flechas. Para construirlo, la mayoría de las industrias utilizan
algún software de gestión de proyectos, por esta razón no será detallado
dicho método. Los diagramas de flechas son utilizados para aplicar el
método de CPM.
La técnica del CPM según Duffua (2009) puede usarse para distinguir
los trabajos críticos de la secuencia de actividades de la red del proyecto.
Los trabajos críticos son aquellos que causan demoras en el proyecto si
ocurre una demora en su tiempo de inicio. Por otro lado, Palacios (2009)
explica la manera de calcular la holgura de las actividades. En primer lugar
las actividades se programan con las fechas más tempranas de comienzo y
se inicia desde la primera hasta la última actividad.
De forma viceversa se hace el cálculo desde final hacia el inicio con
las fechas más tardías en que pueden comenzar las actividades. La
diferencia entre una y otra permite obtener la holgura de las actividades.
Esta información permite conocer las fechas más tardías para comenzar
las actividades.
En vista de que la secuencia de actividades de la ruta crítica no
presenta holgura, las fechas tempranas coinciden con las fechas tardías.
El control del proyecto debe centrarse en estas actividades críticas para
evitar retrasos.
El CPM no considera la limitación de recursos, esta técnica es poco
precisa en cuanto a las fechas de inicio y terminación tanto tempranos
como tardíos. En este caso se aplica otra técnica conocida como
nivelación de recursos.
Usando la misma red del cronograma para el CPM, la nivelación de
recursos se usa para manejar situaciones en donde se dispone de recursos
compartidos o críticos, recursos necesarios sólo en ciertos momentos o en
 36

cantidades limitadas, o para mantener el uso de recursos seleccionados a

un nivel constante durante períodos específicos del trabajo del proyecto.
El PMBOK (2013) explica este enfoque de nivelación del uso de
recursos. Aplicar esta técnica puede cambiar el camino crítico original,
inclusive la duración del proyecto puede incrementarse, sin embargo se
pueden hacer reajustes en la asignación de recursos desde las actividades
no críticas a las críticas, usar jornadas prolongadas de trabajo, turnos de
trabajo múltiples, aumento en la productividad de los recursos, en fin
cualquier medio que ayude a la técnica de nivelación de recursos a obtener
una duración del proyecto similar a la obtenida en el CPM.
Palacios (2009) analiza la manera de programar las actividades en
función de sus fechas tempranas o tardías. Entre las opciones se
encuentran programar la actividad lo más pronto posible, lo más tarde
posible, en una fecha específica o de manera intermitente.
Cuando una actividad es programada lo más pronto posible, significa
que debe ser ejecutada en el momento cuando todas las prelaciones lógicas
permitan iniciarla. Caso contrario resulta cuando una actividad se planifica
para ser ejecutada lo más tarde posible, lo cual debe realizarse sin afectar la
duración total del proyecto.
En algunos casos es inevitable planificar una actividad en una fecha
específica debido a ciertas restricciones. La programación intermitente es
poco usual, pero se utiliza al intentar optimizar recursos asignados a
múltiples actividades.
El resultado final de la programación de actividades es el cronograma del
proyecto, el cual indica una fecha de inicio y una fecha de finalización para
cada actividad y por consiguiente del proyecto. El PMBOK (2013) acepta las
siguientes herramientas como válidas para mostrar el cronograma del proyecto:
diagrama de red, diagrama de barras y diagramas de hitos.
La mayoría de los paquetes de computación para gestión de proyectos
permiten mostrar los resultados del proceso de programación de
 37

actividades. Es posible mostrar la información de diversas formas,

incluyendo los diagramas de red y graficas de Gantt.
El gráfico de Gantt según el PMBOK (2013) representa las actividades
con barras horizontales proporcionales a su duración y generalmente se
acompaña por el desglose de la WBS del lado izquierdo, correspondiendo
cada paquete de trabajo con su respectiva barra. Las interdependencias
entre las tareas se representan con líneas con puntas de flechas. El mismo
gráfico de Gantt puede contener los hitos o sucesos importantes.
Generalmente un software de gestión de proyectos permite observar el
diagrama de red con su ruta crítica en un grafica de Gantt, así como
también, calendarios de recursos, entre otros, los cuales pueden ser
adaptados a las modificaciones del proyecto.
Una vez especificado el cronograma y asignados los recursos, puede
aprobarse como plan base, tratando que los costos estén dentro del
presupuesto. El plan base estará sometido a actualizaciones y
modificaciones a medida que avance el proyecto, inclusive antes de la fecha
de inicio.
Verzuh (2008) recomienda utilizar el plan base para medir las
desviaciones del proyecto en cuando a costo y duración de lo planificado y
lo realmente ejecutado.
El PMBOK (2013) resume una serie de procesos en donde es
necesario actualizar a medida que se avanza en la definición del plan. Estas
actualizaciones causaran desviaciones del plan base. En realidad esta
comparación se lleva a cabo para mediciones de gestión.
Cada modificación realizada es aprobada por los involucrados del
proyecto. Es indispensable llevar un control de las modificaciones realizadas
tanto para control como para revisiones futuras.
En las paradas de plantas es fundamental que estas modificaciones no
afecten el tiempo muerto, en estos casos incrementar la cantidad de
recursos para cumplir con el tiempo es una posibilidad.
 38

[Link]. Secuencia de actividades

Según Palacios (2009) es necesario diseñar una manera lógica de

ejecutar las actividades. El PMBOK (2013) por su parte, establece que las
actividades pueden ordenarse de forma lógica con relaciones de
precedencia adecuadas, así como también adelantos y atrasos permitiendo
la factibilidad del cronograma. Usualmente se usa un software de gestión de
proyectos aunque también existen técnicas manuales basadas en
diagramas de redes.
El principal elemento a considerar en la secuenciación de las actividades
es el tipo de dependencia entre las actividades. De acuerdo al El PMBOK
(2013) existen dependencias obligatorias, discrecionales y externas.
Las obligatorias se manifiestan en función de la naturaleza del trabajo y
generalmente representan limitaciones físicas. Las relaciones discrecionales se
basan de acuerdo a las mejores prácticas o de acuerdo a la conveniencia del
equipo de dirección del proyecto. Las externas son relacionadas lógicamente a
actividades con dependencia de factores externos al proyecto. Al revisar los
tipos de relaciones existentes entre actividades, Palacios (2009) enuncia las
actividades mandatorias y discretas, a su vez también nombra las
interdependencias mancomunada y secuencial. Las dos primeras coinciden
completamente con lo expuesto en el El PMBOK (2013).
En cuanto a las otras dos dependencias especificadas, la
mancomunada se refiere al uso de recursos limitados compartidos entre
actividades, en donde se establecen prioridades de acuerdo al riesgo o
criticidad en el tiempo de la actividad que pueda causar un retraso en el
proyecto. La dependencia secuencial se concibe cuando la realización de
una actividad está condicionada por la ejecución de otra.
La interrelación secuencial posee algunas variantes, entre las cuales
se encuentra las de iniciación y de terminación. Las de iniciación suceden
 39

cuando una actividad no puede comenzar hasta que se inicie o termine su

preladora y se denominan Finish-to-Start y Start-to-Start.
Las de terminación ocurren cuando la actividad no puede finalizar
hasta que inicie o termine su preladora y pueden ser Finish-to-Finish y Start-
to- Finish. El uso de un software de gestión de proyectos puede incluir estas
condiciones y son indispensables para agilizar la programación de proyectos
con múltiples tareas.
Verzuh (2008) sostiene que la relación Finish-to-Start es la mas común
y Palacios (2009) coincide con este autor. Esto se debe a la
condición evolutiva de los proyectos en donde lo más común es ordenar las
actividades en serie, utilizando la relación Terminar para Iniciar. Verzuh
(2008) denota las relaciones entre actividades de acuerdo a las iniciales FS,
SS, FF y SF para referirse a los términos Finish-to-Start, Start-to-Start,
Finish-to-Finish y Start- to-Finish, respectivamente.
Las cuatro alternativas de restricción pueden incorporar un margen de
solapamiento que Palacios (2009) denomina como LAG o LEAD, y se refiere
a un periodo de espera o anticipo entre las actividades relacionadas, el cual
puede ser absoluto o relativo. El absoluto se expresa en función de la
cantidad de días u horas de retraso o adelanto entre las actividades
relacionadas. El relativo se expresa en función del porcentaje de trabajo
ejecutado en la actividad preladora para el inicio de la sucesora.

