CONCEPTOS FUNDAMENTALES

®Esden Business School

 Indice
PRESENTACIÓN DEL MÓDULO 3
CONCEPTOS FUNDAMENTALES 4
¿Qué es un Proyecto? Proyectos y Operaciones. Actores Interesados 4
¿Qué es un Proyecto? 4
¿Qué es la Dirección de Proyectos? 6
Factores de Emprendimiento y Sistemas de Entrega de Valor por Proyecto 10
El Concepto de Valor de Negocio 10
Los Proyectos Impulsan el Cambio y Transforman la Organización 11
El Contexto del Lanzamiento de un Proyecto 12
La Importancia de la Dirección de Proyectos 13
Gobierno de la Organización, Planes Estratégicos y Gestión de Proyectos 14
Ciclo de Vida del Proyecto 15
Tipos de proyectos (predictivos y adaptativos) y métodos (estructurados y agiles) 17
Tipos de Ciclo de Vida 17
Caso de Negocio 20
Desarrollo del Acta de Constitución y del Plan para la Dirección del Proyecto 20
Necesidades de negocio 20
Análisis de la situación 20
Recomendaciones 21
Plan de Gestión de Beneficios 21
Acta de Constitución y Plan para la Dirección del Proyecto 23
Medición del Éxito del Proyecto 23
Tabla y Mapas de Procesos de Gestión 24
Implementación de la estrategia corporativa: Productos, Portfolios y Programas 27
El Concepto de Programa y de Dirección de Programas 28
Estrategia, Portafolios, Programas, Proyectos y Operaciones 30
Comparativa entre las Gestiones del Portafolio, Programa y Proyecto 31
Madurez Organizacional en Dirección de Proyectos. Oficinas de Gestión de Proyectos 31
La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) 32
Tipos de Oficina de Gestión de Proyectos 34
Estrategia y Gestión Corporativa de Proyectos 35
El Organizational Project Management 36
Datos e Información del Rendimiento de los Proyectos, Programas y Portafolios. 36
Recursos 38
Bibliografía 38
Glosario. 38

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PRESENTACIÓN DEL MÓDULO

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CONCEPTOS FUNDAMENTALES
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¿Qué es un Proyecto? Proyectos y Operaciones. Actores

Interesados

¿Qué es un Proyecto?
Por lo general, los trabajos de una organización se clasifican en proyectos y operaciones, aunque en
algunos casos ambos conceptos se superponen y/o son difíciles de distinguir. Aunque tienen
características comunes (son realizados por personas, se aplican procedimientos y tecnologías
adecuados, están condicionados por la limitación de recursos y requieren ser gestionados) la
naturaleza de proyectos y operaciones es diferente. El propósito de un proyecto es concluir una vez
que se hayan alcanzado unos determinados objetivos de negocio. Por el contrario, la meta de una
operación es respaldar continuamente algún proceso corporativo ya establecido. Un proyecto es una
iniciativa eventual que concluye cuando se alcanzan sus objetivos específicos (business as casual),
mientras que una operación no acaba y el trabajo se adapta continuamente a nuevas demandas
(business as usual). Las operaciones son procesos continuos y, generalmente, específicos de un
determinado nivel y departamento corporativo. En cambio, los proyectos son transversales y, a
menudo, se llevan a cabo en varios departamentos y niveles de la organización. Un proyecto suele
ser asignado a un equipo de trabajo concreto, que se disolverá cuando el proyecto se considere
finalizado.

Un proyecto, pueden involucrar a numerosas personas, pueden durar unas pocas semanas o varios
años y pueden involucrar a una o varias organizaciones. Efectivamente, para realizar un
determinado proyecto veces es necesario montar un convenio de colaboración o una unión temporal
de empresas.

