Capítulo 7: Estrategias y ventajas competitivas

7.1. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

Una vez que la empresa ha elegido la industria donde quiere competir, deberá identificar la forma en la que lo va a hacer para
conseguir rentabilidades superiores a las de sus competidores. A ello se dedican los conceptos de estrategia y ventaja
competitiva.

7.1.1. CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA

El concepto de ventaja se refiere a una situación de superioridad. Así, una empresa tiene ventaja competitiva cuando posee
ciertas características que la diferencian de otras, la colocan en una posición relativa superior para competir y le permiten
obtener un rendimiento superior. Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja
competitiva debe reunir los tres siguientes requisitos:

1) Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.

2) Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.
3) Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia aunque, a largo plazo, ninguna
es inatacable.

Pero las anteriores características sólo constituyen una ventaja competitiva si se traducen en una mayor rentabilidad para la
empresa de manera sostenida en el tiempo. La ventaja competitiva es un concepto relativo ya que tiene que ver con la posición
de la empresa respecto de sus competidores así como de su carácter temporal o sostenido.

De acuerdo con Barney, una empresa puede estar en una de las siguientes posiciones por orden decreciente de interés:

1) Ventaja competitiva sostenida (rentabilidad superior durante un largo periodo de tiempo).

2) Ventaja competitiva temporal (rentabilidad superior durante un corto periodo).
3) Paridad competitiva (similar rentabilidad que los competidores).
4) Desventaja competitiva temporal (menor rentabilidad de forma pasajera).
5) Desventaja competitiva sostenida (menor rentabilidad de forma persistente). Si bien en una industria podemos
encontrar empresas en cada una de estas cinco posiciones, solamente la primera incluye las empresas que son
realmente de éxito.

La rentabilidad económica de la empresa procede del margen de beneficio que

obtiene de su actividad. En general, cuando la empresa tiene una ventaja
competitiva, su margen es mayor que el de sus competidores. También puede
conseguir una mayor rentabilidad global mediante una mayor eficiencia en el uso
de los activos. En cualquier caso, un margen bruto positivo es una condición
necesaria, aunque no suficiente, para que la empresa sea rentable.

Es también importante tener en cuenta el valor creado por la empresa como

diferencia entre el valor percibido o valor que los clientes asignan al producto o
servicio y el coste derivado de su obtención. De esta manera, el valor creado se
divide en dos componentes: el margen y el excedente del consumidor. El primero,
recoge la parte del valor creado que se apropia la empresa. El excedente del
consumidor hace referencia a la diferencia entre el valor percibido por el cliente y
el precio que éste paga por el producto o servicio ofertado por la empresa, por lo
que representa la parte del valor creado que se transfiere al cliente.

El análisis del excedente del consumidor es importante porque representa el grado de satisfacción del cliente con el producto
de la empresa y determina la posibilidad de que éste adquiera o no dicho producto. Es una valoración subjetiva. Si el valor
percibido por el cliente es inferior al precio que tiene que pagar por el producto o servicio, desistirá de hacerlo ya que la
relación calidad-precio es desfavorable para él.

A corto plazo, no es posible reducir los costes ni aumentar el valor percibido por el cliente. La única variable que se puede
modificar a corto plazo es el precio. A medida que la empresa suba el precio, aumenta su margen y, en consecuencia, su
rentabilidad. A cambio, reduce el excedente del consumidor por lo que puede perder un buen número de clientes.

Se acuerdo con Brandenburger y Stuart, la empresa también puede ampliar su rentabilidad mediante la negociación con sus
proveedores.

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7.1.2. CONCEPTO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para
intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. Porter la define como emprender “acciones defensivas u ofensivas para
establecer una posición competitiva defendible en una industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y
con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión para la empresa”. En definitiva, la estrategia competitiva es la
actuación que la empresa emprende para lograr una ventaja competitiva.

Aunque la ventaja competitiva puede provenir de numerosas

variables, tanto internas como externas, cualquiera de ellas conduce
a una de las dos siguientes ventajas competitivas básicas: liderazgo
en costes y diferenciación de producto. Así, este margen puede
aumentar subiendo el precio de los productos o reduciendo los
costes. Si la empresa centra su atención en la reducción de costes
para conseguir la ventaja, estamos ante el liderazgo en costes. Si la
empresa busca aumentar el precio, estamos ante la diferenciación
de producto.

Es decir, la estrategia competitiva trata de identificar la posición

relativa de la empresa dentro de su industria. La ventaja competitiva
puede conseguirse en el ámbito de toda una industria o en una parte
específica de la misma o segmento de mercado. Esto conduce a la
definición de las tres estrategias competitivas genéricas: liderazgo
en costes, diferenciación de producto y segmentación de mercado.

En la segmentación, la empresa selecciona un grupo de compradores, un tipo de productos o un mercado geográfico. Se basa
en la idea de que la empresa puede servir a un objetivo estratégico estrecho con más eficacia que los competidores que
desarrollan su actividad en forma más amplia. Sin embargo, la segmentación de mercados no se va a considerar como una
estrategia competitiva independiente, ya que no es más que una estrategia de liderazgo en costes o una de diferenciación de
producto cuyo ámbito no es la industria en su conjunto sino un segmento determinado.

En ocasiones, se pueden conseguir con éxito las dos ventajas competitivas, lo que implica tratar de reducir costes y aumentar
el precio de forma simultánea. Esta opción es difícil de sostener por lo que es necesario optar entre las dos ventajas
competitivas básicas. Lo contrario significa caer en una situación que Porter denomina de estar “atrapado a la mitad”, lo que
supone no tener ventaja competitiva alguna y obtener con ello una rentabilidad inferior a la de los competidores, con el
consiguiente riesgo de ser expulsado de la industria.

