PARTE I: Delinicion de marketing y el proceso de markelrng (capituloS I y 2)

Empresa y estrategia de marketing:

Asociaciones para desarrollar compromiso
del cliente, valor y relaciones
Panorama del capitulo ~Pit~:O ~:::'
namos e l proceso de marketing mediante el cua! !as companfas
de marketing: que hacen los especia1istas en marketing para
elegir los mercados meta, posicionar sus ofertas de marketing,
desarrollar una mezda de marketing y administrar sus progra-
crean valor para los clientes can el fin de obte ner va lor a cam- mas de ma rke ting. Par ultimo. nos ocupa remos de l importante
bia. En este capitulo analizaremos de manera mas detallada los paso de medir y administrar el rendimiento sobre la inversion de
pasos dos y tres de ese proceso: el diseno de esuategias de marketing (ROI de marketing, por sus siglas e n ingles).
ma rketing cent radas en e l clie nte y la elaboraci6n de programas Comencemos hacienda un ana lisis de Nike. una buena
de marketing. En primer lugar, eSludiaremos la planeaci6n es- compafifa y una buena historia de estrategia de marketing.
trategica general de la organizacion, la cual guia la estrategia y Durante varias decadas. Nike ha convertido su logotipo en uno
la planeaci6n de marketing. Luego, analizaremos la manera en de los simbolos mas conocidos del mundo. Su gran exito no
que los especialistas en ma rketing . g uiados por el p lan estrate- solo es resu ltado de fab ri car y vender ropa d eportlva , sino que
gico, se asocian en forma muy cercana con olros participantes 5e basa en una estrategia de marketing enfocada en e l cliente
dentro y fuera de la empresa con la finalidad de crear valor para mediante la cual crea un valioso compromiso con la marca y
el cliente. Despues, examinaremos la estrategia y la planeaci6n una comunidad de marca con sus dentes.

EL MARKETING CENTRADD EN EL CLiENTE DE NIKE: Creaci6n de compromiso y de una comunidad de marca

• El logoti po de Ni ke cstii en lodas partes! 5610 por d ivcrti rse, parec[a ir decayendo micntrns los compradoTl..>S que buscilrnlll

1 tr(lte de contar el Illlf)1ero de logotipos de Nike que encuen-

Ire al ojear las pfiginas de cllalquier revi:-;Ia de deportes, al
asistir a un juego d e [Link] 0 OIl ver por televisi6n un
partido de futbol. En los tiltimos 5Oilllos, por med iode un mar~
tlila nlwva im a~cn se fueron con las marcas de los compeli-
do res. En rctrospectiv<I, lal vcz el princip,,1 obsMculo de Nike
fuc su increible exilo. Es probable que, conformc sus ventas au-
[Link]. ellogotipo se haya " ueJto demasiado comlm como
ke ting innrwador, Nike ha convertido su omnipTl..":'lenle logotipo para scguir result<lndo atractivo. En lugar de ser I!II/i-institudo-
en uno de 10;; simbolos de marca mas conocidos del planeill. nOlI. Nike em la instituci6n y su algun n vez cercana y candente
Desde cl p rincipia. la Th1cienle y aud az Nike rc"oluciono rclaci6n con los clientcs se cnfrio. La emprcsa necesitaba fe.w i-
el marketing deportivo. Pafil constrnir III imagen de marca y su var el significado quc tenia pa ra sus consumidorcs.
participaci6n de mercado. la compaiua reb<l!;6 poT mucho II sus Pa. ra cambiar la situaciOn. Nikc regres6 a sus raices: pro-
mlllpetidores (,Il la cantidad de pcrsonajes famosos mntratados duclos innovadorcs y un cnfoquc en las rclaciones COil el
pMa resp..1ldar sus prociuctos, de c"enlos promocionalcs llama- c1iente. Ot..>cidi6 crear lUl nuc\'o tipo de reladon con sus clicnles.
ti vos y en S tiS costosos y des..1.fianh_'S anunciO$ de "Just Do II ". mils profunda , pt-rsonal y comprometid a. Esta vez, en lugar de
Mientras C]U I! los compctidores d(.'Slacab<l1l Sli dcsc1l1 peno tt."c- gnstar mtis que sus competidores en an uncios en importantcs
nieo. Nike estilblecfa relaciones con sus ciientcs y generaba com- medios de comllnk ad6n con cI apoyo de celebridades que hOl-
promiso por parle d e estos. Mas quc caI7..<l do, rop.l y cquipo, blan a los clientcs, Nike fCCurrio a las novedosns herram icn-
Nikc vendia un estilo dl' vida, una pasion genuina por los de- tas de [Link] d igital y de social media para intemctuar ,''"
pork'S, ]a actittld de JIIS/ Do It (sOlo IlIlzlo). Los d ientcs no sola- los clicntes y crear Olsi conexioncs y una cOlnlmidad de marca.
mente lIsabnn sus znpat()s. sino que los fXI~'rimcl1lalxll1. Tal como Segun un analista de Iii industria, "Ia legcndaria marca lanz6
dt.'CiillU 1.1 compaiU.l en su sitio IVlob: "Nike siemprc ha sabido la su cnfoque de un unico eslog.1n comenzando a cscri bi r en un
\'crdad: los zapa los no irnporlan l<1nlo, sino;1 d6ndc te Il('vcn". nuevo man ual de cstra [Link] de la era d igi tal".
Nikc aV;1 nzo CO il p.1SO firm c dUfilnte sus
primcros anas c incursion6 fuerte-mente en
un.l docena de nuevos de-po rles, induyend o cI EI exito extraordinario de Hike as resultado de alga que va mucho
bCisblll, golf. pOlline!a, cscalamicnto de mllro~. mas alia de fabricar buenos artlculos deportivos. La estrategia de 1a
ciclismo y excursionismo. Pareda que las COSOIS
no podian ir meior. Sin emb<1Tgo, <I finales de la embiematica compania se basa en desarrollar compromiso y un sentido
d [Link] de 1990. 5C Iounbaloo y sus venlas ca- de comunidad entre la marea Nike y sus clientes.
ycron. Con forme cn_'Cia, Stl inspiracion crciltiva
 CAPITULO2 I Empresa yestrategia de marketing: Asociaciones para desarrollar compromiso del cliente, valor y relaeiones 39
Nike connnll.l in"irtiendo grandes sumas en publici-
d<ld tmdicioTl<lL Sin embaf)l:(l, su ga5to en television y me-
dios impreslJs ha disminuido {'n un con<;iderablt:' 30 por
ciento en tan solo tn'S .1I1OS, aun clIando s u presuput.'Sto de
milrketing global se hil incrcrnenlado de manera continuil.
I\ctualmente, los m&:l ius tradicionales representan el 20
por ciento del pfesupuesto de $10Cl0 millon!;:'5 que la I11M"!.:il
dest inil il ,lCtividildes de promocion en Estados Unidos.
En Cil mbio, Nike gilstil In mnyol' PMtc de su presuPUl'StO
de fllilrkding en medi,JS n(l trndio.::iollalcs. Mediante hel'l';!-
mit!ntas digitilles de redes sociales orientadils iI til comuni-
d,ld, eslil ct)llformando c()munid;!des de cuentes que h,lbl,ln
de ta mil rca no 5010 can lil companiil, sino tambien t:'ntre si.
Nike ha dominildo las rcdes socia II's lanto en linea
conlO fuera de linea. Ya ~Sl quc [os c1ientes entl'l'n en con-
tClctO con Ni ke a tr.1 V£'5 de anuncios, eventos en Iils tiendas
Nikctown, c1ube> locales de l\'ike 0 por medio de iliguno
de los muchos sitios de SOCi;l 1 Jll~i,1 0 web de la comun i-
dad, cadil vez miis personas 5(' vincuhm con Iii lllilfGl Nike.
La compillliil S(' ubicl1 il la c;l beza de su industria en el
uso de las nuevas herrilmient,lS de reeles sociilles. En \mil Nike ha logrado dominar las fedes soclales, tanto en linea como
dilsifiCilcion de 42 compaiHas de ropi! deporti\'il que eit'c- fuera de linea, creando un profunda com promise y una comunidad
tu6 recientcmcnte la emprl'So1 de i1st.'soria digital L2. Nike de marca entre sus c lientes. Sus ap ticaciones Nike+ y Fue tB and
se coraml como d "m.'iximo Hcnio" del "cociente intdectuill la han conve rtido en parte importanle de ta rutina diaria de
digitill " por su innovadar uso de los ~i.l1 media y dt, R'Cur- acondiciooamiento fisico de millones de clientes afrededor del mundo.
50S dif:,'italcs en linea y miwi lcs. L2 tambicn coloc6 a Nike~'n Stelano 0aI PozZlh'Coolraslo1RedlDl
primer lugar dentm de las "tri bU5" creddorilS de marca ---es
dec-ir, granJ es j,,'rupos de us uarios altilmente comprumetidos-
con Iii ayuda de plataformas de social mcd iil como F;lC('book. COil otms [Link] de Iii com wtiddd mundial de Nike. 1...1
Twi tter, Inslagram }' Pin tcrcst. Por ejemplo, 1,1 pagina princip..11 ~pl icaci6n muvil Nike+ FuelBilnd permite a los usuarios \'er
de Nike en Faccbook hil [Link] miis de 16.4 milJonl.'S dt'! likl's . su progreso, nbtener mOlivaci6n ildicional en el camino y per-
L.1 piigina Nik Soccer "greg,l ntros 21.6 millones, en {ilnto qllt~ lil manl-'Ccr ell coml1nir,lCiun con s us amigos.
prigina Nike Bilsketball h;l conscguido 5.4 millones y Nikl' Run - Nike+ hil conformildt) llI1i1 CHorme eomurtidild dt'! milTCiI iI
ning Olros 1.8 millones. Peru mas il 11i1 de las cifrils, lil prescnciil nive! glob<l1. L(lsdiltos ingrel>.1dus en [Link] sc <lctlla li znn
de Nike en los sociill media involucra iI los dienlL'S en un il ltO continuilffiente con ci fril S en miles de ntillones: 85566409830
nivcl y los alienta iI hilbl<lrentre si <lcerc" de la marca. pasos, 50841842647 ca lorfilS ql1emadas y 363646:19 579 pun-
Nike destilca en camp,uiilsque integriln los nuevo.~ m(...~ ios tos NikeFuel gan<ldos. EI sitio dil tambien ~guirnicnto " los
con her ramientas tr<ldil:ionilk'S pilm confomlar comunidades logros persnnnl~ y <I 1<15 melas diarias alc<lnzadas por los indivi-
de marca. Pur ejemplo, su cam pafla "Find Your Creiltncss" duos que integran lil comunid<ld Nike-+. Hast,l ahora, los miltoncs
paril los Juegrn; Olimpicos de 20 12 (ue lanzada dos d ias an- de usuarius de Nike+ ubicados 'llrededor del mnndo han rt..'gis-
te.<; de la ceremonia de inauguraci6n, pcro no con llamativos trildo 1 118434 247 mill<ls recorridils, 10 que equi v<lle <I 4-1914 via-
anuocios en los media:- tradiciOllales. sino con Ull " ideo cli- jt'S illrcdedor del planet,l o 4M2 \'iail's de idil y \' uella ,1 lil Luna.
fund ido <l traves de YouTu be, los sitios web de Iii compania De csta form a, Ni k(' hil creildo un~ nUe\',l hermilndild y
y otr.1S pliltaforma ~ digi !il les. Et arrilctivo video prest'ntabil <I un sentimit'nto cornunit<lrio con los c1icntes y entre estos. L1 (>:S-
genic que entrabil en .::ontilcto con el atleta que habitaba en s u triltcgiil de marketing de Nike hil dejildo de b'l:><1rse unic<lrnenle
interior. Lucgo, cJ db de 111 c(~ rcmOlliil de inilugufilci6n, Nikc en illlWlCios espt..'CtilC\dnrc5 de gran presupuestn que prcsenl,m
lanz6 por television s us ,1nuncil)~ de gran presllpw:'sto, b<l- de mil neril friil y distantc il cclebridadl's que ilpOyilll Iii Illilrcil.
s,ldos en cJ video, en 25 parses. Sin embilfgo, en vez de tiln En vez de clio, la compmifil sc conecta dir(.'Ctamcnte con los
solo transmitlr de manerll ilisllldll los anuncios, la campaf'!il ciicntes, va sea iI traves de dubcs locillcs de c()rredores, de l!1lil
alentaba a los ciientes a cnmpilrtir SllS sentimicntos acerCil ,k h.1ndil ql!e se coloGl ;!Irl-dcdor de la muiicca pam monitoreil r el
los mensa jes " Find You r Grea tn cs~" por med iode Twitter y OITOS desempcflo, 1m alllmcio esp....ctacular en 13 fachada de lin <.-djfj-
medios digi tales utilizando el/msitfrlR "Hfindgreatness". En t<l11 do de 30 pi50S que pr~'flta (rases de s us seguidorcs L'Tl Twitter
sOlo un mes, el video habia sido vis t() Intis de cinco millones o videos que prcs<.'flta en You tube y no en tiempo prderencial
de vcces en el [Link] de YouTubc de Nike. de television. Mas que t.111 Ji610 om'U'r 3 los clienlt;.'S illgo que
La empTeSil tambicn hOI con~lit uid o lil comunidad de marc,l comprar, la marca Nikc S(' hil c01wertido l'fl pil rte desu "id il.
por medio de las rcvolucionariils tecnologfas y dplicacioncs Como rl'[Link], Nikl' sigue siendo la compaiiia fabri-
moviles. Por ejemplo, ~u s ilp[icflciones Nike+ Ie han ayudildo cante de ropa d"porti va mils grilndc del mundo, 26 porcicnto
a COllvertirse ell parte de lil rutinil diaria de ilcolldiciollamit'! nto mils grilllde que su mils cerc,lIla rivill, Adidas. Durante los lil-
fisico de milloncs de ciientes illr(-dedor del mundo. Tomemos timos siete anns, incluso Cl1ilndn la inestilble economiil dejo
el caso de la Nikc+ FuelBand, un dispositiv(l ergonomiw sin aliento iI la llwy0riil de los competidores en el mercado dt'
que ~e coloca alrededor de la r1lunCCil. La FuelBand convicrte rapa y ea lzado dcportivos, IllS vcn tas y los ingresos mundi<l lcs
cualquier movimiento FIsico imaginable en Nih'Fuel, la l.'SCalil de Nike se innell1enta ron en (ilsi 70 POf ciento.
de !l1edici6n deactividild Uni VCTS<11 ideilda por Nike. Deacucrdll Igual que en las competcnrias deporth'ils, Iii rll<l rca mils
con un reeienlt:' video lit'! la cmprcS<l titulado "Counts", cllal- fue rte y mejor preparildil tiene las mayores oportu nid<ldL'S de
qU ier actividad fisicil -ya ~a corrcr, brincar, jugilr bCisbol, gil nar. Ju nlo COil el profundo cempromiso y 1.)5 rclilcionL'S
piltinar, b.1il.u, "pilar \',lSOS 0 perseglli r pollos- ClIenta pilra de los c1ienk'S con la m,ITCa viene una pOOeWs,l "enlnja com-
obtener puntos NikeFucl. "lc1 vida es un deporte. Haz que pctith',1. Y Nih, l'SliI, una vez llliis, muy cerca d(' s us dienlt'S.
cuente", conc1uye el vidl.'O. Los iltletas de t(ldoslos diil ~ plII..'(lcn Como 'lfirma el director f;ener.l 1 de Ni ke, r.,'lark Parker: "En
USilr cI sis tema de medicil)n NikeFuel para d ilr scguimiento el pasado, conect.1fse implicilba dl.'Cir 'Aqui esta el p roducto
a su desempeno JX'rsDllil l y luego compartirlo y compararlo Y ilquf est<i Iii pllblicid~cl. Esperarnos qlle les gusten '. Ahor'l.
entre diferentes aetividildes dcporth'ils y lugares geogrMicos conectarsc implicil un diril(lgo":
40 PARTE I Definicion de maltelillg y el plOCesO de malte,jog

Ellplicar la pla neacio n es tr att~gica integra l de la compania 'J s us c ua tro pasos.

Planeacion estrategica integral de la empresa: definicion de la fu ncion
del marketing (pp. 40-45)

Ana liza r com o se d isenan las carte ras de ne gocios 'J com o se e la bora n las estrategias
de crecimiento .
Diseno de la cartera de negocios (pp. 45-48)

EICplicar la funcion de l marketing e n la p lane acion e stra tegica 'J la manera e n Que este
tra baja con s u s s odos para c rear vator 'J e ntregarlo at c liente.
Planeacion de marketing: sociedades para establecer relaciones con el cliente (pp. 48-50)

Oescrib ir lo s elementos d e una estrategia 'J una m e zcla de m arke ting c entra da s e n e l
cliente 'J la s fu e rzas Que influ'Jen e n elias.
Estrategia de marketing y mezcla de marketing (pp. 50-55)

Lis ta r las func iones d e la d irecci6n de marke ting , inc lu'Jendo los e lementos de un p lan
d e ma rke ting, 'J analizar la im po rtancia de m e d ir 'J ad m inis tra r el re nd im ie nto sobre la
inversi6n de marketing .
Administracion de las actividades de marketing (pp. 55-59)
Medicion y administracion del rendimiento sobre la inversion de marketing (pp. 59-60)

Come ntario 1 Ld pl an"il c"jr>

d elauto r '.!\tIalf·gICd
' Planeacion estrategica integral de la empresa: definicion
,r.!eg'~1 Cit' I) lomp.:J!lld gUl~ de la funcion del marketing
Id fc'>lI~k":l>J v 1.1 r''''' . .
d< KJ:'l !f'
Cada comp,1I1iil d cbl' ,'ncont r.u d plan ..II.' jul'gO mas .ldl"cuado par.l s(.bre\'i\'ir y cr('Ccr a largo
mdrkt'I'r.g loual 1.1'-" _
' I" ",U.J1NI'"
pl,IZl) ctln ~idl'rilndo Sll situacilin l'Spt.'Cific.l. su~ (1!X,rt unidadcs, objl'ti\'os y rccursos. Estl" es el
de m .Jr~l'T 'rxl .ld <:1\J ,11t>11'"
l'llftklUl' d~ 1n planeaci6 n estrategica, t'S dl'Cir, (>1 procC'so de dl"SMroll.u y mantent' r una con-
gpne'a l de 1,l l.'mp't'<,a I.""I),,·!,
deb\> ~;tJ' ('nl{)( ,ld~ t'r l t" (I,,"'n l t,
cord ,l1ll'i;l l'~ tr,lI{>gi (.l l' n t rl' In~ metas y Ins capncidnd cs de I" orgnniznd61l }' sus cambialltes opor-
hmid"d('ii dl' m[lrkt'ling.
1..;, p [Link]{,.lcidn L'[Link];gic.l conslituye la b.1St.' p,ua d fl-sto de 1.1 plancacion en 1.1 empresa. Las
((~mp,'Tli'l!>o ~u dell l'/,lburilr plililes anua les, de largo ak<lllCe y estrille-gicos. Los plilnt'S ilnuales y
Pla neaci6n es tra tegica (Ie [,lrgo alcn ncl' (IlncieTlll'!l a IDS ncgocios ilctuales de I" compili'[Link] }' n lil fo rmil de lenerlos en
Proceso de crear y mnrch,l. En [Link], d plnn est r,lIc~i co implic'l adl"cuar la l'mpres[I pMn oblcner ve ntajas de las
rnantenSI una conc..ordaroClO npnrlunidadl's que se prl'~'nll'n ell SI1 ~i l'l1lpre c.unbi111lte cnlorno.
eslral6gtca Cf1tre las met[ls A niwll'orrorati \,u, la [Link] inici" el prOCl'liO de planeaci6n L'Strategica definil'ndu su
y las ~ades de la propIlSih' Y S\l mb i6n gl'[Link]-s. (veil ',1 • fig ura 2. 1). Luego, csla misi('ul se COEwicrle en objeti-
organlzacI6n y sus carnoonlCS \'os d .., apu yo t'Spl'C ificos q ue gu;,1Il il to•.Ia lil compan;,l. DcsptK~, cI Centro operat i v~ dL'Cide que
opar1unkim1es de marketing C[l rle r,1 de nq;ocios y prnd uc\(l:' Still Ins Tllejo rc~ parn In campania y cuanlo npoyo rL'('ibi ra cada
uno. A 1,1 vez, (nd n nl'gudo y prnd ucto desarr(1li[ln un milrketing dctnllndo y otros planes por
areil p;lrn l' u~ tcnt,lr cl p lan de hxi a la cllmp;lilin. Asi, lil planeaci6n dl' marketi ng tienc lugilf en
los nivd{'S de unidad de IIl'W-...:ios, rruducln Y ffiercndo; ,ldem,IS, .1poYil I" plane,lci6n CSlr" tl'gica
cit, I" t:om l1,1nia con plan{'S [Link] d d allildus p[lra oporlunidades de 1ll1lrkcti ng espt."CiHcas.

Definicion de una mision orientada al mercado

Unil orr,~,1I1iz<lc i ()n t' Xistl' pM,l logr;lr un ubjcti\'o, y til l pruposiln debe p lanlcarSl" con ciaridild.
Ll ere,Kil'lIl dl' una Illi ~ j()n ~()lid [l i nici~, n l!l las siguicntcs preguntas: ,Cmil t'S nuest ro negocio?
, QUit'1l lOS d cl ient...? lQttt!- v.1lofiln lu~ cnnsllmid ofl'S? iellil! d..t~'rill ser nuestro ncgocio? Es·
las prC~tln l.l!>. ell nparil·nciil scnci llils, sun il igullns de las miis dificill'li que 1.'1 compai'iia debera
 CAPITULO 2 Empresa y eSlralegia de marketing: Asociaciones para desarrollar compromiso del c\ienle, walor y relaciones 41

• FIGURA 12.1 ;Hivel de u nldad de negoclos,

Nivet c:orporati vo . de p roducto y de m e rcado
Pasos de la
planeacion I· Oefinici6n de la EslablOClmionTo de Dise~o de la Planeacl6n de
estrateg ica.
obJelrvos y melas cartera de markellng y ottas
• mist6n de
la compai'lia de 1<1 compania negocios eslrategias funclonales

~Goe lae:;tr~lolde
mJrkellIlg la Hl,~,a
~rall1e l ac()'lw1li1
debe esl!, !II!OCada en
~I ,lliNe

rl'Sl-wndl'r. L.1~ crn prc~,l lo l'xi l"';;'IS (on [Link] nl ... se [Link] cUl'Stionan y las respunden de manera
( u id,ldo":"l l'intq;r,l1.
/I.'ludl,l~ [Link]/,l(ionl.... d,ln<.lr,lIl Jl..:[Link],lci<.lncl< illrmall'S ~ubrc 1,1 mision P.U,l responder a es.1S
Declarac i6n de mis ion prq;unl"s. Una dec la r a ci6 n d e mis i6 n l'l< ('I pl,1nteilmiento dL'1 rrupOsito de 1.1 organi7.aci6n,
P1anteamten to del prap6s,l o de l'S dl'l.'ir, h' <JUl' l>st,l ,k:.o."l I"grilr l'n d cntl'rtl\' m,is <lmplio. Una dedaracion de misi6n clara fun-
fa organlzaciOn , es dOClr, 10 Que d"n,) (.mllll.l "nl.H1t' irwisibk'" qUl' gUf,l.11 pl'rs..lnaJ de la orbanizacio n.
esla desea log ral en 91enloma "Igun;)s (omp'lili,\~ ddinl'n su mi~i'Hl dcsdl' un,1 pl'rSp('~- li\,,1 Iimililda, en h~ rminos del pro-
mas ampliO J1.U::lo 0 d e 1.1 It.-cntllll};i.l ("Ko sotros (,[Link] y \'endemo~ mucbll'S" 0 "Sorno,; Ullil empres.a
~k prtlC~'loilmicnlo ' llIimko"). 1 , \10 ob~[Link] t l', I.I!< d ....d,Uilcioll(,s ,k mision debell est<l r ilriclllll,llIS
"! III1'1t·lId., y .. h'finirs..' L'n t{'rm inus dc 1,1 3.11I~[Link]'cicin dl' 1.1S nl'Cl'Sid,ldt'!< dl' los clienles. Con eI
til'I1lI"'I, los pro..-Iu..:tll!.< ~. I ,l~ tl'o.:nolugi;ts~' \,udl'cn <Ib!<\lletos; sin l>mbargo, las n('C('sidades basi-
(\ b dd ml'r":.ldo 1"l(l<.lri,}n durilr par,} :-il'mpr\'. l'orcjernpJo, IBM noS(' define a sf mismil como una
(amp,U,i,1 dl' (omp u l,1(i{lIl 'iUl' f,}bric.l h,uLi\\',11'L' Y :'OftW,Hl', ~ino como tilli'! empre~a gu(' dl"S('a
brindar so lucinnl'~ ll-cnull)};ir<1s do.' inform,lt;it'ln y dillos qtll' 'lyudl'n ,1 los clientes.l "conSlmir un
pJ,Hll't,1 rniis inll'li}:t:lllt.''' (\,('<1 Milrh'ling rt.':J I 2, I). Asimismo, cl si tio Pinlt're51 no S(' denne Ian solo
t't1JlIO un [Link] l'n line.l P.H,I publk.H r"IIJ};[Link],b, ~'.l quc su mbion ..:onsiSlt' en proporcionM a las
p(>rsun,l~ un,} p lat.l f" rm il .ll' So.l(ial nll'd i<l qu,' k~ ~ ir\'a pMa cult.-[Link], Qrganiz<lr y (ompartir co-
SolS 'ill,' ,lm,ln. Y 1., m isil'n ti d r~'Stilllrank' Chipu!le nu L'S \'cnJer burritos; l'n \'ez de 1.'111..1, prome!e
" Food with Intq;rity·', dl'!<l<1c,mdo ~u comprorni:otl(ull d bien('Sl,u inmediil lo y <1 largo p lazo de 105
dil'n t('l< }' d .lmbicntL'. PM,} rl'[Link] loU lI1bi6n, Chipotle ofn-ce linicamente 105 ml'jores ingredien-
les ""lm'lk'S, l'us tl'nt'lbk-s y h.l(,lles. Ll • t ab la 2_1 ofrece al ).;ullos ejemplns de ddiniciones de
nC~lXin~ Ilrieilt'ldns ,II product,) Y .111l1L'rC,ld". ~

~ Tabla 2.1 Definiciones de negocios orientadas al producto y al mercado.

