Capítulo 4.

Análisis del entorno general

4.1. EL ANÁLISIS DEL ENTORNO
El concepto de entorno se refiere a todo aquello que está fuera de la empresa como organización. Por tanto, necesitamos
delimitar el entorno relevante para el análisis, el cual está formado por todos los factores externos que influyen sobre las
decisiones y los resultados de la empresa.

El entorno puede analizarse desde tres perspectivas diferentes. La primera es la más objetiva y analiza los distintos factores
y agentes que intervienen en el entorno. La segunda tiene que ver con las características o atributos del entorno que
generan incertidumbre. La tercera plantea que el entorno no solo recoge aspectos objetivos, sino que su análisis está
condicionado por las percepciones que sobre el mismo tiene la alta dirección.

El análisis del entorno permite identificar las influencias positivas (oportunidades) o negativas (amenazas) que ejercen
distintos factores sobre el éxito de la empresa y ayuda a decidir la respuesta más adecuada en cada caso. Se trata de investigar
acerca de todas aquellas variables que definen el contexto en el que la empresa va a desarrollar su actividad pero que escapan
de su control en la mayoría de las ocasiones.

Desde una perspectiva objetiva, se suelen distinguir dos niveles en el análisis del entorno: general y competitivo o específico.
El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, derivado del sistema
socioeconómico en el que desarrolla su actividad. El entorno competitivo se refiere a la parte del entorno más próxima a la
actividad habitual de la empresa y tiene que ver con el sector industrial al que ésta pertenece y con el mercado al que se
dirige.

Uno de los rasgos propios del entorno es que los factores que lo componen y su comportamiento suelen ser cambiantes, lo
que introduce incertidumbre. Conocer cuál es el nivel de incertidumbre del entorno, cuáles son sus causas y cómo debería
tratarse dicha incertidumbre, constituye un problema relevante con el que se enfrenta la dirección. El nivel de incertidumbre
del entorno depende de las siguientes variables:

- Grado de estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico dependiendo no sólo de los cambios que se produzcan,
sino de la cantidad, profundidad, rapidez e impredecibilidad de los mismos.
- Grado de complejidad: el entorno puede ser simple o complejo dependiendo del número de variables que lo componen
y de las relaciones que entre ellas pueda haber.
- Grado de diversidad: el entorno puede ser integrado o diverso según si las variables que lo componen son similares u
homogéneas o si son muy heterogéneas.
- Grado de hostilidad: el entorno puede ser favorable u hostil según cuál sea la mayor o menor “velocidad” y “efecto” de
sus impactos y más o menos fácil sea adoptar una respuesta por parte de la empresa. Así, el aumento de las amenazas
de distintos factores competitivos aumenta el grado de hostilidad del entorno.

En general, cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno, mayor es la incertidumbre con la que se tiene
que enfrentar la dirección de la empresa. Cuanto mayor es la incertidumbre del entorno debida a estos factores, mayor debe
ser el esfuerzo de la dirección tanto para analizar el entorno y su evolución como para diseñar estrategias más innovadoras
que permitan hacerle frente.

1
El entorno actual se puede catalogar como de alta incertidumbre. El elevado nivel de incertidumbre actual se debe tanto a
factores de la evolución del sistema económico, político y social, como a cambios significativos en la forma de competir en las
distintas industrias. Algunos de estos factores son:

- La globalización de la economía que supone una progresiva eliminación de las barreras nacionales y arancelarias para
competir internacionalmente. La consecuencia es una creciente convergencia de las preferencias y necesidades de los
consumidores a escala mundial, así como la aparición de nuevos competidores procedentes de distintos países e
industrias.
- Aceleración del cambio tecnológico, especialmente de las nuevas tecnologías de la información debido al desarrollo
intensivo de la sociedad de la información y el conocimiento (bases de datos, inteligencia artificial, redes sociales, etc.).
- Procesos de desregulación y privatización en numerosos sectores de actividad.
- Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad que tienden a elevar el nivel de exigencia
a las empresas en términos de responsabilidad social, sostenibilidad y ética empresarial.