7.1.3. CREACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Una ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos externos como internos. Con respecto a los aspectos
externos la ventaja competitiva solo puede darse en mercados de competencia imperfecta. No en todas las industrias es
posible obtener las mismas ventajas competitivas, ni en cuanto al número de variables que dan origen a las mismas ni respecto
de su magnitud. Se puede decir que a medida que en una industria se produzca un mayor número de cambios en los factores
que la caracterizan, y el alcance de estos cambios sea mayor, mayores son las posibilidades de conseguir ventajas.

Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios en el entorno, sino que la empresa deberá tener una capacidad de
respuesta para aprovecharse de los mismos. La habilidad de la empresa para responder rápidamente a los cambios requiere
dos condiciones: capacidad para explorar el entorno obteniendo la información necesaria para identificar y anticiparse a los
cambios y flexibilidad de respuesta, para redistribuir los recursos y enfrentarse a los cambios externos. Estos se pueden
considerar recursos y capacidades internos de la empresa. Así, el conjunto de recursos y capacidades estratégicos disponibles
y la forma en la que son desplegados y explotados son la base más sólida para explicar la creación de la ventaja competitiva,
lo cual depende de cuatro factores genéricos:

- Eficiencia: se refiere a la relación entre la utilización de recursos y el nivel de bienes o servicios obtenido, es decir, su
productividad. A medida que una empresa obtenga mayor productividad conseguirá una mayor ventaja en costes.
- Calidad: se dice que un producto o servicio es de calidad cuando tiene unos atributos superiores a los de sus
competidores que le hacen cumplir mejor las necesidades de los clientes. Un mayor nivel de calidad tiene un impacto
directo sobre la ventaja en diferenciación, aunque también puede tenerlo sobre los costes, a través de una mayor
eficiencia y de una reducción de los costes por productos defectuosos.

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 - Innovación: los cambios y novedades internos, tanto en aspectos técnicos como de gestión y administración, también
son origen de ventajas. Según que la innovación sea de proceso o de producto influye en mayor o menor medida en
cada tipo de ventaja.
- Capacidad de satisfacción al cliente: la identificación de las necesidades del cliente y la capacidad para satisfacerlas,
constituyen una posible fuente de ventaja, especialmente en la diferenciación a través de factores como la
personalización del producto, el tiempo de respuesta a las necesidades, el diseño o el servicio posventa.

La combinación de varios de estos factores puede reforzar la creación de una u otra ventaja competitiva. Por último, el
liderazgo en una industria no garantiza la obtención de una ventaja competitiva.

7.1.4. MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

El mantenimiento de la ventaja competitiva depende de tres factores: la existencia de barreras a la imitación, la capacidad
de los competidores para la imitación y el dinamismo de la industria. Estos tres factores no se excluyen entre sí, sino que
pueden interactuar unos con otros dificultando o facilitando aún más el mantenimiento de la ventaja competitiva.

a) Barreras a la imitación o mecanismos de aislamiento: se pueden definir como los obstáculos que impiden a los demás
competidores reproducir la ventaja competitiva por lo que actúan como elementos de protección de dicha ventaja. Entre las
principales barreras a la imitación podemos incluir la ambigüedad causal, el conocimiento protegido (patentes, marcas, etc.),
la experiencia acumulada, la posesión de activos únicos, la cultura corporativa, la imagen externa, la información privilegiada,
la concesión administrativa o las restricciones legales, entre otras. Estas barreras hacen referencia al criterio de imitabilidad
en la evaluación de recursos y capacidades.

Especialmente interesante es la ambigüedad causal ya que, cuando existe, no es posible identificar o conocer con exactitud
las causas que generan la ventaja, es decir, no es posible establecer con precisión las relaciones causa-efecto entre los factores
utilizados y los resultados conseguidos, aumentando así las posibilidades de defensa.

Reed y De Fillipi señalan que la ambigüedad causal es mayor cuando se dan las siguientes circunstancias:

- Las capacidades surgen y se mejoran por la práctica interna de la empresa mediante una acumulación de conocimiento
tácito cuyo proceso de creación es muy difícil explicar.

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 - Se posee un gran número de recursos y capacidades interdependientes y complementarios que se relacionan entre sí
de forma compleja (capacidades complejas).
- Los activos son específicos, alcanzando su mayor rendimiento dentro de la empresa tanto por la utilización concreta a
la que se destinan como por las relaciones que tienen con otros activos.

b) Capacidad de los competidores: La capacidad de los competidores hace referencia a las posibilidades que éstos tienen
para imitar la ventaja competitiva o, en su caso, de introducir innovaciones para eliminarla. Para que los competidores tengan
capacidad de imitación se deben dar las siguientes condiciones:

- Identificación: se refiere a la posibilidad de que los competidores sean capaces de identificar la superior rentabilidad
de la empresa. Para evitar esta identificación, la empresa puede ocultar información sobre sus resultados o reducirlos
de forma aparente a corto plazo para hacer invisible a los demás su potencial de rentas.
- Disuasión y anticipación: si una empresa es capaz de convencer o disuadir a los rivales –por ejemplo, mediante guerras
de precios u ocupación de nuevos mercados– de que difícilmente podrán alcanzar su ventaja, éstos tendrán escasos
incentivos para intentar la imitación.
- Diagnóstico: si los competidores tienen dificultades para diagnosticar las fuentes de éxito (ambigüedad causal), les será
bastante complicado desafiar la ventaja competitiva.
- Adquisición de recursos: si los competidores no pueden adquirir o generar en igualdad de condiciones los recursos o
capacidades necesarios para desafiar una ventaja competitiva, serán incapaces de reproducir el éxito de la empresa.
Esto hace referencia de nuevo a las características de transferibilidad, imitabilidad y sustituibilidad.

c) Dinamismo de la industria: a medida que en una industria aparezca un mayor número de cambios, las innovaciones de
producto se aceleren y los ciclos de vida se acorten, las ventajas competitivas tienden a ser más transitorias y, por tanto, más
difíciles de mantener en el tiempo. Sería el caso, por ejemplo, de los sectores hipercompetitivos.