Compailia Definicion orientada Definicion orientada al mercado

al producto
Chipotle Vendemos burritos y al ros Otracemes a los c lientes "FOOd W ith Integrity" servida con un compromiso
plalillos mexlcnnos Imcla el blenestar de los clienles y del ambiente a largo plazo,

Facebook Somos una red SOCIal en linea. COl1cctarnos a Ia gente alrededor del mundo y la ayudamos a comparlir
momentos IITlpOr1anles en su VIda ,
Home Depot Vendemos herramlentas y Facultamos a los consumlCi(xes para que lengan eI hogar de sus suenos,
artfculos PBfa reparar Y
m ejorar los hogares.
IBM Fabric81ll0s hardware y 8rindarnos soluciones de tecnologia que ayuden a los clientes a ··construir un
software para compuladoras. planeta mas inleligente" .
NASA Exploramos el espacio Uegarnos a nuevas alturas y revelarnos 10 desconocido, de manera que b que
exterior. hacemos y aprendemos beneliclara a 1a humanidad.
Revlon Fabricamos cosmeticos, Vendemos un eslilo de vida y una expresi6f1 personal; exilo yeslalus: reeuer·
dos: esperanzas y suerios.
RitZ-Carlton Renlamos habilaciones. Crearnos la experiencia Rilz -Carlton, una estancia memorable que excede,
Hotels &. Resort s po!' mucha, las altas expectalivns de nueslrQS huespedes.

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42 PARlE 1 Definition de marketing, el prOl:eso de marketing

La mision de IBM orientada al cliente: Construir un planeta

mas inteligente

En un reciente anuncia de IBM transmitido per su m isk)n, Ie dlran: "Entregamos solvclO(les procesos , como el camercio, las co muni-
televlskln, una mujer que se enco!1traba en una in/eligenres a los problemas de tecnolog~ de caciones digit ales. eI c uidado de la salud. la
bullCiosa calle de una gran ciudad en aJgUn iu- datos y de infonnaci6n de nuestros cientes", educaci6n y Ia sustent abilidad. Por ejemplo,
gar del planeta decia: "Po..- tado eI rrundo, las De acuetdo con Ie nueva misi6n cenlrada en uno de lOS anuncios basados en el tema
ciudades eslan aprendieldo unas de alras", brindar soIuciQnes a sus dienles, IBM det6 de de unp/anela mas inteligenle describe COmo
Mientras seg..ia eso..ch.:3ndose Ia narraci6n. eI hacer del area de hardware su foco de aten- IBM ayuda a "dar seguimiento a los alimen-
[Link] mostraba COmo las soIuclOnBS com- ci6n para incorporar lfiI amplia gama de ser- tos desde la granja hasta eltenedor", en un
partidas ayudaron a Wastw"'gtOll, O. C., a me- vicios integrados de asesoria en los campos esfuerzo per reducir el 25 por cienlo de las
jorar sus sistemas de alcantarillado con base de tecnologia de la informad6n (Tl), software perdidas de alimentos Que sa registran en el
en anali sis que habian ayudado a Rio de Ja- y negoclos. Los c lientes aun pueden adqui- mundo y que se deben al dcsperdiCIO. En
neiro a prepararse para en/rootar 8f'IlI3t'gencias rir ~as centrales de IBM, pero es el 01ro extrema, algunos anunCIOS cuentan
par inu1daciones Y que, tamt:Ji€n, permitieron mas probable que acudan a Ia compaNa para como tos anatistas de IBM ayudaron al De-
que €Jl Sirgap.r el Irttnsito de veNcuIos fuera buscar sen.1cIos, sistemas y asescria. La IBM partamento de poIicia de Ia Ciudad de Nueva
I'll<ls eficiente. /.0Je tienen en (Dllun estas ac- lransforT'Mda trabaja. ahara coct:J a coda con York a redUClr el indice d~ictivo en 35 par
tMdades apaJ'Wltemente inconexas en diSlin- los dentes 8fl aclMdades que van desde eva- ciento, aclern6s perrnitieron al astado de
las ciudades del rnrdo? La ~ expicaba: Iuar, pJanear, disefiar e 'mplementar sistemas Nueva York ahOrrar $889 millones al contri-
"Con dos m il proyactos en marcha, IBM asia de ancilsis de datos y 11. hasta las activida- buir a identlficar a evasores de impuestos.
ayudando a hacer mas intelig8lltes a las ciuda- des relacbn adas con f.X)ne r 8fI marCha esos A cont inuaci6n sa presentan unos cu an-
des. Soy una seguidora de IBM. [Link] sistemas. tos ejemplos mas que m uestran c6 rn o IBM
un planela mas inteligef1te. dudad par ClJdad" La mision can trada en eI ci i8f1te de iSM se ha ap!icado su misi6n en favor de un plarleta
Esa as IBM en La actualidad: un proveedor sintetiza en la campana de marketing y posi- mas inteligente con la finalidad de encontrar
completo de tec;nolOgias y ssvicios de datos cionamiento de Ie compania vigente durante soiuciones para su diverse base de dlE!l1tes:
de 18 era digital. Sin embargo. no hace mu- cinco ai\os: "Let's Build a Smarter Planet".
chos aflos, IBM era conocida, sabre !ado, por La campana presenta a IBM como una com- EI grupo MobilFirst de IBM ayud6 a Air
vender compuladoras cenlrales. personales pania que ayuda a los clientes a conver1ir la Canada a disenar, implementar y adminis -
y aires complementes basicos de sistemas explosion actual de datos y tecnologia en so- Irar un sistema de informaci6n para reg is·
de c6mputo. En ese entonces, si usted pre- luciones inteligentes que transform aran sus tro en la modalidad d e autoservicio para
guntaba a los altos directivos de "Big Blue" negocios y ~eva raT1 eI coc iente intelec tual los viajeros q ue la ayuda a monilorear
cUBI era su misi6n, t'rabrian respoodido que del mundo .•[Link] es un planeta mas inteli- con mayor eficiencia la forma en que Sus
"vender hardware y software de compu- genter, pregunta la campania: y responde: clienles ulilizan y evallian sus saMeios.
\adorns", IBM habia dominado eI mercado de uno que utiliza datos 8fl una forma "coer- Este sistema -una elaboreda combina -
cornputaclOfas durante decadas,logrando un dinada, inteligente e interconectada". Los ci6n de hardware, software y servicios de
sorprendente exilo, No obstante, hacia prin- servicios de IBM ahora incluyen un amplio es- IBM- permite a los viajeros tener acceso
cipios de la decada de 1990, sa eocontraba pectro Que va desde eI analisis de datos hasta comodamente a Urla amplia gama de ser-
demasiado cent rada en sus productos y habla las tecnologlas m6viles, de negocios so- vicios de registro e informaciOn a !raves de
perdido Ia visi on de las necesidades de sus cia les y de computacio n en la nube. internet , quioscos y d ispositivos m6viles.
dientes, las ventas y las utilidades sa des- las soluciones inteligentes de IBM Tambien provee a Air Canada los analisis
pIomaron e IBM sa estaba coovirtieodo rBpi - abarcan una amplia gama de industrias y necesarios para mejorar et diseflo y los
damente en un"enorme dinosaUrD azul",
Sil embargo, desde aqueIos tristes dias,
IBM ha experimentado una notable transfor-
maci6n, EI giro radical se inico cuando los aHos
d irectivos de ~ compai'lia sa entrevistaron cara lj-Smarter Planet
a cara con clientes importantes -8 los que
lI arnaban "clientes de abrazo de 0$0" - para
enternrse de cuaJes eran sus prooemas y prio-
ridades, Los directivos descubrieron que en ~
presente era digital, las compaiiias enfren\al'llrl
descmcertante [Link] de t8Cf'lCt:>glas de
datos Y de nformaci6n, Los cientes actuales
., _-- '"---
Let's build a smarte r planet
... .....
no sOlo necesitan computadoras y software,
sino tambien SQlucK)(le5 tota1es a embroilados , ,, , ,,
problemas de datos e infonnacrn, Tales so- Smarte r ~ IBM 'A"" Soclat ....~~ IBM "JI&:
luciooes con frecuencia implican l.I18 mezda analylics W MoblleFlrst V business (~ SmartCloud ~rr J'
compjej.a e integrada de hardw'are, software, _ .. rr_.,......... >
servicios y asesoria a traves de redas sociales
de coIaboraci6n en linea y m6viIes,
Este deso..biniento c::orlJP a una redefini- La m isi6n de tBM [Link] eo et c liente la sintetiza su campana de marketing
d6n fundamental del negocio de 1Bfv1, Ahara, SI y posicionamiento denominada " Let's Build a Smarter Planet".
lISted pide a lOs direclivos de 1Bfv1 que detnan Reimprn50 pol' tortesIR de IntemaWnaISusioe!!5 Mochooes Corporation, ~ InlematlOrlal BusiJ\e$5 Mochines COrporation.
 CAPIIULO 2 I Empresa y estrategia de marketing: Asociaciones para desarrollar compromiso del cliente, valor y relaciones 43

coslos del sistema, asi como eI valor que impulsadas par el vtenlo que oplimizaran De esta forma . puede decirse que IBM ya
representa para eI cliente. la producci6n de energia y maxirTllzaran eI no vende compuladoras. De acuerdo con su
EI grupo SmartCloud de IBM ayud6 a rendimiento sobre Ia InversiOn. Los grupos misi6n mas amptla , onentada hacia et clrente,
Russell's Convenience - una cadena de Smart AnafylIcs de IBM enconlraron Ia solu- Ie IBM actual proves servicios innovadOres
25 tiendas de convemencia localizada en ciOn en su software BiglnSights y en la super· de analisls de datos para brindar soluclO-
Ie regiOn ocCIdental de Estados Unidos - a computadora "Flreslorm" Icon capacidad nes que hacen que los dientes y et mundo
establecer un sistema por medio del cual para efectuar 150 billooes de calCl~as por funcionen mas inteligenl emente. De hechO.
lOs empleados pueden colaborar con el segundo). El sislema IBM seriala con gran mas del 90 par ciento de las utilrdades de
personal de las olras sucursales y con los precisiOn las majores ubicaciones para las IBM provieoen ahora de las soluclOr'ieS que
proveedores, para mejorar Ell servicio a turl:Jinas mediante el anatiSIS de enormes brinda en matena de softw are. servicios, Ii-
los chentes, Antes de lrabajar con IBM, la cumulos de dalos, como reportes del clima, [Link] y asesoria de negoCios.
adminlstraci6n de Russell dependia de lIa- lases de mareas. dalos g90espaciaies Ya sea q ue se trate de opElraCiones de ne-
madas \elefooicas. coneos electrooicos y y de S8f1sores, Imagenes salelitaies, mao gocios. admini stracioo de ciudades , cuidado
viajes esportldicos !Xira dar seguimiento a pas de deforestaci6n e investigaciones de Ia salud 0 cualqule!" otra area de actividad,
los planes y asuntos rel(lcio nados con los tend ientes a modelar el cllma. Esos al'l<'l- 10 q ue resulta mas inteligente para lOs elien-
negocios d iarios: muchas de esas tareas lisis solian l arda r semanas , pero gracias tes de IBM tambien 10 es para Is co mpania .
se les escapaban entre las "fi suras" del a la soluci6!l intelige nte de IBM ahara En los cinco anos de 'ligencia de la campana
antiguo sistema. Aho ra. gracias a los ser- pueden reali zarse en menos de una hora , "Building a Smarter Planet". el precio de las
vieios de interco nexi6n d e SmartCloud de Una vez que una turblna se encuemra en acciones de IBM se ha disparado de $70 per
18M. ornpleados y provee dores seleccio- operacion. los ingenieros de Vestas utlli- unidad a $200. AI definirse en term inos de
[Link] tienan aceeso instanl<inea a la red zan eI sistema de analisis para preclecir las necesidades del c liente que rasu elve , y
social basada en la nube y a herram ientas su desempeno, examinar c6m o reacciona. no en termil10s de los produclos que venda.
de coiaboracioo, En vez de buscar en tre cada una de las aspas ante cam bios en eI IBM ha dejado de Se!" un gran dinosaurio azul
mensajes de correa electr6nica 0 de ha- clime y determinar eI major momenta para para adentrarse en eI azul horizonte del pla-
CE!f multiples lIamadas telefooicas, ahara programar los serviciOs de mantcnimienlO. neta mas inteligente del manana.
los empleados pueden Interactuar en linea
de manera sistematICa y en !lempo real.
Fumtes: Con base en JlJorrrilO6r> y e,ermIos oe Ashlee Vance. 16M 01'\ a Mssioo 10 Save the P\,mel". ~
-IBM eSla ayudando a [nuestras] tiendas 8tJwess1\o'6fJl. 15 dO rnarzo OIl 2012. pp. 5 1·52: Noll. Zm..da. "I-bN FVpose [Link] !he Bottoo: LTe", ~
a operar como un solo negocio, uno que Age. a de ocI\bre de 2012. hltO:[Link]\iCleI'pln1I27597/: "Vasras Wilrl Sys8TIS Turns to IBM Big Data
esla coneclado. Informado y es cohe· ArBybc& lor Srmer WnJ Ene-gf. 2.: de [Link] de 2011. \[Link]:[Link]"[Link]:
siva", alirma eI presidents de la campania. "F\Jss6!"s ~ Ooosos IBM tor Cloud [Link]-. [Link]"Il. 1600 agosIo de:201 I. \'[Link].
• Vestas Wind Systems. la compaflia ge- comInewsllecI11oIogyfartdeslrvsse'ls-conllee-oce-ctlooses·I;m-ct:uf·coIaborallOn; "M c:a...oo: On II NEM!t•
EndfigPusnto Mako 1.J10~ lor lheCustcmw". WoN\.'[Link]~letfu:i~a~sI
neradora de energia e6Iica mas grande pOII~J~<lJle...IXfI. COI'\SlJtado en sep(O:T't)ro de 2014: "'13M Smart£< Gmes: Th3 Futtre Oty 5 a SmIII1er City.
del mundo. necesitaba encorllrar luga· httpjlW\[Link]!We.corrVwald1?v-~ 1Cl.2Qs. c.on5IJ1ado en sepUeITtJm de 2014; Y "'\o\'halls a Smarter P1ane17,
res adecuados para instalar sus turbinas v.w.".[Link]~O:VCMll\Oiew~f'K1I:Illhl~sph. consUtaoo 6"l septlel'1ltm de 2104.

Las decla raciunes de misi6n dclx>n lener un significado}' ser espedficas, pero motivadoras.
Con demilsiadil frecuelloa, las dl.'Clnraciones de misi6n se eJl100ran con propOsi tos de rd ilcionl.'S
pliblicas Y cilrecen de directrices l..>spl..'Cificas y funcionalcs. En \ ' (,2 de ell0, deberiiln harer hincapic en
las fortalezas de la campaniil }' d ecir fOrZCl:>.1 n1cntc co mOl'Sla pretendc salir victoriosa en el mercado.
Par ejemplu, la misi6n de Coogle no cs mostrMse como el mcjor motor de busqucda del mundo,
sino ofrecer a la gente unil vl'lltana a 111 informl1ci6n del mundo, donde quieTa que esta se encuentre.'
Por tlitimo, !a mision de una comp:nlla no debe plan tcar se como ellogro de mas venlas 0 nl:l -
yores utilidadcs; las ganancia s son t<1 n sOlo Iii fL'COll1pcnSiI por crear valor para los dicnles. Mtis
bi(>n, la mision d eberfa enfocmse en los clicntes y en la expcriencia que la
compania desea creM. • A s!, la misi6n de la cad enil de fL'Staurantcs L1S
A litas, en Tapida expansi6n, no es s610 vender las mejores alitas dli' pollo
ob tenienJo utilidadl'S:
Ln qU l ' inieio como un n('goeio pequeno y [Link].u S(' hOI cnnl'ertidp en linn
exilos.l i [Link];cii'l ",e~ ;C;l!l;) con pTPSI'ncia en cinco eslados dd p..'1fs y (on
mir<l s ('11 Estados Unidos)' A mcri(u LJtina. Su nombre: Las AUlas; su 5«reto:
101 p~ r~:\'~rallCi,l y un servlcio ameno que "Ie ha(e senl ir como l'Tl (a5il~. Todo
comcnzo hacc 16 ,lnos en tvlonlerrey, denim de una pequei'la caban.! de ma-
dera que hospcdab,l Ill' singul,lr negocio de alilas dl' pollo frila s y banildas
en 5iI t~s caseras. El comercio ru t' lomilndo forma y popularidad en Iii re-
~"6n. NTudo m<lrchaoo bien hasta que un inct'ndin en una bodega (Crcana a
Iii [Link] (On~umi6 1000 cl negocio", Tl"Cuerda l\'lar; Lnlis Sahagun, jefe de
J\.'[Link]'Cnia y Publieidad N,lcional d .. la firma . De las ({'nizas. y como un
a n' ~lI nq ue no f Cllix-, Las Alitas rt.'Surg io oomo un n!sta\lrante mucho
m,is grande y .. n furma que .lbrio paso.1 1.1 crm ciiin de 33 sucursal('s en 101 Re-
• Misi6n c entrada en los clien tes: La misi6n de Ia cadena p ublic.! m e ~ ka n<l , y la t r.m~forma ci6n de Un.l franquici.1 competi l iv3 a nivd
de restaurantes en rapida expansi6n Las Alitas consiste nacional. " EI pri [Link] (uerte del negoc!" ha sido la atenci6n personaJi zada
en generar bienestar en sus invitados a traVElS de una mn nueslros elient<.'S y un >erl'ieio r~ pido, adcm;is de productos de ealid ild
[Link] original y sabrosa y como visiOn: "Ver a las Alitas v cun \In s.,bor rom o si fll era hc<hn en Cas.l". ilfirma Mar; I..o lis.
voJando por lode el mundo". . SOlo ('11 2011 L'I nl1;ociu ~bri6 cinco nuevas sueursales, entre ella ~ u&.'
en 1'1 D; ~ trit(l Fcxk r,,1 ("h()ro1 Ciudad de ~'Iexico), destino [Link] pm
Shunerstock la empres.1 cnmn ~u m.l)'Or rell'; )' sc o1Cl'rcan m~s aperturas en csa ciud"d.
44 PARlE 1 I Definicion de m~rke!ing y el plOceso de mar keting
~ A pesM d... que ~Iabarnos consolid"dosl'n t::.l.:ldosdd norte (del [Link]), qUt'ri.,mos lIeg,)f .11 Di5lrito r't'de-
fill prt"IMr.1.:1 ...... pM.l cu"lquier "-'10 y plantamos con firmez.1 dl'SI:IClI [Link]~un, quien adelanla que a1wr"
N
,

tkncn I" mif., puesl., .m e1 [Link] ~";l.,dnwlidense y lambk'n .~l AmL'I"lc., [Link]".,. w s Atilas dOl \T.,b.,jo
di"-'Cln,] cerca de I IXJO pt'r.;,m.l~. C,rncias a I" plalafomla qu .. m,lIwi.' im puls.1su cJ"E'(:imil'nlo d .. nlro de I"
compailiil, pue:, cU ...'11I,) (00 Iii Unil"t.'rsidild d .. Las Alitils (ULA), ('11 M('Xico, qu ... ,"'alii sus conncillli('nios
y los ,'yud" a cS("nlar pddaiios 'lue pu ...>d.,m !lcva rlos hasta ocupilr un lugilr ...'111.1 gl'll..·nci'] de la franqukia.
Uno de los pl1nto~ qu\.' I ~ l'mp,. ...",1 hil ulilizildo pilril :;'1C~r 111,,>'nr prtWL'Cho cs d usoo dt' I<ls rcdl.'S
~(lCi<l les, donde genera din;imi(\ls~' S<:' ilccrca a los C\il.'ntes pilrili"onflCCr sus inquit'tudcs, rcool"", "lgun
problema c inc\us..., rLocibir fdicitn ciolles.
L<l ,'mpresn rcgimnontnna L.1S Al it ,,~ cs I" frnnquiciil mAs ant igua l'" Mb,ico de este tipo ..1(' ali-
nll:ntos; fue fundada en 1995)' trl'S ,1110'; dL'spu",~ decidi6 incunlion<lr en el mercado de franqu ici"s.
110), SU ITIJ 60 SUCur~illo..'S "n M{>xico), su expectativa t'~ ilk(ln~M litl oSlnblecimientos t'll eI p,lis Y "'L<1
mMca quil'w continuM con 5Uexp<lnsion ~ otros p.1ises ., partir de 2017, ponil'ndo <.'Sp<."' . <:ial .Ikncion
en ...t [Link] .:l(' los 1::5tad05 Unidvs y dt, [Link],,"', com",nto [Link] 'nlOmpson, enlace de
/o.'[Link] de ws Alila:..
Filosofia r \·alor...",: su filosofiJ se baSil l'n ..-J trabaja en equipo para 10gr"r [os ubjcli"tl$ del n(>-
);ocio, ~sit'mp n.' d i.~frulando 10 qUt' h,,(cmos y tcniendo mente abiert" P,lf" "puriM ere,lI!\'id.,d e in-
m'\'"cion ,) I'] m,uca" .
"'5... Irabilj., dia COil di" con seis I.'lementos 'IUt' confurm"n d ONAlit,IS Y nos [Link] ,} brilld;!r II)
mejor: 1. Orientacion .,1 im·it,ldo. 2. Oril'nlacion t'n los f(."Sul\.l,ios. 3. D.:!S.1fwllo de pcT~nns. -to Tr'lbajo
t'n t'qUiP.l. 5. Confi,lIlza. 6. Co ngnl\'n ci~".
Mision: "'Gener~r bil'Tlest.'f en nuc~tms in,'ilados a twvi>s do: l'"" ex pcrienci" origin~1 y silbrUSiI··.
Vision: "'Vemos a Las Alit,lS vnJnndo pOI' todo d mundo'·.

Establecimiento de objetivos y metas de la empresa

L1 comp'1l1iil lle<:esila convertir su mis i6 n en objt'ti vos espe<:ificos dc .1POYO pilra cada nivel
administr'ltivo. Cada gercnlc debe tener objeti\'os [Link] Y SCI' n.>sponsable de alca nza rlos. PI)r
ejemplo. la mayoria de los estadou nidt:!nses conocen la m;lrca H. J. Hein;; pm;;u salsa kl'lcllllp
(catsup) -5(> vendell mik'S dt.' millones d e botellils cada ailo-. Sin em-
bilrgo, Hdnz pose.. una amplia gama de prodUCIOS alimcnlicios con
di versidad de maTCas que V,1I1 d eS(il' lil propia Helm: hasta Ore-Ida y
Classico, iI las clla lcs considera ell CClnjllnto denlro de Sll mi~i6!l. iI sa-
ber: "Como cllider confiablc en nl.llriei6n y bienestar, Heinz - origina 1-
me nte Pure rood Company- est<l dedicada a la s(llud sustentable de
la gcntc. el planeta y nuestra companl'l" . • L.l visi6n de la compania
es "seT la mejor rompania de alimcntos que contribuye a hacer de cstc
un mejor pl,1neta" con base en los valo res de ca lidad, innovilci6n y d e
coloeilr en p rimer lugar al d ienle.~
La amplitud de mis i6n }' visi6 n conduce.1 una jerarqllia d e obje-
ti \lllS qllt' incluyen objctivos t,lnto d e negocios como de marketi ng. El
objeti vo genera l de Heinz es establcccr rclacio nes redituables con cl
clicnte des..1rrollando alimentos que sc<ln "sll perion's en ca lidild, ,,<lbor.
nutriciun y con\'eniencia", 10 que conClIerda con su misi6n ell termi-
I\OS de nu tricion v bienestar. Para clio, r('a liza cuantiosas inversioncs
en investigaci6n. Sin embargo, las investigaciones son costOSilS y deben
fi nanciarse con las utilidades, de milneril quI..' devar las ulilidildes se
con\'icr te en otro objetivo importanlC para 1·lcinz. Es posible eJevaT la s
utilidades aumentando las ventas 0 reducicndo costas. L.1S ventns se
incrcmc ntnn mejorando la parlicipaci6n de I" compania en los merca-
dos n,1ciona l e [Link] l. Es asi como I'lles melas sc conviertell en
los objetivos dt:! marketing actuales de la compania.
L1S [Link]}, los p rogramns de marketing tienen que d isci\arsc
para n..ospaldar esos objetivos de marketing. Con el prop6sito de au-
menlilf Sll participaci6n dt:! mercndo, Heinz pod ria 3umenta r sus lineas
de prodllclos, mejorar la disponibilidad y promoci6n de SliS prodllc-
tos en los mcrcndos existentes e inc ursionnr t:!n nuevos me rcados. 1'0 r
ejemplo, recicn\emente, agrego a su linea de produclos Ore-Ida sus pa-
pas "Grillers", que estan lislas para cocin<lfse t:!n las parrillas eolocadas
ell extcriorcs, con la finalidad de mantcllCT nIta la dt:!manda de s us pa-
pas durante la temporada de verano. Ademiis, adq uiri6 cl8D por ciento
de las acciolll's en Qut:!ro, una marca brasilcna de salsas de tomate,
ketchup, condimenlos y vcgelak'S. Se espera que gr,1Cias a ('sa oper-
• La visi60 general de Heinz es ~ser la mejor compafiia aci6n se dupliqucn las ,,('nlas de Heinz ('n America Latina en el pn.'-
de alirnentos que cootribuye a hacer de !!sle un mejor sell te ano y Quero sin 'a como platafo rma pa ra vendcr Heinz en Brasil.
plane ta". Sus estrategias y programas de marketing Es tas son sus estrategiils de marke ting generales. Cada una ~ debe
deben apoyar esta visi6n. definir despuCs con mayor delallc. Por c;t."!mplo, alUTIentar promoci6n del
H. J. Het1z Comp;irlY produclo quizil n.'qlliera de mas publicidad )' actividades de relacioncs
 CAPITULO 1 fmpresa y eSlralegia de markeling: Asociaciones para desallollar compromiso del tliente. valor y retaciones 45
plibJiC<1S; dl' :;er <lsi, sen' necl'~i1ri o cxpl icM con deli'l l!e il mbos rl'qui 5 it ~. De l'S til In<l ncrn, la mision d('
la cmpre<;;] se trildliCC Cll un conjunt() de objetivos pilril el pl:'riodo ell curso.