[Link]. Estimación de paquetes de trabajo

Durante la elaboración del plan base se determinan los recursos y la

duración de cada una de las actividades. Gido y Clements (2006) realizan un
estimado de costo para cada actividad, basado en la duración y los recursos
necesarios. Para estimar los costos de las actividades del cronograma El
PMBOK (2013) considera necesario analizar las posibles causas de
 40

variación de las estimaciones de costos, incluyendo los riesgos que puedan

existir para afectar los costos.
Los costos de las actividades del cronograma se obtienen a partir de
todos los recursos que se cargarán al proyecto. Esto incluye la mano de
obra, los materiales, repuestos, los equipos, los servicios y las instalaciones,
así como categorías especiales tales como una asignación por inflación o un
costo por contingencia.
Para iniciar el proceso de estimación de costos, es indispensable
acudir a las políticas y procedimientos existentes en la organización y
considerar las condiciones del mercado de los requerimientos de
materiales, servicios y maquinaria que serán adquiridas o contratadas
para el proyecto. Es indispensable contar con personal con experiencia
en la estimación de costos.
El uso de bases de datos comerciales que proporcionan información
referente a relaciones de costos de personal, materiales y equipos son de
gran ayuda para los estimadores, al mismo tiempo es posible solicitar
cotizaciones o incluir tarifas estándar para los productos o servicios a
contratar. Muchas organizaciones cuentan con plantillas o formularios para
estimación de costos, los cuales pueden ser usados en los proyectos de
paradas de plantas. Igualmente son de utilidad la información histórica y los
archivo de proyectos anteriores.
En las unidades encargadas de las paradas de plantas normalmente
se usan materiales, partes y asesores provenientes del exterior. En vista del
control de cambio para obtención de divisas en necesario estimar por
separado los montos asociados a moneda nacional y las divisas extranjeras
lo cual puede reflejarse fácilmente en los formularios o plantillas utilizados.
La estimación por analogía es una técnica recomendada por El
PMBOK (2013) en donde se utiliza el costo real de proyectos anteriores
similares como base para estimar el costo del proyecto actual. Suele
utilizarse en etapas tempranas del proyecto y es necesario el juicio de
 41

expertos, sin embargo es poco exacto. Palacios (2009) llama esta técnica de
arriba hacia abajo ya que parte de un estimado global. Este tipo de estimado
se considera Tipo V.
El PMBOK (2013) explica la estimación ascendente como la técnica en
donde se estima el costo de los paquetes de trabajo o actividades individuales
con el nivel más bajo de detalle, luego se acumulan estos costos en niveles
superiores. Palacios (2009) complementa esta aseveración y llama esta
misma técnica de abajo hacia arriba para afirmar el hecho de que se construye
el estimado global sumando los estimados parciales de los paquetes de
trabajo. Usualmente se considera un estimado Tipo III.
El PMBOK (2013) recomienda otra técnica conocida como estimación
paramétrica en donde se utilizan datos históricos y otras variables bajo una
relación estadística, para calcular la estimación del costo de los recursos de
una actividad.
Para la estimación de costos usualmente se utiliza algún software de
gestión de proyectos, aplicaciones de estimación de costos, hojas de
cálculo, herramientas de simulación y estadísticas. Dichas herramientas
pueden simplificar el uso de las técnicas de estimación de costos.

[Link]. Elaboración del presupuesto

El presupuesto constituye una de las herramientas más utilizadas en

la gestión de proyectos. Según El PMBOK (2013) se obtiene al sumar los
costos estimados de cada una de las actividades del cronograma.
Palacios (2009) por su parte agrega que además de los estimados de
costos de las actividades se requiere de las fechas programadas para su
ejecución, con el objetivo de proyectar los desembolsos en el tiempo en
base a los requerimientos del proyecto y así planificar las erogaciones de
los pagos del proyecto.
 42

Estimar las fechas de los desembolsos del proyecto es de suma

importancia para el flujo de caja de la organización, ya que debe planificarse
los pagos a proveedores y contratistas de manera oportuna, basado en un
cronograma de erogaciones. En muchos casos se busca conciliar los
gastos, regulándolos de una manera constante a lo largo del tiempo,
incluso se requiere ajustes del cronograma en base a las modificaciones
o cambios de alcance.
Dichos ajustes se logran imponiendo fechas para algunos paquetes
de trabajo. Estos ajustes ejercen un impacto en la asignación de
recursos, lo cual hace del presupuesto un proceso iterativo, es decir, a
medida que se detecte la necesidad de modificaciones, se debe
recalcular el impacto en el presupuesto.
En los presupuestos de paradas de plantas es necesario diferenciar
claramente las partidas destinadas a los contratos requeridos para el
proyecto, de manera que pueda definirse la conformación presupuestaria
para iniciar los procesos de contratación de manera anticipada, según lo
estipulado en la Ley de Contrataciones Públicas (2010). Igualmente para los
casos de la procura de piezas, partes, materiales o repuestos, en su
mayoría deben ser solicitados en el extranjero, se requiere de mucha
anticipación para consolidar estos procesos.
La unidad encargada de compras debe considerar los tiempos de entrega
del proveedor, la logística, nacionalización y transporte al sitio de ejecución. La
experiencia del personal en materia de contratación de obras y servicios bajo el
esquema de empresas públicas es vital para agilizar los procesos.

A.- Línea Base de Costos

La línea base de costos es definida por El PMBOK (2013) como un

presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base respecto a la
 43

cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del costo

del proyecto. Es el equivalente monetario de la línea base del cronograma,
ya que se deduce de la estimación de los costos de cada entregable.
A medida que el proyecto avanza, se altera o modifica el alcance, el
tiempo, afectando de manera directa los costos iniciales. El plan base permite
medir la diferencia entre el plan y la ejecución real. La línea base del
cronograma servirá para el control del proyecto al comparar el costo
presupuestado con los gastos reales a una fecha determinada. Para esto debe
existir una estructura que emita los reportes oportunos de gastos de mano de
obra, materiales, entre otros. A medida que avanza el proyecto es posible
detectar la necesidad de realizar modificaciones en el alcance o en el
cronograma. Indudablemente esto afecta los costos, sin embargo, se puede
establecer una nueva línea base de costos para establecerla como control.

2.1.2. Actividades de control.

Para ejecutar un proyecto dentro de los parámetros establecidos en

la planificación, necesariamente debe ser controlado bajo un sistema que
garantice el cumplimiento de las políticas financieras y operativas de la
organización. El control debe establecerse como parte de las políticas de
la empresa y no como un hecho aislado de los proyectos. El control
permite detectar las desviaciones lo cual es la base para tomar las
acciones correctivas.
Cleland (2009) define un sistema de control de proyectos como los
elementos utilizados para supervisar los recursos y determinar cómo se
consiguen los resultados reales para conocer si se cumplen los objetivos
planeados de costos, programa y rendimiento técnico.
Para llevar a cabo el control de un proyecto de forma efectiva, Gido y
Clements (2006) recomiendan medir el progreso real y compararlo con el
 44

planeado sobre una base oportuna y periódica, tomando para ello la acción
correctiva necesaria.
El proceso de control tiene una función implícita de vigilancia, porque
permite la observación de la ejecución del proyecto y alertar sobre las
desviaciones para tomar una acción correctiva que mantenga el proceso de
ejecución de acuerdo a ciertos parámetros aceptables previamente definidos
durante la planificación.
Chamoun (2008) declara que el proceso de control compara la
ejecución real con lo planificado para identificar desviaciones, las cuales
deben atenuarse con una acción correctiva. El control inicia y termina con la
ejecución, pero se requiere de una planificación adecuada, ya que en caso
contrario el control no podría arrojar datos significativos. El más significativo
aspecto de planificación se refiere a la incorporación de las modificaciones
producto de las acciones correctivas.
Es indispensable la existencia de un plan a seguir para ser usado
como patrón y que permita la comparación del trabajo real y el planificado,
por lo tanto toda la documentación generada durante el proceso de
planificación puede ser usada para el control. Asimismo la documentación
generada durante el control también es relevante.
El PMBOK (2013) indica que el control debe llevarse a cabo a través
de las nueve áreas de conocimiento definidas en los requerimientos para la
administración de proyectos: alcance, integración, tiempo, costos, calidad,
recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones. En cada una
de esas áreas de conocimientos se generan una serie de documentos que
forman parte del plan, pero a su vez son el patrón de comparación entre lo
planificado y lo real.
Algunos de los documentos según El PMBOK (2013) utilizados son:
alcance, estimado de costos, presupuesto, WBS, planificación de
contrataciones, matriz de responsabilidades, programa del proyecto,
informes de inspección entre otros.
 45

En muchos casos la información contenida en estos documentos se

usa en informes semanales o mensuales donde se compara en forma
resumida el plan y la ejecución del proyecto. Normalmente se usan tablas
comparativas y gráficos. Una práctica muy común es el uso de fotografías
en forma periódica para mostrar el avance en las obras.