Incluso aunque pueda ser imitada por los competidores o el dinamismo de la industria sea alto, la empresa puede intentar
sostener la ventaja competitiva reforzándola a partir de los recursos financieros generados por la propia ventaja, la experiencia
conseguida o la disponibilidad de factores productivos en condiciones favorables. Si ello no fuera posible, no cabe otra
solución que la búsqueda de nuevas fuentes de ventaja competitiva que compensen la pérdida, en muchos casos inevitable,
de la anterior ventaja.

7.2. LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

Una empresa posee ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a
los de sus competidores para un producto o servicio semejante o
comparable en calidad, lo que la situará en ventaja frente a sus
competidores, proveedores y clientes. La ventaja en costes permite a
una empresa rebajar los precios hasta anular el margen de su
competidor más próximo.

Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor situación,

porque éstos no conseguirán precios por debajo de los costes de los
competidores.

Frente a los proveedores, la empresa podrá absorber con mayor

facilidad incrementos en el coste de los recursos.

Si introducimos ahora la visión del cliente, la estrategia de liderazgo en

costes puede suponer también una cierta reducción de la calidad del
producto o de sus prestaciones. Ello tendría como consecuencia una
reducción del valor percibido por el cliente. Para el éxito de esta
estrategia, es preciso que el valor creado por la empresa sea mayor
que el de sus competidores. De esta manera, el excedente del
consumidor puede aumentar si la reducción del valor percibido es
menor que la reducción del precio.

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7.2.1. FUENTES DE LA VENTAJA EN COSTES

Tradicionalmente, se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se deriva del efecto
experiencia el cual, a su vez, tiene su origen en el efecto aprendizaje. Éste fue observado ya en los años treinta del siglo XX en
la industria aeronáutica norteamericana y generalizado posteriormente por el Boston Consulting Group a otras empresas y
aplicaciones.

• El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se
va produciendo mayor número de unidades como consecuencia del aprendizaje conseguido. Esto se debe tanto al
establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas colectivas como a las mejoras producidas en las
habilidades individuales. Esta disminución del tiempo de realización supone una disminución en los costes unitarios
de la mano de obra directa y, en consecuencia, de los costes unitarios del producto.

• El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje, al aplicarlo a otros costes productivos y a los de
otras actividades empresariales. En definitiva, como consecuencia de la experiencia acumulada se puede afirmar
que el coste total real de un producto disminuye conforme aumenta la producción acumulada. Esta disminución
de costes se produce, no sólo como consecuencia del aprendizaje sino también debido a la introducción de mejoras
en el proceso productivo, el rediseño de productos para reducir sus componentes o sustituir materias primas e,
incluso, las economías de escala que pueden potenciar el efecto experiencia al permitir acumular producción más
rápidamente. El efecto experiencia constituye una fuerte barrera de entrada para los nuevos competidores y una
ventaja competitiva sólida para la empresa que acumula más efecto experiencia. La empresa que obtenga una
mayor cuota de mercado conseguirá acumular experiencia más rápidamente y reforzará su ventaja competitiva en
costes.

Otros factores que posibilitan que la empresa pueda alcanzar la ventaja competitiva en costes son:

1. Aprovechar las economías de escala.

2. El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso o un rediseño del proceso o de productos.
3. Un menor coste de los factores de producción. A veces, la localización favorable de la empresa puede permitir tener
menores costes. También se podría conseguir reducir costes estableciendo relaciones de cooperación con
proveedores o manteniendo con ellos un alto poder de negociación.
4. Rígidos controles de costes.
5. El ajuste de la capacidad productiva a la demanda de forma rápida.
6. La eficiencia organizativa que tiene que ver con el funcionamiento general de la empresa y con la productividad de los
recursos humanos.

7.2.2. CONDICIONES DE APLICACIÓN, MANTENIMIENTO Y RIESGOS

La aplicación de la estrategia de liderazgo en costes no siempre es adecuada. Para que tenga éxito es preciso tener en cuenta
si se adapta a determinados factores estructurales de la industria. Así, la estrategia de liderazgo en costes es especialmente
recomendable cuando:

- Los clientes son especialmente sensibles al precio y no existen costes de cambio de proveedor para ellos.
- La competencia en precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de éxito.
- El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes existiendo pocas maneras de diferenciar el
producto.
- Los clientes de las empresas de la industria tienen un alto poder de negociación, debido a su gran tamaño o a unos
bajos costes por cambiar de proveedor.
- Los nuevos entrantes a la industria tratan de hacerse con una cartera de clientes reduciendo los precios. En estos
casos, el líder en costes puede mejorar la oferta a los compradores y disuadir al nuevo entrante de permanecer en
la industria.
- La ventaja en costes está basada principalmente en el efecto experiencia, que es especialmente útil en situaciones
de alto crecimiento empresarial, en procesos de fabricación continua, en empresas intensivas en capital, en
empresas que generan un importante valor añadido o cuando el precio es una variable relevante para los clientes.

El mantenimiento en el tiempo de la ventaja en costes depende tanto de la existencia de barreras a la imitación que la
protejan de otros competidores como de otros riesgos que puedan minar dicha ventaja. A medida que las fuentes de costes
puedan ser utilizadas por el resto de los actuantes de la industria, la ventaja competitiva tenderá a reducirse.

