Tema 7

Complementos para la formación disciplinar en

turismo y hostelería

Los modelos de las

empresas del turismo y la
hostelería
 Índice
Esquema 3

Ideas clave 4
7.1. Introducción y objetivos 4
7.2. El universo de los prestadores de servicios
turísticos 5
7.3. Acotamiento y modelos de anfitrión turístico 13
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7.4. Prototipos de los competidores en turismo 19

7.5. La dimensión de las redes de comercialización y
distribución 22
7.6. Referencias bibliográficas 27

A fondo 29

Test 31
 Esquema
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Tema 7. Esquema
 Ideas clave

7.1. Introducción y objetivos

En la era de la disrupción e incertidumbre, es importante para las empresas del

turismo y la hostelería, apoyarse en estrategias basadas en el empoderamiento y la
resiliencia con el fin de minimizar el impacto y reactivarse flexibilizando su modelo
de negocio.

En el siguiente capítulo abordaremos también, la complejidad que representa la

comunicación inteligente con nuestros clientes y nuestros colaboradores cuando
proceden de lugares y culturas muy diversas.

Es fundamental que las empresas en el turismo gestionen la diversidad, diseñando

una atmósfera propicia para los encuentros culturales entre el anfitrión y los turistas,
basados en los principios de gestión de los códigos interculturales.

La transformación digital de las empresas es una herramienta poderosa,

especialmente al implementar los nuevos modelos de la simetría interactiva, que
genera un mayor impacto y consumo de nuestros productos y servicios.

Objetivos del tema:

 Implementar estrategias basadas en la resiliencia y el empoderamiento.

 Diseñar un modelo de comunicación empresarial basado en la gestión de los
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códigos interculturales.
 Utilizar el modelo de simetría interactiva llevando a cabo acciones de alto impacto
en la comunicación digital de una empresa.

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Tema 7. Ideas clave
 7.2. El universo de los prestadores de servicios
turísticos

La magnitud de los viajes realizados en el planeta en 2019 superó la cifra de más de

1.5 millones de llegadas internacionales. (OMT, 2021). En este mismo período, se
estimaron más de 330 millones de empleos directos, aportando el sector turismo el
10,3 % del GDP Global, según datos del WTTC, 2021.

España ocupó el segundo lugar en el ranking internacional de llegadas de turistas en

2019 con más de 82.7 millones y una derrama económica de 92.337 millones de
euros (OMT, 2021). El informe sobre el empleo en turismo indica que en 2019 había
2.395.030 afiliados a la seguridad social realizando actividades directas en este sector
(Turespaña, 2021).

El universo de prestadores de servicios turísticos que conforman la hostelería

española revela que en 2019 estaba compuesta por más de 315.000
establecimientos, empleando a más de 1,7 millones de personas, generando
anualmente una derrama de 129.341 millones de euros y aportando el 6,2% PIB en
España (Anuario de Hostelería de España, 2020).

A partir del 2020, el escenario global de todos los prestadores de servicios turísticos
y hostelería que integran la cadena de valor se ha modificado drásticamente. El
efecto del Covid-19 y su impacto ha alterado profundamente los viajes, los hábitos
de consumo, de salud, la seguridad y sobre todo al empleo.

Mientras avancemos internacionalmente hacia la etapa de recuperación, trabajar la

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resiliencia y el empoderamiento, nos ayudará a reinventarnos, superando la

adversidad y adaptándonos a una nueva galaxia en el turismo y la hostelería, donde
quizá muchas actividades actuales, especialmente las realizadas por intermediarios,
no volverán en la misma magnitud.

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Tema 7. Ideas clave
 Empoderamiento y resiliencia en la constelación del turismo y la hostelería

La resiliencia se define como el proceso de adaptación que las personas pueden

seguir para asumir con flexibilidad una situación adversa o desafiante, y de ella
obtener una serie de factores que les permitan construir nuevas oportunidades.

La actitud de resiliencia nos proporciona fortaleza emocional para hacer frente a los
desafíos y retos que afrontamos en una situación disruptiva, donde a través de una
ruptura o interrupción brusca, nuestros escenarios y vulnerabilidad se ven afectados.
Afortunadamente, existen una serie de procesos que se recomiendan para ejercitar
la resiliencia y, de este modo, prepararse mejor ante una situación inesperada,
identificando previamente medidas proactivas, creando seguridad y generando una
mayor flexibilidad.

El universo de los prestadores de servicios turísticos, como todas las actividades

económicas del planeta, están inmersas en procesos de globalización, lo que implica
un alto riesgo en rupturas y afectaciones directas en las cadenas, por lo que es
importante reconocerlas y prepararse (Sheffi, 2016, p. 643).

Los destinos turísticos globales y sus dilatadas cadenas de valor han experimentado
una serie de fenómenos de interrupción brusca, cada vez más constantes, que han
puesto en alto riesgo la supervivencia y continuidad de sus esquemas de articulación,
funcionamiento y permanencia.

Las prioridades para asegurar la sostenibilidad del turismo y la hostelería en el

planeta nos llevan a la urgente necesidad de adoptar modelos de gestión
basados en la resiliencia y la implementación de mecanismos de recuperación,
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flexibilidad y empoderamiento.