Por tanto, un proyecto, que es una iniciativa corporativa de carácter temporal que se lleva a cabo
para crear un resultado, producto y/o servicio singular, suele tener tres características básicas:

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1. Temporalidad

Significa que cada proyecto tiene un comienzo y un final definidos. El final se alcanza cuando se ha
completado (completed) porque se han logrado los objetivos del proyecto o cuando el proyecto
sea cancelado (terminated). El que un proyecto sea temporal no necesariamente significa de corta
duración, solo que su duración está acotada. La naturaleza temporal de los proyectos se refiere
también que está condicionado por otros aspectos de la empresa, tales como que suele haber un
período limitado para que su resultado añada valor a la organización. Normalmente, debido a que
las necesidades u oportunidades que justifican el proyecto son urgentes porque están sujetas a
una ventana temporal, que la coyuntura del mercado puede cerrar rápidamente.

2. Singularidad

Integrando numerosos y diversos entregables, un proyecto crea un resultado, producto y/o servicio
único. La mayoría de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero, un
producto y/o servicio destinado a tener un relevante impacto económico y social, que será
explotado en una dinámica operacional. Debido a ello, los resultados de los proyectos suelen ser
productos y servicios complejos. La compleción de un proyecto suele incluir la entrega de un todo
que integra numerosos aspectos: hardware o infraestructuras físicas, software o infraestructuras
digitales, procedimientos para una adecuada operación y personal debidamente entrenado.

Por ejemplo, pensemos en lo que supone la entrega de un hospital preparado para

admitir y curar enfermos. También, la singularidad es una característica
importante de un proyecto porque las condiciones del entorno interno y externo
de la organización que lo emprende suelen cambiar muy frecuentemente. Por
ejemplo, las iniciativas de entregar al mismo tiempo dos hospitales iguales, pero
situados en dos ciudades diferentes, pueden resultar proyectos completamente
distintos, debido a la diversidad de los entornos en los que se realizan los
trabajos.

3. Elaboración gradual

Significa que los proyectos se desarrollan por pasos y que se va aumentando la precisión de los
trabajos progresivamente. Normalmente, en un proyecto hay que definir el resultado más
conveniente para la organización antes de proceder a construirlo. A partir de los objetivos
estratégicos y tácticos de la organización, el producto o servicio a implementar se suele definir de
forma general al comienzo del proyecto. Gradualmente, las especificaciones del resultado
deseado se van diseñando más explícita y detalladamente. Según avanzan los trabajos, el equipo
de proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los entregables en los que se
va desglosando tal resultado. Particularmente, la elaboración gradual del proyecto debe ser muy
cuidadosa, si el proyecto se ejecuta en virtud de un contrato. Muchas veces, debe realizarse antes
de su firma. El alcance del proyecto, una vez definido correctamente, deberá supervisarse y
controlarse a medida que se realizan los trabajos del proyecto.

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¿Qué es la Dirección de Proyectos?

L a dirección de proyectos consiste en la aplicación sistemática de métodos, procedimientos y
herramientas para gestionar eficientemente los trabajos de un proyecto. Utilizadas por los directores de
proyecto, dicha gestión incluye tanto la definición de los objetivos del proyecto como la consecución
de los resultados esperados. Se trata de un conjunto de conocimientos teóricos y prácticos que se
concretan en técnicas y habilidades, que se consideran competencias a adquirir por los profesionales
de la dirección de proyectos. Procuran el éxito del proyecto, que se logra mediante una adecuada,
selectiva e integrada aplicación de varios procesos de gestión.

La dirección de proyectos es una forma de gestionar trabajos que no puede ser tratada en el ámbito de
las operaciones de la organización. A diferencia de los directores de operaciones que gestionan
trabajos repetitivos en un ambiente relativamente simple, estable y cierto, los directores de
proyectos gestionan trabajos singulares, en un ambiente complejo, inestable y de gran
incertidumbre. Debido a ello, los proyectos se encargan a fuerzas de trabajo especiales, organizadas
en los siguientes directores y equipos de trabajo:

El patrocinador del
proyecto, El director de
proyecto,
El equipo de dirección del
proyecto y, El equipo de
proyecto.