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Es preciso conocer las barreras a la imitación que puedan defender la posición de ventaja y que pueden surgir de las
siguientes situaciones:

1. La escasez de determinadas fuentes de coste como la utilización del efecto experiencia en sectores emergentes o la
disponibilidad de una tecnología surgida y acumulada en el seno de una empresa a lo largo de su historia.
2. La dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los competidores, como localización única, redes de
distribución cerradas, acuerdos preferentes con proveedores, necesidad de cantidades mínimas o disponibilidad
especial de materias primas.
3. La dificultad de imitar las fuentes de coste como reducciones en los costes indirectos o ausencia de laxitud organizativa
u otras basadas en complejas combinaciones de recursos y capacidades. Por ejemplo, una limitación salarial es más fácil
de imitar que la reducción de costes derivada de la aplicación de una tecnología de proceso compleja y generada en el
interior de la empresa.
4. La imitación es mucho más complicada cuando la ventaja se basa en la utilización simultánea de múltiples fuentes de
coste.

Esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden hacer desaparecer la ventaja competitiva, siendo los principales:

- Requiere una atención constante a los costes.

- La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas perjudiciales.
- Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores que anulen las fuentes de costes que han dado origen a
la ventaja.
- La inflación de costes relacionados con los factores de producción puede dificultar que la empresa mantenga un
diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto frente a otro producto diferenciado.
- La reducción de costes obsesiva puede deteriorar la calidad de los productos o servicios o eliminar prestaciones,
reduciendo de esta manera el valor percibido por el cliente. En consecuencia, aunque se baje el precio, el cliente puede
rechazar el producto por su escasa calidad o sus reducidas prestaciones.
- Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores costes en los segmentos que
cubren, que aquellos otros que actúen en el conjunto de la industria.

Debe tenerse en cuenta que la reducción de costes no genera automáticamente una mayor rentabilidad. En conclusión, la
empresa con una estrategia de liderazgo en costes debe buscar formas alternativas de obtener eficiencia, con las
consiguientes reducciones de costes, mediante otras fuentes de ventaja competitiva más relacionadas con la innovación y con
la posesión de recursos y capacidades valiosos.

7.3. LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO

Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto cuando ofrece un producto o servicio
que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que lo hacen que sea percibido como único por los
clientes, por lo que éstos están dispuestos a pagar más por ese producto que por el de los competidores.

La diferenciación de producto reduce la intensidad de la competencia y crea

fuertes barreras de entrada. Además, los mayores márgenes que
proporciona esta ventaja permiten una mejor posición frente a los
proveedores. Permite también una mejor posición frente a los clientes ya
que éstos carecen de alternativas comparables y, por ello, son menos
sensibles al precio. Además, la diferenciación que consigue lealtad de los
clientes pone a la empresa en mejor situación frente a la aparición de
productos sustitutivos.

Para que la empresa realmente tenga ventaja en diferenciación, es preciso

que se cree más valor que los competidores. Desde el punto de vista de los
clientes, no basta con que el producto tenga características diferentes, sino
que es necesario que dichas diferencias sean positivamente percibidas de
modo que estén dispuestos a pagar un sobreprecio por dicho producto.

En algunos casos, podría ocurrir que productos objetivamente similares sean percibidos de forma diferente por los clientes,
por lo que gozarían también de la característica de diferenciación como consecuencia de la distinta confianza o credibilidad
que el cliente asocia a cada una de las marcas.

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7.3.1. FUENTES DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN

Una empresa puede diferenciar su oferta en un gran número de formas. Con carácter general, un producto o servicio puede
crear valor para los clientes de dos formas: reduciendo sus costes o mejorando su rendimiento.

En el primer caso, el cliente, al ver reducido sus costes, está dispuesto a pagar algo más por el producto ya que su mayor
precio es compensado de alguna manera por el ahorro de costes. Por ejemplo, los clientes pueden estar dispuestos a pagar
un precio superior por la entrega de la compra a domicilio al ahorrar en tiempo y en desplazamiento.

En el segundo caso, el cliente está dispuesto a pagar un precio superior porque el valor percibido del producto o servicio es
superior a otros de la competencia. Por ejemplo, un cliente puede estar dispuesto a pagar un precio mayor por un frigorífico
de mayor calidad porque tiene mejores prestaciones, va a durar más, enfría mejor, se estropea menos, etc.

Las variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación pueden ser de cuatro tipos:

a) Características del producto: la diferenciación puede estar basada en:

1) Las características observables de un producto o servicio, tales como tamaño, forma, color, peso, diseño, material y
tecnología, todas ellas características relevantes en el proceso de decisión del cliente.
2) El rendimiento del producto o servicio en términos de fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc.
3) Los complementos al producto principal tales como servicio preventa y posventa, accesorios, disponibilidad y
rapidez de entrega y crédito.

b) Características del mercado: derivan de la mejor adaptación de una empresa a la variedad de necesidades y gustos por
parte de los consumidores (las percepciones de tipo social, emocional, psicológico y estético). El poder de las características
intangibles en la elección es mayor cuando el rendimiento del producto o servicio es difícil de averiguar.

c) Características de la empresa: el alcance de la diferenciación también puede estar basado en las características de la
empresa que fabrica el producto o presta el servicio, como consecuencia de la forma en la cual concibe o realiza sus negocios,
la forma en que se relaciona con sus clientes, la identidad, estilo, valores o reputación y prestigio frente a los clientes.

d) Otras variables para la diferenciación como el tiempo y la atención a criterios de responsabilidad social y sostenibilidad.
Estas variables pueden estar vinculadas al producto, al mercado y a la empresa simultáneamente.

• El tiempo se puede constituir en la fuente básica de obtención de la ventaja competitiva cuando es una variable
importante para los clientes y están dispuestos a pagar un sobreprecio por reducir dicho tiempo. Así, algunos
autores hablan de la estrategia de respuesta rápida y se refiere a la posibilidad de ofrecer un producto o prestar un
servicio de forma inmediata a los clientes o de adaptarse rápidamente a los cambios tecnológicos o del mercado.