Diseiio de la cartera de negocios

Guiad a por 1.1 dcclaracion de m ision y por los objetivos d e til compar'tiil, l,l gercncia dem' ahoril
p ];meM su carteril de negoci o~, ('S dccir, el eonjll nt.., dt! negocios y prnduetos q ue conformiln la
Cartera de negocios cmp resa. L.1 mejor c arte ra de ne g o cios es aquella que mas:.(' ajustil a las fort :1 lczas y dl'bil i-
COIljunto de r,egocios y d adcs d e la orgil lliz:1e i6n frente :1 las oportunidadcs del entorno.
productos que conlorman
1...1 mayoria de las [Link] empn..'SiIs tiene una compleja c,lrleTa de ncgoeios y marcas. L.1 pIa-
ncaci6n csITiltegica y de marketing JXlra tales [Link] de negocios stude seT tUl,' lare<l agot.,dor,l,
fa empresa.
fX'ro crucial. Por ejcmplo, C...."T1eral Electric (GE) l'S un conglomerado gig<l nte de $t46000 milloncs
qU(' opera en doeL'nas de mercados d e consumo y de negocios con una .,mplia cartera de prod uc-
lOS que "mueven, impulsan, ennstn.l ycn y euran cI mundo". L.l mayoria de los COlls umidoTL'$
conoccn a GE por sus prod uctos electrodomesticos y de ilum.iJlaci6n, <1 tle son parte de Iii tmidad de
ncgocios de CE lJamada Soluciones para hogart'S y nl'fjocios. Pero cso e:> 5610 eI inicio para GE. Otras
lUudades de la cmpres.l -<0010 GE Tr,lllsp<>rlacion, CE Aviacion, GE Ad mi nistr,lcion de energia, GE
En('rsia y ,1gua, GE G.1S), pet:n'ileo, GE Cuid ado de la [Link], entre otr,lS- ofm::en pruductos y sefvicius
tiln va riados como motores para aviun('S, locomotoras cl6:tricas y diL'SCI, lurbinas de \'i(,11 10, solucio-
n e~ de perforaci6n, sistemas aeroc5paciales y equipo m&lico para obtener imagel1C'S con fines de diag-
n6stico. GE Capital. que d,\ cuenta de 1,\ tt!TCera parte de las gananci,ls tota les de la Cmpl\.'S<1, om'Cl' un
rcspiro de produc tos), servicios M,U1cicros para Ill'gocios y consumidorcs. Administrar con exito una
am pli,' carlera como i..'st,l requiere de una gran destrc"...l administrati vO\ y, como sugie~ d cslogan mr-
poTativo de CE establecido desde hace mucho tiempo, una gran dosis de Ni milgul,lci6n en d [Link]"."
La plancilci6n dl' la cartera de lIegocios siguc dos pasos. Pri mew, 1,1 com p,lr'tfa debe analizM
5 11 cartcf<l dl' negocios llC f/II!/ y dcc idi r cuales negocios deberfa n rccibiT mayor, m('l1or 0 ninguna
invl' rsi6n. En segundo lugilr, tienc q ue configuTar lil Cilr/era fl Jl lirn desilr rollando estriltegias de
crecimiento), de red ucci6n.

Analisis de la cartera de negocios actual

Analisis de cartera En lil plane<lcion estrollegica, la princip,ll activid ad de nL'gooos es el a na lis is de carte ra, lin pro«.-;;o
Procaso mediante ~ cual Ia mcdiilnte el eualla gerencia evaltl<'l los productos y n('gocios que confu rman lil empri..~. Lil compmifa
gerenela evailla los p roductos bUSCll rti dedicar amplios recursos a SliS negocios mas rcd ituilbles y reduci r 0 c1iminar los mas d{>bilcs.
y negocios que consliluyen Ia EI primer paw de lil gerencia cOllsiste en identific<lr los ncgocios importanlcs que tiene 1:1
empresa. compaii ia, denomiJl<ldos Ill/idnnl'S cstmlrgicns n"l/cgocios (UEN), y quc pueden ser una d ivision de
la compar'tia, una linea de prod uctos dcn tmde una d i\'isi6n )', en [Link], un solo producto 0 L1 na
marc,l . Luego, la co mpaiiia evalua el lltracli\'o de sus difef('ntes UEN y decide cuanto apoyo meT(>-
ceria cada Wla. A I diS(:.'1iar una cartera de negocioo, 10 mas adccllado L"S ai'iadir y apoyar pn>ductos
}' ncgflcios que coincidall bastante con la fil oso ffil y las capacidildes funda mentales de la empresa.
Matriz de pa rticipaci6n EI prop6sito de la p laneaci6n cstrah~gicil cs ellcontra r forlllas pa ra que la compaiiia utilice
de c recimiento mlior sus forta ll!zas con I" fi nal idad de apmvecha r oporlunidilJ cs atrac ti vas en el enlomo. Asf,
Metoda de planeacl6n 1.1 mayoria de los mctodos esttindar de an,i lisis de cartera evaltian las UEN en dos d imensionl'S
de canera que e'olallia las importan les: el illracti vo dd mercado u de la ind ustria de las UEN)' la fortillez.l de la posicion dl'
unidades estrategi cas de
las UEN en C5I:' merc<ldo 0 indusl ri:1. EI metodo mns conocido dl' planeaci6n de ('a rlera fue d esd-
f ro llado por cl Boston Consu lting Group, unal;'mpr('S<l !ider en consu ltoria. 6
negroes (UEN) de una
empresa en [Link] M eto(lo del Bostol/ COl/slIlting Group. Con bascen el melodo clasico del Boston Cons ulting
de su tasa de creomtenl0 00 Group (BeG), una empresa c1asifica todas s us UEN de ,l(lIerdocon la matriz de pa rticipacion
mercado y de su paniopaci6n d e c re cimiento que se muestra en la • figura 2.2. En eI eje vertical, 1.1 taS.l de crr!cimit'llto del
relativa en ej mercado. ,1I1"Llld() ofre<:e una med id a del atractivo d el mercado. E n d cie horizontal, la pflrticipncitill relnlim

• FIGURA I 2.2 I Estrella Signo d e interrogac i6 n

Malriz de participaci6n
de crecimiento de BGG .
SeQun elml1MO ,!a,ice de: ~ """C I~n de Ia carte'! ~i
BeG, Ia CO'l1pa.\ ~ Invier te I~n oos p r ;\~n i lln!es (\oj
prOO,.( IOI V rWA:':ls lfIi:llll~ 18)il= 1,at:;<5
U CV -LJ
La c'lm~ ~ rl<lb!
dftBJm llllr CU¥\tO "werl ir!
en e<>:Ja prodLlCto 0 Il€QOCI O
IlJm ) A lnl ~~,:s.1I5lJW
QiellE'laoor~~ de: d:rt'lLl) Wi' ajXI,..' i P")Ju~s y ~ ...Oor waI tGl'Slruir;!,
neooo~ crc~ e1 rre.~ ee ~ho tI~mi!!nto
C ma'IInt~. ~i (I

~~
(esttel~ y l'!Inas d~
[Link],tfll oon Ii e!,pel~ de

\"-}
liI1IIiw
~rlos en v.u~ <,tlI'e,aroras ~~ d,1a1)", .,IIJI,no

Vaca gen e rad o ra

de dine ro
n Pe"o
Atta
Partic)pacion relaliva en el mercado
46 PARTE 1 Definicion de markelinll y eillfoceso de marketin!l

!'1I1'1 /111'rmrio s in'c como medid.l de 1il IOTtale!." de la compiuiiil e n e l m(>[Link]. Ll1l1<1lrii' de PiH-
ticipad6n de crecimiento define cuatro !i pl\:> de UEN:
1. EslfcllllS, Negocins 0 productos de gr,lO pilrticipilci6n y crecimicnto. A llWilUd o neccsitiln
tUNics inversiones p<lTil fin(ll1c iaT Stl ilccicT;ldu crecimienlo. COil l'i liempo, Stl crccimicnlo
disminuye y se condcrtcn en vacas gCllcradurJs de dine ro.
2. VIICIIS st'llcradom~ at' dinero. t'\egocios 0 pwductos de "Ita [Link] pacion y [Link] crt'Cimiento.
Estas UEN [Link] Y exilos..1S nccesitan menos in\'crsion par,l man!enCT !>u p<lTtici·
paci6n en eI mercado. ~ csta forma, producen gran cantidad de recursos moneliJrios que 1a
comp,uii<l u tiliz<l para pOlgar sus (uentilS Yilpoyar otras UEN que rcquieran inversion.
3. SiglltlS de i!llarogncio!l. UnidaJ es de negocios de ba ja particip.. ciim en mercados dc .. Ito erc-
cimiento. Necesit.. n 111lil gnm cantidad de de-etivo paril m .. n t~~n~r H I participilC i6n, yfl no
Sf,;' diga para incrl'1l1cnt,ula. La gcrcociil debe pensar mucho sobre cw'iles sign os de interro-
gilcion d eb~'r ii! in ten tar convertir en estrel1 .. s y ellci les deberi .. cnllcclar.
-I. {'t'rNIl. Negocios y prod uctos de b"jo ctt"Cim iento y baja p .. rticipncion. Pudrian generar re-
c u ~ l.-conomicos su nd('ntes para mantenen.c a Sl mismos, pero no pmmeten S('r fucntcs
[Link] de d incru.
Los diez circulos de 1<1 matriz de pilrticipadon de crccimicnto rcprt'SCntan 10 UEN dehlolles
de un .. compafiii'l. L" compania tiene dos [Link], dos vaGIS gener.. doT<ls de dinero, h'es signos de
interrogaci6n y tres perros. El circa de los drculos es propmciollal n I.. s \'entits de la UEN. Est .. rom-
p ..lli.. Sf,;' encuentra en unil si tU <lcil'm aceptabk, fltmgue no en buenil form ... Quiere ilwertir ell lOll sig-
nos de interrogacion 1l1<is prometedorcs [Link] cmwertirlos en cstrdlilS y mantener Iils L'Strl'1lils ha~ta
qut' se conviertan en v<leas g~neradoras de d inero confomle sus [Link] [Link].'n. Par forhUla ,
cuent., con dos vaeas generadoT,1s de d inero de buen t,1mm;o. Los ingrcsos [Link] de estas
ilyudilr<in a financiar los si):\n05 de [Link], las estrel1.1S y los perros de 1.1 compaftia. La em-
presil tiene que actllar con dedsi6n por 10 qut' Tt!'Specta it s us perros y i1 SlIS signos d l' intcrrogaci6n.
Una \'ez que clasifico s us UEN, la compania debe dekrminar 1<1 fu ncion que C<lda un.l tell-
dr<i en el futuro. Pllede pcrs(~gui r una de (Ua tre cstrategifls pMiI cadi"! UEN: invertir mcis cn la
unidild de negocios paril c(lllslm ir su parlicipaeil'm; invertir SOitl 10 Sllficientc para m(m/('IJCJ"
1<1 participaci6n de la UEN ill nivel actuill; (ilil'cilllr 1<1 UEN, n.'Cibiendll su flujo de ek'Ctivo a corto
pl<ll.O sin importar el ek-ctoque teng,l a largn plazo,o bien, podri'l Ite~lmct'r~t' de la UEN vend itn-
d ola 0 c,lnce1andola y utilizM los r('(u rsa:> en otro I'ldo.
Con forme pasa cl licmpo, las UEN cambiiln Slr lugar en la ma tri/; de piHticipacion de crt;.'Ci-
miellto. Muchas inician como signos de interrogaci6n y [Link] iI Iii (ategoria de estrcllas si logran
tencr ex ito. l'osteriormente, se convierhm en vacas gcneradoras de dinero con forme dis1llin u),e
el crec imicnto del mercado y, por liitimo, tlwercn 0 se eonvierten ~'n pl'rros al fin al de Sll cicio
de vida. La compaftfa 11('C('5it,1 agregar nuevos prnd uctos y uni dildcs contin uamen tc de manera
que algunos se convicrtan en estrellas y, fi naJ1llente, en vilcas generadoras de dincfll qlle ayu-
d<lrtin.1 finilllci ar otras unidadcs estrategicas d~ ncgocius.

Problemt1s COli los IIIct odos (fe matri::. EJ rnCtodo del Boston Con~ulting Group y olros meto-
d us formales rcvol ucionaron la planmci6n L'Strategica. Sin em ba r~o, e~tos enfoqucs cenlr"lizados
tienen sus limitaciones: pod rfan ser complefos, reque ri r de mucho hem po}' nccesitar una 'lplic'lci6n
costosa. Podria resu ltar d iffci l pari! la gerenci .. defini r I<ls UEN y eVilluar la participaeion y el creci-
miento del mercado. Adem<is, tales rnctodos se enfocan en clasificar
negocios ilctuillC!S y dan poea asesoriil p.n.1 planeaciol1l..'s fu turils.
A causa d e ese tipo de problemas, muchils compMii,'S C.1!n-
bi,1ron 1.'15 llll?todos de matriz fOfma les por metodos Intis indi-
vid ualizados que Sl' ajus tan mejor a s us sihlaciones cspecific-as.
Ad [Link], a diferencia de los primcr~ esfuerzos de planeacion
estr.,tcgica, que btisica mente cstabiln en milnos de gerentes de
al lo ni vel en Ins oficinils central!:!s de la compilfiia, 1,1 pl<Lneaci6n
cstnl h~gi ca actual 5C hil descentril li zado. Cad a vez con mayor
freeuencia, las compatlfas est.'in dejando 1<1 responsabiJidad de la
planeaci6n cstratcgica en las manos de t!quipos multifuncionales
de gert'nk'S d i! divisi6n que !:'Stan cere.l de sus mercados.
Por ejemplo, considerc a The Walt Disney Company. • L.l
mayoria d e 1.15 personas p iensan en Disney como parq ues tema-
ticos y entretenimil'nto para todil la familia, Sin embargo, a me-
diados de Iii dl>C<ld,1 de 1980, Disl1('Y urganizo un poderoso gru po
• Administraci6n de la cartera de negocios: La mayoria de de plilneilcion i!strah~g icil cel1trilliz<ldo para glliiH su dirccci6n y
las personas piensan en Disney como un conjunto de parques crccimienlo . Dmante las siguientl'S dos dccadas, el grllpo convir-
tematicos y entretenimiento para toda ta familia. Sin embargo. tio a The Walt Disney Company en un enorme y diverso CIlnjunto
durante tas dos ultimas decadas se ha cOl1vertido eo un d e medios decom unicacion y negocios d centrctenim icnto. L, ex-
enorme conjunto de medios de comunicaci6n y negocios de !tc'n';;'l com pallia crL'Cio par.l inc1uir todo ti po de servicios, d~'sde
entretenimienlo que requi(!fflO una gran dosis de la famosa rl'sorls tem<iJicos y (>Stud ios de fi lmaciim ("Valt Disney Pictures,
"Disney Magic" para su ad ministraci6n. Touchstone PictllTes, Pixilf Animatiun v Marvel Studios) hasta ca-
Martin BeDdaIVAlamy denils dc nwdios de comunicaci6n (A I3C Telev ision m<i~ ESPN,
 CAPiTULO 2 Empresa y estrategia de marketing: Asociaciones para desarrollar compromiso del cliente, valor y relaciones 47
Matriz de expansion de Disney Channel, partes de A&E y el History Charmcl y otra media docena), productos de C011-
productos y mercados sumo (ropa, juguetes y juegos interilctivos) y unil linea de crLIceros.
Herramienta de la planeaci6n La recien transformildil campania fue dificil de ildministrilr y mostr6 LIn desempeno poco
de cartera para identi fk:a r las constante. Filril mejorar S ll desempeno, Disney desartieulu lil llnidild de plilneilci6n estrah~gica
oportunidades de crecirniento centralizadil, descentralizu SLIS funcione5 y las ilsigno a ge rentes de division. Como resultado,
de la ernpresa med iante Ia Disney reeupertl su Illg21l· en lil cimil de los conglomerados de med ios del mundo. Incluso du-
nmte el rec iente periodll eellnomico dificil, lil excclente administracion estmtegicil de su ilmpliil
pe!l8track'l n de mercados,
mezela de negocios aylldo a que tuviera mejores resu ltados que lils empresils de medios rivilles. 7
eI desarro llo de mercados y
productos 0 la diversificacioo.
Desarrollo de estrategias de crecimiento y de reduccion
Ademas de eVilluar los negocios actuales, el diseiio de lil cartera de negocios implica encontrar nego-
Ci05 y productos que lil compaiiia deberfa tomaren cuenta para el futuro. Las organizacioncs nccesitan
creter si deSt:'iln compctir de manera mas eficaz, satisfacer a sus inversionistas y il tr;;ler a los gr;;lndcs
talentos. AI mismo tiempo, ,mil emp11.'sa dl'be tener cuidado de no convertir el crecimiento mismo en
un objeti\'o. EI objetivo de la compililia debe 5er el de ildministrilr lIJl "crecimiento rentable'·.
El marketing tiene la principal responsabiliJaJ de Illgrar 1.111 cn..'cimicnto rentable para la com-
panfil. EI milfketing tiene que identificar, evaluar y elegir las oporhmidades de mercado, ilsi como
claborilr cstrategias para aprovechar esas oporhmidades. Una
herram ientil [Link] para identifica.r oportlulidildes de crecimiento
es la matriz de expansion de productos y mercados que
se mllestra enla • figura 2.3.~ Aqui 1;;1 aplicilmos il Stilrbllcks;~
En Ian St'llo Ires dl'cJJ~S, StMbucks h~ cl"I.-'<:idu ~ un ritmo sorpren-
dente: dej6 de ser lma pequerM caielerb ubicJdJ en Scatik por,l con·
n:rtir", en UI1~ podefO&l empre&l de mas de $1 4 9(X] mil!ones con
milS de 20 mil tiend,\5 minNist.1S I'll rmb de 64 paises. Tan sOIa
en Est~dos Unidos, Starbuck;; Jtiende a m,\s de 70 milloncs dl' (On-
$umidorcs de c~fe exp ress cada semana. StMbucks ofrt.'Ce a los clien-
tes 10 que dcnomina un "!<:reer lugM·', lOS decir, un lug~r distinto del
hagar y el centro de trabajo. El crccimiento lOS cl molor que [Link]
despinto n Stilrbucks. Sin embargo, en los ullimos anos, d not,lb le
exilo de la compai",i,\ ha m<.ltiv~dll In ~p~rici (il1 de IUl 0 1.1I1ulu de
imi tadort.'S que van desde compctidores dir~X"tos ,·omo Caribou Co-
fke ha~tn vendedllres de comida r<ipida como McDonald's lvkCafe.
Ahora, P,\fl'CC que twos l o~ rl'St~Uri1nte; sir\"en su propio cafe de
calidad suprema . • Para mantcllcr su increibk crccimicntu "n un
nll'r("~du de cafe cada vez mas grande, Slarbucks debe daborar una
• Estra!egias para el crecimiento: Para manlener su increible estrategia de crlX"imicntll nmbicill~ s... bn.' vnrio, Pl1J1!OS de apoyo .
crecimiento, Starbucks ha etaborado una estrategia de En primer termino, la administraci6n de Starbucks debe
crecimiento ambiciosa sobre varios puntos de apoyo. considerar si la companiil t'S ca pilz de Iogrilr unil milyor pe-
o STEFANWERMUTHIReutersiCorbis netraci6n de mercado, es decir, si es ta en condiciones de
realizar milS ventilS a los c1 ientes ilctua les sin modificar sus productos originales. Podria abrir nue-
P enetracion de mercado vos establecimientos en las iireas de mercado ilctl1ale~ para filcilitar que los clientes acudan. De he-
Crecimiento de una campania cho, Stilrbucks planea ilbrir tres mil nue\'as tiendas en Estados Unidos l'n los prOximos cinco ililos.
basado en aurnentm las ventas Las mlioms en pllblicidild. precios, scrvicio, selecci6n del menu 0 el diseno d e lo~ e~ti1blecimientos
podrian alentM il los c1 ientes a acudir mils segllido, pcrmanecer por mils tiempo 0 comprM mas du-
de los productos actuales . en
rante cada visita . Por ejemplo, St<1rbucks e~t;i remodelando muchas de sus tiendas para dades milS el
los segrnentos de rnercado
ilspecto propio de la comunidad donde se ubican. La C<ldenil tilmbien es ta ilumentando Sll ofer!"a de
actuales, sin rnod ificar ~ illimen!os y bebidils, como nuevas sodas St<lfbucks de preparacion easera y pi1stelillos can lil marca
producto. La BmJlange que adquiri6 reciCJltemente. Y para impulsar el negocio durante las horas posteriores
al horario del desayuno, el cual geneTil 121 m21yor parte de los ingresos de la campania, Starbuck.~ ha
agregado un mentl vesperlino en (ilda vez un mayor numero de sus cstilblecimicntos que incluye
Desarrollo de mercado
vino, cerveza y tapas; entre esos platillos destacan los "macarrones con qlle50 Y ilcei!e de tntfilS" y
Crecimiento de una compania "dMiles envlleltos en tocino can glaseado [Link]".
mediante 18 identlfJcaCio n En St'b,.tllldo lugar, Stilrbllcks podrfa considerar posibilidades para el desarrollo de m er-
yel desa rrollo de nuevos cado,es d ecir, identihcilry desi1rrol lilr nll CVOS mcrcados para sus productosactuales. Porejemplo,
segmentos de mercado pa ra los gerentes podrfan revisar nuevos merCddos demogr<ificos. Tal vez podrfa alentarse il nuevos
sus productos ac tu ales . grupos -como los ildultos mayores- a que acudan a las cafeterias St21rbllCks par primera vez 0 a