La resiliencia es un concepto que nos permite agilizar la capacidad de adaptación,

por lo tanto, las acciones preventivas son el primer factor protector que debemos

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Tema 7. Ideas clave
 implementar como estrategia permanente para gestionar la primera etapa ante una
situación disruptiva.

 Las acciones preventivas se canalizan observando e investigando los

acontecimientos reales y probables en el entorno, así como los sucesos
relacionados con la cadena de valor y los flujos turísticos desde la esfera global
hasta el ámbito local. De acuerdo con Sheffi (2016), podemos identificar como
prioritarias las siguientes acciones preventivas (p. 643):

• Medir los cuadrantes de las catástrofes: impacto, longitud y probabilidad.

• Observación del conjunto de infortunios, desastres naturales y consecuencias

del calentamiento mundial.

• Disrupciones intencionales, fragilidad de las redes, situaciones sociales o

políticas hechas a propósito.

• Las crisis globales, la era de los contagios.

• Destrucciones creativas y múltiples destrucciones.

• Eventos constantes de bajo impacto e incidencia en la cadena de valor.

• Considerar atender lo inesperado e inimaginable, con disrupciones de alto

impacto y baja probabilidad.

• Disrupciones de alto impacto y alta probabilidad transversal.

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• Identificación de la incidencia de las TIC en los modelos de comercialización e

impacto en el turismo y la hostelería.

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Tema 7. Ideas clave
 • Capacitación permanente basada en la flexibilidad, la creatividad, la
proactividad y los efectos del empoderamiento.

• Diseñar campañas de sensibilización a la población local, donde se reconozca la

importancia y los efectos de la colaboración en equipo y de las consecuencias
del comportamiento individual irresponsable frente a catástrofes colectivas.

 Invertir en acciones preventivas, más allá de las que se incluyen en las pólizas de
seguros, reducir al máximo el impacto del riesgo, por ejemplo, si un destino
turístico se encuentra localizado en una zona sísmica, deberá implementar
políticas de construcción más resistentes, verificarlas, invertir en equipos de
rescate y protección, educar a la población para actuar durante una emergencia y
realizar con periodicidad simulacros.

Invertir en la resiliencia genera resultados superiores en impacto y beneficios que

las inversiones en las pólizas de seguros (Sheffi, 2016, p. 643). A continuación,
listamos cuatro razones poderosas:

• Las coberturas de las pólizas de seguros solo ofrecen indemnización financiera

porcentual, en cambio la inversión en resiliencia contribuye a evitar la pérdida
de la confianza o la reputación que pierden las empresas o los destinos
turísticos, que no pueden cumplir con los acuerdos y compromisos de sus
clientes.

• Frecuentemente, los seguros solo cubren los daños o peligros nombrados y

descritos, mientras que la resiliencia debe atender los eventos desconocidos e
inciertos y respaldar al máximo las necesidades de las personas afectadas. Un
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ejemplo, la erupción del volcán en Islandia que dejó varados y desprotegidos

de coberturas a millones de viajeros en todo el mundo.

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Tema 7. Ideas clave
 • La cobertura de seguros es una transferencia adversa de riesgo y en muchas
ocasiones enfrenta incertidumbres en cuanto a los desembolsos, mientras que
la resiliencia es una capacidad interna alineada con el negocio.

• La resiliencia aporta ventajas competitivas, incluso si no se presenta una

situación disruptiva, ya que puede focalizarse al rendimiento de las ventas y los
resultados, mientras que la redacción inexacta de una póliza puede afectar la
incidencia de un reclamo, aunque sea válido.

 El manejo de la emergencia. Estabilizar al máximo la situación local asegurando la

máxima supervivencia, distribuyendo los suministros existentes, abasteciendo la
población, procurando el retorno inmediato de las operaciones normales,
enviando mensajes claros sobre la estrategia de seguridad y fortaleciendo la visión
de colaboración en la comunidad.

Existe una herramienta denominada: Scorecard de Resiliencia Turística para

Destinos (SRTD) que se ha propuesto en base a la utilización de una serie de
variables y cuadros de mando, que permiten hacer un diagnóstico en una localidad
o en un destino turístico (Basurto, Pennington y Basurto, 2020, pp. 309-321).

La utilización del modelo SRTD tiene el propósito de aumentar la capacidad de

respuesta en el manejo de una emergencia disruptiva. A continuación,
presentamos las nueve variables base de la metodología y algunas de sus
características:

Organización y coordinación
• Acciones previas al fenómeno disruptivo.
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• Respuesta, participación y contribuciones en el proceso de emergencia.

• Participación, involucramiento y colaboración de la comunidad.

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Tema 7. Ideas clave
 Destinación de recursos financieros
• Disponibilidad de fondos para contingencias.
• Incentivos y apoyos para las organizaciones turísticas.
• Agilidad en la accesibilidad a los recursos de apoyo financieros.

Diseño de un plan de gestión de riesgos

• Identificación de los cuadrantes de peligro.
• Valoración de las probabilidades.
• Medición de la vulnerabilidad.

Infraestructura crítica
• Activos para garantizar la supervivencia.
• Accesibilidad y conectividad emergente.

Instalaciones turísticas
• Seguridad y mantenimiento en sus edificaciones.
• Señalización ante emergencias.
• Programas de simulacros y seguridad.

Programas formativos y de educación

• Disponibilidad de los programas de formación.
• Porcentaje de la población capacitada.