• Cada vez cobra más fuerza la diferenciación vinculada con la atención a criterios de responsabilidad social y
sostenibilidad por parte de la empresa ya que muchos clientes están dispuestos a pagar un sobreprecio para premiar
a las empresas respetuosas con los derechos humanos, el medio ambiente, etc.

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7.3.1. CONDICIONES DE APLICACIÓN, MANTENIMIENTO Y RIESGO

A pesar de la variedad de factores sobre los que se puede construir una ventaja en diferenciación, no siempre es posible su
consecución para una empresa concreta. Cuanto mayor es la complejidad y variedad de las características de los productos o
servicios, de los gustos y necesidades de los clientes y de las características de las empresas oferentes, mayores son las
posibilidades de obtener esta ventaja competitiva.

La diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias:

1. Los clientes otorgan una especial importancia a la calidad o utilizan el producto para diferenciarse socialmente.
2. Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación ya que, en caso contrario, resulta más difícil conseguir
que el cliente perciba y valore el producto como distinto.
3. Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera económica.
4. Cuando el cambio tecnológico es acelerado y los productos se renuevan constantemente, la diferenciación a través de
la innovación es la única vía para poder competir con alguna posibilidad de éxito.

La estrategia de diferenciación impide a veces una participación elevada en el mercado porque exige una percepción de
exclusividad que en muchas ocasiones es incompatible con una alta cuota de mercado. La diferenciación no permite olvidarse
de los costes pero éstos no son un objetivo primordial. Si los costes se disparan, habrá clientes potenciales que no estén
dispuestos a pagar el aumento de precio exigido por la empresa.

La empresa que quiera tener éxito con una estrategia de diferenciación debe asumir esfuerzos importantes para mejorar las
ofertas de los competidores. Estos esfuerzos pueden implicar un mayor y mejor conocimiento de las necesidades y
preferencias de los consumidores, un compromiso elevado con sus clientes antes, durante y después de la operación de venta,
un conocimiento a fondo de sus recursos y capacidades para su adecuada explotación o una especial orientación hacia la
innovación tanto de producto como de proceso.

Igualmente, desde el punto de vista interno, la estrategia de diferenciación exige una estructura organizativa flexible y con
equipos de trabajo interdepartamentales que permitan explorar y explotar nuevas oportunidades de negocio y que faciliten
los esfuerzos creativos. También deben promocionar una cierta autonomía de la dirección y sistemas de incentivos orientados
hacia la excelencia, el trabajo en equipo o la asunción de riesgos de cara a la innovación.

Las barreras a la imitación que protegen este tipo de ventaja son las siguientes:

1. La diferenciación basada en interrelaciones complejas de recursos y capacidades son muy difícilmente imitables.
2. Una empresa con un alto nivel de creatividad puede defender su ventaja con sucesivas diferenciaciones.
3. La localización es, a menudo, un criterio de diferenciación difícil de imitar.
4. A medida que existan otras vías alternativas de diferenciación que, desde el punto de vista del cliente, cumplan la misma
función que el criterio original, la ventaja tenderá a perderse.

La diferenciación de producto también está afectada por una serie de riesgos que pueden reducir sus ventajas, entre los que
podemos encontrar los siguientes:

1. La diferencia de precio con los competidores que siguen una estrategia de bajo coste o con otras empresas con ofertas
diferenciadas puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca.
2. Se puede reducir la necesidad o la apreciación del comprador por el factor determinante de la diferenciación. Por ello
esta estrategia suele exigir un constante esfuerzo en innovación para ofrecer nuevos productos o con atributos
diferentes que sigan proporcionando el factor de diferenciación.
3. La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida que la industria
madura. Un problema importante en este sentido, que afecta especialmente a las industrias relacionadas con los
productos de lujo, es la falsificación o imitación fraudulenta.
4. Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los segmentos que cubren,
que aquellos otros que lo hacen para el conjunto de la industria.
5. No genera automáticamente una ventaja competitiva ya que la rentabilidad se puede ver afectada negativamente si
que el aumento de los costes no es compensado por el aumento del precio.

7.3. OTROS MODELOS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Entre las distintas propuestas alternativas, vamos a presentar tres de especial relevancia: el modelo del “reloj estratégico”, los
modelos de negocio y las estrategias de océano azul.

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7.4.1. EL “RELOJ ESTRATÉGICO”

La propuesta de Porter sobre las ventajas competitivas se reducía a los dos tipos analizados: liderazgo en costes y
diferenciación de producto. Porter no considera la perspectiva del cliente que toma sus decisiones en función del precio y del
valor percibido del producto o servicio.

Para superar estas limitaciones, Whittignton et al. (2020) proponen ampliar las opciones estratégicas de Porter y para ello
plantean el modelo del “reloj estratégico” que es, a su vez, una ligera adaptación del esquema propuesto por Bowman
(basado en las ideas de Porter pero trata de matizarlas, ampliarlas y dar a sus estrategias una visión más orientada al mercado).

Adoptan la perspectiva del cliente y del excedente que espera obtener. Los clientes de una industria pueden comprar a unas
empresas o a otras en función de dos criterios:

a) El precio del producto o servicio es inferior al de otra empresa.

b) El producto o servicio se valora más que el de otra empresa.

Combinando estos dos criterios aparecen las ocho opciones estratégicas competitivas que pueden ser agrupadas, a su vez, en
cuatro categorías.

a) Estrategias orientadas a precios bajos (opciones 1 y 2):

Este tipo de estrategias está próximo al liderazgo en costes y se caracteriza porque la empresa busca competir con precios
bajos manteniendo un nivel de valor añadido percibido bajo o medio.