• FIGURA I 2.3 Productos Productos

existentes nuevos
Matriz de expansion de productos y mercados.
L'lS r.t.l~a~ l ilS cueilGll CIOCl: r ~ I ues~rrollar nuevos Mercados Penetraci6n Desarrollo ~ i a~ te la divBr'3i\[Link]
mirGados para SIJS PrDdl.It05 exist~nlE:3 . Por existentes de mercado de productos coolpani2s podrian crem al lilil:iar a
eiemplo. SlarbrJ:>,s se l"sLl expanui€: lco nipida mente il<lQllifir re(YJC ios Que S()"l alsras a ,u
~n Ch ; n~. q"~ a~ora [Link]~ s" segundo rn;n;ar:fo r'[Link] 1 50S prOOJ~tas octuale5 PC(
mas ~rar,de. SOO OOS(:l..IBs tl€ Wadas Uilidos
Mercado~ 1 Desarrollo
Diversiticacion
Djerr"ll io. Staro llCks est~ irK:ur~ij)mndD
~n ~I rrercadD d~· la salud 1el b:enest.1r"
nuevos _de_
mercado
_..J' _ _ _---I ten S\J~ 1:E"ndlS EVD:ullon B\· [Link]
48 PARTE 1 I Definicion de marketing y el proceso de marketing

que compren mas. Los gl'renll's tJmbir.:'n podri,1t1 bus(,]f Illll'VOS nlCrnldos geogrMicos. Actual-
mente, Starbllcks se l'sta exp'lllciil'Tll.l\l cnn rilpidez l'n lTlen':ildos fuer<l de Estados Unidos, espl'-
cialmcnte en Asia . LJ [Link],' opera rn;\s lit.- mil('~t.1hk'cimi~'nhlS l'n Chin.!, ahora su segundu
mercado mas grande despues de Estados Unidos, Y l'sta penetrando r,ipidarnente en lndia.
Desarrollo d e produc tos En tercer lugar, Starbucks podrio1 conskkrar d d esarro llo d e pro duc tos .11 ofrccer pro-
Crfl(: lrni erito de la empresa que ductos nUe\'05 0 modificados a los 11ll'rracin'; ,1Ctthlil'S. ['or ejernplo, para cilptar una parte del
Gonsiste en ofrecel productos mercado de porciones individuilles dl' [Link]; 'Ille asciende .1 $2000 mil!ones, desarrol!o su cafe
nuevos 0 mocMlCados al
instantaneo Via y vende sus (ilfes y t0s T"Zll ('n paquetes K-Cup compatibles ron [as cafeteras do-
mesticas Keurig. Starbucks intr()dujo n~ciL'ntl'ml'ntl' un c,lfe ron tOfOtJdo Iigero, lIamado Blonde,
segrnento actual de mercado
desarrollado para satisfacer los ~l1stos del ..0 ppr cit'nto dc' los consumidores estildounidenses
de cafe, quienes prefieren tostados m,is ligl'TI's. St.1rhUl·ks tJmbiL'n ('sta il\',U1zilmio con determi-
nacion en nue\'as categoriils de productus. Por l'jemplo, recientcmente incursiono en el mercado
de las bebidas energdicas, c1 ctJ,l1 ,lscil'ndl' J SROOO mil1nr1L's, con sus Refreshers. una bebida que
combina juga de frutas ellO l'xtrach) de c,lfe \'l'rdl'.
Dive rs ificacio n Por ultimo, Starbucks podrfa considerar lil dive rsifi caci6 n , io que implica inidar 0 com-
[Link]'enta de una empresa prar negocios ajenos a sus mercad0.~ y pf(,du c to~ ,KtuJles. Por ejemplo, lil compiu'lia adquiri6
que se basa en Iniciar a Evolution Fresh, un pro\'ccdor de 1l1Odil de jugu" frescos I"t.'ricn [Link] y de calidad suprema.
adqu,nr negoclos alenas a Starbucks intenta utilizar Evolution conll> su pUt.'rt.1 dl' entr,ldil il la ciltegoria de "Ia salud y c1
los mclci'J{jas y producl0S [Link]", inc1uvendo tienda::> indcpendk'nte::> lIamadil" En,lulion By Starbucks. La compania
acluCl les de la ern presa.
tambien ildquiri6 Tccientemente Teilvanil, e1 emporio dl' te. Al fcconocer que el te es la segunda
bebida de mayor consumo despue~ del Jgu,l. Storb u(ks plallea .1brir mil tiendas Teavana Fine
Teas + Tea Bar en los proximos \0 'Inos.
Las comparuas deocn dl'sarmllJT l'strJtegi"s no ,,610 para hilCl·r cn'Cer su carlera de negocios,
sino tambien para r('dllciritl. Existl;'n muchas raZOIlL'S pOT IJS qu(' una empresa querria abandonar
productos 0 mercados; quiza cl"t.'Ci6 con de1l1a"iJd" r,lpidez o entre. en ,'ircas cn las que no tiene expe-
riencia. El entomo del mereado p(x:irfa cambi,]r, pr(lVOC<lndll que illgunos productos 0 mereados sean
menos rcdituablcs. P Ol' cjclllplo, l'n cpocas dl' dificultadcs [Link], muchas empresas eliminan
productos y rnercJd05 dcbilcs y poco r<,d ituilbIL'S para cnncentrM sus m;ls limitados recursos en los
mas fuertes. Par ultimo, algu nos pnxluctos 0 ullidadl's liT.' newx:ios simplemellte envejecen y muenn.
Cuando una emprcsil enclientrJ rnilfCJS 0 negocios que no son rentilbles 0 ya no se aj llstan a
su estrategia general, debe podarlos, COSl'ch,lrh,,, 0 l'ii minOlrh,s, PPf ejemplo, en los ultimos anos,
I'&G vendio todilS sus m<l rCJS grilndes dl' a liml'ntos -COrllll Crisco, Fnlgers, Jif, Sunny Delight y
Pringles- con la finalidild de concentrarse en pmdllctos piHa d cuiddda y la limpieza del hogar
y en produdos de bellezil. Y en aiios recientes, GM dimino de su cartera de negocios varias
marcas de biljO dcsempeno. como Oldsmobile, Pnnti,lc, Saturn, Hummer y Saab. Los negocios
dcbiles, en general. rcqlliert'n dl' un" cantid,1d desproporrinnada de Jlencion administrativa.
Los gerentes deberian concentrarse en lils oportunidadl's de .:ft.'cimiento prometedaras y no mal-
gastar energfils intentando sah'ar a las moribund,, ~ .

Com~nta rlo
d~1 auto,
ILI mJ' '< '';lng, (;01
,ulo. 1'0 pu,'de
'-.I
• Planeacion de marketing: sociedades para establecer
(,"',,, "dim WIX'r,,:,r pal<l (,I ,I,t'r,re
DHlTIt) d,'1 planpm,-"t>qICO
relaciones con el cliente
EI plan estrategico de Iii ((lfllpaiiia est<lblece l'n <jUl' clilscs de negocios pilrticipara y cuales St'ran
"1\t,tlt~1 tlt' iJ lompanid, 10'>
sus objetivos para cada ncgocio. Luego, dentn' de l-,Ida unidad de negocios, se realiza una pl'1-
e,'It'ual,llcl, en rn," '~'I,n~1 d,-':.>('''
ne<lci6n mas detilllada. Los principilil's departaml'ntos [Link] en cada unid,ld (marketing,
HahajJr "rl form~ (eJ(an " (00
finanzas, contabilidad, comprils, operacionl's, informatica, rectlrsos humanos y otros) deben trJ-
OIIO~ dep."lrl<)fllt'rlIO~ P<l'd fOlm~r
bajM en conjunto para illciln;,~ar IllS llbj\,\i\"lIS l~trillt~g icos .
unJ cddE'na de VdlOJ Irllt'rna
EI marketing tiene una funcion clave en 1.1 plane,lCil'ln es trat<.'gica de la campania por varias ra-
[Link] ell Id (ompa rlia )' (011 01 1a.,
zones. Primero, el marketing PI1.1Vt'e una fi/(lwfia - d cOlKepto de mMketing- que marca el rurnbo
;>mpre,,],> ,,)(,Iu,das en e! lisl em,l
y sugiere que la estrategia de 1.1 compJnia dd){'ri,l girar l'n tomo del [Link]::inliento de rclado-
de rn,l rk!'tlll() [}ilra (!eoT un~
nes redituables con grupos [Link]'S d..• consumidol"t.'S. En segundo lugar, el marketing ofrece
fed dr' ('rlll/.'q~ df' va lor extern"
illfomraci61l a los encargados de c\Jb,lmr Ifl plalW,lcil1!1 l'Strfltegit-<1, y<1 que les ayuda a identificar
quI.' ~l lenda a 101 cirerHes de oportunidades de mercado atr<lctivas y <1 ('villuar l'l potcnciill dc lil empresa p<1fa obtener beneficios
m <1IlPJd{'(mjurl1 J,
a partir de dichas oportunidfldes. Fillilluwnte, dl'l1tro dl' las unidildcs individuales de negocios, 1'1
marketing disefta rslmtegil7~ pMa a1canzar ]('S (lbjC'tivos dt' la unidad. Una vez que sc establcccn los
objctivos de 1<1 unidad, lil tilrea del m<lrketing ("(lnSistl' en ayudflr a lograrlos en form<1 redituable,
EI compromiso del riicntl' y el v,l lm <jut' se Il' cntrega c(lnstituyen el ingrcdiente clave en la
formula que los l'Specifilistfis ('n milrketing dl's,lTrollill1 pilra IOf.;rar el exito. Sin embargo, como
seiialamos en el capitulo 1, aunque d marketing de~l'mpen<l un PJpel fundflmental, por sf solo
no podrfa generar carnprorniso pm pilrte dt' l()s clil' l ltl~s ni genl'rflr un valo r superior pMa elias.
5610 puede fungir como un socio ill atrill'r e involucrar il los clientcs y fli hacerlos crccer como con-
junto. Ademas de admillistmr las re/ncirlll('$ COli '" dim Ie, los L'specialistas en l11ilrketing tambicn deben
atender la admillistmcitln de las rC['Il:iol1l's COli los s/I(·io~. Deben trilbajar dl' cerea con sus socio::> de otros
departamentos de la compaiifa PM;] fonn<lf una nldl'lUl dl' vII/or internCi eficaz, que sirva at cliente.
Ademas, deben asociarse de mallt.'ril diea .... con otra>; [Link])JleS dd :;;istema de marketing para
formar una red de fmllsli'r171da de u llor que sea superior ,1 nivd competitivo. Ahoril estudiaremos con
detalle los canceptos de c,ldena de valor y rcd de transf('J\.'nci,1 de valar de una compaftia.
 CAPlTlilO2 I fmpresa yestralegia de marketing: Asociaciones para desarrollar compromiso del c\ienle, walor y relaciones 49
Sociedad con olros departamenlos de la empresa
Cadena de valor Cada dep.l11i1mentud<,'la campania Sl' con:;ider,l un esl,lb."in en 1,1 cadena de valor ink-m,l de 1,1
Sene de dcpartill1l0n(os c!llpr~'s'l , 1<1 Es decir, cada [Link] TI.'., liz" activid 'l(k.,.. t"jue ere.m \',llor al discflar, producir,
Inlemos que 1(k'lbz.1n comcrcial iza r, entresar r suslent.u los proJuetos cll'l,1 ClllnP,lni,I, Su \',.ilo no :;1110 depe nd.· de 10
actlWladeS que creiln bien qUt' cada dep,lflamenlo realice su trab,1jll, ~in() t,l!l1bil"n d., I" lornhll'11 que' sc coordi nf'n las
valor al dlS€1"1ilr. prOOUC:II. 'Kli\'iJddlo'S de 105 dh'crso5 dl'[Link],
Dentro de un [Link] tan compt'liti\'o, ('xisll'n (Omp,llii,b CLl)' 1l (iL-safin "5 I" (r1'.H'i6n de un
vender. fl ntregar y apoyar lo~
s~'rdcio de atenci6n ,1) cliente de o:xcl'ienci,l para Il1l'go ~er i;t'ntr;lI.1d,1S pOT un teTcero. En eI C.150
productos de unil tlll1prCSiJ .1" dirigirse a los distribuidores deben [Link] eSlr,II"gi.,s .1\, \'t'nl,\5 P,lfil comp,Hiias qut!' opt.1n
por Id cumpra de produclos y scn'icios ruyo fin t.'~ :..1Ii:.I,](.'r 1,1 ,1I1'lll;i,'m ,11 cliente con un Cdlt
Center dt'ntro de las Imeas .1(> la propia ~mpr~a .
Por ejemplo, FEMSA l'S unil empn..'S.1 Hdt!'r [Link] ~' p;\rticip" I'n I" induslri,1 de bt.'bid,ls oper-
ando Coca-Cola FEt>.ISt\. d ~'rnbl\[Link] publieo Ill,is grande
de productt.r.> Coc,]-C..l,] ,'n d lllundu, ~' tient.> como obje-
li\'o 101 di ... tribucion de Lin ....·T\ · i~·i, • .I~' alt'ncil'ln, \' en el ~­
lor cen'cn'rn ":' d ~q~ undt> ,I(cinnj"ta m.b imi)()rtant€ de
Ht'ineken, llllol de I,l~ \-,'T\'l'n'r,IS lideTes en d mundo con
pr6Cneia en miis ctl' 70 l"li~'~. En cOllll'rcio ,,1 delallt' par-
licipa con rEMSi\ Clllllt'rcio, qlll' opera dift.>ren tt.'S (ade-
nas de formatl' IWCjuo,:'-w, d~'sl,lGmdo OXXO, I,] mfis grande
y de mayor crl"l'imiL'ntp en l\ml'ric,1 L.1Iin,l. Todo ('S ID
apnyado por un ,lml d\, NcglX"ios l'Slrah"gicos. Est£< Wlln [(lrpo-
ralivo ClIcntii elln uno d,'los n1l'j"rt'S Sl.'rl"icit~ ill elknte del pais.
EI centro de dll'nci{Hl tdd,'>nic,' Cora-Cnla FEM5A ~'S 1111 5(>rvl-
cio cnfocoldo en alcndl'r I;J~ rwn'Sid"dt."S y dl-'St.""-lS dt!' SIIS cl icnl('S.
" En Cocil-Cola FEMSA rl'nlinl1;'1 lllenk- \'Siolmos innovilndo pilra
alendl'r dl' m'IlWr.1dieientl' y Clln alios <-st;inJilR"S de excdcnd il ,1
nuestros cl ien "~ y t."'O ns ulllidol'l'S. Actualmcntl', nu('Slro Cenlro de
contildo, eI clIill n'("ibi6 1,1 Rel1(Jv,wi{l1) del Ccrlificad\1 d(' C,,1idad
bilS<l du en la Nornlol .il' EXt."clt'IKi" en Cenlros de Conlacto, quc
• La cad ena de val or: "La omprosa FEMSA reconoce la evallia cl lnsti tutn Ml'\ic,\Il" .Iv Td('So.'rviciIlS, l'S un cilnal primor-
Importancia de atender de manora aljc lenle y con alios estandares dial pMa nmsolidar n ll e~ tr'.] rllisi{in de .:Ipoyar i'l ll llcsiros p{iblicos

.-
de e ~ cele ncia a sus cllentos y cons umidores; apoyandose en su iI creolT \/il Ior", dij,' En1l'~t\l 5il\",', director de Coca-Cola FEMSA,
Cen tro de conlact o", confirma Ernosl o Sil va, director de Coc a-Cola Di\'ision Mexico y Ct'lllr,I,IIll<"ric.l. Esk Tt.'t:oll(lcimicnlll So.! Ie ha
FEMSA, Di vision Mexico y Centroamerica. otor);ado dd>ido ,1 'llll' d CI'IlIT" de omt,lclu geller,] }' dl"SMTO-
llil \",110r estr., lcgiet> en d Sl'n'k ill ,1 dientes, [Link]'S C0l110 maneio
y don.1ciones ,1 prO)'('(ltl~ clIn Tt.'S [Link].,d ~1C iill , d<.'S.lrrol1o
It.'t:nolo~ iCt.> y foment,lIldo un ., mbiente ,lbicrto e inc!url'nl('.'ntre s us tr,1b.1j,]dores, Su dt..'SCri pci6n
d (, empresa nos mucstra cxactamente fX.r que FEt>.ISA "S un p.:rfl...'tnl·jl'mplo ct1,llldo sc tralil de
l'mpTt.'[Link] [Link] cuyo enioque se baSil en 1,1 :[Link],lCdtin tld \"Iil'ntt-' mas 1111" ell 1,1s g,[Link].
"EI impulso dt-' llu('Stra empn"S<l ('sl,1 basadn.,n un., filllson,1 t.'mpn..'S..Hi,, 1CtlyO dl'!>\'O principal es
,ltrat!'r y s,ltisfacer 1,1 demandil de 10'5 consumidoR"S, ),il'm'r,mdo cO Il~j"I(,llll'mentt.' \".110r (,("lmomico
r,lf,} los .lccionistas, ,lsi como un mayor des,lrf{1l1o sociil!. En c,ld" Ullil de- Ilueslras d,IP,]S his turicas
hemus partido de un principio fundamental: l'I rcspc to;'l ),\ dignid"d humolna l'St,j por ellcinlil d('
ell,llqui('r considefacion tXonOmica". Coment6 d din.'cli ve>,
La cadenil d(' \'illor de unil compilftia sl)itll's t.,n (ul'rt,: CIIIllO ~ll l'slilb\ln ma~ debiJ. EI exilo
depende de 10 bien que c,lda departamento reill ke su lilbl'r .iI' ").; Tt'~,H \'"llIr PM,) 1'1 elk'nll' y de
I" coordina(ion ad~'Cuilda de lils ae!i\'idades de los difo.>rl'lllt'S dl'[Link]'ntos . • Ll cmprcsa
FEMSA rt'Conoce la importanci,1 de que todos t.'n til [Link] comprl'ndilll I"s nl'C('Sidadt'S}'
,bpirilcio ncs de los dienles,}' .1sume s u compmmi ~ (il-nlw d,' la Llden" dt> dbtribucion.
Enhmct'S, 10 ideal serra que 1.15 dislin"'s func inrws .i,' Ullol L'mprL"',l tr.1bl1jt.'.n en armonia
para generar \'.1lor par.l los cons umidorcs. Sin emb'IT);\I, l'll I" pr,klicil, las rd,]cione~ cntf(' dc-
polTtamentos no [Link] exenlas de cnnnietos )' mil los enll'ndido~ , EI d"part,}lnCnIO d e m;'lrkt'tins
adop!'l cI punln d(' vista del consumidnr; perll cllando inlent,1 l<l~rar lil s.:1tisfilccion del cliente,
[Link] llrigine que Oiros d('pilflillllenlos, dt'~dl' SII /If"1"~FCf'lh 'I1, rl',llicen un Irabajn deficiente. Las
;'Icci\1lwS dl'l depa rtame nto de milrkel ing pnLlrian increllll'n l,1r los ctIS I ()~ Jl' cnmpra, altl'riIT los
CTO no),ira mils de prod ucci6n, ;'lumen tar los i n vent;l r ill~ y crl',l r I fil ~ ll) rn { IS ell eI [Link] tll. Asi.
los otros dl'p;'l rta men tos sc resistira n a los l'sftl l'rz{l.~ dd depMt'lI11ent{l d l' marketing.
Au n asi, los cspt..'Ciill istas en marketing debl'n el\(,lI1tr;H formas pMiI ti tle trJ(los los depar-
Iilrnentos "piensen como cI consu midor" y Ptll'(!,lrl dt.':'.'lrr.,Il;1T una cadena dt' v;'Ilor que fun-
l'i,me si n problemas. Un expcrto en mtlTketing 10 l'xplic;l de I,] ::. i~tlit'nl" ma n.~ril : "Una vl'rdade ra
orientacion h;xia el mt'rcado sign ifica que tOlla la n,mpafli,1 ~'cnnn'nlrl' ell CTl'.1r va lur para el
\"I it!'nlo: y qut.> sc \'e,l a sl misma como un conjunln .1\, pn>Cl'SO" que d ....fincn, [Link], COlllunic,ln
y entr('gan va lor dl' maner,l red ituabk'.l s us dienk-s 1111.'1,1 ... Tnd us dd.... n i1plicar d marketing
sin importtIT 5U funcion a depa rtamen to". Y otw cxperttl i1fi rnlol: " En 1.1 ;Jctuoll idild , involucra r
,I los ctienles requiere cI compromiso de Il>cia la ((1111I),1i\ I.1 . Ahnr,l, tlld'. ";~~.~~.;"~'?"~'~~~~;~;~'~
' en
markeling". !! Deesta form.l,sin imporlar~i ustl'd eS\'nnt,ldllr, I" I~' I'
50 PARTE1 Definicion de markelillg ,el PlOttSOde marketing

fi nilnciero, cspecialistal' n Tl lJ gerente de rccursos h,lffii1 I1US, deberS comp render el lll<1 rketillg y
s u pilpel en lil creacion dl' Villa r pilra el cl iente.

Sociedad can otres miembres del sistema de marketing

En s u bllSCjUl.-'da por crea r valor para cl cl iente, la emp resa necesit,l vc r m,is alIa de Stl p ropiil
cadena de [Link] interna y ubservar las cadenas de va lor de sus provccdores, d istribu idores y, en
ultima insta ncia, de s us cl ientes. Considere a McDollnld 's. La gente no ab,trrota los McOonilld's
5610 pllr'ltle Ie encnnt,11l 1<15 hamburgueslls de eSil cade na y par su s i1 limentos. En todo cl mundo,
cl sistema s umamente p re<:iso de McDonald 's ofn.'Cc un alto estii nd arde CSLV (caJ idad , servicio,
limpiezil }' va lor). McDon<lld 's sOlo es d k ,lZ en la medida en que se- tlsocia exitoSil mente con
S liS fril n'luiciatarios, p ro\'t~ed ore;; Y olros piIT8 CTear de maneTil conjunla "d lugar Y la fo rma d e
Red de transferen cia co mer fav oritos de nuestros clientes".
de valor
En la actualidad , mils co mpa ilia ~ ~e estiin asociando ca n otros micmbros de la cadena de
Sistema confo rmado ~r Ia suminislro (proveedores, d i s tribuid o l"e~ y, por ultimo, los clienlcs) con III finilli d ad de mejorilr el
oompar'ia, sus proveedores, desempdio de la red d e transfere nc ia de valor p<l r<l los clientes. L..1 competencia ya no 5610
sus clistribt.-dOfeS y, fnalmente, tiene lugar entre compclidores ind ivid ual t'S, sino entre rcdcs comp letas de tra nsf('renci.l de valor
sus clientes. qUII:mes sa crc,ldas por €sos compclidores. Dc esc mOtio, el descmpcilO de Ford fre nte 3 Toyola depende
asocian enlre 51 para mejorar de la calidad dc lod<l la red de tr,ll1sfc rcncia de vil lor d e Ford (rcnte a la de Toyota. lncl uso si
eI desefll per'iO del sistema Ford filbricil los mejores <l l1tom6viles, podriil perder en e! mercado si la red de d istribl1idores de
CDmpleto. Toyota brinda a los clientcs tm servicio de ven tas m a~ sa tisfactorio.

( omentarlo Ahora qur y,l ~ Estrategia de marketing y mezcla de marketing

I
del a utor l'5tobler' mo~
El p lill) es t ra to~gi co d efine 10l mision y los objeli vlls generales de lil compail ia. La funcilln de mil r-
el co ntexto en ll'fmi nos de
1,1 e l \rateg Ll lnle gral de Id
keting 5C muestril en la • fig ura 2.4, la cllal sintetizOl l<ls p rincipa les ac tividades qUI;! se rCillizan
[Link]. es mU!Tlt'flto d('
en Iii administrilci6n de la estrateg il1 y la mezcla de marketing cenl rndas en el cliente.
Jf\iliizdf la~ ~trdteg;JS y lex
Los consumidol"t'S esliin en el centro. L..1 meta t;!s crear valor p it ra el cliente y t.:s tablecer
relaciones rlodituables ca n cl. Luego viene la estrate gia de marke ting, es d edr, la 16gica d e
progrillll<l~ de m,lr~etlng
m.1Tketi ng con la cU.1 l la compailia espera crl;!3 r ese va lor para el clicntc y con~gu i r tales rcl<l-
(e"lrildo~ ~n.:-I chen:e.
ciones redi tuables. La compail ia decid e a cmi tes clicl1 ll.'S atender.i (segmen taci6n y seleccion del
nwrcado metil) y como In ha rii (d i fercIl ciilc i6n y posici(ml1 miento). Id enli fiCil asi el mcrcado ta till,
Estrategia de marketing luego 10 d ivide en segmcntos Ill "S pequcl10s paril elegir los mils prornetedores y sc cOl1ccntra en
l 6gica de marlwting con Ia scrvi r y sa lisfacer a los clicntes de esos segmentns.
cual una COfTIpanla espera Gu iad a par 1.'1 {'Strategia d e [Link] ng, la comp.1fUa diSt;'i'la una 1II(':cln ilL' lI1nrkl'fillg in tegrada
crear valor para eI clle11le y conform<lda pllr factores que con trola: produclo, prt.'Cio, pl'lZa y promoci6n (las cuatro P del
y estab~r relaciones
milTkcting). Para encon tr;n lil estr3tegia y la mezcla de [Link] kcting que res u llen mejort!s, lil com-
pania rcaliza el anri lisis, la planeilci6n, la 'Iplicacion y c! control de mar ket Lng. POI" media de csas
redituables con el.
acti vid ,lcics, la co mp"ii ll1 obsen'il y se at!<1ptil a los a c t on~s )' Ii1s fuerzas del en torno del marke-
ting. Ahom estudiaremo5 b revemenlt! cadil ilclividad. Luego, en Cilpilu los posteriarcs, analizare-
mos cnd a una con mayor profund id ad .

• FIGURA 12.4
Administraci6n de las estrategias
y de la mezcia de marketing .

En su ese~a. eI
lT~ r ke!:nc se le:lff~ a I~
ou::~n d! ,all:( pa ra
Iosdl~yal
t![Link]~ler~~ de
leOC:oIleS [Link]
coo~lI~

La O'S trmg,a Ile rn.:;rl.e:ifil 'ncll ~ 005 jX!glJfIIaS

fuflM:'mlal($ I,i [Link] ciHmtes ~:leIemof!
(seqrnenr~cllln y 5eleccitIrJ re rr.~reado meta) y
tile Qui: l1'.;Jr..erJ trealtrrlls \o,Wl PiJa ellos?
(di(ereroacilin YjXlSKaC'f'kmm'.o). Luego fa
(:(J lTlIam~ doSer'la un prO'!lrama de marl<!lil)(! (1<Is.
cu.JirOP001 mark~ti n<J) qoo enuegJ el valo r
deseado a lOS Cli er\le!i meta
 CAPITULO 2 I Empresa y estrategii! de marketing: Asoci~ciones para desarrollar compromiso del cliente, valor y relaciones 51
Estrategia de marketing centrada en el cliente
Para tenc r exi to en d eompeti ti vo Illcn: ,1d o aclll>ll, las [Link].1Ciones lienen qUl' eonccntra rse en
t:'I clknte. Deben ganar el i",nte!> a los competidores pa ra IUl'gO f('icne rlos y cultiv>lrles cnt rcg<~ n­
d oles un valor mayne. Sin t'mba rgl', antes d e ser cap<lz Jl' sa tisfacer a los clientes, unil [Link]
d ebe entender p rime ro tan to las nt..'Ccs idades como los d eseos d e l~tOS. As!, un ma rketing sOlido
requiere de un anillisis [Link] de los clil'nks.
L1 S compaiiias sabcn que no puc..ien ser\'i r de manera redituable a todes los cons umidores
de un merc.1do espl;'Cificu;.,1 menos no.1 100i os en la mis ma fOf ma. Hay m uchas d ases de con-
sum idores con [Link] ti pus difercntes de n&:esidades. La [Link] de lils companiils L'Stan
t'n posicion de "tender mejor a algu nos scgmenlos que a otros. Dc esla manera, cada campa-
nia debt~ri(l d ividi r cI mcrcildo tOlal , t!le,.;ir los S<.'smentos mils promisorios y d iscilar eSlralegi<ls
[Link].1, en form a rt!dituablc, scrvir a los scgmenlos sdl'Ccionados. Este proceso implic.l la St'glllt'll-
flldull del merenda, 1.1 selecciOI1 ,k/ll/t'f Clld,! IIlt'fa, lil d!kfl'lu: iaci611 y cI posidol1mnit'llfa.