Ecosistemas y recursos naturales

• Políticas de conservación de recursos naturales.
• Energías renovables.
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Gestión de emergencias ante situaciones disruptivas

• Manejo de un plan de contingencias.
• Inversión y mantenimiento de equipos preventivos.
• Inversión y mantenimiento de equipos de rescate.

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Tema 7. Ideas clave
 Marketing post crisis
• Diseño de una estrategia para emergencias.
• Plan maestro de resiliencia del destino.
• Inversión y ayudas para la reconstrucción de la cadena de valor en el turismo.

 Protección máxima de la vulnerabilidad colectiva, especialmente, enfocándose

en acciones contundentes que refuercen la cadena de abastecimiento y
proveeduría, la inversión financiera y la aplicación de fondos de contingencia
dirigida a la población que ha sido afectada directamente por un fenómeno de
interrupción brusca.

Esta cuarta etapa debe implementarse de manera transversal procurando la

mayor velocidad en la implantación de medidas y acciones correctivas, abarcando
la mayor reconstrucción posible de los daños e identificando las oportunidades
para no incidir nuevamente en el mismo fenómeno o minimizando su impacto.

 Vencer la adversidad, buscando que el fenómeno disruptivo deje las mínimas

secuelas y consecuencias, fortaleciendo a la población a través de la adaptabilidad
y desarrollando nuevas competencias que se traduzcan en oportunidades:

• Aprender de un desastre.
• Fortalecerse de la experiencia y retomar nuevos riesgos.
• Generar adaptaciones a los cambios, pensando en las posibilidades.
• Planificación de escenarios y nuevas sinfonías.
• Pensar en la colaboración y corresponsabilidad en nuestra comunidad.
• Sentido de vida, optimista, esperanzador y trascendente.
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 De la resiliencia al empoderamiento, al asumir las consecuencias causadas por el

fenómeno de una disrupción, sobreponerse y adaptar con flexibilidad las nuevas
situaciones desde la óptica de la oportunidad. Es importante consolidar el
empoderamiento, entendido como el proceso para acrecentar el potencial, sea de
una persona, una actividad, cadena productiva, destino turístico o una nación.

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Tema 7. Ideas clave
 El empoderamiento incluye factores de competitividad, liderazgo, reducción de la
vulnerabilidad, equilibrio en acciones de responsabilidad social, medioambiental
e inclusión. Cuantas más empresas graviten en estos modelos, más reconocidos y
valorados serán los destinos turísticos que las acojan.

Utilizando el empoderamiento como estrategia, podemos habilitar modelos de

negocios transversales y renovados, donde la premisa sea la aportación de valor
en el producto o servicio ofertado, confeccionando experiencias diferenciadoras
como anfitriones de nuestros clientes o viajeros.

La confección de campañas de comunicación inteligente y las estrategias

empresariales de responsabilidad social, deben utilizar códigos del lenguaje
intercultural matizados por el marketing sensorial y la flexibilidad.

Vídeo 1. La importancia de la resiliencia en el turismo del siglo XXI.

Accede al vídeo a través del aula virtual

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Tema 7. Ideas clave
 7.3. Acotamiento y modelos de anfitrión turístico

Denominamos anfitriones a todos los prestadores de servicios en la cadena de valor

de la actividad en un destino turístico como también, y de manera sobresaliente, son
anfitriones los propios residentes locales, sean estos nacionales o extranjeros. Estos
viven experiencias e interactúan constantemente con turistas en infinidad de casos
debido a la globalización y siendo absolutamente ajenos a su cultura.

Los encuentros culturales constantes del anfitrión turístico

Para comprender la importancia de los encuentros culturales en un destino turístico,

en un momento y lugar determinado, debemos definir el concepto de cultura
(Ventosa, 2012). La UNESCO define la cultura como:

«El conjunto de rasgos distintivos espirituales, materiales, intelectuales y

afectivos que caracterizan a un grupo social y que abarca no solo las artes y
las letras, sino los modos de vida, las formas de vivir juntos, los sistemas de
valores, las tradiciones y las creencias. Requiere, por tanto, del cultivo de la
tolerancia, el diálogo y la colaboración, lo cual conlleva el reconocimiento de
la diferencia al tiempo y a la conciencia de la unidad del género humano,
para fomentar el desarrollo del intercambio cultural»

La cultura es una actividad que contempla una gran cantidad de códigos,

aprendidos y transferidos por una sociedad, de la que forman parte las
tradiciones, la lengua, los valores, las creencias, y las costumbres. La cultura es
la expresión de la forma de vida y la cosmovisión de los pueblos.

La abundancia de códigos culturales ha ocasionado una gran diversidad cultural en el

planeta, inclusive dentro de las mismas naciones, territorios y localidades.
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El crecimiento de los viajes en el planeta hace que las personas en sus periplos lleven
consigo su propia cultura a las culturas de destino y, en este encuentro, el anfitrión

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Tema 7. Ideas clave
 se enfrenta a una serie de códigos culturales irreconocibles en valores, prioridades,
respeto y protocolos de hospitalidad.

Los encuentros culturales constantes del anfitrión turístico con el visitante se basan
en la mayoría de los casos en modelos de comunicación acotados en el aprendizaje
de idiomas, olvidando que el lenguaje no es el único código a utilizar como canal de
interpretación en la percepción de la hospitalidad.