ESTABLECER LAS
NORMAS

APLICAR UNA OBSERVAR EL

ACCION DESEMPEÑO
CORRECTIVA

COMPARAR EL
DESEMPEÑO
REAL

Figura No 1. Elemento de un sistema de control de proyectos.

Fuente: Cleland, David. Project Manager´s portable handbook, (2008).

No es suficiente el uso de los diferentes documentos si no se tiene

implantado un sistema de control. Cleland (2009) considera que existen cuatro
elementos principales para establecer el sistema de control: establecer las
normas, observar el desempeño, comparar el desempeño real con las normas
establecidas y por último aplicar una acción correctiva. Ver Figura 1. Por lo
general el control se vale del uso de sistemas de retroalimentación,
estableciendo lazos de control para medir el rendimiento, en caso de cambios,
se verifica si realmente son beneficiosos para el proyecto. Esto se debe
comparar con lo establecido en el alcance. Indudablemente si el cambio se
aprueba, se afecta el cronograma y deben reprogramarse las actividades.
El sistema de control de un proyecto propuesto por Gido y Clements
(2006) posee un lazo de retroalimentación pero comienza estableciendo un
plan de línea base. Se toma información tanto del desempeño real como de
 46

los cambios de alcance aprobados, programa y presupuesto para re-calcular

el programa y presupuesto, tal como se muestra en el diagrama de flujo
siguiente. Ver Figura 2.

Figura 2. Sistema de control de proyectos.

Fuente: Gido y Clements, Administración exitosa de proyectos, (2006).

En esta propuesta de Gido y Clements (2006), constantemente se debe

analizar la situación actual del proyecto y compararla con el plan establecido. Si
se determina la necesidad de acciones correctivas, se deben identificar cuáles
son esas acciones para re-calcular nuevamente el proyecto. Las alertas
pueden darse en cada periodo de presentación de informes.
El modelo presentado por Gido y Clements (2006) realmente es un
desglose de la propuesta de Cleland (2004), sin embargo ambos cumplen
 47

con las características de un sistema de control cerrado propuesto por

Ogata (2003) quien define un sistema de control cerrado.
se puede definir un sistema de control con lazo cerrado para ser
aplicado a los proyectos de paradas de plantas, en donde el proceso
(proyecto) percibe entradas (plan) arrojando salidas (ejecución real), las
cuales son medidas por medio de sensores (informes), luego el controlador
(acciones correctivas) ajusta el proceso para lograr los resultados deseados.
A lo largo del ciclo de vida de un proyecto se puede divisar la acción de
agentes perturbadores (riesgos) los cuales también deben ser percibidos y
mitigados a través del sistema de control.
Con el diagrama básico de Ogata (2003) se pueden agregar los
planteamientos específicos propuestos por Gido y Clements (2006) para
establecer el sistema requerido para los proyectos de parada de plantas.
El sistema de control por sí solo no garantiza el éxito del proyecto.
Cleland (2009) asegura que los integrantes del equipo deben comprender y
comprometerse con la importancia del proceso para vigilar, evaluar y
controlar el proyecto. Por lo tanto, debe existir un conocimiento justo para
garantizar el éxito del proyecto, basado en aspectos de liderazgo,
compromiso, responsabilidad y ética.
Algunos aspectos que Cleland (2009) considera que debe incluir el
sistema de control son:
Entradas: especificaciones del producto, EDT, paquetes de trabajo,
estimado de costos, programa del proyecto, objetivos de rendimientos
técnicos, estimaciones financieras, cronograma de erogaciones, eficacia del
equipo del proyecto, plan de contrataciones, plan de procura.
Proceso: desempeño de ejecución de actividades de acuerdo al plan,
administración de contratos, aseguramiento de la calidad, reporte de avance
Perturbaciones: regulaciones gubernamentales, normativa ambiental y
comunidad, huelgas, discusión de contratos colectivos.
Variaciones del proceso: impacto de las perturbaciones al proyecto
 48

Sensor y controlador: detectar lo que va mal en el proyecto, problemas,

oportunidades, vigilancia del programa, costos, rendimiento y calidad, volver
a planear, reasignación de recursos, volver a programar, cambio en las
especificaciones del producto.
Con estos elementos es posible crear y establecer un sistema de
control que permita conocer el desempeño real en el momento requerido. La
clave es controlar la ejecución del alcance dentro del tiempo establecido en
el cronograma sin sobrepasar los costos estimados del proyecto.
La organización debe estar preparada para implementar un sistema de
control. Es indispensable definir las personas responsables de llevar a cabo
el control. Estas personas deben monitorear continuamente el proyecto para
identificar oportunamente las desviaciones, proponer e implementar las
acciones correctivas y notificar el desempeño real.

[Link]. Control del alcance

Durante el proceso de control es necesario constatar y verificar la

ejecución de lo especificado en el alcance del proyecto. Palacios (2009)
afirma que para verificar el alcance, se requiere como información las
características del producto, el trabajo a realizar y los reportes del progreso
del proyecto. La herramienta básica para cumplir con la verificación del
alcance es la inspección. Esta herramienta permite la aceptación formal del
trabajo si se cumple con lo establecido, caso contrario se deben procesar
modificaciones o ajustes para cumplir con lo acordado.
En los casos en donde la modificación se aprueba, se afecta el
cronograma y es necesaria una reprogramación de actividades. La
modificación puede abarcar la incorporación de nuevas actividades o
eliminar parte del trabajo establecido, sin embargo El PMBOK (2013)
sostiene que las modificaciones deben analizarse. En primer lugar se debe
 49

determinar la causa de variación relativa al plan base y decidir si son

necesarias las acciones correctivas en función del beneficio al proyecto.
Si las actividades afectadas por la modificación están asociadas a un
contrato, la organización debe cumplir con todas las disposiciones
contractuales pertinentes. Palacios (2009) reconoce que los cambios de
alcance en la etapa de ejecución pueden traer importantes repercusiones en
cuanto a costo y tiempo.
Las fuentes de los cambios de alcance pueden originarse por el cliente,
por regulaciones gubernamentales, por el ambiente externo del proyecto o
por el ambiente interno. Los cambios son una de las acciones más comunes
en el ciclo de vida de un proyecto, por lo cual el gerente de proyectos debe
tener la capacidad de negociar constantemente con los clientes para lograr
los objetivos del proyecto.