1. Bajo precio: la estrategia más próxima al liderazgo en costes es la de precios bajos en la que se trata de ofrecer
precios bajos, pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos. Esta opción es especialmente viable
cuando la empresa es líder en costes.
2. “Sin filigranas”: implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. Estas empresas buscan a aquellos clientes
especialmente sensibles a las reducciones de precios. Si bien esta opción no permite mantener un margen sobre
ventas elevado, las empresas pueden obtener una rentabilidad final alta como consecuencia de un gran volumen
de ventas y una alta rotación de activos.

b) Estrategias orientadas a la diferenciación (opciones 4 y 5):

Estas estrategias se pueden identificar con la estrategia de diferenciación de producto de Porter, bien referida al conjunto de
la industria bien a un segmento específico. El rasgo común a ambas es que se intenta mantener un valor añadido percibido
alto, bien sea con precios altos o medios.

3. Diferenciación amplia: busca crear un alto valor añadido percibido por parte del cliente, manteniendo unos precios
similares o algo más altos, mediante la mejora de los productos o de la percepción de éstos. Se consigue la
diferenciación sin renunciar a aumentar la cuota de mercado de la empresa. El seguimiento de esta estrategia
necesita un amplio conocimiento de los clientes del mercado. Por ello, a veces el elemento clave de la diferenciación
no está en el producto mismo sino en la forma en que la empresa atiende o trata de satisfacer las necesidades de
los clientes.

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 4. Diferenciación segmentada: consiste en tratar de ofrecer a los clientes un alto valor añadido percibido a unos
precios significativamente altos, lo que normalmente sólo se puede conseguir en segmentos específicos de alto
poder adquisitivo. Los productos de lujo orientados a ofrecer la exclusividad al cliente podrían incluirse en este tipo
de opción. Esta estrategia es particularmente incompatible con una alta cuota de mercado ya que se perdería la
percepción de exclusividad y el incentivo a pagar un elevado sobreprecio.

c) Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio (opción 3):

5. Estrategia híbrida entre la diferenciación y los precios bajos: consiste en proporcionar a los clientes productos con
alto o medio valor añadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos o medios, manteniendo en
consecuencia una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado. Evidentemente, esta estrategia exige
una doble habilidad por parte de la empresa para captar y atender los gustos y necesidades de los consumidores a
la vez que se mantiene una estructura de costes relativamente reducida, lo que no es fácil de conseguir.

Esta estrategia puede ser útil cuando la empresa consigue de esta forma un volumen de ventas superior al de sus
competidores y, por tanto, mantener un margen atractivo como consecuencia de la reducción de costes conseguida.
Igualmente, puede ser una estrategia válida para superar las barreras de entrada de un mercado con competidores
ya establecidos mediante la oferta de productos superiores a los de los competidores a precios similares o inferiores.
Una vez obtenida una cuota de mercado adecuada y un reconocimiento de una parte significativa de clientes, la
empresa puede subir sus precios aumentando así su margen y rentabilidad. Por lo tanto, debe considerarse una
estrategia transitoria en el tiempo.

d) Estrategias destinadas al fracaso (opciones 6, 7 y 8):

Las opciones 6, 7 y 8 del “reloj estratégico” están destinadas con toda probabilidad al fracaso. Ello es así porque los precios
pagados por los clientes son superiores al valor añadido percibido por lo que su excedente resulta negativo.

6 y 7. Implican estrategias de precios altos pero con un valor percibido por el cliente normal o bajo: Sólo se pueden
mantener desde una posición de monopolio.

8. Reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los precios: Podrían ser seguidas por empresas con
una alta reputación en el mercado pero con dificultades de rentabilidad. Evidentemente, esta estrategia solo puede
funcionar a corto plazo ya que, a medio plazo, se produciría un deterioro de la imagen empresarial con la
consiguiente pérdida de los clientes que ya no están dispuestos a pagar más por una marca si en el producto ya no
perciben un valor añadido adecuado.

7.4.2. LOS MODELOS DE NEGOCIO

Los modelos de negocio abordan el problema de cómo construir la ventaja competitiva, es decir, cómo conseguir fabricar un
producto o prestar un servicio de manera que se cree valor tanto para el cliente como para la empresa.

Cualquier empresa tiene, para cada uno de sus negocios, una descripción explícita o implícita de la arquitectura o sistema con
el que busca crear valor. En esencia, esta descripción es lo que generalmente se entiende por modelo de negocio. El modelo
de negocio es una descripción de las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor a partir de sus
actividades y clientes. La definición del modelo de negocio exige que la dirección de la empresa plantee una serie de hipótesis
acerca de qué desean sus clientes, cómo obtenerlo y ofrecérselo y cuál es la mejor manera de organizar internamente la
empresa a tal efecto.

Dos empresas que pretendan satisfacer la misma necesidad al mismo tipo de cliente pueden considerarse competidoras. Sin
embargo, la forma en la que desarrollen su oferta para el cliente, así como el tipo de organización interna que definan para
lograrlo, pueden hacer que difieran significativamente en cuanto a su modelo de negocio. Como consecuencia de estas
decisiones estratégicas, la corriente de ingresos y gastos de las empresas diferirá, y también su nivel de beneficios y
rentabilidad económica.

a) Componentes de un modelo de negocio:

Una de las propuestas más extendidas sobre qué componentes debe tener un modelo de negocio es el denominado “lienzo
de modelo de negocio” (business model canvas), elaborado por Osterwalder y Pigneur. Siguiendo su propuesta, pueden
distinguirse nueve elementos básicos sobre los que la empresa debe decidir para definir su manera de competir y que pueden
agruparse en cuatro zonas:

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1) La propuesta de valor consiste en la definición del tipo de solución que los productos de la empresa ofrecen al cliente.
La propuesta de valor puede realizarse a partir de atributos objetivos y subjetivos. La propuesta de valor es el elemento
central de un modelo de negocio. El resto de los elementos van a tratar de concretar cómo llevar a cabo dicha propuesta
de valor.