En la cadena de valor del turismo, los prestadores de servicios se limitan con

frecuencia a contratar personal que sea capaz de hablar otro idioma ajeno al suyo,
especialmente el inglés, pero olvidan la importancia de las bondades y privilegios
diferenciadores de la gestión intercultural.

El desafío actual, nos muestra que, debido a la globalización del turismo y los viajes,
son cada vez más frecuentes las interrelaciones entre culturas disímbolas, y asimismo
muy altas las probabilidades de choques, mal entendidos, agresiones y percepción
de falta de respeto, que afortunadamente en muchos de los casos pueden evitarse,
sobre todo si el anfitrión conoce mejor los códigos interculturales de sus clientes.

La gestión de los códigos interculturales

La gestión de los códigos interculturales como modelo de hospitalidad para el

anfitrión en un destino turístico, se transforma en una poderosa herramienta
generadora de experiencias, basadas en el respeto, el reconocimiento a las
diferencias culturales, la pluralidad y la inclusión, desarrollando habilidades de
comunicación pluricultural, mejorando la percepción de calidad y el fenómeno de
rechazo en el turismo.
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La hospitalidad simboliza uno de los códigos interculturales más complejos,

que deben centrarse como objeto de estudio en el turismo, ya que las
diferencias son abismales entre la diversidad de las culturas.

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Tema 7. Ideas clave
 Basar el modelo de servicio en la atención personalizada, implica una decodificación
del sistema de símbolos en los distintos diálogos interculturales, sean verbales o no.
Recordemos que muchas culturas priorizan los gestos, la proximidad, el protocolo, la
jerarquía, los colores, los aromas, etc.

El modelo de los códigos interculturales que ha tenido más impacto y aceptación en

la sociedad actual ha sido el propuesto por Hofstede, clasificando su teoría en seis
dimensiones que a continuación presentamos (Hofstede, 2011):

Figura 1. Modelo de los códigos interculturales.

Fuente: elaboración propia basada en Hofstede, 2011.

 Reconocimiento a la jerarquía. Es un código que hace referencia al poder de la

distancia en las diferentes culturas donde el reconocimiento hacia los líderes,
jefes, personas mayores, representantes políticos, líderes religiosos, etc. se
expresa en función de sus valores e implica, en múltiples casos, un protocolo
específico a seguir por la sociedad. Inclusive los códigos de jerarquía y rituales en
las familias varían dependiendo de las culturas.
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 El individualismo y el colectivismo. Son códigos que han sido acotados para definir
los comportamientos y las relaciones de los grupos en las sociedades. Aquí se
expresan las prioridades de comportamiento en las diferentes culturas, en donde
los lazos familiares o el apoyo al grupo tiene una mayor incidencia en los

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Tema 7. Ideas clave
 comportamientos cotidianos, o sociedades donde el individualismo es la prioridad
ante situaciones colectivas.

 El género. Representado desde la masculinidad y feminidad se transforman en

códigos donde el rol de las relaciones, actividades y comportamientos está
supeditado por su cosmovisión, tradiciones y creencias. En algunas culturas las
jerarquías y los protocolos son totalmente diferentes.

 La incertidumbre. Es un código que nos permite valorar el sentimiento subjetivo

de la inseguridad que afronta una cultura ante un problema o ruptura. Aquí se
contemplan las relaciones de la sociedad ante los desafíos y sus actuaciones de
acuerdo con su herencia cultural y experiencia de grupo.

 Largo plazo o corto plazo. Es un código de orientación relacionado con la

percepción del tiempo y su actitud, emociones, rituales, comportamientos en los
diferentes escenarios y relaciones de negocios entre una misma sociedad. Existen
culturas donde el valor del tiempo es la prioridad de vida en todas sus
manifestaciones y otras donde Cronos (dios del tiempo griego) no tiene
reconocimiento.

 Optimista o negativo. Conocido también como indulgencia o restricción, es un

código cultural que está relacionado con el concepto de bienestar y las relaciones
de la sociedad en su evolución cognitiva. En esta variable encontramos elementos
útiles para la medición del lenguaje intercultural. En este código, inciden, los
afectos emocionales de satisfacción, la connotación de la felicidad y la relación con
las limitaciones y restricciones sociales, los conceptos de libertad y los derechos.
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El anfitrión y el modelo de la cultura organizativa

Las expresiones culturales se han transferido en el escenario de los negocios,

especialmente a las constelaciones en los modelos de gestión de las empresas del
turismo y la hostelería, dando paso a la denominada «cultura organizativa».

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Tema 7. Ideas clave
 Definimos la cultura organizativa como el cúmulo de creencias, valores, conceptos,
políticas, ideologías y estilo de liderazgo o gestión en una empresa o destino turístico
(Ventosa, 2012).

El modelo de red cultural, como instrumento de gestión para la cultura organizativa

desarrollado por Johnson y Scholes, presenta seis variables que califican el paradigma
del lugar de trabajo y que sirve de base para acotar los modelos de un anfitrión
turístico (Ventosa, 2012):

 Historias. Acontecimientos del pasado que son frecuentemente inmortalizados

por las personas dentro y fuera de una empresa. Esto refleja los valores con los
que se relaciona la empresa, en el caso de los anfitriones, son historias
relacionadas con experiencias de contacto con los turistas y que han dejado una
huella reconocida de valor.