Segmentaeion del mereado

El mcrcado conslil de muchos tipos difo.)rcntes de clienll's, produclos y necesidades. EI t!spt.'Cia-
lista en marketing debe d elerminM gI ll' scgmcntos Ie ofrect!n [<IS mcjorcs oporlunidades. Los
con:;;umid ores podriiln agrup,Hse y il tc nde rse de divcrsas formas con bilse en factorcs geogra-
ficos, demogrMiros. psicogr<i fi cos y conduduaies. A [ pmccso dc d ividir un me rCildo en d iSlintos
g rupos de compradort's n m d iversas neces idades, Ci1rilc tl~risticas 0 conductas y 'lui enes podrian
Segmentaci6n requerir productos 0 programilS de milrkl'ting es pccificos Sl' [e dl'Jlominil segmentaci6n d e l
del mercado mercado.
Divisi6n de un rnorcado Todos los mercildos S(' componcn de segl11cnkls, aunque no todas las forma s de segmen-
en grupos di!erentes de tacion de un mercado tienen 101 miStnil utilidild. Por t!jenlp[o, Tylenol [Link] poco s i dividicra
compradores con drversas su mercado en us uarios de '1na[g('~sicos dl' bajos ingresos y d", altos ing rcsos !>i ambos g rupos
necesidades, caracteriSllCaS
responden d l..' la misma forma a 1<1$ ca mpanas de marke ti ng. Un segmento de mercado es un
g rupn de cOl1s umidorcs qw:.' rcsponden de IllililCra s imilar il un conjunto dl'[Link] d e act i-
o conductas 'I Que podrian vidadcs de mar ketinj.;. Po r ('jemplo, en el merc,ldo de il utomo\'iles los cliente!> que desean l'I ve-
requenr productos 0 mezclas hiculo [Link] g ra nde y m<is [Link], s in importa r cI precio, confo rma n un scgmen to de mercadll.
de marketl/'l9 cspoclficos. Los cl ie ntl's que se [Link] basicame nle por d precio y el rendimienlo constil uyen otm
segmento. Seria dificil fabrica r un modelo d e au tomovi l q ue Cuer.1 la primera opcian de los
Segmento d e m e rcado consumidores de ilmbos scgmentos. L1 S compil nias en fllcan [Link] me nle sus esfuerzos para
GrulXl de cooSUlnldoros QUo cubrir las d islin [Link] neces idade!> dl' los S('gmcntos indi viduales del mercado.
responden de modo Similar
a un conJunto especifico de Seleeeion del mereado meta
actM(!ooes de marketing. Una vt'z que la compaiUa ha d efinido los ~gmcntos de merCilJo, intentaril [Link] a llllO 0
\'arios de es tos St!gmentos. La selecci6 n del mercado meta implica [a evaluaci6n del atr.1c-
Uvo decada segmenlo de mcrcado y 1.1 cleedon de uno 0 mas scgmenlos P,1Ta intentar ingrcsar a
Selecci6 n del m e rcado ellos. Una compailid deber!a cnfocarsc en los scgll1enl0S dondt, ~ea capaz de generar de m,meril
m e ta redituable el mayor valor para cl clienll' y conS<.'rvarlo con el paso dt;'1 tiempo.
Un" compafHa con rccursos limit,ldos podda dccidir a\ender a uno 0 a algunos segmcntos
Proceso de evaluar ~ atraclivo
o nichos de mercado espccialcs. Estc lipo J e e!l1presas de nicho se especiillizan en atender a
de cada segrnonto de mercado segmentos de clientes que 101 mayoria dl' [as compc tidnres pasan por alto 0 ignoran. Porejemplo,
y elegir uno 0 mas segrnentos Ferrari solo vende 2200 automl1vi ies de mll y alto desetnpeno ill ai'lo en EStildos Unidos, pero II
para intentar ,ngresar a 0 11 0 5. precios muy clevados, como 5U modelo Fl!rr'lri Ca l ifo rnia que cues ta $198000 0 cI F-12 Bcrline tta
de 740 caballos de potl'ncia qlle ticne eI in c reib l ~ prt!cit1 de $312000. La mayoria de laS empr('Sils
que sc enfocan en este ti po de Ilichos no so n tan extcnsas. 1....1 rentable linea aerea de bajo (osto A[·
legiilnt Air evita 1.1 competenda dirl'Ctil con lils gra ndes acroHnt!as rivales al cnfocarse en 10:; mer-
cados mas pequeiios y d esatendidos y cn los nue vos vi,ljeros. Al1egi;mt "5(' dirige had ,1 donde
no estan los dem<is". Y r~oo Bull d omin;'l tlH1 bien s u nicho de bebid as energetieas d entro de 101
industria de las bebid>ls llue ni s iqu iera los co,npetidofl's gigantes como Coca-Co la y PepSiCo
logmn resquebraja rlo (vl"a Marketing rcal 2.2).
Posicio na miento Dc manem .1I1erna th'a, una compatiia podr!a decid ir a tcndcr ""rios scgmcntos relnciona-
Oelerminaa6n/AesoIuci6n/ des (tal "CZ segmenlos con d ift!ronle.s tipes d e d iente5 pem con [os mismos dcscos basicos). Po r
Acuerdo Que se realiza para e jem plo, Gap Inc. sc dirigc a d isti ntos segmcntos dt, ooad, ingresos, gustos d e TOpa y de acccso-
1ogr8f que un producto ocupe rios con seis dife rentcs m<1rc<1S que vendI" e n ticndas }' cn linea: Ga p, [Link] Republic, Old Nav)',
un rugar claro, disllnlivo Pipe riime, Athleta e INTERM IX. La marc.l d e las ttt'tldas Gap d i\'ide S ll segmentoen nichus aun
y deseabJe, en relacl6n
m,is peque60s; asi surgieron Ga p, GapKids, b.1byCa p, GapMatemity y GapBod},. 11 0 tal vel. una
comp.1Jlia de grandes dimens iones (por ('jc mplo, las .l ulomolriccs Hond.1 y Ford ) d ecida ofrecer
con los productos de la unil ga ma compiela de product{ls par;l :! te ndcr a t0l1os los segmenles del mercado.
compelencia. on la mente de w mayor!:! de las CmprCs,ls ingresan t! n un nuevo mercado dando servido a un solo scg-
los [Link] meta. menlo y, si tienen exilo, ilgreg,1I1 Olr~. Por ejl!mplo, Nike inici6 con calzado innovildor para
corredores profesionales. L.1S grandl'S compili,ias, a la larga, buscan una coberhlra completa de
mercado. Ahora Nike fabrica y vendc una ampliil gama de productos deportivos cas; par,1 cU;I I-
quier persona y cualquicr depork. Cuent,1 con productos difcrcntes disei'lados [Link] [Link] las
necesidadcs especia[es de (ild a st'gmc nto gue ntiende.
52 PARTE 1 I Definicion de markeling y el proceso de marke1ing

Red Bull: Esta empresa de nicho "Ie da alas"

No hay duda: Coca-Cola y PepsiCo dOI11l- t)asla 81 11101118nto-, "Red Bull Gives You donde el paracaidista Felix Baumgartner sallo
nan !a industna global de beuldas. Cada una W ings· , COl11unlCRba los OOneflcios el1erge· desde un globo de helio situacio a una altura
cuentn can rnarcas lideres en ca~ todas las tlCOS del produclO. Y alga mas IInponante, de 39 mtl metros (es decrr. casl 40 kil6me-
calegorias. desde suaves bebidas carbona- Il8cia alusion a las fuerzas que motlvaban tras) sobre la superficie terrestre, rom piendo
ladas hasta bebldas ennQuecidas a base de al estrecho nlcho de la marca: cl ientes que la barrera del $Onldo y muchos otres records
IUgo. pasal1do por el agua embotell ada. EI ano i)[Link] VIVlr la VldR ublcados en el carn l de en el proceso. EI saito eslablecio tam bien
pasado Coca·CoIa venda mas de $47CO) alta velocldad en busca de adrel131ln<l record de conex lon de los dentes can una
millones en be/.)!das en todo el mundo: Pep Para reforzar la promesa de la marca, "Ie marca La hazaiia de Baumgartner se ajusta
SICo se ublco en segundo lugar con v8ntas d3 alas·. y en concordanc ia con su raqul- perfectamenle con eI men5aje de marca de
por $32 CXXl. Arnbas companias gast,m cien- tlCO estado finanClero Inic ial. Red Bull (Nlto Red Bull, "Ie da alas" al consumidor. Y tanto
los de millones de d6lares anualrnente en ela- lilS castosas camparias de publiCIdad en los la capsula como eI trate de la era espacial de
bomdas campanas de rnar!o;etlng y pliblicidad medlOS de cOll1unicaCion. tan corTIllnes en la Baumgartner Ilevaban el nombre y ellogotlpa
y JX)COs competdores pueden igualar su ca- Industria de l<ls bebldas en ese tlempa. En vez de Red Bull. Mas de ocho miliones de perso·
pacidad de dlstnbucion. Entoncas. ,-c6rno es de 8110. se t,a$O en un marketing en medics nas vieron el evento en vivo a tr<lves de 40 es-
que una pequeiia companta Qll8 IncurS/ona en locales y en evenlos relaclonados con depar- taciones de lelevision y 130 canales dig~ales .
81 negocio de las bebidas 8S capaz de com· tes Vlgorosos PrefLflO p<ltrOClnar evenros de Meses antes y despues del evento. era Impo·
petlr COIl esas poderosas empresas globales? de!X)rtes extremos y a atietas que habian sido Sible ver 0 escuchar aJgo sobre Baumgartner
He aqui la mejer respues1<J.: no complte. al ognorados por los grandes competidores (Ie Sill pensar en Red BUll.
menos no directalTl€f1te. En vel de ello. en· ta Industna de las bebldas. pero que eSlaban B marketing de nlcho de Red Bull hace
cuentra un nIChe de mercadO unlCo y se dlnge en la Clnla de la popularldad entre los cltentes conexlon con los cllenles en una form a que
haCl8 doncle los "grandes perras" no van. mel a de REXJ Bull. Asi. palrocinQ compelen· el cosloso mar!o;elillg trad lcional de com -
Eso es 10 que hace Red Bull. Cuando esta clas de pallneta y motocross de eSlrlO libre y a petldores como Coca-Cola 0 PepsI no ha
empresa lanzo su bebida energellca hace mas alletas como Shawn V\lhlte y Travis Pastrana. logrado. De acuerdo con un ejecutivo de
de 25 arlOs. JX)COS Imaglnaron que se POdfl<l Desde enlonces. Red Bull ha ConvertlOO marketing de eventos deportivos: "Si una
convertlf en el eXI \OSO negocio de $6500 mi- 81 markel~ de evenlos en una ciencia. En Ia empresa esta en el Super BOWl. es uno de
llones anuales que es <lctualmente. Red Bull aclualldad. bnnda <lIXlyo a ClefitOS de evenlOS los apraxlmadamente 70 anuncios. Si esta
ha tenido exito eVltando las batallas frontales cada ana en docenas de dep:)rtes aJrededor en la carrera de NASCAR. es uno de los
con glgantes como Coca·Cola y Pepsi. En dol munclo. Cada evento presenta inusitadas 44 equipos. Eslo slgniflca poseer algo Que
vez de ejlo. encontro un nuevo niche, £11 de las expenencl8s que son disenadas para Ilevar el dejara una impresion' Por eJemplo, en tan
bebldas energetlGas. que tos lideres delmer· Illundo Vlgoroso de Red Bl~1 h..[Link] su reduclda solo 010 minutos luego de haber publlcado
cado habian ignorado. Despues. Impuls6 ese pero apaoonada comtlllidad de entuSl8stas fotogratias del saito de Baumgartner. la pa·
nicho con un produClo (JnICO. person<llidad de segUlcJores. Red Bull posee equipos de carre- gina de Facebook de Red Bull obtuvo casi
marca y un entOQLI8 de mar1-<etlng. ras deautornoVLles F6rmula 1 y clubes de futbol 216 miliikes y 10 mil comentanos y las fo-
En t 987 las bebidas energehcas Simple· soccer. Su nornbre aparece unldo a eventos tografias se compartle ron 29 mil voces. En
mente no existlan. Si usted quena algo que Ie como €I Gampeonato rnul1dl8l de descen$O TWitter. literalmente la mitad de los lemas del
diera energia rapidamente. las lmcas opcio- sabre hielo. la Sene mundial de clavados de al· momento (trending topics) estaban relacio -
nes eran bebidas suaves con cafeina 0 una lura y In Cornpe\enci a extrema de clChsrno de nados co n la hazana patfOClnada por Red
buena taza de cale. El lundador de Red Bull , montana. Pero no
Dl€lrich Mateschltz. ldentlfieo una necesldad se \rala urllcamente
insatisfecha de los eonsumidores. Formul 6 de even\os, sino de
una nueva bebtda que Incluyera una doSiS creal expenencl8s
considerable de caferna junto co n ingredlen· tangibles dQnde Ia
tes poco cCXlOCidos como la tauri na y In glu· gente pueda sentlr,
curonolactona. Sabia l"IOrribie. pelO rcsLJlt6 €I local. S8borear y vi-
goIpe perfecto al ser el (illica producto en ofre- vir la mmca. no sOlo
Ger beneflCios rona energia fisica y [Link] observarla 0 leer
mental. Para hacer la nueva bebida alill mas acerca de ella. Red
distintiva. MateschilZ Ie dio un nombre unico Butl no se conlorma
(Red Bull) y In envas6 en una delgada lal a COil patrocinar LIIl
de 8.3 onzas en colores azul y plateado. con evenlo; en realidaci ,
un Iogoti po en raja y amarillo, que se vel1dia es eI evenlo. La ex-
en $2 por unidad. Con esa anormal C0l11b1na- perienda de malca
don, naci6 looa una nueva cater:JOfla de 00- lonna pane (ie ]a
bidas en la quo Red Bull era el unieo jugador. tlistOfia tanto como
EI peculiar produeto Red Bull demandaba eI propio evsnlo.
Marketing de nicho: Red Bull uliliza market ing de eventos intensos
un posiclonamiento de marca y una perso· Un ojen1plo del
y locales para atraer y energi:/:ar a sus c lientes meta, creando
nalidad Igl.l8lmente singulares. IIldic io de que Lngenio de marke-
no se tralaba de una bebida ordinari a. Ef ting de nlCho de Red una apasionada comunidad de marca que ni siquiera los diestros
marketing inicia l de Red Bull no decepcion6. Bull es et proyecl o competidores como Coca-Co!a y Pepsi han logrado resquebrajar.
EI primer eslogan de la marea - y unico Red Bull Stratos, Red IltJII StratoslZUMA Pres~Newscom
 CAPiTULO 2 I Empresa r eslralegia de markeling: Asociaciones para desarrollar compromiso del ciienle, valor r relaciones 53

Bull. Y de acuerdo con ulla eslimaci6n, gO o rea lilamos un proyecto. Cl~damOS que esto lugar. respectlvamente. En contraste. a pesar
m~lOnes de personas en et mUlldo sigul£)l'on se regsue oflllldoo 0 en fOlogralias de manera de sus cuantiosas inversiones. Coca·Cola
IS campana en mediOs sociales, creando 60 que las hlstorias se puedan contar". exphca et y PepSICO aun muestran escaso progreso
mil\oneS de impreSlOl'leS de marca conliables. director de la midad Media House de Red Bull. en esa categoria. Las marcas NOS y Full
Simple!menle no es posible comprar esc I IPO "Es parte del AON de 1<1 rnalca~, ThlOtlle de Coca-Cola caplan. en conjun to.
de partiClpacloo del consumldor en los me- Red Guli no puede compelir dlfoclamsnte apenas el 5 por cientD de la participaci6n
dios tradicionales. "La mlsioo Red Bull Stra- en taclos los ambitos con Coca·Cola y Pep· de mercado. Las marcas Amp y Kickstart de
lOS fue una expenencia de marca Invallkible". siCo en Ia Industria de las bebldas: es mas. PepSi han sulrido el mismo lamentable
CQnciuye un anal,sta de markellng de social nl Slqulera 10 Intenta. Entonces. una vez desllne.
media. "Ninguna compania ha desatadO IB- mas. dada ta profundldad del comprorlllSO De eso se trata el mar1<.eting de nlcho: una
mas apoyo de esa envergadura a una marca". del conSumldor y la leattad que genera Red marca bien definlda 50 dlrige a una comuni·
Mas que ser una empresa de bebdas en· Bull en su prop,a esqurna del mundo de las dad de clrentes especifoca mediante relaeio·
focada en un nicho. Red Bull se ha convertldo bebi(!Us. Coca·Cola y PepsI han encontrado nes de marca signlficatlvas que ni siqurera los
actualmenle en una comunidad de marca es- mas drllcrl compelrr con Red Bull eo) el nl' grandes y hablles competldores pueden res·
trechamente unda que conecta a los chentes cho de las bebidas energellcas. Red Bull quebraJar Por medio de una especiallzaeion
tanto con sus productos como con un absor· aun posee el dol por Clento de Ia categoroa Intellgeme. Red Bull na dado a sus cljenles
bente CQf1tenido de marea. Mas alia de sus de beb,das energetlCos Que ella mosma cre6; -va si mlsma - nuevas alas yuna nueva do·
productos. Red Bull genera Uf1a sene CQllllntla Olras compaftias Independlemes, Monstef y SIS inlegral de energra.
de eventos y de conlenido de social med'a Rockslar. oslentan el segundo y el tercer
que involucra y entre\lene a 105 seguodores de
IS rnart:a en formas relevantes Durante los UUI'
mos arios. par [Link] Lflidad MeGa I-louse f,_,:.;-S r,,,,...,,. Hu"", -Cc,o,j' .11><1 P<2t)SI Ll!.1 ay..nSI .. Youn.J lI.'.OnSI!lI-iino Lrnw'lf D.l..- F"""r.c~. 20 oe matZO
de Red Bull film6 pehculas. fliTnO un CQf1lrato '.1-,201 J_ 'w.w{j.~.\,l/><." 0..(;1'\/01\ .:;.."'e-fl"I l$H't1Q!1>l(l1-W. ... iOgI";-etl(~9l'·(lflflks. Janeln OVI_ ·But StratoS May
con NBC para produor una sene Ramada Red Ch",'Y'l r,;" .... of M~"',·,"'"'-( i/urotlglr;" PuS!. 1500 OClutye lle ?O Il. WoW., nuffifl<"jl OODOSI CO'" 2012' IO ' tSlte.::l'
Bull SlQnature Serres. desarrolkJ rdeas para I~.,II <;".)\IJ~.IT1& ...'''ld~UI _ 'OC>lXl~211In'. B"Ul Oo(O lly~' ., Srx;,ijJ Carnpillgn 1ns>gIlIS lrorn Red Bull SHales- DG
reality shows con destacados prOOUClores,
Bog. ~;1 00 OClu[)'~ 00 20 12 1IIIp ;OaclllsyrOl'p L(jI ,,-2012 -1(1). ·SOCI.,t·campa,go"' -.r1S.'Q'lIS l,om -feClOUI'Stratos ":
se conwt06 en une de los mayores SOCIOS de
T"'0;!>.1 I.-Ut._·Ro,J Bo.~1 1,10.,<1<.1 ti<)o.·;.e· filSr [Link]>V. I>la7O de 2013. WJ.W ·aslcomcany Co<Wmo&l-orYlO'Jatove·
YouTube en PUOlICaf cOfllenodo ongnal y suOO
<.:oniVd'oO:> 20 12 'ud 1),,1 '1\0.1(11<1 100........ _ Nu , P""IQol!kaI Y Mot", Ag;IMal. ·n", W>r>(I ~ Fled BuUS Wngs·
a sus sitlOS web Y f1"IOVIIes presenlaaones de
F(ltl,,·, (, <.Ie I'"'''' 0<., ~'OIJ ,mY. I(JIOOS_<;(I1I~SI1~ 10!tlCS.l50..0 2013 06;,oJ Inc ,·.. "'J-t.'eM ...:HOO -Wls·,·. ....gg;' )
conlen.c1O mICa. -Soempre QUe jhemos orga-
nozaooJ un evento 0 patrOClf1amos a un alleta ·.v.\W f ..>(~,,,11 <.:,-,'lVus 'C<1. ":""~""allo en 1"'110 d<! 20 1.1

Diferenciaci6n Yposicionamiento en el mercado

U na ,\Ul' 1.1 compiltiia h.l dccidid(, a 'luI" segmentos del mercado
\"l'I.
bu~c.u.:i cnlrar, debl' dl·tNminar como dif('renciar sus [Link] de m er·
rado pM,1 (":td.l segmentCi nlt'l,l y I,l~ posicionL-'S qut' desea OCupar en
d ichos sc~men t os. EI' >Q~icioWlllli"'ltl l de un .lrtirulo es ellugar que (.~ t;:
(lcura l'll la Ill;:nl(' dl·lo:> ..' onsumidtlfes l 'll rd adon con los productos de
1,1 compo.'tl'nd,l . Los l'Speo.:i.,lisl as en [Link]'ling buscan J L~rro lJi1r posi·
ciun;::. (micas de mL'rcadll pilra sus produClos. 5i se percibe qut' ciert il
nwrc,mci.1 l·.~ l'xaclall1L'n ll' igual a las demiis qu ..• hay en d mercado, los
C(ln~lHllidorl'S no k'ndriall ra ZOneS p:tra ..·omprilfla.
El pos icionamiento LOS eI arre~ lI ) qltL' 5(' hace para que IUl pro-
durlo' ,.wpt-· un lugar dam, d istinli\'o y dl'seable, en relad6n can los
pwductos dl' la L"OmfX·tcllcia, en 1.1 mente de los con sumido res mo.'l:t.
Ub L'5lx'Ci,[Link] l'll markL'ling plam'iln posici onl'S qUl' d istingan a sus
prod u c t o~ de la ~ lll,lfC,l S compelidor.1s y les den la mayor \'enlaja estnl -
tl'~i c,1 r"sibk ell sus merC,ld<)s meta.
1\udi prollll'te "Truth ill Engin('('ring"; Subaru es " Confidence in
Mtlti(lIl·'. C(x a-Cola s..' idl' nlifi ca con " felici d ad abierta'·; Pep si aconsej:t
"\'i\'ir d 1110I1Wnto". IA'I M(lnll' \--sta "Bursting w ith Lift,"; los produc-

-. ----~----- .-
los [Link].1n Farm son "C('rli fk>d Organic. CuaranlL-'Cd Delicious". En
]'.1I1ef.1 S\' pliedI.' estM "Live CO ll scj\lu~ l y. Ea l Deliciously". En Wend y's,
"Quali ty Is Our Rccipc". Estas afirmaciollcs dcliberadal11cntc smcillas
conforman la rolu ll1na vl'rtl'bral de la es trMegia de mnrketing de un
producto. • Pur ejl'mplu, 1.1 cOllocidil m<trCil Del M on te, fund ada hacc
~ Posicionamiento; La matca Del Monle. de 100 u n siglo. d iSL'iI(, su GHnp:t lia de mil r kct ing integr:tdo -que induyc
anos do anl igliedad. so posiciona como "Bursting :tnundlls l'll tl'll' vi:;it"1l y m l·d i\IS impresos, pem tambicn contenidn en
with Life con productos que se cultlvan en Estados S{1o(ia! ]ll('dia y Il1L'[Link]\1~ ~11 lille;'! y 1l111vik'S- .1lrededor de la idea que la
Unidos. so reco!ectan y envasan en 01momenta justo p\,~ici{\ll:t coml1 "Burstil1].; with Life (Jlellil de vida)". Mas que palabras,
de maduraci6n y conlienen tos mismos nulrientes ,·ll'sl\'J.;,H\ dl' 1,1 Cdmpa",1 posidolld a [Link] frllt as y verdllf,1s elliatadas de
esenciales que cuando estan Irescos~. Llt·1 Monic cumo ingredientL's de ca lid ad que contribu yen a manteller
un l'~l il n dl' vi d,l S.l l [Link]'. su~ ing rl'd ientcs "se CUltiV.11l en Esladus
tiel MonIe foods. Inc.
54 PARTE 1 Definicion de marketing y el proceso de marketing