Todos estos factores suponen un crecimiento acelerado de la competencia entre las empresas, introducen nuevas influencias
y perspectivas y suponen desafíos nuevos y cada vez más complejos. En este contexto, el reto para la dirección consistiría en
captar e interpretar las señales difusas que se perciben del entorno y hacerlo antes y mejor que la competencia. Siguiendo a
Hitt et al. el análisis del entorno requiere de cuatro componentes o etapas:

1. Observación: identificar señales tempranas de posibles cambios en el entorno y detectar los que ya se están
produciendo. La dificultad de esta etapa está en descubrir estos cambios a partir de una información ambigua,
incompleta y, a menudo, desconectada.
2. Monitorización: interpretar los datos detectados a partir de la observación con el objetivo de entender los cambios que
se están produciendo, así como las tendencias del entorno.
3. Pronóstico: proyectar hacia el futuro la posible evolución de los cambios y tendencias detectados de manera que pueda
anticiparse su dirección, alcance, velocidad o intensidad.
4. Evaluación: valorar las implicaciones para la empresa de la información obtenida en las etapas anteriores, es decir,
decidir si un cambio o una tendencia prevista va a suponer una oportunidad o una amenaza.

El análisis del entorno general trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación con el propósito de detectar las
amenazas y oportunidades que dicho entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el
futuro. Para el diagnóstico del entorno actual se va a utilizar el perfil estratégico. Además, vamos a analizar la influencia del
territorio a través del diamante de Porter y los distritos industriales. Para el entorno futuro, se presentarán el método de los
escenarios y el método Delphi.

Desde la perspectiva del sistema económico y social general, el objetivo del análisis del entorno general es identificar los
factores que afectan a la actuación de la empresa y evaluar el impacto que en ésta pueden tener. El análisis sistemático del
entorno general tiene una doble relevancia. En primer lugar, la prosperidad y el bienestar de la economía pueden influir en la
competitividad general de las empresas de un determinado país o región afectando a su potencial de rentabilidad. En segundo
lugar, debe permitir la identificación de algunas de las variables más importantes que afecten a la empresa.

4.2. EL PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

El perfil estratégico del entorno es una herramienta que tiene como objetivo realizar un diagnóstico del entorno general. La
elaboración de este perfil consta de dos fases. En la primera, se elabora una lista de variables o factores clave que se suelen
agrupar en dimensiones. En la segunda, se trata de valorar el impacto que dichas variables tienen en la actuación de la
empresa de manera que se puedan identificar las principales oportunidades y amenazas.

Es necesario, con carácter previo, definir los límites del análisis. Desde este punto del ámbito territorial en el que la empresa
desempeña su actuación se suelen distinguir los siguientes niveles: mundial, área económica, país, región o localidad. Esta
delimitación es relevante ya que condiciona el tipo de información que hay que reunir para llevar a cabo el análisis. Una
empresa puede realizar un análisis del entorno general en varias áreas geográficas. Por ejemplo, una empresa que opera en
varios países debería realizar un análisis del entorno general para cada país y para el conjunto.

Lo más importante es la selección de las variables o factores clave que se deben considerar en el análisis del entorno general.
Lederman sugiere que para esta selección hay que tener en cuenta dos aspectos: la probabilidad de ocurrencia y la magnitud
del impacto en la empresa si esta variable se presenta. De acuerdo con este criterio, las variables clave serían aquellas que
tienen un valor alto en ambos aspectos. Por otro lado, las más peligrosas son las que tienen baja probabilidad de ocurrir y
alto impacto porque pueden pasar desapercibidas para los directivos y si se presentan pueden poner en riesgo a la empresa.

2
El número de variables a incluir puede ser muy elevado, por este motivo, se suelen ordenar dichas variables en torno a un
conjunto de dimensiones. A nuestros efectos, agruparemos las variables en seis dimensiones: político-legal, económica,
demográfica, sociocultural, tecnológica y medioambiental:

1. La dimensión político-legal recoge las actuaciones de los gobiernos tanto en cuanto a sus decisiones políticas como en
lo que se refiere a las normas que regulan un país y que afectan a la actividad económica. Incluye aspectos relacionados
con la estabilidad gubernamental, las políticas fiscales y monetarias, procesos de desregulación, defensa de la
competencia, políticas de comercio exterior o bienestar social, elaboración de códigos de buen gobierno, legislación
laboral, etc.