[Link]. Control de costos

Para controlar los costos de un proyecto, debe existir en la organización

un sistema de control integrado a la contabilidad de la organización, usando
como herramientas un sistema de planeación de recursos empresariales o
ERP (por sus siglas en inglés) lo cual permite monitorear el costo durante el
ciclo de vida del proyecto. El sistema permite acumular las transacciones
realizadas y conocer los gastos cargados al proyecto.
El sistema de control de costos requiere de cierta información para
cumplir con su objetivo. Palacios (2009) considera necesario el cronograma
de erogaciones, los reportes de avance de trabajo, y la información de las
cuentas contables de la organización para llevar a cabo un sistema de
control de costos que pueda manejar los pagos a las contratistas y a la vez
conocer los costos reales del proyecto. El PMBOK (2013) recomienda
utilizar el control de costos para procurar que los posibles sobrecostos no
 50

excedan el financiamiento del proyecto. Si esto ocurre, es preciso mantener

los sobrecostos dentro de los límites aceptables.
Una parte importante del control de costos es determinar la causa de
las variaciones del presupuesto, la magnitud de la variación, y decidir si la
variación requiere una acción correctiva. Uno de los métodos más usados
en el control de costos es el Valor Ganado (Earned Value) y consiste según
Palacios (2009) en analizar lo gastado en conjunto con lo que se ha hecho.
Este método es muy importante por ser un indicador objetivo en el
control de costos. Usualmente suele gastarse dinero del proyecto en
cosas no presupuestadas, pero no es fácil determinar desviaciones si no
existe un monitoreo del gasto versus la ejecución.
Esta técnica compara la cantidad de trabajo planeado contra lo que
realmente se ha terminado, determinando si el costo, el cronograma y el
trabajo realizado van de acuerdo a lo planificado. Para terminar de definir el
valor ganado, se debe explicar el valor planificado y costo real.
El valor planificado (PV) es definido por El PMBOK (2013) como el costo
presupuestado del trabajo programado para ser ejecutado en un momento
determinado. Palacios (2009) se refiere a este término como el monto de dinero
que se debía haber gastado hasta el momento según el presupuesto aprobado
y comúnmente lo llama costo presupuestado del trabajo planificado (BCWS,
Budget cost of work performed). Por otro lado, el costo real (AC) es definido por
El PMBOK (2013) como el gasto total incurrido en la realización del trabajo
durante un período de tiempo determinado.
Palacios (2009) lo llama costo actual del trabajo realizado (ACWP, actual
cost of work performed) y lo define como una variable que se obtiene al
relacionar todos los costos reales reflejados por la contabilidad de la
organización, con base a las actividades emprendidas. Una vez definidos el PV
y el AC, se puede terminar de argumentar el concepto del valor ganado (EV), el
cual es definido por El PMBOK (2013) como la cantidad presupuestada para el
trabajo realmente completado durante un período de tiempo determinado.
 51

Palacios (2009) por su parte se refiere al EV como el monto a

calcular para determinar cuanto del presupuesto se ha consumido, dado
que se han ejecutado las actividades medidas en campo. Lo denomina costo
presupuestado del trabajo realizado (BCWP, budget cost of work performed)
Verzuh (2008) sugiere la necesidad de considerar una línea base en el
método del valor ganado. El no contar con un punto de referencia válido, las
variaciones calculadas a través del valor ganado no tienen sentido.
El valor ganado utiliza los costos y los datos de finalización de tareas
para crear una imagen completa del desempeño del proyecto contra el plan.
Por ejemplo, los proyectos pueden estar adelantados en cuanto al
cronograma, lo cual es positivo, pero pueden estar sobre el presupuesto, lo
cual es perjudicial. La base para la aplicación de este método es tener una
adecuada WBS con tareas bien definidas.
El PMBOK (2013) utiliza los valores PV, EV y AC en combinación
para proporcionar medidas de rendimiento. Las medidas más
comúnmente usadas son la variación del costo (CV) y la variación del
cronograma (SV). Estas medidas tienden a disminuir a medida que el
proyecto se acerca a su conclusión.
Para calcular el CV, se resta EV menos AC y para el caso del cálculo de
SV, se resta EV menos el valor planificado PV. La variación del cronograma
finalmente será igual a cero cuando se complete el proyecto, porque ya se
habrán ganado todos los valores planificados. Estos dos valores, CV y SV,
pueden convertirse en indicadores de eficiencia para reflejar el rendimiento del
costo y del cronograma de cualquier proyecto.
El SV refleja una comparación entre la cantidad de trabajo
realizado durante un periodo de tiempo dado y lo programado. Una
variación negativa significa que el proyecto presenta retraso con respecto
al cronograma. El indicador CV es una comparación entre el costo
presupuestado del trabajo realizado y el costo real. En este caso una
variación negativa significa que el proyecto está por encima del presupuesto.
 52

[Link]. Uso de herramientas de control

Teniendo en cuenta que entre las funciones del gerente de proyecto se

encuentra controlar las operaciones de ejecución para ajustarlas a lo
especificado en el plan del proyecto, es de vital importancia contar con un
gerente con suficiente autoridad, capacidad, ingenio, facilidad
de comunicación y rapidez para tomar las decisiones apropiadas utilizando
las herramientas disponibles.
Para tomar las decisiones el gerente requiere el uso de herramientas
que le faciliten el trabajo como el diagrama de Gantt, curva S, curva de
seguimiento de índices y el resumen gerencial, las cuales debe manejar con
facilidad, interpretando los datos mostrados para tomar las acciones más
convenientes al proyecto.

A.- Diagrama Gantt

Básicamente cualquier software para gestión de proyectos puede

desarrollar un diagrama de Gantt, según Lester (2003). Este autor lo
utiliza para representar con barras horizontales la duración de las
actividades del proyecto.
Esta herramienta es muy utilizada por los coordinadores,
planificadores y supervisores de un proyecto debido a su simplicidad en la
realización, claridad de la información y facilidad para monitorear el
avance de las actividades.
El diagrama o gráfico Gantt sirve para representar el avance de un
proyecto, observando los retrasos y adelantos del proyecto. Según El
PMBOK (2013) esta representación gráfica muestra la duración de las
actividades ordenadas por fecha.
 53

El progreso en un diagrama de Gantt se representa sombreando la

barra de las actividades ejecutadas. Se puede mostrar además las
relaciones de dependencia entre actividades y mostrar los hitos
alcanzados Es una herramienta perfecta para la planificación de
cualquier tipo de proyecto, comparando la planificación teórica del inicio del
proyecto con el avance real del proyecto.
El principal uso del diagrama de Gantt es en el control de la ruta
crítica del proyecto, pero también es utilizado para supervisar el progreso
de las actividades y asignar los recursos. Durante la ejecución puede ser
usado para coordinar y manejar las actividades un aspecto importante es
mostrar holgura entre actividades lo cual es crucial en la ejecución para el
control de la ruta crítica. En caso de ser usado con el apoyo de un
software de gestión de proyectos, puede generar diferentes reportes para
facilitar la función de control.

B.- Curva S

Este gráfico es uno de los más usados en los niveles gerenciales

durante la gestión de proyectos. Palacios (2009) define la curva “S” como un
gráfico en donde se presenta el costo en función del tiempo.
Simultáneamente se dibujan las curvas acumuladas del AC, EV, PV. Por
esta razón se dice que es una gráfica de avance acumulado y sirve para
comparar el avance real con el avance esperado.
Si la curva de avance real AC se encuentra por encima del avance
previsto o planificado PV, significa que el proyecto se encuentra adelantado
con respecto al cronograma aprobado, caso contrario, es decir PV por
debajo de AC, entonces el proyecto se encuentra retrasado. Al utilizar
esta herramienta como control es necesario que las actividades y sus
costos estén actualizados en la curva planificada PV.
 54

En los casos en donde existen retrasos en un proyecto, se puede

medir al comparar verticalmente la curva del PV y la del EV. Para el caso de
un proyecto en donde hay sobrecosto, el mismo se puede medir al observar
la diferencia entre la curva del AC y la del EV. Si las curvas se proyectan
hasta el final del proyecto, se puede evaluar el sobrecosto total al medir la
diferencia vertical entre la curva AC y la PV. La diferencia horizontal entre
estas curvas representa el retraso global del proyecto. Estos datos son de
suma importancia para conocer el estatus en un momento dado. La curva
“S” suele representarse en reportes semanales o mensuales.
Una de las aplicaciones más importantes de la curva S es que permite
identificar si el proyecto esta adelantado o retrasado, permite realizar un
seguimiento al avance acumulado real del proyecto, permite analizar
tendencias del comportamiento del proyecto y por lo anterior sirve como
herramienta para tomar acciones correctivas o preventivas.