Unidos . se reco lec \<lll }' enV<lsan en cl ml1m ~ nto jus ta de rlHl d urilcion Iy contienen 10s1 misn1l\s
n utr ie n tes ('S('ncial('!; que cuando \.'St<'in frescos",
Al posicionar su m<l rc<l, u na campania pr i nwro identifica posibles di ieren,ias de vil lof pMa
los clien tcs que p ro porcionen vcntajas compc ti tivas que Ie pcrmi lan cons tru i r su p~ icion. 1...1
com piliiiil plled e ofreeer mayor vn ler pMa cl cl iente al CUb filT precios mas bajos que los com·
peti dorcs u ofrecer m ;i~ beneficillS pa ra justifica r prcci os m as altos. Sin embargo, si la compll -
fi ia I,rolllt'le mayo r \'Hlnr, en tonct."$ d ebe ellIYl'gar/o. Asi, un posicio/1i1miento d ica7. inicia con una
Diferenciac i6n d iferenciacion, 10 'lue imp lica rlifi·rt.'IIcwr realment(' la o fe rt,l d(' mercado d e 1;1 compafiia par,l
Proceso de diferenoar 'l ue entrcgllc mayor v,llor a l o~ elienlcs. Una vez que 1,1emprcsil ha elegido una posici6n dl'sead a,
rea lmente la oterta de rrtercado debe dar pasos firmcs pil ra entrcg'l1" YCOlllunic;lr esa posici6n a sus cons umidmes meta. Todo el
para crear un mOlyor valOf para program[l de marketing de la [Link] debe ilpoyar [,1 eSlr[ltegia d e posici onamienlu elegida.
elclienlR
Creaci6n de una mezcla de marketing integrada
Una vez que la COrnplltiiil ha J efinido su estr,lIcg iil genera l de mar keting, estii lisla para cornen-
Mezcla de mar keting "'.M a pl:mear los delll llcs d e la m ezcla de marketing, qw.' es uno d e [os conceptos mib impor-
ConjunlO de herramlE!lltas [Link] les d el marketing moderno. 1...1 mezelil dl' ma rketing l'S el conj un to d e herramientas l<'ktic,lS
laclicas de marketing de mil rke ting que la emp rcs..l combi n" para p rod uci r [a rcsp uesla deSt!ad a en d [Link] n1('la.
-producto. pracio, plaza y Lil [Link] de marke ting consiste en tod o 10 que la cmpres<t L"'S capa~ de h,Ker para influir en la
[Link] - que 101 empresa dem and,l d e su p rod uClo. Las m(l ltiples posibili dildes se cJasifican en Cllntro gru pos d e vilriables
conocida:. como Ins "cua tro P" d l'l marketing. La • figura 2.5 mucstra las hermmil'ntas es pe-
combloa para producir Ia
d ficils d t.' marketing parol [Link].l P.
fOSpuE!Sla deseada en al
mercaoo meta, • El prQdu(/(I es hi ~o mbinaci6n d e bienes y sen 'icios que In compen)i,l o frcce al merc,ldo meta.
Asi, Uilil camionela Escape de l:ord consiste en tornil los y tuercas, b\l jiils, pistone;;, faro s y
otrilS miles d e pi ezas. Ford ofrece varios modelos Escape y doccnas de caro1 c l c rf~ ti ca s op-
ciollales. C.,da ca mionel,l incJuye scrvicios complclos y un.l garan tia integral, 10 cual forma
pMte del pruo.:lucto tanto como d tubo de £:'SCapc.
• El pn'r!aes la ca ntidild de d inero que los cJ icntes tienen que pagar pnra obtener e[ p roduclo.
Po r cjcmp lo, Ford ca k ula precios mi norislns sugeridos q ue sus agcllcias podrfan cobrar pm
cad a unidad Escape. Sin embargo, los d iSlribuidores de Ford casi nunca cobr[ln \!I precio to-
ta l d e la e tiquela, sino que 10 negoci,ln con c<ld.l clicnte y ofrcren dt..>scuentos, nc).;ociacionl'S
ind ividuales y p lnnes d e cnklilo. Tales ilcciones aj uS\i) n los prt!Cios il la situaci6n CCOl16mica
compcti ti va actu[l l y a la perccpcion que liene el comp rad or acerca d el valo r del au tom6vil .
• La pla za induye I[ls ac tiv idlldl~s de la compania q uc h[lcen quc ('I producto cslc a la d is-
posicion de [os cons umidort.."$ l11etol. Ford sc asoci" n m un enormc cuerpo de concesionMi05
ind epcndicn tes que venden los d ivcrsos modc1os de esta compil fiia . Ad cmas, Ford disc a
s us ag('nr ias de ma nera cu idad~ y las apoy" m ucho. L.1S agencias l11i1ntienen un inven-
IMi o de aulomoviles Ford , [os m uestriln <t c1ienles potenciales, negocian prccios, cierran
vcnt<1S y da n sen 'icio a los ilu tnm6viles dcsp ues d e la venta.
• La I'romoci6rr imp[ica actividades que com [Link] la$ ventajas del producto )' persuad cll a
los d ienles mel.l d e que locompf"{'ll. Ford gast,1 mas de 52300 millones a l afio en p llbl icid ad
para Estados Unidos con eI ~ rop6s i to d e hablar a los cons umidorcs "cerca d e la cmp rCS'l
y d e J'; lI S di \'e rso~ prodllctos. :I Los vendcdores que traba jan en las agencins a ticnden n los
com prildores potencia tes y los cOll venccn de que Ford es el I11cj(lr autom6vi l pa ra ellos.

• FI GURA I 2.5
Las cuatro P de la mezcla
de marketing.
ProductQ
Va riedad
Catidad
Diseno
GaraeleriSlicas
Nombre de marca
Empaqu e
I: .,«; •
Precio de lisla
Descuenlos
Bonilicaciones
Periodo de pago
Planes de c ffidilo

Servicios
II IOOldadol maI~elil'"
(0 Las ruJ:m Pilei mark«ll1Q)
(:(lI&SIe m [Link]!ltiS ce
markebnOOOas
t/rr,bi nams en un ~(lDrall\l
d€ rnark~linq mtegradD. que

~Iaza
allae 1 105 clll!ntH fI'"Ie\.l y les
Promocion entlel)il et ViltO! (JJe se
Pubticidad Ganates ~etoo:I!.
Ventas personates Cobertura
Promocion de venlas Ubi cac iones
Relaciones publicas Invenlario
Transporte
Logislica
 CAPITUlO 2 I fmpresa y eSlrategia de marketing: Asociaciones para desarrotlar compromiso del clienle, Yillor y relaciones 55
Ford Y SlIs distribu id or(-'s o frcccn promociones l'SlX'dall!s (ventas, re<'mbolsllS en cfeclivo
y bajas tas.1S de financiamit'nto) como incentivos de com pTa adicionalcs. Y gracias a las
plataformas de social media de Ford como Facebook. Twitter, YouTubl' Y a lg un <ls otril~,
los consumiJores enlran en cont<lcto con la marea Ycon otros seguidores de (\sta.
Un programa de rmlrketing cficaz combill,] todos los elementos de lil mczclil de nlilrketing l'tl
un pmh>nlma inh.'_Srado y d i:-;enado para aJcaJ'\zM los objetivos de marketing de la compai\la al atraer
a los consumidort.'S y ctltrt.--garles valor. La mt'Zci.l de marketing conslilu),e el conjunto dt· herramien-
las t.k licas que 1.1 emprt's.1 utiliL"l para establecer ill] fuerte posicionamienlo en los rnc rcados mela.
Algunos crflictr.> consid [Link] que IClS cuatro P d el marketing poclrian om itir 0 subestimar
cierta~ actividad t'S importantes. Por ejemplo, preguntan: ",D6nde estan los sefvicios? EI hecho
de que no st' l'SCriban can una P inicial no justifica 511 omisiun". La respuesta \!S que los servicios,
como 1.1 ban':<1, las lineils aereas y Ins scrvicios al por menor, tambiCIl son produclllS. I'odrfamos
lI[lm[lrlos prodllttos dt' Si!rI'icio. "[Link] I,.'$t,i cI empaque?", pregul1tarf<l1l los crfticos. Los cslX'-
da listas ell m.1rke Hng respondcriaJl que ind uyen cI cmpaque como una de las multiples d,,'Ci-
siont'S qu t' S(' to rnan sabre t'l p roclucto. Suelen afi rmil r liun bicn, como indic.l 101 Figura 2.5, que
muchas acti\'[Link] d e marketing. que apaTentemente qUl-odan fuera de la mezcla d(' [Link],
sc incluyen en algunil d e las cualro P. Lo importa nte .1quf nOl-'S ~i d ebe-rian sercualro, sciso diez
P, sino que eslruCitlfil serfa mas lUi! P,lf" disciiar programas de marketing inlegrado.
Sin [Link], ha y otra cuesl i6n vfilidfl, lil cuill scilala que el concepto de las cualro P ildopta
el punta de \'i~!a que lielle el vendedor del mercado, no cl punta de vista del consumidor. Desde
1.1 pers pectivil dl'l comprador, en esta l'T;I de rclaciones con d cliente donde se da pri oridad al
v;l lo r qUE' se Ie entregil, lilS Cl1atro P d el ma rketing S(' dcscribiri,m mcjo r como las Clla\ro C: l -l

4P 4C
Produclo Cliente satisfecho
Pracio Casto para el cliente
Plaza Conveniencia
PromociOn Comllnicacl6n

Por 10 [Link], mientras que [os [Link] en marketing S(' consid eran a si mismos como
productos de Venta, los clientes se veil a sf mismos como valor de eompr.l 0 soluciollcs a
sus problemas. Los COllsumidorcs est,ln in lt. :n'l'old os en alga mi\s que c1 prr-cio; tambien les inte-
resa d costo total de obtencr, U5<lf y d esech;u un pnxlucto. Los diente5 descan que el producto
y d servicio tellgan Lin,] disponibilidad 10 mas wnvenicntc posib lc. Por ultimo, bLisca n una (0-
municacion bidif\.'Cdona l. Los especia li slas en mar ketin~ harian bien en pensar primcro en las
cuatro C y luego conslrui r las cuatro P sobre CS<1 plataforma.

Comentario
det (lI,1I0r
IH,1St,l ~hora
hemm enfocado
nos
-Administracion de las actividades de marketing
en el mmk('rm[l de 1<.1 direccion ;\ ciemas de ser competentes en el1l1l1rke/ilrg de la direcci(in de marketing, las compa iliil5 tambicn
de markcl ln g. lIIlOId 'XlI debcn prestar ahmcion a la I1dmilri5/rllcirllt de lils actividad es de marketing. Administrar d pro-
cx:up~remos de la tlrim ;ni<!mcion C{'SO de marketing Tcquk're de las cinco funcion('S de 101 gerenci,l de marketing que se muestran
de I(lSoJ(t ividddt!1 de morkf'lIf1..J en hI • figura 2.6: (!!triiisi.", jJ!IIIlCilciOlt, npJimcirilt, mgrmizncioll )' ((lit/mi. La compatiia dcsarrolla

• FIGURA I 2.6
Administracion de marketing:
analisis, planeaci6n, aplicaci6n,
organizaci6n y control.

I
... , ,
...
Analisis ~
1- Planeacion
Desarrollo de
planes estrategicos
fir..
~
I
0
APlic;cion
. ..
rganlzaclon •Eo::' Medir resultados Cerllleml)'ll:Sl<J
[Link] esludiit100 Ia
1\::1m3 en QU! los

..,
La pri mera oa rt! Ile' Uevar a cabo
~Itulo Sf retiroO a
~stc (tlesarroHll d~
eslral!'gOl:$ y p~niS - J,
Desarro llo de
los planes
EV<llua!Ult<1dOS
....
~a li stase n
ma:ke trna olJm inislr<>'l
tsas eslra'.eQ~ y
p~ IIS~'. rlxno
lit ~kt:1L11Q pala tOOl
a:rl:[Link] ~ estrillegias
Ii1coh:li'!Ia).
I Toma r m~idas
correctlvas
y los plDgI;Jm1lS de
1I\1Ik(l1rno y r."3kian

-t. .£ losresu/".J<:tos
56 PARTE I I Oelinicion de marteting ~ el promo de mar~eting

• FIGURA I 2.7
Analisis SWOT: FortaJezas (S), -

debilidades rNJ. oportunidades (0) Fortale zas

Capacidades inlemas
~ Debilidades ~
Limilaciones intemas que ,PreS<e alencoVn iI !5Ia lI~ril! (I
y amenazas (ij. an.!li$i$ SWOT es Ult;I ht)'IarmerLl
que podrian ayudar a Ia podrian inlerterir con Ia
,---.,---:=:--, Internas campania a a!canzar sus capacidad de la campa /lia
lI'OJy L.(llinida (!31i1 reahlar un ;mlisis
la frleta del anal'!.;! SWOI tonsl5!e s~lJol(ioral lJ.\led 10 utlliJa'a f1i1Jt/J:l
ell _Iust.r laS lortalelas cJ.a la objativos para alcanzar sus abjetivQs en e'. lilliro, ~ especial al ilI\al ilil'
C<Jmpa~~ W1 opOllL1l idao:les
• casos I1e [Link] .
auactivas en ill e!llorno ~, al rnlSmo Oportunidades Amenaza s
hcrrpo e!,mu'l.u 0 supcw ~ Factares extemos qua la Faclares actuales y
d!\lIhdaCleS y reawr Iii; <[Link]'lalas Ellternas
campania podrla ser emerganlas eXlemos que
t.Jn10 como sta pOSLble podrian desatiar al
capaz de explolar para

I su ben eficia

Positives
dasempena de la compania

Negabvas
.

primero p illnes estralcgi (~ para toda la [Link]<in qu(, lucgo tradlle(' l'n planes de marketing
y de otros tipos pa ra clldrr d ivision, p rod ueto}' marea. M('([Link] la .lplieaei6n y lil orga nizaci6n,
la empr€'S.l eOl1vierte los plant.'S en iledonL'S. EI control consiste en ml.,<lir y evaluar IllS resulta-
dos d e las activid,ldes de marketing y en tomilr mcdid,ls corrcc tiv(ls donde sea nccesario. Por
ultimo, eI ilmilisis d e milrketing brindil III informilci6n y Irrs evaillacioncs nl'Cesari,ls par;! tOdilS
las demas ilctividadcs de marketing.

Amilisis de marketing
Ll ildn~i!li s traci6n ~I! .1<1 funci6n de ~1 ilfkctillg in~cia con U11 :1~~li sis compldo de, 1.1 Silu il~i6 n de la
Analis ls SWOT (tambie n compillllrr, EI eSJX-"Cwhstrr ell marketlllg dl'bc reahzilf un a nahsis SWOT (tmnblen cOIll)Cldo como
conocido como FODA) FODA por sus si~las elll'Spm"lol para fo rtlliezas, oportllJ1iciildes, dl'bilidndes, ilmena7-<l s) merliilntc
Evalua06n general de las el ClInl c\'alua las [Link] (slrells'hs, S), debilidadt'S (Wrokllt'SSt-'S, W), oportunidades (O/'/JOflull i -
lortalezas (strengths. S), de- Iics,O) y ilmenaz.1S (lIIrt'1115, T) gener<lles de la compaiua (vea la • figura 2.7). L1S forta lezas
bilK:!acles (weaknesses. Wj, inc1uyen capaddades, J'CCu rSllS y f.l ctorcs si tuaciona les pos iti v~s e intem os que podrian .lyuda r
oportunidaoes (opportunities, a la compa iifa a servir a sus clientes y a!callzil r sus objetivos. Las debilidades induyen limi tacil}-
nes in te rn:lS y factores situacionilles ne);il!ivos, tam bien internos, que podrlan interferir con el
0) y amenazas {threats, 1') de
descmpeiio de la emprC5.1. Las oportwl idades son fa ctores 0 tend encias favorables en c! cntomo
Ia empresa. extemo que la compaiifa podrfa ser c,'paz dt' explotar parll obteller una velltaj., . Y IllS [Link]
son tendencias 0 [Link] cxtem os desfavorables que po<.i rian p lilntear dcsa fios al desempeiio.
La compllftia d eLx' analizilr sus me rcados y su elllamo de marke ting para encontrar opor-
tunidad(.'S atracti\'as e identificar I"s al11enazas del en toma. TIene que analizar s us forlalezas
y las dcbi lidadcs, asi como las acciol1cs de marketing <lctun les y potenciates para detcnninar
cuales oportunidades aprovl'Chari<l mcjor. EI objetivo consiste en aj ustar las fortillez.1 S dl' lil com-
pailfa con oportu nid ildl.'S atrilcti \'as en el enlomo y, III m ismo tiempo, clinlinar 0 supcrar las
debilid ades y reducir 10 mas posible las [Link]. EI analisis de marke ting ofrece d atos a cada
Wla de las otrils fu ncioncs de la direcci6n de marketing. F~xdm i naremos t$te tern., con mayor
de talle en ('I ca pitulo 3,

Planeaci6n de marketing
Mt!diante I., planeaei6n estrah~gic.l , la com paiH.l decide 10 que d~a hater con c<lda [Link] de
negocios. La planeaci6n de marketing im plica clcgir las eSl ra tegias de marketing que ay udanin
a lil compaiiia a illcanzil r sus objetivos eSlratcgicos generail->s. 51;' neccsita un plan de m.:lrketing
deta lIadll para cada negocio, producto a l11Mca. LComo cs lin plan de ll1<lrketing? Nuest ro anali-
sis se concentrll en planes de produclo 0 marca.
Ll • tabla 2.2 p rcscnta las sccdones p [Link] de un p lan comlln de mllrketing de pro-
d uctoo marca (vea eJ apend ice 1 p.1Ta rcviSilr lUl ejemplode es le pllln). EI plan inicia con un ft.'SU-
me n ejl.'Cutivo, el cua l ofn:'Cc llna visi6n general r<lpida de las prim:ipilles eval uaciones, metas y
recomendaciones. Ul sccci6n principal del plan m uest ra un amilisis SWOT d etaUado de la sitU3-
cion actual de marketing, .:lsi como <lll1cnazas y oporttlnidades potcnciil les. Dcsp ul!s, estflblcce
los objeti vos mas importantes para Iii mllrca Y sCliala los as pectos cspeclficos d(' hI estrategiil de
marketing para akanzarlos.
Una t':llratt'gia dl' IIIllrkt'I;IIg consiste en cslra tt.'gi.1S espl'Cificas para mercados mel.l, posicio-
[Link], mezcla de marketing y niveles d e los gaslos d .... markeling. DI.-'SCribe lil (orma en que
la companfrr busca a traer a los clientes meta, CTear valor pa ra ellos y obtener [Link] <l cambio. En
esta secci6n, quien realiza III planeaci6n e}(plica la manera en que cadil estra tegia respo nde ante
las amena:,ws, las oportllni dades y los asuntos crilieos p lantcildos con delalle anteriormente en
el plan. 1...1S secciones adicionales dd pliln de n10lrkcti ng ('~ [Link] Ull programa de IIccion para
lIe\,.lr a Iii p r;ktica la l'Stra tegia de marketing. junto con los d ctal1es de un IlfI'SUPUL'Sto de lIIorkd;IIg
que servira de apoyo. Ll ultima secci6n cslilblece los eon troles que 5(' utilizaran para verificll r
eJ prog reso, merlir el Tendimienlo sobre la inversi6n de marketing y tomar medidilS correcti [Link].
 CAPiTULO 2 I Empresa yeslrategia de marketing: Asociaciones para desarrollar compromiso de! ellente, valor y relaciones 57

• Tabla 2.2 I Contenidos de un plan de marketing.

Seccion Proposito
Resumen ejecutivo Presenta un resumen breve de las metas y las recomendaciones principales del plan para revisi6n de la
gerencia, permitiendo que asia encuentre con rapidez los puntos fUndamentales del plan.

Situacion actual Describe el mercado meta y la posici6n de la empresa en el, e incluye informacion acerca del mercado,
de marketing el desernpeno del producto, Ia competencia y )a distribuci6n. Esta secci6n comprende:
• Una descrirxi6n del mercado que define eI rnercado y sus principales segrnentos y luego revisa las
necesidades de los clienles y los lactores del entOI'TlO de marketing que poonan influenciar en las
compras que realizan los consumidores.
• Una revisi6n del produclo que mueslra las ventas. los precios y los margenes brutos de los principales
prodUC10S de la linea.
• Una revision de la compelencia que idenlifica a los principales competidores y evalua sus posiciones
en el mercado y sus estralegias de calidad, precios, distribuci6n y promocion de productos .
• Una revision de la distribuci6n que evalua las tendencias recientes en las ventas y olros sucesos en los
canales fundamentales de dislribucion.

Analisis de amenazas Evalua las principales amenazas y opor1unidades que el producto enfrentaria y ayuda a la gerencia a an-
y oporlunidades ticipar situaciones positivas a negativas imporlantes que poctrian alectar a la empresa y sus estrategias.

Objetivos yaspectos Expresa los objetivos de marketing que la empresa busca lograr durante Ia vigencia del plan y esludia los
clave aspectos clave que influirian en su IOgro,

Estrategia de Traza la 16gica general de marketing can la que la unidad de nego<:ios espera atraer a los clientes, crear
marketing valor y establecer relaciones con elias, asi como las caracteristicas especificas de los mercados meta, el
posicionamiento y los niveles de gastos en marketing . L.C6mo creara la compania valor para los clien tes
can el fin de obtener valor a cambia? Esta secci6n tambi€m disena estrategias especificas para cada
elemento de la mezcla de marketing y explica la manera en que cada uno responde ante las amenazas,
las oportunidades y los aspectos clave que se detallaron en secciones anteriores del plan.

Prograrnas de acci6n Detalla la forma en que las estralegias de marketing se convertiran en programas de acci6n especificos
que responden las siguientes pregunlas: l,Oue se hara? [Link] sa hara? [Link] se encargara de ha-
ceria? "Cutm/o costare?

Presupuestos Detalla un presupuesto de apayo at markeling que bcisicamente es un estado de resultados proyecta-
dos. Muestra las ganancias esperadas y los costos esperados de producci6n, distribuci6n y marl<eting.
La diferencia son las utilidades proyectadas. EI presupuesto se convierte en base para !a compra de ma-
teriales, la programacion de la producci6n , la planeaci6n de personal y las operaciones de marketing.

Controles Senala como se v i g ilar~ el progreso y permite a la alta gerencia revisar los resultados de la aplicaci6n y
detectar los productos que no esten alcanzando sus metas. Incluye la medicion del rendimiento sobre la
Inversi6n de marketing.

Aplicacion del marketing

1....1 p laneaci6n de bucnas ('StTil tcgias constituye s610 d inicio d e u n mar keting e)(itoso. Una (!S-
Irategia d e marketing bril lanlcscrv uia de muy pocosi 1.1compania no logra Ilevarla.l la [Link]
Apli caci6n del marketing en forma adeeuada. La aplicacion del marketing l.'!> c1 proccso que cOIwierte los plrm(~ d e
Proceso que convierte las marketing en ncciO/res precisas pard aJcanzar los objetivos estratcgicus. [Link] r.l s 1.1 planeacion
estrategias y los planes de marketing se ocupa del quc y del porqru; de las acti vidades de mMketing, la aplicaci6n ex-
de marketin g en acciOnes amina ell/uibr, e1 d(illdl!, cI r ruilldu y e! c61110.
precisas para alcanzar los M uchas gerentes picnsan qUt' "hacer las casas de la mancr.l correela" (aplicaci6n) cs Ian im -
portante, 0 induso mas, qu~ "hac!:!r las Cos.1S correetas" (estrategias). El hecho es que 11mbas Ole·
objelivos estrategicos.
tividades son fundamentalcs para el exilo y las compaiUas obtienen vcn tajas competitivas gracias
a una aplicacion cfieaz, Una emp resa pocl ria tcner e ll csencia 1.1 misma estrategia que otra y, sin
embargo, gomar eI mcrcad o por una aeei6n mas rapida 0 mejor realizad a. N o obstante, la aplicaci6n
no es sencilla: idear bucnas ('Stratcgias de marketing suele ser mas Meil que lIevarias a la pr;ktic.l.
En un mund acad a vel. mas inlerconectado,en todos los nivelcsdel sistema de mar keting las
personas deben [Link] en conjunlo paril aplicar las e5tralcgias y los [Link] d e ma rketing. Por
ejemplo, en John Deere, 1.1 i mplcmentacion del marketing para d ('qu ipo residenci,ll, comercial,
agricola e industrial de 1.1 compania requierc d e decisiones y acciom'S colidianils tomadiiS par
58 PARTE 1 I Deiinicion de marteting y el promo de marteting
miles dl' personas dentro), fuera dc Ii"! org,mi)'.aci6n. los gerentes de markl'ting Il.mill1 decisio-
nes ilcerCd de los segmenlos meta, la imilgcn de milrca, cl desarrollo de productos, 1<1. fijaeion de
pr('Cios, la promoci6n y ];1 distribucion. COnVer5<1n con ingenieros sobre el disci'lo de productos,
CUI1 cl persollJI de lil filbrica sobre 1(1 pruducci6n y los niveles de invenlario y con micmbros del
are,1 de final1Z<lS en rc1ilci6n cond financiamicnlo Y el flujo de efL'Clivo. A~imismo, 5<.' relaciOl1ill1
can personas extern" s, como rt'pre5entantcs dl.' agendas de publicidad para disenar campi"!nas
de anuncio:; y de medios de comunicaci6n mash'il para oblener apoyo mediante inserciones de
informacion. La fuerLl de \'enla.., impulsa y apOyi"! a los concesion"rios independ ientes de John
lfi..'Cre y a gr.1ndcs minoriSt<ls, como Lowe's, e n sus csfuerzos por con\"cncer a los d ienles r~i­
dellciales, "[Link] e industriales de que "nad " funciona como un Deere".