2. La dimensión económica afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico en el que se desenvuelve la
empresa y viene dada por sus principales indicadores económicos: tendencia creciente o decreciente del PIB, tipos de
interés, tasa de inflación, tasa de desempleo, renta disponible, tipo de cambio de la moneda, etc. También se podrían
recoger aquí algunas variables del contexto más global como los mercados financieros internacionales, las barreras al
comercio internacional o el papel de los nuevos países emergentes, entre otras.

3. La dimensión demográfica recoge los principales cambios en la estructura de población y recogen variables tales como
la pirámide de población, la esperanza de vida, la tasa de natalidad, la distribución geográfica de la población, la
diversidad étnica o los movimientos de emigración-inmigración, entre otras.

4. La dimensión sociocultural recoge las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que forman parte
de la sociedad en la que se enmarca la empresa. Pueden recoger variables tales como los hábitos y estilos de vida, la
conflictividad social, el nivel de educación, la existencia de grupos religiosos diferenciados, los cambios en los modelos
familiares, la igualdad/desigualdad social en la distribución de la riqueza, el papel de la mujer en la economía o el estado
de salud de la población, entre otras.

5. La dimensión tecnológica es el marco científico y tecnológico que caracteriza la situación de un sistema. Aquí se puede
incluir la inversión pública en I+D, el esfuerzo tecnológico del país, la infraestructura tecnológica y de
telecomunicaciones, las posibilidades de transferencia de tecnología, la protección del conocimiento, las cambios e
innovaciones tecnológicas o las tecnologías de la información y las redes (internet, redes sociales, etc.).

6. La dimensión medioambiental se refiere a aspectos tales como la disponibilidad de recursos naturales, las energías
renovables, el consumo de energía y la eficiencia energética, el cambio climático, el reciclaje y el tratamiento de residuos
y, en general, todo lo que afecta a la sostenibilidad del planeta.

3
La segunda parte del perfil estratégico consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala
de Likert de uno (1) a cinco (5) o, lo que es lo mismo: muy negativo (MN), negativo (N), neutral o indiferente (I), positivo (P) y
muy positivo (MP). En la parte derecha de la figura se pueden observar y descubrir fácilmente las oportunidades (desviaciones
hacia la derecha, respecto de la situación de equilibrio) y las amenazas (desviaciones a la izquierda).

El perfil estratégico del entorno pone de manifiesto dos cuestiones importantes:

a) Identificar las variables clave del entorno general.

b) Evaluar el impacto que el entorno general ofrece a la actuación de la empresa.

Es importante destacar que esta valoración se hace de forma subjetiva por parte de la dirección de la empresa ya que recoge
la forma en que ésta percibe el impacto de cada variable. Por tanto, la participación de varias personas en el proceso puede
reforzar la percepción si hay convergencia o generar posiciones diferentes ante un mismo hecho si hay divergencia.

Además, para una correcta utilización de esta herramienta, es preciso considerar tres cuestiones importantes en la medición
de dichos impactos:

- No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una determinada industria o empresa por lo
que la identificación de los factores relevantes habrá de hacerse para cada caso.
- Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias.
- El impacto del entorno general puede variar significativamente incluso entre empresas situadas dentro de la misma
industria.

4
4.3. ENTORNO Y TERRITORIO

No todos los espacios económicos son igualmente atractivos para el desarrollo de la actividad empresarial. Algunos de los
principales factores del entorno general que afectan a la competitividad de las empresas son los siguientes:

- Dotaciones del país: existencia y calidad de infraestructuras adecuadas en ámbitos como el transporte, las
telecomunicaciones o el nivel educativo del país, entre otros.
- Marco regulador de los mercados: normas que facilitan o dificultan el correcto funcionamiento de los mercados de
bienes y servicios, de trabajo o de otros factores de producción.
- Políticas públicas: dependen directamente de los gobiernos y se vinculan con aspectos tales como el nivel de gasto y
déficit públicos, la política fiscal y monetaria o el nivel de cargas sociales asignadas a las empresas.
- Cultura empresarial: la valoración que la sociedad hace de la actividad empresarial facilita o dificulta la tarea de los
empresarios o la propensión a la creación de empresas competitivas.
- Comportamiento de los agentes sociales: el comportamiento de agentes tales como las organizaciones empresariales
o los sindicatos promueve una cultura de cooperación o de conflicto en el seno de las empresas.