2) Viabilidad comercial: trata de analizar cómo organizar internamente las actividades de la empresa para conseguir llevar
a cabo la propuesta de valor. Incluye tres elementos:

a) Segmentos de clientes: consiste en determinar el tipo de cliente que tiene mayor interés en la propuesta de
valor que plantea la empresa. Es necesario determinar si el mercado objetivo puede ser de masas o si es más
conveniente dirigirse a un nicho específico.
b) Canales de comunicación con el cliente: medios a través de los cuales la empresa transmitirá su propuesta de
valor al segmento de clientes elegido. El canal óptimo para ofrecer información puede ser distinto al elegido
para que el cliente evalúe el producto, para que efectúe la compra, la entrega o el servicio posventa.
c) Relación con el cliente: consiste en definir la fórmula para captar, fidelizar y estimular las ventas a los clientes
elegidos. Al diseñar el modelo de negocio, la dirección debe buscar la coherencia entre la propuesta de valor a
transmitir a los clientes elegidos, los canales a utilizar y el tipo de relación que se pretende establecer con ellos.

3) Viabilidad técnica: representa la propuesta de la empresa para conectar con el mercado. Incluye tres elementos:

a) Recursos clave: ejecutar la propuesta de valor, desarrollar los canales y relaciones con los clientes deseados y
articular convenientemente las fuentes de ingresos exige que la empresa cuente con una serie de recursos. Éstos
pueden determinarse a partir del análisis de recursos y capacidades y el análisis interno, e incluirán elementos
tanto de carácter tangible como intangible (humanos y organizativos).
b) Actividades clave: habrá empresas que centren sus esfuerzos en actividades del ciclo operativo convencional
como el diseño del producto, su fabricación y entrega. Otras empresas optarán por centrarse en la resolución
de problemas, como en las empresas de servicios de consultoría o de asistencia sanitaria. Y un último grupo de
actividades pueden vincularse al desarrollo y mantenimiento de algún tipo de red, como podría ser el caso de
las compañías dedicadas a la fibra óptica o las redes sociales.
c) Asociaciones clave: una empresa no tiene por qué contar con todos los recursos, ni realizar todas las actividades
necesarias para ejecutar su propuesta de valor. Parte de estos recursos o actividades pueden contratarse a otras
empresas.

4) Viabilidad económico-financiera: trata de enfrentar las fuentes de ingresos con la estructura de costes:

a) Fuentes de ingresos: la empresa la que debe diseñar de qué modo se efectuarán dichos pagos y cómo se fijarán
los precios. En muchos casos, este elemento es el que define de forma característica un modelo de negocio. En
cada industria suele haber un tipo de sistema de ingresos dominante y otros destinados a nichos de mercado o
a la experimentación. Es importante que la empresa defina también si aplicará un sistema de precios fijos o
variables.
b) Estructura de costes: el conjunto de recursos, actividades y asociaciones clave definido por la empresa lleva
aparejados una serie de costes. Éstos determinan la viabilidad, rentabilidad y sostenibilidad del modelo de
negocio planteado. Es importante para la empresa calcular los costes derivados de cada recurso o actividad,
comparándolos con la opción de exteriorizar a través de acuerdos de cooperación.

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 b) Utilidad y riesgos de los modelos de negocio:

La utilidad de la definición del modelo de negocio de una empresa, o modelos, si se trata de una empresa diversificada, puede
apreciarse en varios aspectos:

1. Centra la atención en la creación de valor para el cliente. Es una forma de explicar la ventaja competitiva y los resultados
de la empresa de una forma lo más cercana posible a la realidad.
2. Proporciona una perspectiva más sistémica u holística sobre qué hace la empresa, pero también sobre cómo lo
hace ya que explica cómo funcionan las distintas actividades de la empresa a la hora de poner en marcha su estrategia
competitiva y no únicamente un resultado deseado u orientación general.
3. Permite conectar las distintas fases del proceso de la dirección estratégica, recogiendo el resultado del análisis
estratégico (análisis interno y externo), explicitando la formulación de la estrategia al nivel de negocio, y guiando el
proceso de implantación estratégica.

Entre los principales riesgos que puede correr cualquier modelo de negocio pueden destacarse los siguientes:

1. Están basados en interdependencias entre actividades y recursos internos pero, sobre todo, con proveedores, aliados
y clientes. En muchos casos estas interdependencias pueden resultar frágiles de mantener.
2. Pueden ser susceptibles de imitación por parte de los competidores: cuando una empresa alcanza un gran éxito
desarrollando un determinado modelo de negocio, otros competidores intentarán replicarlo. Cuanto más complejo
resulte un modelo de negocio, tanto por las variables que incluye como por las interrelaciones que recoja, menor riesgo
de imitación correrá.
3. Pueden resultar estáticos y quedar obsoletos: un modelo de negocio de éxito en el presente no garantiza el éxito futuro.
Los competidores pueden innovar, creando modelos de negocio más atractivos para los clientes o más eficaces a la hora
de generar rentabilidad. Esto obliga a la dirección a tener en cuenta no sólo a rivales que compiten con el mismo modelo
de negocio, sino también a aquellos que desarrollan otros alternativos.

7.4.3. LA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL

Los modelos de negocio no son permanentes en el tiempo, sino que deben ser modificados para mantener el éxito de la
empresa. En ocasiones, especialmente en industrias muy maduras, no es fácil competir con las estrategias tradicionales. Como
señalan Kim y Mauborgne, en industrias excesivamente competitivas las empresas tienden a competir mejorando la calidad
de los productos o reduciendo los costes. Esto hace que los modelos de negocio tradicionales dejen de ofrecer oportunidades
de rentabilidad para las empresas.

En los últimos años se ha extendido un tipo de estrategia de océano azul que pone el foco en el cambio del modelo de
negocio más que en buscar la forma de competir tradicionalmente a través de los costes o la diferenciación. Para poder
comprender mejor esta estrategia, es preciso establecer la diferencia entre los “océanos rojos” y los “océanos azules”.