Organizacion del departamento de marketing

L.., compm'ifa debe disciiilr una organi)'...acion de marketing que pongil en practica [ilS cstrilh.:gias
y los planes dc m(1rketing. 5i la empresa es muy pequ~nn, un solo indi viduo podrin realizM
lo(b la investigacion, vender, (Ontratar la publicidad, brindar servicios .11 c1 iente y eft-oclllar otms
[Link] de ma rkeling. Sin emba rgo, conforme 1.1 empres..l sc expilnde, surge Ii"! nLocC!lidad de
lena un departamento de marketing que se ('ncargue de pin near y ][evar a cabo activjdades
de milrketing. En compaiiias grandes, esle departamento requiere de muchos espedilli:stas,
incluyendo gercntes de prodllcto y de merc"do, gerenles de ventilS y vcndedores, invcstigildores
de mercado, expertos ell publicidad y social media, enlrl' olros.
Para dirigir L>stas organi),Alciones de marketing tan grilndes,
mllchas compai'lias han creado .1horil un put'SIO de dir('(/(lr iIe II/a,-
kdil!~ (0...10, por sus si);las en inglt..'s). ESt.1 persona dirige lodas
las operacionL'S de marketing de la compditia y reprcsenta al de-
partamento de markcting denteo de s u equipo de al ta );crcncia , El
pucsto dl' CMO COlOCil al marketing en lil misma pnsici6n que otros
ejl..'Cutivos de Ilivel C, como ..1 director de operacioncs (COO, pOT
S\IS siglas en ing1t~s) y el director de filMnzas (CFO, pOT SllS Si);lilS en
ingles). COml) miembro de lil alta direcci6n, cl papt'l del director de
m.1rketing es defender la causa de los dienh.· s, es deck se convierte
ell eI "d irector del .irea de c1ientcs".
Los dl'parlamenlos de markcling modernos st' orgililiz.1n de
divers..1S formas. La mas comiin es 1.1 orgul/izncioll fill/cionnl, donde
un l'Speciali ~ta -gerenlc de ven tas, de publicidad, de investiga-
cion de merc"dos, de sen'icios al cliente 0 de Wl IHIl'V(1 p roduc-
to- encabezil distintas actividadl~S d~ marketing. Unil e mpresa
°
que vende por todo el pais intemacionalmen te a menudo uliliz<l
• Los especiatistas en marketing deben ptanear de manera lUla (lrX17niUlcitill groSHZjiCl/. Su personal de ventas y de marketing
continua sus actividades de [Link], apticaci6n y control. :sc asigna <l paises, regiones y d islri tos especificos. L.., organiza-
cil)n geogrMica permile que los vcndedorcs S(' cslabk'zcan en lm
"""""'~-- lerrilorio, conozcan a s us dientes)' Irabi"!jcn ahorrando tiempn y dinero a 101 compania al no teller
'Ill'" "iajilr. Las compaiiias que tienen muchos produclos 0 milTCilS difercn tes suelen creil r una
orgl1l1izncivn par xen'lIcia de producto. Con ('SIC metodo, un gerente de producto desarrollil y Ile\'a
n Iii pr:ictica de mancril integra l un programil y llna estrategia de ma rketing para un producto 0
una marca en especifico.
Para las cmpwsas que venden una linea de productos a muchas clilSes disti ntas de merca-
dos y de clientes, con djvCrsilS nccesidadcs y prcferencias, quiza 10 mas adecuado sea una o'Rn'
IIi:JIci611 por gt'rellcia de nlCI/rioll 171 dim/e 0 por gen'l1l"ialfe lI1ercnril/. Una organiz.1("i6n con base en 1.1
gcrcncia de mercadoes similar a la organizaci6n ba5<lda en la gerencia de produc to. Los gercntcs
de mercado son responsablcs de desarrollar estra tegias y planes de nwrkcting para sus merca-
dos 0 clientes espL'Cificos, L.1 principal ventajil de l'Slc sistema es que 1,1 empresa se orgilniza en
torno a las necesidades de segmentos especificos de clieotes. Muchas [Link] desarrollan
orgilnizilciones espcciilies pMa gestionar sus relaciones con clientcs import(1ntes, P(lr cjempio,
emprcsascomo P&G y St<lnley Black & Decker han creado grandes equipos, 0 inclu~ divisionl'S
completas, para atcnder a clienles como \V.1Imilrt, Target, Kroger 0 Home Depot.
Las g r.1ndes compaiii.1s quc elaboran muchos productos diferentcs, pa ra Ilegar a mul ti p les
mercildos googrMicos y il dientes distintos, suden utiliz.u alguna comiJ;IIucirill de los tipos de
orgilnizacion fundonal, gcogrMica, de producto y de mercado.
L<1 organizaci6n de muketing ha cobr,'do mayor importand<1 en los ultimos an(lS, Cada \'t'Z
m<is, las comp<u'iias est,\n cil mbiando su enfO<]lIc de una gerencia de m<1rca por el de tina gl're/lcia
dt' l1/t'llcitlll III ciientc; de cst" fOfll1(1, se alejan de In administrilci6n centrada en 1<1 rcntflbi lidild
de un proollcto 1.1 una marCil para adopt<1r (Ina ildminiSIraci6n dt, lil rentabilidad y e! cilpital de
clientt'S. Est.,s compill'iiils no se definen.1 si mismilS comn .1dministradords de carteras de marc.1S,
sino como adminislrildoras d e c.1Tler.1S dt, dit'nles. En csle contexto, en \!ez de administr.1T lilS
fortunas de un.1 marca, se ven a s i misma$ como adminislradoras del comprom iso, de las expe-
rienei"s y de las rclaeiones de los clicnles con Sll ma rca,
 CAPiTULO 2 I Empresa y estrategia de marketing: Asociaciones para desarrollar compromiso del clienle, valor y relaciones 59
Control de marketing
Debido a que ocurren m uchas ~orpresas durante la aplicaci6n de los planes de marketing, los
Control de marketing especialistas en mar keting d eben realizar un control de marketing constante; es dedr, evalliar
Proceso de medir y eval uar los los resultados de las estra tegias y los planes de marketi ng y tomar medidas correctivas pa ra
resulta dos d e las estrate[jlas asegurar que se a1cancen los objetivos. EI control de marketing induye cua tTO pasos. Primero, la
y los planes de marl<eting. gerencid es tablece metas cspecificas de marketing, lue go mide su desempeno en eJ mercado y
asi como de tam ar medidas evalua las causas de cualqllier difere nda e ntre el desempefto esperildo y e l rea 1. Por t'll timo, toma
correct ivas para aseg urar qu e
medidas correctivas para reducir la brecha entre las metas y s u desempei\o. Es to quiza requieTa
modificar los programas de acci6 n 0 inclllso I<ls metas.
se a1canc en los objelrvos de
El control oprratil'o implica comparar e l desempefto actual can el plan anthl l y tomar m e-
rnarl<eting .
didas correctivas en caso necesario. Su prop6sito consiste en asegurilr que la empresa logre las
ventas, las utilidades y otrilS metas establecidas en su plan anua!. Tambien implica determLnar la
rentabiJidad de distintos productos, terri!orios, mercados y canales. EI control estmtegico reqlliere
observilf si las estrategias basicas de la compania se iljustan bien a sus opartunidades. Las es-
trateg iCls y los programas de marke ting podrian vol verse obsoletos muy pronto, por 10 que cada
empresa deberia reevaluar peri6dicamente su enfoque genera l hClcia el merCildo .

Coment(trio I Li; rn edicion del • Medicion y administracion del rendimiento sobre

del (tutor rf'nj irnil' nt(J
lobre la inverlion de market ing la inversion de marketing
se ha co rwer lid o en un d'>pecto Los gerentes de milrketing tienen q ue ase gu rarse de que SllS recursos econ6micos para el area se
pr in'ordial del r:'~rketlng. au nqu~ gasten de manera adecuada. En el pasado, muc hos especialistas en marketing tenian la libertad
en orasione, p l ant~,] [[Link] lla d('s. absol uta de gastar en amplios y costosos progmmas de marketing y en ostentosas cilmpafiils de
Por ej efllp!~\ un anunc:o en publiddad, a menudo sin reflexionar con detenimienlo ilcerCil de los re ndimie ntos fin ilncieros
el SUpef BowlIlE"F~ a m~\ de de tales gastos. Con frecuencia , su meta era de carilcter general: "desarrollar marcas y b prefe-
100 fll illon('<; d(' (onsurniGo res, renciil del consumidor hacia elias". Creian que el marketing produce resultados creath'os intan-
!Xro pOO ria COSI~r mas GC $4 gibles que no les pennitian medir con eXilelitud su productividad ni.'i u rendimiento.
millene, por LJna lransmillon de Sin embMgo, en la inestable economia actual todo eso ha cambiado. Aquellos dia~ en que
30 ,egundos. ~Oe que rnar",e ra se e l dinero se gastaba libremente ced ieron paso a una nue\'a e ra de medici6n y eontabilidad de l
midc- ('I rcn rl .m lcnto espec ifico marke ting. Ahora mas que nunca, los especialis tas en marketing son responsables de vine ulaf
en una inversion de ('lIe l ip'; en s us estrategiils y t,kticas con resultados de desempefto del marke ting medibles. Una medida
u,>rminm de venlas. L.t ilidades y importante de mar ke ting es e l rendimiento sobre la inversion de marketing (0 ROI de
relacio nes con el clien te! ~n el marketing), que es la utilidad netil de una inver~i6n de marke ting divid ida entre el costa de la
capitu lo 1:' nos refe ri rem05 de inversi6n de marketing. En otrils palabras, este ind iCildor determina las u\ilidades generadas
nuevo a eSl a prf'gIJl1,o por inversiones en actividades de marketi ng.
Un estud io reciente revel6 que eI 64 por dento de los altos d iree ti vos de marketi ng califi-
caron a la eontabilidad como uno de los tres asun tos de mayor preocu pad6n, muy por encima
del 50 por denio que calific6 el asunto de las comunica ciones de marketing integrado como
Rendimiento sabre la
el principa l tema que despiertil preocupilci6n. Sin embargo, otra enCu e~ ta indic6 que s610 lUla
inversion de marketing
tercem parte de los directivos de marketing se sentian capaces de medi r cllantitativamente eI
(ROJ de marketing)
rcndimiento de sus gastos de mar keting e n e l corto 0 largo plazos. De manera sorprendente, cl 57
Utilidad neta d e una inversion
por dento de los CMO no tonum en cllenta las mediciones del RO I cuando elaboran SllS presu-
de marketing dividida ent re p ues los de ma r keti ng; y toda\'ia sorprende mas el hecho de que 28 por ciento de los enellestados
eI costo de la inversion de ha yan dec1arado q ue determinan sus presupuestos de marketing con base en "corazonildas".
marketing . Sin d uda, los especialistas en marke ting deben pens<lT mas estrilh~gicilme nte acerca de los rend i-
mientos sobre el desempeflo de los gastos de mar keting.1 '
A veces resulta d ificil medir el ROI de marke ting. Al determinar eI Raj financiero, tanto lil R
como la I se miden de manera uniforme en d inero. Por ejemplo, cuando se compra una pieza de
equ ipo, las gimancias en prod uctividad resullantes de la compra se pueden determinM de una
milnera bastanle sencilla. Si n embargo, has til ilhora no existe una defi nici6n consistente de l ROI
de marketing. No es faei! exp resar los rendimientos generados por eI compromiso, la publicidad
yel impacto de la construeci6n de marca en l!~rmi n os monetarios.
Una eompaftiCl pOdriil e valuar d ROI de marketing en tenninos de medidas estandar de l de-
scmpefio del marketing, ccomo el conocim iento de marcas par parte del consumidor, las ventas 0 la
participad6n de mercildo. Muchas compaftias €Stan organizill1do cstas medidas en tableros de marke-
tillg, los cuales son conjtmtos significati vos de medidas del desempeno del marketing q uese presen-
tan en una sola pantilllil y son lItilizados paril supervisilT el desempeno del marketing estratCgico.
De la misma fo rma que el lilblero de tm a utomovil mllestril al ccol1ductor los detalles del desempeiio
de su vehkulo, el tablero de ma rke ting brinda a los cspedalistas en marketing las medidas deta lla-
das que necesilan para e"aluar Y Cljllstar s us estrategia~ de marketing. Par ejemplo, VF Corporation
utiliza un tilblero de marketing pilril \'erificar el desempeiio de sus mils de 30 milfCilS de ropa de
moda, que incluyen VVrangler, Lee, The :-..Iorth Face, V,ms, Nautica. 7 For All Mankind, Tunbe rhmd
y otras. Su tablero de milTketing mide eI cilpitill de marca y sus tendencias, lil COmunicilcion de boca
en boca, la participaci6n de mercado, las opiniones en lineil y el Raj de marketi ng en Ius principales
mercados de todo el m llndono solo para lils ll1arcasde VF, sino tilmbien pilfa las de la competencia. H;
60 PARlE I DefinicIOn de marketing, el proceso de marketin~

Sin embargo, mas all ri de las medidas esta ndar del descmpcflo, cada vcz con mayor fre-
(ucncia los especialislas en marketing utilizan rnedidas del impacto del marketing ( cntradas en
el clien le, como 1a cilptilci6n, pil rticipaci6n y rctenci6n de clicntes, $U \' ,110r de vida y ('I '<lp ital
de clicntes. Es tas mcchd as no 5610 fcgist nlll eJ descmpciio <letua l de milrkcting, sino tnll1bien
el desempciio futu ro que resultilrfa de una rel<lci6n mils firme con los clicntes. La • figura 2.8
present" los gastos de miHkcting como inversion('S que originan Tcnciimientos en forma de reld -
dones mas redituables con cI cliente. l7 Las invcrsiones de marketing gcnera n ma yor va lor, com~
promiso y satisfacci6n del cliente. 10 cual, a 1a VC1-, incrementa la atracci6n d e los dicnt(.'S y su
relcnci6n. Eslo mUlU'nta los valores [Link] del cliente ), eI capilil! general de dientes para Iii
empn..'Sa. EI incremen to del [Link] de d ientes, en Telad6n con el costo de las uwersiones de mar-
kding, delermina e1 rendimiento sobre la inversi6n dt, marketing .

• FIGURA I 2.8
Rendimiento sobre la inversi6n Inversiones en marketing
• ,
de marketing.
Fueflle: Adaplad() do Aotand T. [Link]. Kalhetine
N. lemon yVlllerie A. Zl:lilhan~, -Return on
M()J"Kolfig: Usng Consuoor EQully to Focus I
+
Rendimiento s dol marketing ,
Marl<etJ"g Strategy". Joumal of Markelmg,
enero de 2004, p. 112. Utiilada GOO pem1 iso.
I I
,
Mayor valor y compromiso del cliente

Mas all~ de medII el rer~hmielllo SOOie I~ In\'efSiOn de

IM!reIing ro tamir.)S (Ie IJlfdu1as es\aooa:
de desempe/'ll), (;(IT1(J las ~ 0 Ia pilrutip;l:iOn de
+ + •
COSio de la
melcaoo. rooc:has ~ e:slin uhlillllllo rrecoda$
lie las reliition~ con~ clie nte.1.ll1ll) I. satl5laroOn,
participation ~ re1ffiC10 n de los cl>ente.l y el c;;p it.t
I
Mayor atraccioo
de clientes Ji Mayor retenci60
de cllentes I
inversiOn en
L..........!!!.arketing
de cliwles. E.\tl)S lactores SOIl mas dilfciles tle
lred ir. pero captan lilllo eI desempel"lo ;r:;lual CMlO
el futulo + +
Mayor valor de vida del cliente
I y mayor capital de clientes
I
~.
. IRendimi ento sobre la inve r s io n de marketing

Sin importar como se defina 0 se mida, el concepto de ROJ de marketing llego para que-
darsc. En tiempos de abundancia 0 escascz, los especialistas en marketing scran cad ll vez mas
responsables d e los resultados de desempeno de sus actividades. Como dijo un <..ospecialisla ('n c1
area, " los cspeda listas en marketing tienen q ue ap rcnder a contar". I~

Revision de conceptos

REPASO DE OBJETIVOS y TERMINOS CLAVE

Repaso de ohjetivos
En eI capllulo 1 deflnimos el tTJaIketing y expliCamos los pasos del Explicar la planeaci6n e stratl~gica inte-
proceso de mar1<;eling. En esle capitulo examinamos la planeaci6n
gral de la campania y sus cuatro paso s,
estrategica de loda Ia campaNa y Ia funci6n del mar1<;eling en ]a or-
(pp. ~O-45)
ganizaciOn , Luego, estudiarnos con mayor profundidad la estrate-
gia y la mezcla de marketing y revisamos las principales func iones La planeaci6n estrategica s ienta las bases para el resto de la pla-
de Ia direcci6n de marketing. De esla manera, ahora ya liene usted neaci6n de la campania. EI marketing contribuye a la planeaci6n
un buen panorama de los fundarnentos del marketing moderno. estrategica, en lanlo que el plan general define la funci6n del
marketing en la empresa.
 CAPITULO 2 , Empresa Vestrategia de marketing : Asociaciones para desarrol{ar compromiso del c!iente. yalor y relaciones 61
La planeaci6n estralegica Implica eI desarrollo de una eslra- Describir los elementos de una
tegia para la supervivencia y el crecimienlo a largo pIazo. Consla
e s trategia y una mezcla de marketing
de cualro pasos: (1) definir la misi6n de la compania, (2) esla-
bleeer objelivos y metas. (3) disei'iar una cartera de negocios y centradas en el cliente y las fuerzas que
(4) elaborar planes funcionales . La misi6n de la campania deberia influyen en elias. (pp. 50-55)
eslar orientada hacia eI mercado, ser realista. especifica, motiva- Las relacianes con el cliente y el valor de esle resultan fundamen-
dora y consistente con el entorno de mercado. Luego. 18 mision tales para la estrategia y lOS programas de marketing. Mediante la
se convierte en metas y obietivos de apoyo detallados. los cua- segmentaciOn del mercado, la seleccion del mercado meta,
les. a la vez, guian las decisiones sobre la cartera de negocios. la diferenciacion y eI paSlcianamiento en el mercado. la compa-
Despues. cada unidad de negocios y de producto debe elaberar nia divide e\ mercado total en segmentos mas pequeiios. elige
planes de marketing detallados Que coincidan con eI plan general aQueilos a los que padria atender major y determine Ia 100ma de
de la compaflia. brindar valor a los consumicJores meta en los segmentos selec-
ciorIados. Despues. disena una mezc/a de marketing integrado
Analizar como s e disenan las carteras para obtener la respuesta que desea en el mercado meta. Esta
de negocios y como se elaboran las mezcla consiste en las decisiones de producto. preoo, plaza y
estrategias de crecimiento. (pp.45·48) promoeion (las cuatro p),

Guiada par la declaracion de la mision y los objetivQs de la com-

panla, la gerencia planea su cartera de negocios, es deeir, el Listar las funciones de la direccion de
conjunto de negocios y productos Que conforman la compania. marketing, incluyendo los elementos
La empresa busea diseiiar la cartera de negacios Que major de un plan de marketing, y analizar la
ada pte sus fortalezas y debilidades a las oportunldades del en- importancia de medir y administrar
lorna. Para lograno. debe analizar y aiustar su cartera de ne-
el rendimiento s abre la inversi6n de
gacios actual y elaborar las estrategias de crecimienro y de
marke ting. (pp. 55·60)
reducci6n necesarias para ajustar la cartera de negocios futura.
La campania podria utilizar un metodo formal de planeacion de Para encontrar las mejores estrategias y mezclas. y para paner-
cartera: sin embargo. ahora muchas empresas eslan disenando las en aeGlOn, la empresa realiza analisis, planeaci6n . aplicaci6n
metodos de pianeaclon de cartera a la medida, es decir. que se y control de marketing . Los principales componentes de un p lan
adapten mejor a sus situacior1es (micas . de marketing son el resumen ejecutivo, la sit uacion actual de
marketing . las amenazas y oportunidades, los objetivos yaspec-
Explicar la funcion del marketing en la tos clave, las estrategias de marketing. los programas de acciOn.
planeacion estrategica y la manera en los presupuestos y los controles. En ocasiones resulta mas I,k it
plarl8ar buenas eslralegias Que panerlas en practica. Para lener
que este trabaja can sus sodos para
exito, las companias tambien deben realizar una aplicaci6n eli-
crear valor y entregarlo al cliente. (pp. 48-50J
caz, es decir, convertir las estrategias de marketing en acciones.
Con el plan estrategico, los principales departarnentos funcia· Los departamentos de marketing 58 pueden organizar en una
nates (marketing, finanzas, conlabilidad. compras. operaciones. fOITl18 0 mediante una combinaci6n de formas: organizaci6n funcso-
informatica. recurses humanos y otros) deben trabajar en con- nat de marketing, organizaci6n geografica. organizaci6n par gerenda
junto para Iograr los objetivos estratagicos. EI marketing desem- de producto u organizaci6n par gerenda de mercado. En esla era
pena un papel fundamenta l en la planeaeion estrategica de la de relaciones con et cliente. cada vez mas companias eslan modi-
empresa, ya que ofrece una filosoffa del concep to de marketing e ficando su en/oque organizacional abandonando Ia admlnistraciOn
informaciOn relaeionada con oportunidades de mere ado atraeti- del producto 0 del territorio para enfocarse en Ia administracf6n de
vas, Denlro de las unidades de negocios indtviduales. eI marke· las relaciones con e\ cliente. las organizaeiones de marketng Ilevan
ting disei'ia estrategias para alcanzar los objetivos de la unidad y a cabo un control de marketing tanto operativo como estrategico.
ayuda a panerlas en practica de manera rentable. Ahara mas que nunca, Ia contabilidad del marketing es la
los especialistas en marketing. pOI" si solos. no podrian ge. Il"l8xrila prioridad del area de marketing. Los gerentes de marke-
nerar un valor superior para los cllentes; {ienen que practicar Ia ting deben asegurarse de que Ia aw8fSiOn en marketing sa gaste
administraciOn de reiaciOnes con sus socias al trabajar de cerca de manern adecuada. En una economia rTl<is magra. lOs especia-
con ellos en atros departamentos de la empresa para formar una listas en marketing de hoy eofrentan presiones crecientes para de·
cadena de valor eficaz que silVa al cliente. Tambi€m deben asc- mostrar Que estan agregando un valor que justifica sus costos: en
ciarse de manera efectiva eon otras companias del sistema de respuesta. desarrollan mejores medieiones del rendimiento sabre
marketing para formar una red de transfereneia de valor compe- Is inversion de marketing, Cada vez con mayor frecuencia utilizan
titivamente superior. medidas del impacto del marketing, centradas en el Cliente. como
informaciOn indispensable en su tama de decisiones eSlrategicas.

Termi nos clave

OBJEIIVO 1 OBJETIVO 2 Matriz d e participacio n de c recim iento
Planeacion estrateg ica (p . 4 0) Cartera de negocios (p. 45) (p. 45)
Declaracio n de mision (p. 41) Anafisis d e cart era (p . 45) Matriz d e expansi o n d e productos
y mercados (p. 47)
62 PARTE 1 I Definicion de marketing yel promo de marketing
Penetraci6n de mercado (p. 47) OBIETIVO4 OB1ET1VO 5
Desarrollo de mercado (p. 47) Estrategia de marketing (p. 50) Analisis SWOT (p. 56)
Desarro llo de productos (p. 48) Segmentaci6n del mercado (p. 51) Aplicaci6n del marketing (p. 57)
Diversificaci6n (p. 48) Segmento de mercado (p. 51) Control de marketing (p. 59)
Selecci6n del mercado meta (p. 51) Rendimiento sabre la inversi6n de
OB1ET1VO 3
Posicionamiento (p. 53) marketing (ROI de marketing) (p. 59)
Cadena de valor (p. 49)
Dilerenciaci6n (p. 54)
Red de transferenc ia de valor (p. SO) Mezda de marketing (p. 54)

ANALISIS Y PENSAMIENTO CRITICO

Preguntas para analisis

2-1 Explique de que manera desempei'la eI marketing un pa- 2-4 [Link] son las cuatro P del marketing? [Link] visl6n po-
pel cl ave en 101 planeacion estrategica de la organizaci6n . dria obtener una empresa al considerar las cuatra C en
(MeSB: Comunicacion). lugar de las cuatro P? (MCSB: Comunicaci6n; pensa-
2-2 Mendooe y descnba las cuatro estralegias de la matriz de miento reflexiv~).
expansiOn de PfOOuctos y mercados. De un ejemplo de lTIa 2-5 LOUe es un tablero de mar1<eting y de que manera re-
CQI1l)aIiia que leva cada lXIa de esas eslrategias a Ia prac- sutta ulil para los especialislas en marketing? [Link] tipos
tica. (AACSB: ComunicaciOO: pensamiento reflexivo). de medidas del desempeno utilizan los especlalislas en
marketing para evaluar eI desempeoo del mar1<eting?
2-3 LOUe es el posicionamiento y que pape! desempena la di-
/erenci8ci6n al implementarlo? (MCSB: Comunicaci6n). (MCSB: ComunicaciOn).

Ejercicios de pensa miento critico

2 -6 Formen grupes pequenos; cada equipo debera realizar planeaci6n de la cartera que utilizan los especialistas
un analisis SWOT para su escuela, una organizaci6n de en marketing es la malriz GE/McKinsey (vea [Link]-
la que alguno de ustedes forme parte. una compania [Link]/matrixlge-mckinseylj. [Link] que se
que coliza en bolsa, un negocio local 0 una organiza· parece la matriz GE/McKinsey a la matriz BCG y en que
ci6n sin fines de lucro. Con base en su analisis, sugieran difiere? (MCSS: ComunicaCi6n; pensamiento reflexivo).
una estrategia de la matriz de expansi6n de productos y 2·8 Redacte una declaraci6n de misiOn para una organiza-
mercados, as! como una. mezcla de mar1<eting adecuada ciOn sin fines de lucro que a usted Ie interesaria fundar.
para POIl8f 9fI pr,ktica dicha eslrategia. (MCSB: Cornu· Pida a uno de sus companeros que evalue su declara"
nicaci6n; pensamiento reflexivo). cion de misi6n mienlras usted evalua la de ese compa·
2-7 La matriz del Boston Consulting Group (BCG) es una nero; sugieran areas de mejofa. (MCSB: Comunicaci6n;
herramienta estrategica util. Otro metodo clasico de pensamiento reflexivo).