Se han formulado algunos modelos que vinculan un entorno dado (territorio) con la competitividad de las empresas como el
modelo del diamante de Porter, referido a los países, y el análisis de los distritos industriales, referido a zonas geográficas
más reducidas y delimitadas.

4.3.1. EL DIAMANTE DE PORTER

El modelo conocido como el “diamante” de Porter sugiere que existen razones propias de cada país o nación para explicar por
qué unos son más competitivos que otros y por qué algunas industrias dentro de cada país son más competitivas que otras.
Se trata por tanto de conocer cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en la
obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países.

El “diamante” consta de cuatro atributos interconectados o factores básicos que caracterizan la competitividad del país y en
los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja. Estos factores son los siguientes:

1) Condiciones de los factores: Se refiere a la dotación que un país tiene de factores de producción relevantes y
especializados –mano de obra, infraestructuras o base científica, entre otros– que son escasos y difíciles de imitar por
los competidores extranjeros y que requieren una inversión sostenida para crearlos. En este sentido, es importante la
rapidez y eficacia con las que se crean y se despliegan dichos factores.
2) Condiciones de la demanda: Las naciones logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interior da a
sus empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores. Si éstos están bien
informados y son exigentes, presionan a las empresas para que se alcancen altos niveles de calidad en la industria y las
estimulan a innovar y mejorar continuamente.
3) Sectores afines y auxiliares: la presencia en la nación de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios
al sector de referencia, que sean internacionalmente competitivos, refuerza la capacidad competitiva de las empresas
de dicho sector.
4) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: la presencia de rivales nacionales fuertes es un estímulo poderoso
para la creación y persistencia de ventajas competitivas frente a empresas de otros países. La rivalidad interior es
posiblemente el factor más importante para crear competitividad a causa del efecto estimulante que ejerce sobre las
empresas ya que las obliga a reducir costes, a mejorar la calidad y el servicio y a ser más innovadoras.

El “diamante” de Porter se debe entender como un sistema

interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los cuatro factores
analizados depende de la situación de los demás y de cómo se refuerzan
unos a otros. El efecto conjunto de los cuatro factores determina en
buena medida la competitividad de un país. Además, las naciones rara
vez disponen de un sólo sector competitivo sino que, más bien, el modelo
identifica un comportamiento que promueve la formación de grupos de
sectores competitivos que se apoyan mutuamente.

Los anteriores factores deberían mover a los gobiernos, empresas y agentes sociales a favorecer con sus acciones la
competitividad de las empresas de sus industrias fomentando la competencia interna en lugar de protegerlas de la
competencia externa. Por otro lado, las empresas tienden a presionar a los gobiernos para que el entorno sea más favorable
a sus intereses (pidiendo reducción de cargas sociales o de impuestos, solicitando nuevas infraestructuras, reclamando una

5
reducción del déficit público, etc.). Sin embargo, es preciso señalar que estos factores, con ser importantes, no constituyen
el núcleo esencial de la competitividad de una empresa que está básicamente en el interior de esta y en cómo lleva a cabo
sus actividades. Lo que sí pueden hacer las empresas es utilizar las ventajas nacionales para generar ventajas competitivas
propias frente a sus competidores extranjeros.

En definitiva, la información proporcionada por el análisis del entorno general es muy valiosa para la empresa porque permite
evaluar el impacto de cada variable sobre su rentabilidad o proceso de crecimiento y, en consecuencia, tomar las medidas
oportunas para que dicho efecto sea favorable. Si la empresa no puede cambiar el entorno para hacerlo más adecuado a sus
intereses, debe adaptar su estrategia a las características de este.