C.- Curva de seguimiento de índices

Para Briceño (2006) los índices proporcionan una visión estática de

algunas de las variables específicas que se desean medir en cierto
momento, por esta razón no basta conocer un par de índices en cierto
momento. Lo recomendable es analizarlos durante un periodo de tiempo
razonable, para ello pueden usarse curvas de seguimiento.
Palacios (2009) utiliza este tipo de curva para graficar los indicadores de
productividad del proyecto y medir su evolución en el tiempo. Se trata de
gráficos de líneas que muestran variaciones de los índices con respecto al
tiempo. En los proyectos en donde se han establecido índices para evaluar la
gestión, es posible utilizar la curva de seguimiento de índices. Se pueden incluir
varios índices en la misma grafica para identificar sus variaciones en el tiempo.
 55

D.- Diagramas de Barras Comparativos del Cronograma

El PMBOK (2013) emplea esta herramienta para facilitar el análisis del

avance del cronograma. Se utiliza un diagrama de barras comparativo, que
muestra dos barras para cada actividad del cronograma. Una barra muestra el
estado real actual y la otra muestra el estado de la línea base aprobada del
cronograma del proyecto. Esto muestra gráficamente dónde el cronograma ha
avanzado según lo previsto o dónde se ha producido un retraso.

2.3. Fases de las paradas de planta

2.3.1. Preparada

Para la PAS (2008), la preparada de planta forma parte del proceso de

ejecución de la parada de planta y la define como las actividades previas
requeridas para realizar la parada. Sobre la base de las ideas expuestas por
la PAS (2008), se entiende como preparada de planta todas aquellas
actividades previas a la parada de planta.
Estas actividades son esenciales para garantizar el éxito de la parada
ya que estas van desde la logística de compra de los equipos o materiales
requeridos hasta la preparación de los trabajos importantes del proyecto.
Por su parte para Durán (2008) son las actividades previas a la las tareas de
ejecución de la parada de planta.
Woodhouse (2015) tiene otra visión, ya que para la él actividades
previas solo son la preparación de la parada mayor de mantenimiento el cual
incluye, desmontaje y apertura de equipos y logística de materiales
requeridos. Muy poco autores hacen referencia al concepto de preparada de
planta pero la mayoría establece que son parte de la ejecución, por lo
 56

que se puede establecer debido a la similitud del concepto que la pre-

parada de planta son todas aquellas actividades previas a las tareas de
ejecución de la parada de planta general.
Estas actividades no solo abarcan la preparación de entrega de los
equipos como establece Woodhouse (2015), si no también todo lo asociado
a la logística de compra de materiales, equipos y personal a de más de las
reuniones previas a arranque de la parada mayor de mantenimiento. Por eso
la preparada de planta es de gran importancia para este tipo de proyecto.

2.3.2. Parada

Para Durán (2008), cada parada de planta es única, pero similar a los
procesos de aplicación ejecutados por la dirección de parada de planta
que se estructura esencialmente en el ambiente competitivo de hoy. Un
proceso de dirección conjunto a un modelo de planificación y control de
parada de planta asegurara el alcance de los objetivos.
Una parada de plantas según Woodhouse (2015) se refiere a una
estrategia que se aplica cuando una planta es detenida por un largo periodo
para intervenirla con el objetivo de recuperar su capacidad perdida, también
define el término: reparación general que se refiere a un examen completo en
donde se restablece un equipo o sus componentes principales a una condición
aceptable y se caracteriza por ser una tarea de gran envergadura. Esta
definición es compatible con la de Amendola, sin embargo si se consideran las
paradas de plantas como proyectos de acuerdo a las mejores prácticas del
WCM, se obtienen varios argumentos adicionales.
Según la PAS (2008) en los proyectos de paradas de plantas se trata de
transformar las actuales herramientas de tecnología de la información,
orientados principalmente al control de gestión y de procesos, mediante la
incorporación de lo necesario para el control de gestión integrada de activos
 57

unificando las técnicas y herramientas de proyectos, mantenimiento y

confiabilidad, optimizando los proyectos de paradas de planta en cuanto a
costes, plazos, riesgos y calidad de ejecución.
Desde la óptica del mantenimiento, Duffua (2009) indica que la parada
de planta es un evento que exige todos los elementos de un sistema de
mantenimiento eficaz: organización, planeación, informes, costos y mejora
continua, elementos que como se verá en el desarrollo de esta
investigación, también están presentes en la gerencia de proyectos.
Otro criterio de Amendola (2010) afirma que un proyecto de parada
de planta es un plan de actividades tendientes a ejecutar trabajos que no
pueden ser realizados durante la operación normal de la planta de
proceso y principalmente están orientados hacia el reemplazo de partes o
componentes por vencimiento de su vida útil, inspección de equipos,
incorporación de mejoras o modificaciones y correcciones de fallos.
Duffua (2009) argumenta que el objetivo general de una parada de planta
es lograr una operación correcta y segura, a fin de aumentar al máximo la
capacidad de producción. De manera más específica, se busca expandir o
modificar los activos para obtener ingresos proyectados mediante el incremento
de la capacidad del equipo, reduciendo al mínimo el costo de operación y
reducción del tiempo muerto, lo cual incrementa la productividad del activo.
Mientras una planta queda fuera de servicio, no hay producción. Los
encargados de las operaciones de extracción de carbón deben considerar el
incremento de inventarios antes de iniciar la parada de la planta, con el
objetivo de mantener un flujo de ventas constante.

2.3.3. Postparada

Para la PAS (2008), la postparada de planta forma parte del proceso

de ejecución de la parada de planta y la define como las actividades
 58

siguientes a la parada pendientes. Sobre la base de las ideas expuestas por

la PAS (2008), se entiende como postparada de planta todas aquellas
actividades pendientes a ser ejecutadas a la parada de planta y se puedan
ejecutar con la planta en servicio.
Woodhouse (2015) tiene otra visión, ya que para la él actividades de
postparada solo son la preparación para el mejor arranque de la planta e
cual incluye, cierre de equipos, pintura e instalación de aislamiento térmico.
Muy poco autores hacen referencia al concepto de postparada de planta
pero la mayoría establece que son parte de la ejecución, por lo que
se puede establecer debido a la similitud del concepto de la preparada de
planta son todas aquellas actividades que se pueden ejecutar en el proceso
de arranque de la planta.
Estas actividades no solo abarcan la preparación de arranque de los
equipos como establece Durán (2008), si no también todo lo asociado a la
logística de retiro de equipos y personal a de más de las reuniones previas a
arranque de la parada mayor de mantenimiento.

2.4. Requerimientos para las paradas de planta

2.4.1. Financieros

Ilpes (2006), define requerimientos financieros como aquellos

necesarios para realizar las inversiones y los gastos corrientes que
contribuye a dar solución a los problemas de proceso, tamaño, localización y
las decisiones complementarias sobre obras físicas, organización y
calendario del proyecto.
Según Figueroa (2005), los requerimientos financieros son los gastos
implícitos previstos. Para ello, es necesaria la elaboración de un
 59

presupuesto realista que cubra los gastos materiales, de reuniones, de

instrumentos, de locales, entre otros, así como los sueldos, equipos y todos
los aspectos necesarios para llevar a cabo el proyecto que se desarrollará.
En otro sentido, Chiavenato (2007), expresa que los requerimientos financieros
son, el dinero en forma de capital, flujo de caja, préstamos, financiamientos y
créditos, los cuales se pueden disponer en cualquier momento para hacer
frente a los compromisos de la organización. Estos garantizan los medios para
la adquisición de los recursos que requiere la organización.
Expuestas las definiciones por los autores consultados, se puede
mencionar, que los requerimientos financieros son vistos por Ilpes (2006), como
los necesarios para realizar las inversiones y los gastos corrientes que
contribuyen a dar solución a los problemas de proceso. Mientras que, Figueroa
(2005), los ve como gastos implícitos previstos. Por su parte, Chiavenato
(2007), expresa que estos son el dinero del que se puede disponer en cualquier
momento para hacer frente a compromisos de la organización. En este orden
de ideas, se concluye que los requerimientos financieros son el dinero que se
puede disponer en cualquier momento de la ejecución de las paradas de
planta, para hacer frente a los compromisos de la organización.