 Rituales y rutinas. Conductas que son valoradas como aceptables,

comportamientos diarios que son reconocidos como óptimos y que marcan quizá
una diferencia en la atención a los clientes o turistas.

 Símbolos. Toda la comunicación corporativa, externa e interna de cara al cliente y

al empleado, desde los logotipos, los códigos de vestir, la metodología para
expresar la hospitalidad, los colores de la empresa etc.

 Estructura organizativa. El modelo de gestión y dirección de la empresa, su

organigrama, misión, visión, objetivos y alcances, indicadores formales e
informales, que son reconocidos como el espíritu de la empresa.
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 Sistemas de control. Modelos de control financieros, gestión de la calidad,

esquemas de compensación, manejo de sistemas CRM de seguimiento y atención
a los clientes etc.

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Tema 7. Ideas clave
  Estructura de poder. Estilo de liderazgo en la empresa, autocrático, de poder,
democrático, etc. y la vinculación en la toma de decisiones de los equipos.

Es importante que los anfitriones turísticos de un destino identifiquen los valores de

la diversidad cultural en el entorno, inclusive dentro de las empresas, ya que las
mismas personas representan una diversidad en lo que cada una aporta, no solo en
lo visible, sino en interpretaciones, hábitos, creencias y su misma percepción de la
hospitalidad (Ventosa, 2012).

En un destino turístico, cada persona tiene un papel importante como

anfitrión y aunque, en muchos casos no lo imaginan, su comportamiento
incide directamente en la percepción de hospitalidad que se lleva en la mente
un visitante o turista en su experiencia de viaje.

En las empresas, las personas aportan su granito de arena en la construcción del

modelo de anfitrión en la localidad, ya que cada uno contribuye bajo su historia
personal, experiencia, bagaje y cosmovisión al grupo al que pertenece. La cultura
organizativa no solo se plasma en escrito, se demuestra con los hechos y la actitud
de todos los empleados.

Actualmente, las empresas están en una espiral constante buscando elementos para
diferenciarse de sus competidores y añadir valor en la experiencia hacia sus clientes,
ideando servicios innovadores, presentando sus productos o servicios de manera
única, o sumando sus conocimientos multiculturales para crear ventajas
competitivas, en contextos de diversidad y sustentabilidad.
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Tema 7. Ideas clave
 Vídeo 2. La audacia de los códigos de hospitalidad.

Accede al vídeo a través del aula virtual

7.4. Prototipos de los competidores en turismo

Denominamos «prototipo» a una empresa o destino turístico global que aplica un

modelo de liderazgo y competitividad, fusionando una serie de tendencias, virtudes
y cualidades destacadas en los escenarios actuales, teniendo también un reconocido
retorno a su rentabilidad e inversión.

Los modelos que más reconocimiento han recibido a nivel global, en base a su
contribución a los beneficios transversales de la población, son las empresas que
focalizan sus dividendos en la responsabilidad social corporativa y en la inclusión de
la gestión de la diversidad cultural. Estos son dos prototipos poderosos en los que
los competidores en turismo diseñan sus estrategias.
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Arquetipos de las empresas de responsabilidad social corporativa

El poder de las empresas de responsabilidad social corporativa en el turismo y la

hostelería radica en el enfoque al capital humano que empodera a los integrantes de

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Tema 7. Ideas clave
 los equipos a trabajar con el contenido de las siguientes acciones (Deloitte, 2020, pp.
23-108):

 Entornos apoyados en los beneficios de la inteligencia artificial.

 Fortalecimiento de la pertenencia.
 Gestión del conocimiento en las esferas de la globalización.
 Inversión en la resiliencia.
 Mejorar las compensaciones.
 Diseñar el trabajo en función del bienestar.
 Benefactores de programas altruistas de impacto social.
 Estrategias para contribuir al menor impacto medio ambiental.
 Alianzas para el empoderamiento estratégico.

La Comisión Europea publicó en el 2001 el libro verde sobre la Responsabilidad

Social Corporativa, donde especifica que las acciones de las empresas deben
encaminarse voluntariamente hacia las mejoras sociales de la comunidad, disminuir
el impacto medioambiental en el trazo de sus operaciones y las relaciones con sus
interlocutores, basadas en la integridad y justicia (Ficapal, 2013, pp. 345- 362).

Es recomendable que las empresas turísticas dispongan de certificaciones

relacionadas con la responsabilidad social, la sustentabilidad y el bienestar en el
trabajo, ya que la reputación de compromiso con estas acciones es cada vez más
reconocida por los viajeros.

El turismo responsable reconoce la diversidad de las culturas, la incidencia de

los entornos, la importancia de las especies y celebra la diversidad del
patrimonio cultural y natural, tangible e intangible, de los pueblos. Esta
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articulación requiere de un alto compromiso de los actores en la cadena de

valor de los destinos turísticos.

La red global de competidores en la actividad turística constantemente busca

soluciones hacia las disrupciones de los nuevos escenarios desafiantes, procurando

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Tema 7. Ideas clave
 el menor impacto en sus operaciones. Siguiendo a Ficapal (2013), algunos factores
que impulsan el turismo responsable en las empresas son (pp. 345- 362.):

 Confianza, reputación, lealtad del consumidor y consumo de los productos

denominados guilt free (libres de culpa).
 Valor añadido del producto.
 Buena relación y armonía con los vecinos, licencia para operar.
 Marketing y relaciones públicas, recomendaciones de «boca a oreja».
 Valor para el accionista y el inversor, gestión de los riesgos.
 Ahorro en costes, mejora de márgenes y competitividad.
 Retención del talento y orgullo de ser parte del equipo.
 Conexiones y colaboración con la población local.
 Participación y visibilidad en eventos locales.