4.3.2. LOS DISTRITOS INDUSTRIALES

Un distrito industrial, también denominado cluster es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas
con una misma actividad económica y localizadas en un entorno geográfico determinado. El distrito incluye tanto las
empresas pertenecientes al sector industrial principal que lo identifica, como instituciones u otras empresas con las que se
relacionan. Un distrito industrial suele estar compuesto por los siguientes tipos de agentes:

- Empresas que se dedican a la misma actividad y que ofrecen productos o servicios finales similares. En ocasiones,
puede ser una única gran empresa alrededor de la cual se constituye el distrito.
- Diversos tipos de instituciones, tanto públicas como privadas, que facilitan información y apoyo técnico especializado,
como pueden ser centros de investigación, universidades, institutos de normalización, centros de formación,
asociaciones patronales, entidades financieras e instituciones de la Administración.
- Empresas situadas en la fase anterior o posterior al ciclo completo de explotación del producto principal, como son
los proveedores de materiales, componentes, maquinaria y servicios especializados, o empresas de distribución y
empresas clientes.
- Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al producto principal.

Las fronteras de los distritos rara vez coinciden con las clasificaciones tradicionales de sectores económicos ya que incluyen
agentes institucionales y relaciones entre diferentes sectores. Su análisis tiene que ver con un ámbito geográfico más
reducido tratando de determinar el papel que juega la ubicación territorial de las empresas en su competitividad.

La pertenencia a un distrito industrial puede favorecer la competitividad de una empresa a partir de diversos factores, si bien
el papel de estos factores dependerá en gran medida de las relaciones o redes que existan dentro del distrito y de cómo
funcionen éstas entre los distintos agentes e instituciones. Entre los factores más relevantes están: aumento de la
productividad, estímulo a la innovación y creación de nuevas empresas.

1) Aumento de la productividad:

Por la facilidad de acceso a determinados recursos especializados existentes en el distrito como proveedores,
recursos humanos, información, infraestructuras, redes de comunicaciones, etc., que la cercanía geográfica hace
posible y que, en otro caso, serían muy difíciles o costosos de obtener. La existencia de proveedores en el distrito
hace que el aprovisionamiento local reduzca las existencias necesarias, disminuya el tiempo de atención posventa
o reparación al cliente y elimine costes de retrasos o transporte en los que se incurriría en caso de aprovisionamiento
remoto o cuiden las relaciones con sus clientes de manera que se asegure su continuidad. El mismo razonamiento
se puede extender a empresas de distribución y, en general, a todas aquellas situadas en un eslabón posterior de la
cadena de valor.

Con respecto a los recursos humanos, suele ser normal que en la zona geográfica del distrito exista una oferta de
mano de obra especializada y familiarizada con las técnicas de la actividad principal. El mismo distrito actúa con
frecuencia de foco de atracción de técnicos y trabajadores especializados, provenientes de otras áreas geográficas,
que encuentran nuevas expectativas de desarrollo profesional.

El acceso a información especializada acerca de nuevas tecnologías, productos sustitutivos, tendencias del mercado,
amenazas potenciales, necesidades de los clientes, etc. Esta información se suele difundir rápidamente ya sea por
lazos comerciales, personales o sociales, al compartir el mismo espacio geográfico.

Por último, la disponibilidad de infraestructuras generales, normalmente suministradas por las administraciones
públicas, como pueden ser redes de comunicaciones o de transportes, contribuye a mejorar la productividad de las
empresas.

6
 2) Estímulo a la innovación:

Las empresas que pertenecen a un distrito suelen percibir, por la cercanía a centros de investigación o por las propias
interrelaciones internas, las nuevas necesidades de los clientes y las nuevas tendencias de las tecnologías más
rápidamente que los competidores aislados, favoreciendo con ello procesos de innovación.

También, la competencia entre empresas del distrito les obliga a distinguirse de una manera más creativa,
aumentando la presión para innovar. Esta dinámica innovadora hace difícil mantener una ventaja competitiva
individual, pero hace que el conjunto del distrito avance más rápidamente que las empresas de otros lugares.

3) Creación de nuevas empresas:

El distrito favorece la formación o entrada de nuevas empresas que se unirán a él para hacerlo más vigoroso y
competitivo. Las barreras de entrada son más bajas, ya que se pueden reunir más fácilmente los recursos materiales
y humanos especializados necesarios. Además, la financiación para la creación de empresas suele ser más barata ya
que la prima de riesgo exigida por las entidades financieras es más baja al haber un mayor número de clientes
potenciales y experiencias anteriores de otras empresas que se han creado.