MINICASOS y APLICACIONES

Marketing en linea, movil y de social medi a Los PC-osaurios

En 20 11 , el director general de Hewlett -Packard (HP), Leo Ape- estrategico correcto. La introducci6n de tabletas , tecnologia m6-
thekar, t0m6 la decisi6n estrategica de abandonar el negocio de vii Y social media ha cambiado el panorama y eI futu ro ya no es
las computadoras personales (PC), pero fliE! despedido; el nuevo 10 que solia ser. EI crecimiento en tecnologia mOvil esta ahi: HP
directOf genernI. Meg Wittman, revirti6 tal deciSIOn. Sin embargo, simplemente "perelia el barco".
las venlas de computadoras personales se desptomaron a par- 2-9 Explique cuill estrategia de matm de expansi6n de
tir de Ia introducci6n de los dispositivos que las sucedieron (Ia- productos y mercados estan persiguiendo aclualmente
bletas, iectores electr6nicos y telefonos inle\igentes). En 2013. los fabric antes de computadoras personales para lidiar
las ventas de PC cayeron 10 par cienlO y nadie resinti6 mas con la amenaza de los dispositivos m6viles intrQduci-
eso que HP, el labricante tider. Los productores de PC bajaron
dos despues de las PC. l..Es una estrategia inteligente?
drasticarnente los precios - algunos mas del SO par ciento- de (MCSB: Comunicaci6n ; pensamiento reflexivo).
las computadoras porIaliles. aJgunos inctuso ofrecen pantaJlaS
tactiles para competir con las tab/etas y los dispositivos m6vi1es 2-10 Analice de que manera las empresas como HP y Olras
en un intento PQ( recuperar su participaCi6n de mercado. B ex fabricanles de PC pueden adaptarse y sacar ventaja de
director general de HP deseaba desptazar at en/aque estrategico las nuevas tecnologias en linea y m6viles, asi como
hacia las olertas de software para los mercades de negocios. de los social media. (MCSB: Comunicaci6n; pensa-
Tal vez previ6 eI futuro en forma acertada y estaba en at camino miento reflexivo).
 CAPiTULO 2 Empresa y estrategia de marketing: Asociaciones para desarrollar compromiso del cliente, valor y relaciones 63

Eti ca de marketing Ellado oscuro digital

Mas de la mitad de la poblaci6n mundial vive en regimenes au- que vendan productos a esos gobiernos, olras naciones no
tocn!lticos Y tienen un acceso limitado a internet. Pero eso eSla proceden de igual forma, por 10 que es posible que los produc-
cambiand o, 10 cual abre nuevas oportunidades de mercado tos de esos paises 0 de Estados Unidos Heguen a manos de
para las companias que se especializan en lecnologies de mo- regirnenes opresores.
nitoreo digital. Todo 10 que un regimen opresor necesila para
conslituir una policfa d igital esla disponible eomereialmente y 2-11 En la mayoria de los casas. no es ilegal vender tales pro-
sa ha implementado ya. Los disposilivos de filtraci6n fabrica- duetos a kls gobiernos, ya sean opresores 0 no. Perc,
dos por Slue Coal Systems, una eompania con sade en Silicon [Link] moral? (.Acaso no deberia perTnitirse a las com-
Valley. se utilizan en Siris para suprimir la agitaci6n civil. Aunque panias poner en marcha una estrategia de desarrolb
Slue Coal Systems reconoce esto, asegura que no vendi6 el
de mercado en cualQUier lugar donde encuentren de-
producto aI gobierno sirio. Corea del Norte, China. libia y Olros
eslados opresores demandan software de mineria de datos y manda? (MCSS: Comunicaci6n: razonamienlo etice).
camaras de vigitancia, asi como lecnologias innovadoras que 2-12 Invesligue el incidente de Slue Coat Systems y redac le
recopilan. almacenan y anatizan infDmlaci6n biometrica. A me· un informe donde describa sus hallazgos. [Link] campa-
dida que eI social media prolifera en esos paises, el software nia vendi6 lIegalrnente disposilivos de vigilancia a Siria?
de reconoc imiento facial y la computaci6n en la nube dispo- L,Que elemento de la mezela de marketing eSl a mas
nibles para uso general pueden identifiear a las personas en
re lacionado con eSle asunto? (MeSS: Comunicaci6n:
cuesti 6n de segundos, 10 que permite a esos Eslados combatir
la disidencia. Aunque Estados Unidos puede establecer san- pensamiento reflexivo).
ciones en contra de las companias con sede en su territorio

Aritmetica de marketing McDonald's contra Burger King

En 2013 McDonald's registrO [Link] par casi S6000 millones 2-13 Calcule eI margen de utilidad. Ia conlribucion nata de
sobre ventas de $28000 mitlones. Durante el mismo periodo, marketing, el [Link] de marketing sabre las venlas
Burger King declar6 ulilidaCles per casi $234 millones sabre ven - (ROS, par sus siglas en ingles, de marketing) y el ren-
tas de $1 I 00 m illones. Asi que McDonald's es major especialista dimienlo sobre la inversi6n de marketing (ROI de mar-
en marketing , L,no es asi? Las ventas y las utilidades brindan
keling) para ambas companias. [Link] de elias tiene el
Informacion que permite comparar la rentabilidad de estos dos
mejor desempeno? (MCSS: Comunicaci6n: usa de TI;
competidores, pero entre asas cifras hay informaci6n relacio-
[Link] can Ia efK:ienda de las actividades de marketing para pensamiento analitico).
generar tales ventas y utilidades. EI apendice 2. Aritmetica de 2·14 Visite Yahoo! Finanzas ([Link]
m8l1<eting. analiza olras medidas de rentabilidad del marketing que los estados de ingresos de des companies compe-
que van mas alia de medir eI rendimiento sabre la inversOO de tidoras. ElectUe eI mismo anaJisis para esas compaflias
marketing (ROI de marketing) que se describe en este capi- que eI que realize para responder Ia p.-egunta anlerior.
tulo. Revise dicho apendice para responder las preguntas con (,Cual de las dos companias liene mejor desempeno
base en Ia siguiente inlormaci6n de los estados de ingresos de general y curu tiene eI major desemperio en marketing?
McDonald's y Surger KIng (lodes las cifras astan 8!l miles): Para los gaslos de marketing, considere e! 75 par ciento
de los 9astOS reportados ("g8f1erales de ventas y admi-
M c Donald's Burger King nistral ivos") de la companie, ya que no lodes los gastos
incluidos en esa categoria corresponden a gaslos de
Ven tas $28105700 $1146300
marketing . (MCSS: Comunicaci6n: razonamiento anali-
Utilidad bruta $10902700 $ 951000 tico: pensamiento reflexive).
Gaslos de S 1600500 $ 321600
marketing
Ingreso (utilidad) $ 5585900 $ 233700
nelo(a)

Ca so empresarial Dyson resuelve problemas del cliente en formas nunca antes imaginadas
Desde una perspectiva fronta l, l iene un diseno elegante y des- EI Airblade Tap - un grifo que lava y seea las manes sin
lumbrante de acero inoxidable. Con alas que se extienden ha- necesidad de tocarlo- as 10 ultimo 8f1 una linea de productos
cia abajo en un angulO de 15 grades a partir de su cootro. revolucionarios de Dyson que han reinv8!ltado sus categorias. De
Darece listo para despegar. (,Es el diseno aeronautico mas re - hecho, Dyson Ius [Link] con base en unos cuantos pmcipios
cienle de Boeing? No. Es el grifo de lavamanos mas innovador muy sencillos. Primero, tado prodUCIO Dyson debe brindar bene-
para arrasar eI mereado en decadas. Dyson Ltd. -Ia famasa flCios reaIes at consumidor para hacer Ia vida mas facil. Segundo,
campania de aspiradoras, secadoras para manos y ventilado- eada produclo debe adoptar 1XI enfoque totaimente uniCo para
res dif8ferlles a cualquier producto que haya en el mercildo- cumplif!areas cOlidianas. Por ultimo. cada pmduclo Dyson debe
esla a punlo de revoluCionar los grifos tradicionales. infundir ernoci6n hacia Productos que son Ian mundanos que Ie
gente nunca piensa demasiado en elkls.
64 PARTE 1 I Derlnition de markelin; yel PlO£eso de markeling
EI hombre detras del nombre EI metodo Dyson
James Dyson naci6 y creei6 en Reino Unido. Despues de Durante el desarrollo de las aspiradoras Dyson, un nuevo
estudiar diseno en el Royal College of Art, plane6 dlsanor y modela de desarrollo comenz6 a tamar forma: elegir pro-
construir 8structuras geodesicas quo podrian utilizarse como duclos de uso cotidiano, enfocarse en sus fa llas y mejorar-
espacios cornerciales. Pero sin dinero para ink;iar su empresa, los hasta el punto de reinventarlos. "Me gusta tomar produclos
acepta un Irabajo en eI negocio de un conocido, quien Ie en- sin encanto 'I Iograr que ul ilizartos sea un placer", declaro
tregO un soplete y 10 rela a crear un prolOliJlO de una lancha Dyson a la revista Fortune. AI lomar esa ruta, la compania
de desembarco tipo anfiblO. Sin experiencla en labores de soI- encuenlra soIuciones a los problemas que intenta resolver. AI
dadura. Dyson descubri6 varias cosas por su cuen ta. En poco rnlsmo tiempo. en ocasiones encuentra solucionas para otros
liempo. fa empresa estaba vendiendo 200 lanchas al ano con problemas.
base en su disei\o. Par ejemplo. el motor de las aspiradoras Dyson succionaba
EI metodo de ensayo y error surglD de manera natural el aire can una fu erza sin precedentes. Pero 10 opuesto a la fun-
para Dyson, quien 10 aplicD para crear el primer produclo de ciOn de succion<lr que realiza una aspiradora es la de expulsar.
Dysoo Inc. En 1979 compr6 la aspirador8 mas poderosa del Entonces, i,acaso tal motOf tambien seria capaz de lanzar sire
mercado, segun la anunciaba eI fabncante. Dyson descubna sabre las manos humedas tan rapido que el agua pudiera S6f
que no era asi: mas bien. parecia que al aparato revOlvia eI desplazada tal como 10 hace un limplaparabrisas? 5i eso fuese
paiva dentro de la habltaci6n. ESlo deJ6 a Dyson pensando en posible, et metodo podria SUSUluir al que emplean las secado-
por que nadle hasta ase momento habia Inventado una aspi' ras de manos que se vanden comercialmente y se basan en
radora decente. Entonces record6 algo que habia visto en Lin la evaporaci6n.
aserradero Industrial: un separador cicl6nlco que ellmlnaba el Can esa idea en mente, Dyson creo 'I lanz6 al mercado
palvo del aire. "Por que ese metodo no podria funcionar bien la Airblade, una secadora de manos que lanza alre a Iraves
en las aspirador3s? "Pense que nadle se moIeslaba en utllizar de una rendlja de 0.2 mllimetros a 676 kilometros por hora.
Ia tecnologia en las aspiradoras". recoroo Dyson. De hecho. la De esta forma. las manns quedan secas en 12 segundos. no
tecno/ogia asendal de los motOfes de asplradoras utllizados en en 40 segundos como sucede normal mente con las alras
ese tlempo tenia mas de 150 anos, "Vi una gran oponumdad secadoras de manos. La Alrblade tam bien utillza aire frio.
de mejora". una enorme diferencia con respecto al metoda estandar de
Dyson reahzo enlonces algo para 10 que muy pocos tendrian alre tibia que utllizan las secadoras camerciales existentes.
la paclencia 0 la vISl6n de hacer. Dedlc6 15 anos de tr<lbalO a Esto no 5610 reduce el consumo de energia en 75 por cianto
la fabricacion de 5 127 prototipos de aspiradora ~ basados to - -un atractlvo imponante para las empresas comerciales que
dos en un separadOf CrclOnlCO Sin balsas - antes de obtener el pagan las cuentas de energia electrica -. sino que tambien
modelo definitivo que se ianz6 al mercado. $egun sus propras resulta atractlVO para los clien tes ya que preferiran utilizar
palabras: "Tuve 5126 intentos tallidos. pero aprendi de cada un prOClucto que funciona mas rapldamente 'I haca bl8n eI
uno. Asi tue como encontre Ia solucoo". trabaJo.
La novedosa aspiradora de Dyson era mucho mas que un Con beneliclOs muy cfaros, la Airblade fue adoplada rapida-
aparato tecnol6gICO. Dyson habia desarrollado un motor com- mente par cllentes comerciales. POf ejamplo. como parte de un
pletamente nuevo que daba 110 mil revoluciones por mlnuto. plan integral para mejorar su impacto ambientaJ. 81 Aeropuerto
Ires veces mas rapldo que cualquier otra aspiradora en el mer- Internaclonal de Los Angeles (lAX) buscaba una soluci6n que
cado. Tenia una !remenda fuerza de succiOn que olras marcas permltfera reducir los coslos financieros y ambientales de fa-
simplemente no podian iguafar. B diseno despmvislo de balsas bricar, distribuir y dar servicio a lOS dlspensadores de taaHas de
era muy eficaz para eIimfiar at poIVO Y las particulas del afre: papel en lOS rnas de 100 bai'los de lodas sus terminales. Cam-
ac:lernas, resultaba muchO mas fac~ de ~mprar que las aspirado- blar a t031las de papel reciclaoo ayud6, pero en forma minima.
ras que requl8fen un engorTOSO proceso de camblO de balsas. La energia utilizada por las secadoras de manos convenciona-
La aspiradora tambren se podill manejar mas facilmente y per- les hiza de cstas una alternativa poco atractiva. Pero cuando Ia
mitla Ilegar a lugaras que olras asplradoras no alcanzaban. La administraci6n del aeropueno de Los Angeles vic una demos-
aspiradora de Dyson realmenle funcian<lba. traci6n de la Airblade de Dyson. no 10 pens6 mas, AI instalar
Con un producto terminado en las monos, Dyson vislt6 a Airblades en sus terminales, el aeropuerta lagro disminuir de
lodos los labricanles de electrodomesl icos, pero ninguno 10 modo significativo el desechO de residuos. ademas de reducir
quiso. Asi que Dyson soIicit6 en pft~stamo $900 OOOy comenz6 a sus COSIOS. La relroalimentaci6rl abrumadoramente positiva de
fabricar eI mismo fa aspiradOfa. Luego. lagrO que at aparato sa los Vlajeros Ius como el merengue sabre un pastel.
incluyera en un catalogo para Ofdenar productos IXIr correa. En Ia actualidad, las Airbtades han evoIucionado gracias a
en vez de las aspiradoras Hoover y Electralux, convenciendo la guia del enfoque de Dyson centrado en el cliente para de-
a los duefios det negocio de que "su calalogo era aburrido" sarrallar prOCluctos. Conla primera Airblade. fue evidente que
Pronto, las aspiradaras Dyson se incluyeran en olros catalogos el aire impulsado por una alta potencia generaba mucho ruido.
para ordenar por correa yluego algunas peQuenas cadenas de Asi que Dyson dedic6 siete anos y asigna la sorprendente
electrodornesticos tambien las incluyeron entre su mercancla. cantidad de $42 millones a desarrollar eI motor V4, uno de los
Despues, las grandes tiendas departumentales comenzaroo a motores mas pequefJos y Silenciosos disponibles comercial-
distribuir las novedosas aspiradoras. A finales de Ia decocta de mente. La nueva Airblade as mas silenciosa y pesa casi Ires ki-
1990, toda la linea de aspiradOfas Dyson se distribuia en mUlti- los menos que la original. Paro aun mas avanzada es la nueva
ples mercados extranjef"Os. En ese momento la compania, que Blade V de Dyson, un modelo mas eleganle y 60 par cierlto
rapidamente se volvi6 conocida por sus aspiradoras, estaba mas delgado que fa Airblade, sobresale apenas 10 centimetros
lisla para su siguiente gran proyecto. de la pared donde se instala.
 CAPITULO 2 I Empresil y eSlralegia de marketing : Asociaciones para desarrollar compromiso del tlienle, valor y relaciones 65
Evaluacion de las necesidades reales del cliente lOS (lnunclOS de Dyson son seflciHos, directos y explican a los
Aunqua Dyson se considera a si misma como una campa· televidentes inmedialamente que es eI produclo. que hace y
nia de tecnologia. desarrolla produclos leniendo al usuario por que necesilan uno.
final en mente. Sin embargo. en vez de ulilizar los rnetodos "Es realrnenle un asunlo raciooal en el que trabajamos, asi
tradicionales de invesligacion de mercados adopta un en· que no necesitamos utilizer caballos blancos a playas ni nada
foque difererJle. "Dyson evila e/ tipo de lecnicas basadas en pot el estilo". afirma Rostrom en relaci6n con su poslure que
foCus groups que son francamente mediocres". afirma Adam rechaza el sinsentido en la pUblicidad. ~S6Io necesitamos dar
Aoslrom, director de markeling de Dyson. ~La mayoria de las una explicaciOn de los productos. A1g0 que tenemas mucho
empresas comienzan diciendole al COrJsumidor: ·OIga senor 0 cuidado de EMtar es recurrir a las foonas de comunicaciOn uti·
senora X. (,que qUlere usted manana de su cepillo dental lizadas comunmente par la Industria: perros peludos, bebes
o de su champU?" La InSle realidad es que no sueIen obten· durml8Odo. etc. No queremos caer en ese iuego".
erse muchas respuestas Insplradoras~. En la aclualidad. Dyson complementa la publicidad tradi·
En vez de ella. Dyson ulihza un metodo que llama "produc · ClOI"Ial con recursos dl9llales. tgua! que su publicidad televisiva,
los interrogadores" para desarrollar nuevos productos que los metodos que utiliza en este caso son sencillos, direclos y
brinden sduciones reales a los problemas del clienle. Despues van al grano, Par ejemplo, las comumcaciones par correo elec-
de identificar las fallas mas evidentes en produCIOS colldlanos. troOiCO se dlngen coo mocferaci6n a los clientes existentes y
encuen tra lormas de mejorarios. La mosolia de Dyson esla tan se programan en momentos que se eSlima lograran un efecto
enfocada en resolver los problemas del cliente que Incluso croo maximo. Adcmas de los espacios que campra en los medios
el James Dyson Award , el maximo premio que S8 olorga en un de comunicaciOn. Dyson considera las relaciones publicas
concurso anual que desafia a estudiantes universilanos a dis· como un medlO promOClonal al que concede el mayor peso.
enar algo que resuelva un problema. Una vez que se obtlene un las resenas de productos que se difunden en medias de co-
di5e!io centrado en un problema. Ia campania somele a prueba municaci6n con vencionales. aunadas a los comentarios que
protOtlPOS con conSumidores reales en eI marco de acuerdos se generan en linea y por tweets, hacen que la informacion de
de confidenciahdad. De esla forma, Dyson puede observar los produClOS de Dyson lIegue a su desllno rapldamente.
las reacdones de los consumdores en eI con text o de gente real EI gn10 para lavamanos Alrblade Tap, eI prooucto mas reo
que utiliza productos en su vida real. clente QUO sa ha expandldo en una nueva industria. es un mi·
ESle metoda permite a Dyson desarrdlar productos revo· crocosmos de Ia estrategla de marketing de Ia empresa. Para
lucionanos camo eI AX Mu!liplier. un ventilaciof que mueve desarrollar el prodUCto final. se requiri6 eI trabajo de t25 inge-
grandes VOIumenes de rure en una habitacl6n Slrl utillzar aspas. nl8fQS durante Ires anos y la labricaciOn de 3300 prototipos.
Es mas, el Air Multiplier ni slquiera \lene el aspeclo de un ven· EI AIrblade Tap bonda SOIuccones que se vinculan claramenle
lilador. AI utllizar lecnologia SIITIdar a la que se eocuentra en con problemas cotlChanos, soIuciones que hacen Ia vida mas
los tvrl:locompresores y los motores de aVl6n. eI AJr Mu!llplier facl!. Resuetve esos problemas de formas que OIngUn otto pro.
extrae el alre y 10 ampllfica t8 veces para luego lanzarJo de ducto ha Inlentado slqurera. asegurando haber ~retnvenlado la
regreso en una cemen te Ininterrumpl(ia que elimina eI golpeteo forma en que lavanlDS nueslras manos~. Ademas. Ia compaflia
y Ia presi6n dlrecta del aire de los ventiiadOl8s convencionales. Infunde est ~o a un producto que, de ol ra forma, seria muy abu·
AI referirse a los metodos estandar de evaluar las necesldades mdo. Dyson 10 Slnleuza asi: "Lavar y secar sus manes son ac·
y los deseos de los clienles. Rostrom explica: "51 usted ... pre· CIOl"\eS que no sueten Set expenencias muy p1acenteras. 8 agua
guntara a las personas que desean de sus ventiladores del mao salprca. eI papal se desperdlCJa y los germenes se transmiten. EI
nana, no dirian que quieren deshacerse de Jas aspas. Nuestro AJrblade Tap bOnda una experiencia totalmente distinta. Usled
metodo tiene que vet con avances de los productos. no con tiene su propio lavamanos y su propia secadora". Y eI precio
eI metodo consislen te en organizar focus groups y someler a de $ 1500 iluslra otro elemento de la mezcia de marketing de
prueba un concepto', Dyson: un rnonto elevado que comunica Ia idea de calidad y
benefi cios que valen ese precio. SI el Airblade Tap liene exilo,
Nada de promocion sin sentido contribuira al logro de la mela de Dyson de duplicar sus ingre·
En otra divergencia can respecto al marketing convencional, Dy. sos anuales de $1800 millones "muy rapidamente".
son afirma rehuir de uno de los conceptos fundamenlales del En Dyson Lid, la innovaci6n nunca termina. Diariamente,
marketing , "Solamente hay una palabra que esta prohibida en James Dyson colabora en proyectos de can3cter secreto -a
nuestra campa~ia: marca", asegur6 el senex Dyson en Ia conle· mucl10s de ellos '-lun les fallan entre cinco y 10 anos para Hegar
rencia lIamada Disruption By Design y organizada po!" Ia revista a termino - con una parte del ejercilo de disenadores e inge·
Wirea'. Lo que Dyson parece habef" querido decir es que Ia com· nieros de Is campania. Su modele mas recienle de aspiradora
paNa no desea crear imagenes y asociationes que no tengan (DCS9 Animal) es olro ejemplo de que eI cicio de innovaci6n de
Dyson conti!,us. Esta aspiradora no tiene cable, pess menos
su origen en la calidad y Ia funci6n del propio prodUCIO. "5610
somas tan buenos como nueslro produclo mas reciente~. de dos kilos y eSla disei'lada para S8f portatil: ademas, Ia em·
Con un firme enfoqlJ8 en la calidad del proclucto y en sus preS<! hace alarde de que su fuerza de succi6n es tres veces
metodos innovadores para resolver problemas COl1lunes, eI superior a Ia de cualquier olra aspiradora portali! del mercado,
ya sea quo tenga cable a no.
conceplo de Dyson referente a la conslrucciOn de marea se
concenlra simplemente en dejar que sus produclos hablen par La companla no sOIa continua demoslrando que puede
si mismos. De hecho, desde mediados de Ia decada de 1990, ofrecer prodUCIOS ganadores una y otra vez, lambien se eSla
cuando comenzo a promover sus aspiradoras sin balsas, Dy. expandiendo por et mundo a un ritmo rapido. Los produc·
son rea lizo luertes inversiones en publicidad por lelevisi6n. Sin lOS Dyson se venden en mas de 50 mercados extranjeros
embargo, a dilerenclS de la rnayoria de los enfoques creativos, q ue incluyen lonto economias emergentes como naciones
66 PARTE 1 I Definicion de marketing y el proceso de marketing

desarrolladas del primer mundo. Dyson se desenvuelve bien en 3. Para un mayor anali sis de declaraciones de misi6n y ejemplos.
tiempos de bonanza economica y en perioclos de recesion. 8 tanto buenos como malos, vea Jack y Suzy Welch, "State YOur
hecho de haber iniciado con una sola aspiradora para transfor- Business; Too Many Mission Statements Are Loaded with Fat
marse en menos de 20 anos en 10 que es actualmente consti- headed Jargon. Play It Straight", BusinessWeek, 14 de enero de
tuye realmente un proceso de evolucion, 2008, p , 80; Piet Le",!, "Mission vs, Vision". Marketing News, 28
de labrero de 2011, p, 10; Setayash Sattari at al. , "How Read -
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de 20 14,
cado para Dyson.
4. La informaci6n acerca de Heinz y su misi6n y visiOn fue lamada
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2-17 i,Dyson cuenla con una cartera de negocios? Explique
5, Vee "General Elec tric eo:, Reuters, [Link] [Link]
su respues ta.
stocks/campanyProfile?symbob,GE.N , consultado en junk) de
2-18 Analice las tecnicas de mezcla de marketing de Dyson 2014; y [Link] r2013/pdf/GE_AR I [Link]
y explique como se ajustan dentro del contexto de su products, cOllSullados en septiembre de 2014.
estrateg ia de negocios y de marketing. 6. EI siguiente anali sis se basa en parte en informaciOn de www.
[Link]/documents/fiIe [Link], consu ltado en septiembre
2-19 i,Dyson es una campania centrada en el cliente? Expli- de 2014,
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