2.4.2. Humanos

De acuerdo con Chamoun (2008), los requerimientos humanos son el

equipo de las paradas de planta, integrado por colaboradores tanto internos
como externos, así como los roles y funciones que cada uno de ellos posee
dentro de su participación en los trabajos de paradas de planta. Por su parte,
para Figueroa (2009), los requerimientos humanos son la cantidad y calidad
de las personas que son necesarias para la ejecución de las actividades,
señalando además, las responsabilidades específicas que ellas asumen en
su implementación y ejecución.
 60

De igual forma, para Chiavenato (2007), los requerimientos humanos

son las personas que, sin importar el nivel jerárquico o su tarea, ingresan,
permanecen y son participes de la organización, los cuales constituyen el
recurso vivo y dinámico de la organización. Estos se distribuyen en
distintos niveles, los cuales son, nivel directivo, gerencial y de asesoría,
técnicos, empleados y obreros.
De acuerdo a los párrafos anteriores, en los cuales se define
requerimiento humano, se observa para Chamoun (2008), como los
requerimientos humanos son un equipo de trabajo, mientras, Figueroa
(2009), los define como la cantidad y calidad de las personas necesarias
para el trabajo. Por otra parte, Chiavenato (2007), señala a estos como las
personas que, sin importar el nivel jerárquico o su tarea, ingresan, permanecen
y son participes de la organización.
En conclusión, y de acuerdo a lo planteado por los diferentes autores, los
requerimientos humanos son los conformados por las personas pertenecientes
a la organización y que ejercen un papel importante, ya sea que se encuentre
en el nivel más alto de la organización, como el directivo, o en el nivel más bajo,
como lo es el de empleados y obreros.

2.4.2. Técnicos

Según Rodríguez (2010), requerimiento técnico, es aquella

participación que realizan los seres humanos en relación a la parte
intelectual, esa parte en la que los recursos humanos pueden desarrollar
en la organización un trabajo intelectual en el ámbito del adiestramiento,
en otras palabras, se refiere a donde un trabajador muestra sus
habilidades manuales para desempeñar su trabajo.
De acuerdo con Chiavenato (2007), los requerimientos técnicos son
aquellos instrumentos que sirven en la coordinación de los otros recursos, entre
 61

estos se encuentran los sistemas de producción, ya sea de ventas, finanzas,

administrativos, o patentes, marcas y derechos. Estos, son aquellos que sirven
como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros
recursos. En el mismo sentido, García y Ramírez (2009), definen
requerimientos técnicos como los métodos de intervención o todas aquellas
tecnologías que la organización requiere utilizar para la ejecución del proyecto.
De las anteriores definiciones de requerimiento técnico, se puede
observar la diferencia marcada de un autor y otro, se observa como Rodríguez
(2009), lo asocia con la participación en el área intelectual, mientras que
Chiavenato (2007), lo perfila como instrumentos que sirven para coordinación
de otros recursos. Por otra parte, García y Ramírez (2009), lo vislumbran como
métodos de intervención de tecnologías.
Dicho lo anterior, y en relación a esta investigación, requerimientos
técnicos se define como los instrumentos empleados para la coordinación de
otros recursos, los cuales se encuentran en los sistemas de producción, y
además, sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación
de los otros recursos.

2.5. Modelo

Tomando la referencia de Amat (2006), es un conjunto de indicadores

medibles derivados del plan estratégico, que permite evaluar, mediante
índices el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y los
resultados y por tanto, determinar el desempeño de la organización frente a
su direccionamiento estratégico.
Para Amat un modelo se basa en un método de comparación que
proyecta una tendencia para así poder medir la variable de estudio y
además es lo que permite evaluar el desempeño de una
organización o proyecto.
 62

Igualmente Briceño (1996), autor de data mayor a diez (10) años

pero por su pertinencia en específico de esta investigación se tomaran
sus postulados sobre modelo y lo define como un grupo sistemático de
métodos para adquirir, organizar conocimientos dirigidos a explicar
fenómenos estudiados.
Llama la atención que Briceño lo toma como un método generalizado
para ser utilizado en cualquier proyecto, es un método para organizado que
se realiza siguiendo una serie de pasos para evaluar las variables de estudio
establecidas durante la ejecución de alguna actividad. De las evidencias
anteriores se observa que los ambos autores tanto Amat (2006) como
Briceño (1996) establecen una definición vista desde diferentes
perspectivas por lo que difieren entre sí.
En cuanto Amat (2006) reconoce al modelo como un conjunto de
indicadores que permiten evaluar mediante índices el alineamiento de las
estrategias y por ende los objetivos de cualquier organización y Briceño
(1996) es más generalizada lo concibe como un grupo sistemático de
métodos y es aplicable a cualquier estudio realizado
De esta manera el Modelo será conceptualizado para esta
investigación según lo indicado por Amat (2006), como un patrón o guía de
trabajo desarrollado para alcanzar los objetivos establecidos cumpliendo
con los tiempos planificados, los costos estimados y los estándares de
calidad todo esto basándose en un sistema de control que permita
establecer alguna medición.

2.6. Fases del modelo de planificación y control.

Con el objetivo de elaborar un modelo de planificación y control

paradas de plantas, es preciso contar con los aportes de Milano (2006),
Palacios (2009) y Duffua (2009). En base a estos autores, se estructura un
 63

modelo que inicia con la identificación de necesidad de parada, luego se

elabora el plan, se fijan las metas, se asignan las responsabilidades y los
recursos, luego se establece un sistema de evaluación y medición para
detectar desviaciones, las cuales son mitigadas o eliminadas con las
acciones correctivas.

2.6.1. Fase 1: Identificación de necesidad de parada

La organización debe conocer el momento oportuno para realizar una

parada de planta, ya que para ello necesita anticiparse para elaborar el plan
y estimar los costos para asegurar los desembolsos necesarios de la
ejecución. Dado que una parada de planta es un proyecto utilizado para
mejorar las condiciones de confiabilidad y disponibilidad del activo, se deben
identificar los elementos que afectan estos parámetros. Para Palacios (2009)
identificar estos elementos conlleva a definir el problema.
Valiéndose del sistema gerencial de mantenimiento, la organización
debe mantener un control sobre la condición de la planta. Según Duffua
(2009) el control de condición de una planta se basa en el registro de fallas y
reparaciones realizadas a los componentes críticos de la planta. El historial
de fallas permite pronosticar la vida de los componentes críticos, de esta
manera el equipo del proyecto puede decidir el reemplazo de los mismos
durante la parada. Las inspecciones son herramientas que apoya n las
decisiones de reemplazo de componentes de la planta, ayudando a
identificar la necesidad de parada.
Para Duffua (2009) el uso de la inspección permite obtener información
acerca del estado de una pieza, componente o equipo, para ello los
inspectores pueden hacer uso de tecnologías de diagnóstico tales como el
análisis de vibraciones, análisis de lubricantes, termografía, ultrasonido,
monitoreo de efectos eléctricos y líquidos penetrantes.
 64

Con los datos de los análisis de fallas, proyección de vida útil de

componentes y el resultado de las inspecciones, el especialista de
mantenimiento puede identificar la necesidad de parada de una planta y
con ello activar los mecanismos para iniciar el proceso de planificación
requerido. La organización funcional de mantenimiento debe notificar las
condiciones de la planta a los niveles gerenciales y directivos en base a
toda la información recopilada. Una vez que se toma la decisión de parada
de planta se inicia al plan.