Los beneficios de la gestión de la diversidad cultural

La integración de una plantilla de colaboradores basada en la diversidad cultural

permite un mejor posicionamiento y alcance de objetivos en la realización de tareas,
especialmente las relacionadas en actividades de índole internacional.

La creación de grupos culturalmente diversos en los modelos de atención y la gestión

de la hospitalidad turística requiere de un entrenamiento en el que las personas
puedan no solo aprender los lineamientos de códigos interculturales, sino que ellos
también puedan compartir sus ideas, expresar su experiencia y aportar valor.

Los beneficios de la gestión de la diversidad cultural en las empresas, de acuerdo con

Ventosa (2012), se clasifican en:
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Tema 7. Ideas clave
 Figura 2. Beneficios de la diversidad cultural. Fuente: Ventosa, 2012.

Los beneficios que se pueden obtener a través de la gestión de un modelo de

diversidad cultural en una empresa son elementos que marcan diferenciación y
competitividad, fomentan la consolidación de un entorno organizativo diverso,
contribuyen a la atracción y retención de talento con características globales.

La gestión de la diversidad cultural empresarial no hace referencia únicamente a las

diferencias raciales o de género, sino a cada una de las diferencias que hacen de cada
ser humano una persona única, y en este reconocimiento radica el desafío de la
gestión, fomentando una cultura organizacional de alto rendimiento.

7.5. La dimensión de las redes de comercialización

y distribución
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Es un hecho que en las esferas de la globalización los prestadores de servicios y

productos turísticos basan las redes de su comercialización y distribución en las
dimensiones de las plataformas en Internet, por lo tanto, es una necesidad abordar

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Tema 7. Ideas clave
 los esquemas y modelos desde la perspectiva sistémica en los que se matizan estos
procesos.

En este preciso momento, millones de personas están realizando transacciones

online, explorando información y datos en las redes, procurando que sus productos
de consumo sean adquiridos, sus restaurantes seleccionados, o inclusive que sus
destinos turísticos sean favorecidos para realizar el próximo viaje, o simple y
llanamente, buscando la aceptación y el reconocimiento social a través de un like (me
gusta).

En este maremágnum de información, es importante identificar los hitos en los que

las redes de comercialización y distribución de productos, servicios turísticos y de
hostelería gravitan en este momento, en este apartado analizaremos los ejes más
relevantes.

Simbiosis de los adprosumidores y la dimensión de la regla de la triple «i»

La evolución de las audiencias de consumidores, actualmente llamados

«adprosumidores», representan el eslabón final y a la vez el inicio de la compra o
adquisición de un producto o servicio, haciendo que la gestión de la comunicación se
adapte a regla de triple «i»: integridad acorde a la identidad, cultura organizacional,
o institucionalidad y la imagen sólida y confiable en la que se deberá ser percibido
(Túñez y Costa, 2014, p. 5-22).

Las personas se abren cada día más a entornos online para realizar relaciones offline
desde terminales de movilidad. A medida que esto sucede, aumenta la dependencia
del soporte y de la conexión. Internet dispone de un universo de posibilidades de
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intercomunicación, pero a la vez crece la desinformación, la codependencia y se

limitan los movimientos (Túñez y Costa, 2014, p. 5-22).

Hemos emigrado de interactuar de uno a uno a poder relacionarnos con gente en

todo el planeta, los flujos del mensaje han evolucionado de ser unidireccionales a

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23
Tema 7. Ideas clave
 convertirse en interactivos. De esta manera, la comunicación en las organizaciones
debe plantearse los siguientes escenarios:

 Democratización de la relación entre las empresas y los públicos.

 Adecuación y unificación del mensaje.
 Empatía en el lenguaje, humanizarse, aproximarse y mimetizarse en el proceso de
interacción.
 En contextos online asumir el compromiso 2.0 de interacción bidireccional real
(Túñez y Sixto, 2011, pp. 210-246).
 Disponer de un público propio con canales de contacto directo para tener la
iniciativa de comunicar cuando sea necesario.

De la era de la información hemos pasado a la era de la participación. Esto

genera un cambio en el comportamiento, ahora los comentarios de
satisfacción o queja de los consumidores están visibles a todo el mundo e
inciden en la decisión de compra.

El término «adprosumidor» se aplica a todos los usuarios que realizan funciones de

comprador, consumidor y de recomendador de productos. El momento cero de la
verdad es cuando el consumidor está en la búsqueda de la web y selecciona el
producto para la compra, la realiza y experimenta el producto y el proceso de
fiabilidad del servicio.

La proactividad de los usuarios obliga a las empresas a rediseñar su forma de

relacionarse online y offline para generar credibilidad en sus productos y servicios.

El proceso de la triple «i» es un recurso que permite a las empresas fortalecer la

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percepción de credibilidad, ajustándose a la coherencia de su oferta y al

cumplimiento de expectativas en la comercialización de sus productos o servicios
(Túñez y Costa, 2014, p. 5-22). A continuación, presentamos el modelo (figura 3):

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24
Tema 7. Ideas clave
 Figura 3. El modelo de la triple “i” y el proceso de gestión.