Aunque los empresarios de la zona son los candidatos que más fácil acceso tienen al distrito, es frecuente que, antes
o después, empresarios de otros ámbitos geográficos acaben llegando atraídos por las ventajas de su
funcionamiento. Gracias a la formación de nuevas empresas, los distritos van ganando en profundidad y amplitud
con el paso del tiempo, aumentando así sus ventajas.

En resumen, los distritos industriales son una combinación entre competencia y cooperación. Surgen relaciones de
competencia directa y, a su vez, relaciones simbióticas que favorecen a todos los integrantes. Así, la complementariedad entre
todos los agentes integrantes del distrito es la condición necesaria para que éste tenga éxito. Por ejemplo, en el sector del
turismo se suele combinar una oferta amplia y variada de hoteles, restaurantes, bares, salas de música, centros de transporte,
tiendas de regalos, centros de ocio, etc., que por estar concentrados en una zona geográfica se apoyan mutuamente.

Sin embargo, las relaciones comerciales entre las empresas y el enorme flujo de información que circula entre ellas hacen que
la competencia se eleve y les presione a conseguir una mayor eficiencia e innovación. Por otro lado, la cercanía entre empresas
semejantes, que se enfrentan a un entorno semejante, favorece la comparación de resultados, tanto financieros como de
innovación, fomentando así la búsqueda de nuevas formas para competir aún mejor.

La existencia de distritos industriales de éxito demuestra que, a pesar de la existencia de rápidos transportes y comunicaciones
y de la globalización de los mercados, la ubicación sigue siendo importante para competir. La concentración en una región
determinada de técnicas y conocimientos muy especializados, empresas rivales, instituciones afines y clientes avanzados y
expertos puede contribuir decisivamente a la rentabilidad de las empresas que están situadas en el distrito y hacer más difícil
el acceso a dichas ventajas para las empresas de fuera.

4.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS

El carácter dinámico del entorno hace conveniente estudiarlo no sólo en el momento actual sino también en el futuro, debido
a que los factores varían a lo largo del tiempo y a que es principalmente a largo plazo cuando se hacen notar estas influencias
en la empresa. En definitiva, el éxito de la estrategia no depende tanto de cómo es el entorno actual sino de cómo va a ser en
el futuro.

En un entorno turbulento en el que abundan los cambios que suelen ser muy rápidos, no esperados y desconectados de la
experiencia pasada, los modelos a emplear no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados, ni pueden partir de la
hipótesis de una permanencia en el comportamiento de los factores relevantes. Asumir proyecciones del presente hacia el
futuro en función del pasado más reciente suele ser un error en la mayoría de los casos. Por otra parte, no se trata de definir
lo que va a ocurrir sino de definir lo que puede ocurrir a partir de estimaciones plausibles respecto de la dirección, el alcance,
la velocidad y la intensidad de los cambios del entorno.

Se requieren métodos prospectivos que se caracterizan por plantear una visión más global del futuro, dar una importancia
especial a los aspectos cualitativos y subjetivos, suponer que las relaciones entre las variables son dinámicas y evolucionan
en el tiempo, aceptar que el futuro depende del pasado y de las decisiones que se tomen en el presente y adoptar, por tanto,
una actitud esencialmente activa y creativa frente al futuro. Entre los instrumentos que reúnen estas características y que más
relevancia y difusión han tenido en el análisis de entornos altamente cambiantes están el método de los escenarios y
el DELPHI.

7
Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden
representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Un escenario no es una previsión del futuro sino un
análisis cualitativo de cómo puede ser. Se trata de crear una o varias interpretaciones coherentes y aceptables acerca del
entorno futuro y de su posible evolución.

Un escenario es más bien un instrumento que ayuda a comprender mejor la posible evolución del futuro y en el que el esfuerzo
que se realice para su definición tiene tanta importancia o más que el resultado final que se pueda conseguir. Su diseño obliga
a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su interrelación y las consecuencias sobre las decisiones estratégicas,
preparando así a la dirección para adaptarse mejor a las contingencias del entorno.