La imagen más adecuada para describir un proyecto es una travesía en barco. El

patrocinador del proyecto sería el armador del barco, que se queda en el puerto de
salida pero que debe estar al corriente y tomar las grandes decisiones acerca del
proyecto. El director del proyecto sería el capitán del barco, con autoridad máxima
durante toda la travesía. El equipo de dirección del proyecto serían los oficiales,
líderes de equipos de trabajo y especialistas responsables de la navegación, las
comunicaciones o la sala de máquinas. El equipo de proyecto serían los marineros,
encargados de realizar todos los trabajos del proyecto. El barco es tan grande y
complejo que solo puede ser manejado con el concurso de todos los agentes
enumerados, que están organizados en una jerarquía establecida: cada uno con
papeles y responsabilidades bien definidas, todas ellas diferentes y
complementarias.

Los procesos de gestión o procesos directivos son exclusivos del patrocinador, el director y el equipo de
dirección del proyecto. Pueden ser de cinco naturalezas diferentes o grupos de procesos: de inicio, de
planificación, de ejecución, de supervisión & control y de cierre. También se suelen clasificar en diez
especialidades de gestión o áreas de conocimiento: de Integración, de Alcance, de Tiempo, de Coste,
de Calidad, de Recursos Humanos, de Comunicaciones, de Riesgos, de Adquisiciones y de
Interesados.

La “Triple” Restricción de un Proyecto

Los directores del proyecto a menudo hablan de gestionar simultáneamente el alcance, tiempo y el
coste como una “triple restricción”. La dirección del proyecto se ve afectada por el equilibrio entre
estos tres factores o dimensiones. La relación entre estos tres factores es tal que, si cambia uno
de ellos, otro de los factores por lo menos también se ve afectado. Se trata de las coordenadas de
éxito o del fracaso del proyecto y se utilizan tanto a la hora de establecer los objetivos del
proyecto, como de determinar sus resultados. El enfoque de la dirección de un proyecto es entregar
su resultado, producto y/o servicio, con el alcance requerido, dentro del plazo y dentro del presupuesto
acordados. Pero, tal y como preconiza la MBO, las coordenadas de tal objetivo pueden ir
cambiando a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

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Otras Restricciones de un Proyecto

Dado que los directores de proyecto suelen gestionar los proyectos en un ambiente de
incertidumbre y riesgo, la triple restricción se suele ampliar con tres nuevos factores: calidad, riesgo y
eficiencia en el uso de los recursos empleados. Aunque la relación entre los seis factores es
compleja, simplificando, se puede afirmar que:

La gestión de la calidad asegura una correcta gestión del alcance del proyecto,

Para el cumplimiento, sin sobresaltos, del plazo del proyecto es necesario realizar una adecuada
gestión de los riesgos,

En el cumplimiento del presupuesto, hay que demostrar una eficiente gestión de los recursos
asignados al proyecto.

El equipo de dirección del proyecto orienta la gestión del equilibrio de la “triple restricción” hacia lo
que se considera el enfoque fundamental del éxito del proyecto, que consiste en la satisfacción del
cliente respecto del resultado, producto y/o servicio del proyecto. A veces es difícil determinar
quiénes son los diferentes “clientes” del proyecto y, debido a ello, se suele ampliar el principio
fundamental a conseguir la satisfacción de los “stakeholders” o actores interesados en el
proyecto.

Satisfacción del Cliente y Stakeholder Management

Efectivamente, el equipo de dirección del proyecto tiene la responsabilidad profesional de

gestionan los diversos intereses de numerosos “stakeholders” o actores interesados en el proyecto.
Este concepto engloba tanto al cliente que promueve el proyecto como a los usuarios del
resultado del proyecto. También a proveedores y bancos externos a la compañía que lo realiza,
incluso grupos de presión dentro del público en general. Y, dentro de ella, a numerosos agentes y
directivos de la organización que pueden condicionar el éxito del proyecto.