Fuente: elaboración propia basada en Túñez y Costa Sánchez, 2014.

El modelo de fusión de la simetría interactiva

Las empresas actuales están instaladas en un proceso sistémico en el que ya no hay

tiempo para planificar, ejecutar o aquilatar la comunicación de un modo aislado. Este
modelo de innovación e integración se denomina «simetría interactiva».

Este modelo se basa en la creación de relaciones que se desarrollan entre la

diversidad de nuestros clientes y que presentan características y conductas
disímbolas e independientes, pero se sitúan en planos de igualdad e influencia
mutua, en el que ambos tienen capacidad de emisión masiva, de iniciativa en el
manejo de sus relaciones y de alcance en la respuesta individual o grupal (Túñez y
Costa, 2014, p. 5-22).
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Las tendencias que integran el modelo de fusión de la simetría interactiva, y que nos
permiten identificar oportunidades en las redes de comercialización de productos y
servicios, son las siguientes:

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25
Tema 7. Ideas clave
  Las nuevas audiencias multidireccionales como generación CO (Co-creadores, Co-
elaboradores de contenidos, etc.)
 La gestión de la comunicación del Big Data, Business Intelligence, Data Mining o
Internet de las cosas.
 La geolocalización y la movilidad, las relaciones con el E-Commerce.
 Sistemas de observación y vigilancia de los comportamientos online.
Hipersegmentación.
 Automatización de los procesos, la web semántica.

El proceso de la comercialización online en la cadena de servicios del turismo y la

hostelería mantiene el esquema de primero compramos y luego experimentamos el
producto, servicio o disfrute de un viaje. El desafío se centra en gestionar el concepto
de la comunicación tal y como los públicos se comunican.

Reglas poderosas para la gestión eficaz de la comunicación

 Adaptarse a los nuevos modelos de comunicación.

 Ser claros y unificar los códigos del mensaje.
 Comprometerse, desarrollar la empatía y la interacción grupal.
 Integrar comunidades, interactuar con el propósito de que aporten valor y
experiencia a la organización.
 Storytelling como narrativa experiencial y sensorial de comunicación.
 Fortalecer el diálogo y el consumo mediático de las narrativas transmedia.
 Generar viralidad y co-creación en las plataformas.
 Integrar la inteligencia artificial y la red semántica 3.0.
 Planificar productos (datos de descarga diaria).
 Adaptarse a nuevos modelos, incorporar aplicaciones móviles y de
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geolocalización.

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26
Tema 7. Ideas clave
 7.6. Referencias bibliográficas

Anuario de la Hostelería de España 2020. CEO Empresas Españolas.

[Link]

Basurto, E. Pennington, L. y Basurto, X. (2020). Recuperación de los Destinos

Turísticos después de un desastre: Una Evaluación del Scorecard de Resilencia
Turística para Destinos (SRTD). Revista de Turismo y Patrimonio Cultural Pasos, 18(2),
309-321.

Deloitte Insights, (2020). La Empresa Social en acción: la paradoja como camino hacia
delante. Tendencias Globales de Capital Humano 2020 (pp. 23-108).

Escalera, J. y Ruiz, E. (2011). Resiliencia Socio ecológica: aportaciones y retos desde

la Antropología. Revista De Antropología Social, 20, 109-135.
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Ficapal, J. (2013). Turismo responsable y responsabilidad Social Empresarial: cómo ser

un buen negocio (ed. Foro de Turismo Responsable - Xarxa de Consum Solidari;
COODTUR; Universitat Oberta de Catalunya - Laboratori del Nou Turisme; Universitat
de Barcelona, pp. 345- 362).

Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing Cultures: e Hofstede Model in Context.

Online Readings in Psychology and Culture, 2(1). [Link]
0919.1014
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Krause, M. (2020). Las diferencias culturales y su impacto en la economía y los

negocios. los estudios de Hofstede. CE Think Tank Newswire Retrieved from.
[Link]
culturales-y-su-impacto-en-la/docview/2436783407/se-2?accountid=142712

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27
Tema 7. Ideas clave
 Organización Mundial del Turismo UNWTO (2021). [Link]
turismo-mundial-consolida-su-crecimiento-en-2019

Relinque, F. y Mora, N. (2015). Interculturalidad y gestión de la diversidad. El reto de

la nueva sociedad (pp. 18-33). Materiales formativos. Formación de interculturalidad
y migraciones. Consejería de justicia e interior. Andalucía se mueve con Europa.

Sheffi, Y. (2016). El poder de la resiliencia: Cómo las mejores empresas gestionan lo

inesperado (p. 643). Temas Grupo Editorial.

Túñez, M. y Costa, C. (2014). Gestión de la Comunicación Turística en el Siglo XXI:

adprosumidores, integridad y evaluación del servicio (pp. 5-22). Universidad de
Santiago de Compostela. Universidad da Coruña. Tendencias de la Comunicación
para el Turismo. La Universidad Católica de Loja. Editorial Dykinson.

Túñez, M. y Sixto, J. (2011). Redes sociales, política y Compromiso 2.0: La

comunicación de los diputados españoles en Facebook. Revista Latina de
Comunicación Social, (66), 210-246. DOI: 10.4185/RLCS-66-2011-930-210-246

Turespaña (2021). Datos sobre la afiliación en el empleo en el turismo en España.