Los océanos rojos se asocian con industrias maduras en las que se hace casi imposible destacar utilizando las estrategias
tradicionales ya que son mercados con muchos rivales donde la competencia es agresiva. El objetivo de los océanos rojos es
vencer a la competencia a toda costa. Las empresas siempre se están preguntando si utilizar la estrategia de diferenciación
o de costes, o incluso ambas, ya que los consumidores son cada vez más exigentes y quieren los productos o servicios más
baratos y de mejor calidad. En estas situaciones, lo más que pueden hacer las empresas es luchar por sobrevivir.

Según Kim y Mauborgne en ocasiones, una empresa cambia la forma de entender el negocio creando un espacio nuevo libre
de la competencia que denominan océano azul y que tiende a cambiar de forma drástica la estructura de la industria. Tal
sería el caso de Le Cirque du Soleil en el espectáculo circense, de Ikea en la industria del mueble, de Amazon en la venta de
libros o de Nespresso en el café, entre otros.

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Como no hay competencia no habrá que preocuparse por ser mejor que los competidores. La empresa no tendrá que elegir
entre la estrategia de diferenciación o costes, ya que al ser los únicos en el mercado podrán marcar los precios y la calidad.

De acuerdo con este planteamiento, las empresas deberían centrarse más en cómo conseguir océanos azules. Ello supone,
normalmente, una innovación importante en los modelos de negocio imperantes en la industria. Este cambio en el modelo
de negocio genera importantes barreras a la imitación dificultando a las demás empresas copiarlo, al menos a corto plazo.

El primer paso para formular la estrategia de océano azul Kim y Mauborgne han diseñado un esquema que denominan de las
“cuatro acciones”:

1. Eliminar: pensar cuáles son aquellas variables de la

industria que se pueden eliminar ya que no aportan valor
significativo para los clientes.
2. Reducir: identificar qué variables de los productos o
servicios están sobredimensionadas (generan importantes
costes aportando poco valor al cliente) para reducirlas.
3. Aumentar obliga a pensar qué variables del modelo de
negocio tradicional deben ser mejoradas.
4. Crear: pensar qué variables nuevas deben ser incorporadas
al modelo de negocio. De esta manera, la empresa trataría
de aportar algo nuevo cambiando así las reglas de la
competencia en la industria.

A partir de este análisis del esquema de las cuatro acciones, la empresa debería diseñar su nuevo modelo de negocio,
formulando una estrategia competitiva que debería tener las siguientes características principales:

1. Foco: la estrategia no debe pensar en variables que posee la competencia, sino que debe centrarse en sí misma.
2. Divergencia respecto a los competidores: si se toma a éstos como referencia, se sigue en la lógica del océano rojo y
difícilmente se podrá crear un modelo de negocio innovador.
3. Mensaje central claro y sencillo: que transmita aquello que se ofrece y que no está presente en la industria, pero que
los clientes están pidiendo.

Los principales pasos para crear e implantar una estrategia de océano azul son:

a) Reconstruir las fronteras de la industria: supone separarse de los competidores diseñando algo que todavía no
existe. Las vías por para tratar de reconstruir las fronteras de la industria son principalmente seis, de las cuales la
empresa debe elegir una:

1) Explorar industrias alternativas, pensando en productos alternativos o sustitutivos.

2) Explorar los distintos grupos estratégicos de cada sector para crear algo que llegue a todos los
consumidores de la industria.
3) Explorar la cadena de compradores para descubrir qué clientes están interesados en una o varias partes
de la cadena de valor.
4) Explorar ofertas complementarias de productos y servicios buscando ofrecer no sólo el producto, sino
también un servicio, es decir, pensando qué necesita el cliente antes de comprar el producto, durante la
compra y después de la compra.
5) Explorar el atractivo funcional –para qué sirve el producto– o emocional de los compradores.
6) Explorar la dimensión del tiempo tratando de anticiparse a los cambios cada vez más rápidos del entorno.

b) Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras: se trata de diseñar el modelo de negocio y más tarde resolver
los problemas operativos que conlleva.

c) Ir más allá de la demanda existente: el objetivo es conseguir maximizar el número de consumidores a los que la
empresa quiere llegar tratando de ver no sólo los clientes que ya tiene, sino los clientes potenciales a los que se
puede atraer.

d) Aplicar la secuencia estratégica correcta: se trata de hacer comercialmente viable una idea de océano azul. Para
ello, la empresa debe hacerse cuatro preguntas clave acerca de la idea de negocio:

1) ¿Ofrece una utilidad excepcional en el comprador?

2) ¿Es el precio propuesto accesible para la mayoría de los consumidores de la industria?

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 3) ¿Se puede lograr una rentabilidad adecuada teniendo en cuenta el precio y el coste previstos?
4) ¿Cuáles son los obstáculos para la adopción de la idea de negocio?

e) Superar los obstáculos clave de la organización: para poder implantar con éxito una estrategia de océano azul es
preciso superar cuatro obstáculos principales:

1) Cognitivo: que impide a una empresa ver la necesidad de introducir un cambio radical.
2) De recursos: debido a la limitación de recursos y capacidades para poner en marcha la estrategia.
3) De motivación: sin la cual no se pueden abordar cambios importantes en el modelo de negocio que
suponen un esfuerzo extra para el conjunto de la organización.
4) Políticos: por las resistencias al cambio debidas a los intereses creados.

f) Incorporar la ejecución dentro de la estrategia: la formulación de la estrategia debe seguir un proceso justo que
facilite un clima de confianza y compromiso que motive a los empleados a ejecutar la estrategia acordada y consiga
un comportamiento de colaboración voluntaria en un proyecto común.

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