2.6.2. Fase 2: Elaboración del plan

En base a la experiencia las organizaciones pueden estimar la

frecuencia de parada de una planta. Las organizaciones pueden establecer
políticas de parada de plantas cada dos, cuatro o seis años, según lo indique
la experiencia y los reportes de paradas anteriores, razón por la cual se
deben considerar las actividades que dependen de la entrega de
proveedores críticos con el objetivo de anticipar la procura
independientemente de la política en la frecuencia de parada.
Entre los proveedores críticos se encuentran los fabricantes de
componentes principales de la planta. Estos componentes se consideran
estratégicos y comúnmente las organizaciones mineras aseguran su
disponibilidad con mucha anticipación en el sitio de operaciones.
De existir otras actividades criticas como esta, la gerencia funcional de
mantenimiento debe incluirlas en el plan estratégico de la organización, de
manera que no se vea afectado el plan del proyecto. Una vez mitigadas las
amenazas de los proveedores críticos el equipo del proyecto puede iniciar la
elaboración del plan. Según Milano (2006) el plan es el elemento de referencia
básico que establece las bases para ejecutar las actividades necesarias de
manera sistemática y ordenada. El tipo de actividades a realizar en la parada de
una planta puede tener tres concepciones diferentes según Duffua (2009).
 65

En primer lugar tienen cabida actividades sobre un equipo que solo

pueden hacerse si se detiene totalmente la planta. En segundo lugar
actividades relacionadas a los defectos detectados durante la operación que
pudieron ser reparados y por último, actividades con posible ejecución
durante la operación, pero con un requerimiento significativo de tiempo,
recursos y personal.
Para iniciar el plan, Milano (2006) utiliza una adaptación de la norma
venezolana Covenin 3049-93 a manera de unificar criterios y conceptos
básicos aplicables a las organizaciones de mantenimiento. Los
procedimientos presentes en la elaboración del plan son las instrucciones
técnicas, procedimientos de ejecución, programación, distribución de
personal y presupuesto.

[Link] Instrucciones técnicas

Los equipos involucrados deben estar debidamente inventariados y

codificados para aplicar correctamente las instrucciones técnicas
requeridas. Para Milano (2006) las instrucciones técnicas son las acciones
o actividades de mantenimiento a ejecutar sobre cada equipo o sistema.
En la práctica el personal encargado de identificar las instrucciones
técnicas necesarias para el proyecto debe consultar los manuales de
servicio de las maquinas o componentes.
Otra manera de especificar las instrucciones técnicas es
consultando los representantes técnicos de los equipos involucrados. En
el caso de los componentes estructurales las instrucciones de los
inspectores es básica para formular las técnicas relacionadas a las
reparaciones de soldadura.
El levantamiento de las instrucciones técnicas de una planta de
trituración de carbón requiere de un equipo multidisciplinario para identificar
 66

todas las tareas requeridas. En los sistemas estructurales debe participar el

inspector de soldadura, en los sistemas eléctricos y electrónicos el inspector
de área de electricidad y para los componentes mecánicos se toma en
cuenta la información del inspector mecánico o el de planta.
El especialista de mantenimiento toma en cuenta toda la información de
los inspectores para consolidar las instrucciones técnicas requeridas durante
la parada de la planta, apoyándose con la información de los registros de
fallas, registro de componentes, análisis predictivos y recomendaciones de
los fabricantes.
Para autorizar la ejecución de una instrucción técnica, las unidades de
mantenimiento elaboran una orden de trabajo. Según Duffua (2009) la orden
de trabajo es un formato donde se detallan las instrucciones técnicas
relacionadas con el trabajo que se debe realizar.
También se le puede denominar como solicitud de trabajo, requisición
de trabajo o solicitud de servicio. Es utilizada una vez definidos el programa
del proyecto.

[Link]. Procedimientos de ejecución

Los procedimientos de ejecución según Milano (2006) se refieren a la

descripción del trabajo necesario para ejecutar de manera apropiada las
instrucciones técnicas. Usualmente estos procedimientos se encuentran en
los manuales de servicio de los componentes principales de la planta o
reposan en los manuales de procedimientos de la organización, los cuales
describen la manera de realizar el trabajo de manera segura y efectiva.
La organización debe poseer la descripción de los procedimientos
claves que impliquen alta complejidad en formatos disponibles para los
ejecutores de las instrucciones técnicas. Asimismo el procedimiento de
ejecución suele estar acompañado de las notificaciones de riesgo implícitos
 67

en las actividades. El procedimiento debe incluir la duración de la actividad,

el desglose de las sub-tareas asociadas, los requerimientos de personal, las
herramientas y equipos necesarios.

[Link]. Programación.

La programación según Milano (2006) establece cuando es el momento

de ejecución de las instrucciones técnicas. En una parada de planta se
ejecutan actividades de baja y alta frecuencia, es decir, parte de las
actividades corresponden a mantenimiento preventivo correctivo o mayor.
No solo se especifica la fecha de ejecución, la programación según
Duffua (2009) articula los trabajos con los recursos. Esta acción permite
identificar los recursos necesarios e iniciar las actividades previas de la
contratación según la Ley de Contrataciones Públicas (2010)
Además el programa debe precisar la secuencia de las actividades, es
decir, el orden de ejecución más conveniente. Para cada actividad
establecida se puede elaborar una orden de trabajo. Esto permite establecer
el control de la ejecución y de los costos.
Las actividades establecidas en el programa del proyecto deben ser
asignadas al personal encargado de ejecutarlas. Generalmente son
asignadas a contratistas especializadas, mientras que el personal propio de
la organización ocupa cargos supervisorios en la ejecución. Esta tarea
permite establecer la cantidad de trabajo necesario para preparar los
alcances de los contratos de mano de obra necesarios para el proyecto.
Cuando las actividades requieren el uso de equipos especializados, el
programa debe indicar las horas de trabajo necesarias para completar la
tarea y la fecha de requisición. Este caso aplica en equipos como grúas.
Durante la programación se pueden utilizar las técnicas y herramientas
descritas en el punto referido al plan base de un proyecto en donde se
 68

establece la secuencia y tipo de precedencia ente actividades, duración,

recursos requeridos y aplicación de la ruta critica. Todos estos aspectos
pueden manejarse de mejor manera utilizando un software de gestión de
proyectos.

[Link]. Distribución de personal

Duffua (2009) recomienda clasificar las órdenes de trabajo por

especialidad. Esto permite reconocer las actividades asociadas a una misma
especialidad y así determinar el tipo de personal requerido. Milano (2006)
recomienda especificar no solo la especialización, sino también el momento
en el cual será requerido el personal. Esta información es clave para
determinar el personal contratado para el proyecto.
Estos aspectos son claves para formular el pliego de condiciones al
momento de contratar el personal. Entre los oficios o especializaciones
comúnmente contratados están los de mecánicos, electricistas,
instrumentistas, soldadores, operadores de grúas y personal de limpieza.
En algunos casos se contratan oficios muy especializados como
analistas de vibraciones, técnicos de rayos X y asesores externos. La
cantidad de personas usualmente se mide por horas-hombre o también por
horas de servicio. Este último caso puede aplicarse por ejemplo a una
cuadilla de soldadura, la cual incluye el soldador, ayudante, equipo de soldar
y oxicorte.

[Link]. Presupuesto del proyecto.

Según Duffua (2009) el presupuesto se refiere a la estimación

programada de manera sistemática de los recursos financieros necesarios para
 69

ejecutar el proyecto. En el punto relacionado a la estimación de costos se

abordó el punto referido al presupuesto.
El presupuesto es uno de los entregables más importantes del plan del
proyecto, ya que necesita de la información de los costos asociados a cada
una de las actividades desglosando la mano de obra, recursos y maquinaria.
Para Briceño (2006) la formulación del presupuesto obedece a un
proceso de refinamiento progresivo, es decir a medida que se posee mejor
información del detalle de las obras y servicios requeridos será posible una
mayor exactitud de los gastos, por lo tanto el presupuesto es un proceso
iterativo.
Esto se refiere básicamente al perfeccionamiento del presupuesto. Al
inicio en las etapas de estudios conceptuales, el presupuesto está basado en
estimaciones secundarias. A medida que avanza en la ingeniería básica y
luego la de detalle, es posible un afinamiento de los gastos.