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es/GabinetePrensa/NotasPrensa/2020/Paginas/Los-afiliados-a-la-Seguridad-Social-
en-turismo-crecieron-un-3,[Link]

Ventosa, M. (2012). Gestión de la Diversidad Cultural en las empresas. Club de la

excelencia en sostenibilidad (pp. 53-74. / 113-130). Fundación Bertelsmann.
Impresión: Digital Screen.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

World Travel and Tourism Council WWTC (2021). Consejo Mundial de Viajes y
Turismo. [Link]

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28
Tema 7. Ideas clave
 A fondo
Deloitte Insights. La Empresa Social en acción: La paradoja como camino hacia
delante. Tendencias Globales de Capital Humano. (2020)

Deloitte Insights, (2020). La Empresa Social en acción: la paradoja como camino hacia
delante. Tendencias Globales de Capital Humano 2020.
[Link]
capital/[Link]

Se recomienda dar una lectura a todos los capítulos del documento. Está elaborado
por los expertos internacionales del Capital Humano y la Gestión Empresarial, con
temas frescos sobre las tendencias del liderazgo, la organización, la integración de la
diversidad en los equipos, la resiliencia, la compensación y la ética en el futuro del
trabajo.

Vídeo: D.W. ¿De qué es capaz la Inteligencia Artificial? (2019)

Canal DW Documental (26 de septiembre de 2019). ¿De qué es capaz la inteligencia

artificial? [Vídeo]. Youtube. [Link]

En el vídeo se explica la inteligencia artificial, los algoritmos y su incidencia como

factor de cambio en el futuro. Estos ecosistemas tecnológicos, están vinculados por
todas las actividades en el planeta y, el turismo y la hostelería, no es la excepción.
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Vídeo: ¿Qué es la Interculturalidad? (2018)

Canal Fflaonline (12 de octubre de 2018). ¿Qué es la interculturalidad? [Vídeo]. Youtube

[Link]

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Tema 7. A fondo
 Explica con claridad la diferencia entre multiculturalidad, pluralidad e
interculturalidad, como proceso de reconocimiento a la diversidad y las relaciones de
igualdad, dignidad, respeto, como forma de vida hacia la sostenibilidad.

Vídeo: La Resiliencia Empresarial. (2017)

Canal Alberto Garduño (18 de octubre de 2017). Resiliencia empresarial. [Vídeo].

Youtube [Link]

En el vídeo se explica brevemente los conceptos básicos y diferenciadores de la

resiliencia empresarial y los beneficios de utilizarla como herramienta. Es un breve
repaso.
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Tema 7. A fondo
 Test
1. ¿Qué es la resiliencia?
A. Proceso de capacitación interactiva.
B. Proceso de adaptación ante una situación adversa asumiendo con
flexibilidad el desafío para construir nuevas oportunidades.
C. Es el conjunto de sonetos que caracterizan los versos.
D. Proceso de concentración de plásticos sintéticos.

2. Es una acción considerada preventiva en la gestión de la resiliencia:

A. Asociar el concepto del lenguaje en la comunicación.
B. Abordar aspectos de sintaxis, morfología y fonología.
C. Medir los cuadrantes de las catástrofes en nuestro entorno.
D. Diseñar los mapas de intereses en las prácticas educativas.

3. ¿Quiénes son considerados anfitriones turísticos?

A. Los prestadores de servicios en la cadena de valor del turismo y la hostelería.
B. Los sistemas de valores que integran las tradiciones culturales.
C. Las compañías que fabrican automóviles eléctricos.
D. Los recursos lingüísticos.

4. No es considerado un código cultural:

A. La transferencia de las tradiciones.
B. Las creencias y las costumbres.
C. La tortura y la violencia.
D. La lengua y la religión.
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Tema 7. Test
 5. Es una de las variables del modelo de los códigos interculturales de Hofstede:
A. Reconocimiento a la jerarquía.
B. Generación de inversores en una localidad.
C. Implementación de campañas de sensibilización.
D. Desarrollo de la inteligencia comercial.

6. Variable de la cultura organizativa del modelo de Johnson y Scholes:

A. Rituales y rutinas.
B. Libertad de expresión.
C. La filosofía del derecho.
D. La metafísica aristotélica.

7. Factores generales que impulsan el turismo responsable empresarial en una

localidad:
A. Buena relación y armonía con los vecinos, licencia para operar.
B. Diseñar una campaña de gráficos.
C. Escribir una metáfora.
D. Tener siempre sentido del humor.

8. Es uno de los beneficios de la gestión de la diversidad cultural:

A. La falta de información cultural.
B. El racismo y la manipulación.
C. La publicidad y el marketing.
D. La integración del talento intercultural.

9. ¿En qué se basa principalmente la comercialización actual de los productos y

servicios turísticos?
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A. Comercialización y distribución en plataformas de Internet.

B. En el diseño de folletería y libros.
C. Envío de postales de viajes.
D. En campañas de radio.

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Tema 7. Test
 10. Es una regla poderosa para la gestión eficaz de la comunicación actual:
A. Utilizar el storytelling como narrativa emocional.
B. Orientación para la creación de power point.
C. Utilizar el call center para llamar al móvil de las personas.
D. Traducir textos literales de nuestros servicios.
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Tema 7. Test