La construcción de un escenario necesita del análisis racional del objeto de estudio para llegar a diseños útiles. El proceso
para la aplicación de los escenarios conlleva las siguientes fases:

1. Definir los principales rasgos del entorno actual como punto de partida. Ello implica identificar los factores de
incertidumbre y sus causas, el horizonte temporal y el alcance de los negocios de la empresa, las variables clave a
tener en cuenta o las tendencias actuales y los factores que pueden afectar a las variables clave. Finalmente, convendría
identificar los principales grupos de interés (stakeholders) que pueden influir en la empresa o verse afectados por ella.
2. Construir al menos dos escenarios alternativos, uno positivo y otro negativo, si bien se podría incluir algún escenario
intermedio. Un escenario debe ser suficientemente exhaustivo, debe de identificar y recoger las principales variables
que definen el entorno a analizar.
3. Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos escenarios alternativos. Identificar en qué y por qué estos
escenarios pueden ser internamente inconsistentes si incurren en contradicciones suponiendo, por ejemplo, que se dan
simultáneamente dos hechos que es improbable que se den a la vez. Se deben eliminar los escenarios que no sean
verosímiles y modificar la descripción de aquellos que sí lo sean para mejorarlos. Al final, no deben de quedar más de
tres o cuatro escenarios relevantes.
4. Analizar la dinámica de los escenarios, anticipando las acciones de los distintos agentes que participan en cada uno de
ellos y evaluando el impacto sobre la empresa de las variables clave.
5. Formular alternativas estratégicas que permitan definir la respuesta de la empresa ante cada situación y así explotar
las oportunidades ofrecidas por cada escenario y evitar las posibles amenazas, dentro de unos niveles de riesgo
aceptables.

El método de los escenarios permite a la dirección analizar la posible evolución del entorno, pudiendo así definir mejor las
estrategias. Igualmente, pueden definirse diferentes estrategias para cada uno de los posibles escenarios probables. De esta
forma, la empresa se prepara para dar una respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno y observar la solidez
de una estrategia en función de los posibles escenarios.

En la construcción de escenarios puede ser útil recurrir a otra técnica prospectiva, el método DELPHI, para obtener
información, esencialmente cualitativa pero relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste básicamente en solicitar de
forma sistemática y anónima las opiniones de un grupo de expertos acerca, por ejemplo, de la ocurrencia o no de
determinados hechos, su probabilidad o las consecuencias que se pueden derivar de los mismos.

El método DELPHI introduce un procedimiento de realimentación o reconsideración de las respuestas dadas en un primer
momento que tiende a facilitar la convergencia de opiniones y, por tanto, una conclusión sólida acerca de lo que se investiga .
Como herramienta auxiliar, el método DELPHI puede ayudar a identificar los escenarios posibles, a asignarles una probabilidad
de ocurrencia o a analizar su posible evolución.

El método de los escenarios presenta un conjunto de ventajas y de limitaciones que conviene tener en cuenta para su
utilización. Entre las ventajas, podemos destacar su carácter participativo, lo que facilita el aprendizaje en torno a la evolución
del futuro. Además, permite incorporar una gran riqueza de detalles, especialmente cualitativos, que no se tendrían en cuenta
con métodos cuantitativos más clásicos. También permite cubrir un rango amplio de posibles contingencias y resultados, y
ayuda a pensar sobre las interrelaciones entre las variables clave del entorno para entender mejor su posible evolución.

Entre las limitaciones es que, si no se elaboran con rigor, los escenarios pueden ser poco más que conjeturas imaginativas. Su
carácter esencialmente cualitativo limita la posibilidad de cuantificar el comportamiento de las variables y permite introducir
sesgos en cuanto a factores considerados u otras variables debido a la percepción de las personas que los elaboran. Por otro
lado, el método no garantiza el consenso en el análisis del entorno o en definir una estrategia, dada la posibilidad de
perspectivas divergentes entre los miembros de la dirección.

Finalmente, puede decirse que el diseño de escenarios es más interesante a medida que sea más importante tener una visión
a largo plazo de la estrategia, a medida que el número de factores clave que afecten a la misma sea más reducido y cuando
exista un elevado grado de incertidumbre acerca de las influencias de estos factores.