2.6.3. Fase 3: Fijación de metas

Las metas son fundamentales para el control del avance hacia el logro
de los objetivos del proyecto, por esta razón deben estar asociadas al tiempo
y costo principalmente. Milano (2006) utiliza el criterio basado en la norma
Covenin 3049-93
Se refiere metas asociadas al control del trabajo, apoyo logístico, uso
de contratistas y metas asociadas al factor costo. En general la meta más
ansiada en los proyectos de parada de plantas es el cumplimento del tiempo
establecido en el cronograma.
La siguiente meta en importancia es la obtención de gastos cercanos a
lo establecido en el presupuesto. Por último y no menos importante es la
calidad de los trabajos que llevarán a satisfacer al cliente si el proyecto
cumple con los criterios de aceptación.
 70

2.6.4. Fase 4: Asignación de responsabilidades

Una vez detallado el plan y metas del proyecto, se deben asignar las
responsabilidades a cada involucrado en el proyecto, para ello se puede usar
la herramienta matriz de responsabilidades del PMBOK (2004),
explicada durante el desarrollo del punto referido al diseño organizacional.
Las responsabilidades pueden asignarse según las actividades o según los
responsables involucrados.
Cabe destacar que las responsabilidades deben estar definidas de
acuerdo a las unidades involucradas como contrataciones, recursos
humanos, legal, mantenimiento, compras, almacén y contratistas.

2.6.5. Fase 5: Asignación de recursos

Durante la elaboración del plan base, se estiman los recursos

necesarios para cada una de las actividades del proyecto, sin embargo estos
recursos deben ser asignados para ello es recomendable el uso de un
software de gestión de proyectos.
Esto permite visualizar el uso de cada recurso a lo largo del proyecto.
Milano (2006) destaca que los recursos se pueden clasificar en humano,
materiales, financieros y tecnológicos.
En algunos casos es probable que varias actividades demanden el
mismo recurso durante el mismo instante de tiempo. Si el recurso no puede
estar disponible para todas las actividades en el momento indicado en el
programa, es preciso establecer prioridades y asignar el recurso a la
actividad más crítica, según lo establecido por Palacios (2009).
De esta manera se nivelan los recursos, ajustando las duraciones de
las actividades involucradas. En los casos en donde no se cumplen con las
 71

fechas de finalización de actividades se puede requerir asignación de

personal extra para incrementar las horas y cumplir con el cronograma.

2.6.6. Fase 6: Medición y evaluación.

Los planes y programas formulados durante la fase 2 son la base para

establecer la medición de las desviaciones presentadas durante el
desempeño del proyecto para luego evaluar su impacto. Utilizando un
elemento sensor del sistema de control es posible detectar las desviaciones
del alcance, cronograma y costos, tal como se explicó en el punto referente
al sistema de control del proyecto, de igual manera se establecieron las
herramientas recomendadas para llevar a cabo dicha medición.
Un punto clave es el elemento de medición o sensor de la desviación.
Para Milano (2006) el elemento sensor captura los datos necesarios, luego
esa medición debe ser comparada con las metas establecidas y analizar las
desviaciones encontradas. El equipo del proyecto debe analizar la causa de
dichas desviaciones, para establecer las acciones correctivas.
Es muy importante determinar el nivel de desviación aceptado para las
variables del proyecto. Palacios (2009) reconoce que las variables van
moviéndose en un rango determinado, para ello es necesario definir cuando
un resultado no es satisfactorio. En los proyectos se deben definir las
desviaciones aceptables en el avance físico y financiero.

2.6.7. Fase 7: Acciones correctivas

Una vez detectada una desviación el equipo del proyecto debe considerar
las acciones correctivas que encaminen el curso del proyecto de acuerdo a lo
establecido en el plan, sin embargo las acciones correctivas implican gastos que
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deben ser evaluados para considerar su aplicación. Las acciones correctivas

según Milano (2006) pueden considerar el incremento de mano de obra,
herramientas o maquinaria, para adelantar actividades o acelerar su ejecución,
sin embargo no siempre esto es una solución, ya que se puede llegar al límite
de la capacidad de ejecución sin lograr beneficios con los incrementos
planteados. El equipo del proyecto debe evaluar la conveniencia de aplicar la
acción correctiva o asumir la desviación del proyecto.

3. SISTEMAS DE VARIABLES

3.1. Definición nominal

Necesidad de un modelo para la planificación y control de paradas de

planta en la industria petroquímica.

3.2. Definición conceptual

Modelo: Amat (2006), define modelo como un conjunto de indicadores

medibles derivados del plan estratégico, que permite evaluar, mediante
índices el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y los
resultados y por tanto, determinar el desempeño de la organización frente a
su direccionamiento estratégico.
Para Amat un modelo se basa en un método de comparación que
proyecta una tendencia para así poder medir la variable de estudio y
además es lo que permite evaluar el desempeño de una organización
o proyecto.
 73

Planificación: Para Verzuh (2008), la planificación como un plan de

acción que describe el quién, qué, cuándo, dónde y cómo llevar a cabo el
proyecto. Para ello se debe identificar y aclarar la meta, documentar la
declaración del trabajo requerido y el modelo de negocio.
Control: Chamoun (2008), indica que control es el proceso de control
compara lo ejecutado (real) con lo planeado, identificando desviaciones,
que con una acción correctiva acordada, permite continuar con la
ejecución de acuerdo al plan establecido.
Paradas de plantas: Amendola (2003) argumenta que se refiere a una
estrategia empleada cuando una planta es detenida por un largo
periodo para intervenirla con el objetivo de recuperar su capacidad perdida.
Por lo tanto el modelo para planificación y control de proyectos de
paradas de plantas se define según los autores Amat (2006), Verzuh
(2008), Chamoun (2008), Kerzner (2006) y Amendola (2006).
Como la aplicación coherente de un conjunto de operaciones
ordenadas para especificar un plan de acción a fin de desarrollar las tareas
que definen la estrategia de parada de una planta para intervenirla y
recuperar su capacidad perdida, estableciendo acciones de control donde
se compara la ejecución de las actividades con el plan establecido
identificando desviaciones, las cuales se minimizan con acciones correctivas,
asegurando el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

3.1. Definición operacional

La variable modelo de planificación y control de paradas de planta fue

concebido a partir de un conjunto de operaciones ordenadas para establecer
el plan de parada y su sistema de control con acciones correctivas. Esta
variable fue medida en las siguientes dimensiones, sub dimensiones e
indicadores mencionados a continuación:
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La primera dimensión se denominó situación actual de la

planificación y control de las paradas de planta, y sus indicadores son:
estrategia, tiempo y costos. Para la segunda dimensión utilizada fue a la
referida a los pasos de la planificación y control de las paradas de planta, la
cual posee como indicadores: definir alcance, elaborar la procura,
programación de actividades, elaboración de programas diarios y cuadros
de control.
La tercera dimensión se refiere a las fases del modelo de planificación
y control con sus indicadores: identificación de necesidad de parada,
elaboración del plan, fijación de metas, asignación de responsabilidades,
asignación de recursos, evaluación y medición y las acciones correctivas
necesarias. El detalle de la definición operacional que abarca tanto las
dimensiones se presenta en la tabla 1.
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Tabla 1.
Operacionalización de la variable
Objetivos
Variable Dimensión Subdimensión Indicador
Específicos
Alcance
Secuencia de
Actividades
Diagnosticar la
Estimación de
situación actual del Planificación
Paquetes de
proceso de la situación actual
Trabajo
planificación y control del proceso de
Elaboración del
de paradas de planta la planificación y
presupuesto
en la industria control
Control del alcance
petroquímica del
Control de costos
estado Zulia.
Control Uso de
Herramientas de
Control
Determinar los
procesos de las Estrategia de
Procesos de las
paradas de planta en paradas de planta
paradas de
la industria Modelo para Manejo del tiempo
planta
petroquímica del la Manejo de fondos
estado Zulia. planificación
Determinar los y control de
requerimientos para paradas de Requerimientos
planta Humanos
las paradas de planta para las
Técnicos
en la industria paradas de
Tecnológicos
petroquímica del planta
estado Zulia.
Identificación de
necesidad de
parada
Establecer las fases Elaboración del plan
Fases del
del modelo para la Asignación de
modelo para la
planificación y control responsabilidades
planificación y
de paradas de Fijación de metas
control de
plantas en la industria Asignación de
paradas de
petroquímica del recursos
plantas
estado Zulia. Medición y
evaluación
Acciones
Correctivas
Diseñar un modelo
para la planificación y
control de paradas de
Se cumple con el logro de los objetivos anteriores
plantas en la industria
petroquímica del
estado Zulia.
Fuente: Hernández (2016)