El éxito del proyecto depende fundamentalmente de que el equipo de dirección del proyecto
realice una buena gestión con las necesidades y expectativas de estos actores respecto del
proyecto. Ello implica identificar, pactar y satisfacer todos los requisitos de los actores
interesados en el proyecto que se consideren válidos.

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Un “stakeholder” es cualquier actor suficientemente próximo al proyecto, que tenga intereses

afectados por su realización, que esté involucrado en ella o tenga capacidad de influencia en
proyecto: clientes, usuarios, proveedores, bancos, grupos ecologistas, directivos y agentes de la
organización ejecutante, etc. Una adecuada dirección del proyecto comprende la gestión de las
expectativas de todos sus “stakeholders”:

Identificando a todos los actores interesados,

Determinando su poder y actitud,

Analizando sus intereses y requisitos,

Definiendo una estrategia de gestión parar cada uno de los que se consideren relevantes.

Dado que el éxito del proyecto depende totalmente de su aceptación por parte de los actores
interesados clave, la gestión de “stakeholders” tiene como objetivo asegurar su participación y
compromiso con el proyecto:

Que el proyecto sea aceptado por los “stakeholders” principales, determinando y atendiendo
todos sus requisitos que sean válidos,

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Procurando equilibrar intereses contrapuestos,

Comprometiendo a los “stakeholders”, con el éxito del proyecto.

La satisfacción de “stakeholders” es una visión mucho más amplia del principio de “satisfacción del
cliente” que orienta la gestión y realización del proyecto.

El Triángulo del Talento del Director de Proyectos

Una eficiente dirección de proyectos requiere que el director del proyecto use conocimientos y
competencias de, por lo menos, tres áreas de competencia:

Procesos de gestión de proyectos, los fundamentos y técnicas de la profesión de director de

proyectos,

Gestión estratégica y de negocio, que le permitan comprender el contexto del proyecto,

Liderazgo de equipos de proyecto, incluyendo las habilidades sociales y directivas necesarias

para ello.

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El PMBOK es un compendio de los conocimientos y competencias básicos de estas tres áreas de

competencia. El director del proyecto debe de ser competente a la hora de ajustar y aplicar
dichos conocimientos a cada proyecto que le toque gestionar. Según PMI, este es el verdadero
propósito del “Triangulo del Talento” del director de proyecto: saber adaptar sus competencias a
la singularidad del proyecto.

AUTONOMÍA Y DEONTOLOGÍA PROFESIONAL DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

Además de las pautas, herramientas y técnicas de los procesos de la dirección de proyectos

establecidos en guía del PMBOK, los profesionales de la dirección de proyectos deben conocer el
Código de Ética y Conducta Profesional del PMI, que describe el comportamiento que se espera de
ellos. El Código de Ética y Conducta Profesional precisa las obligaciones básicas de
responsabilidad, respeto, imparcialidad y veracidad de los profesionales de la dirección de
proyectos, que conlleva adicionalmente la obligación de cumplir con otras leyes, regulaciones y
políticas, tanto profesionales como corporativas, que puedan ser aplicables. El Código de Ética y
Conducta Profesional también enfatiza un correcto trato de todos los interesados del proyecto con
los que los directores de proyectos deben comprometerse a realizar prácticas justas y honestas y
a mantener relaciones respetuosas. El conocimiento y la aceptación del código es requisito
indispensable para todos los voluntarios y miembros del PMI. También para todos los
profesionales que solicitan y/o detentan una certificación del PMI

Factores de Emprendimiento y Sistemas de Entrega de

Valor por Proyecto

El Concepto de Valor de Negocio

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Como la gestión de proyectos es una disciplina estratégica fundamental, en la que el director del
proyecto se convierte en el vínculo entre la estrategia de la organización y los equipos que han de lograrla.
Los proyectos son esenciales para el crecimiento y la supervivencia de las organizaciones. Los
proyectos crean valor en forma de mejora de procesos de negocio, son indispensables en el
desarrollo de nuevos productos y servicios, y hacer que sea más fácil para las empresas para
responder a los cambios en el medio ambiente, la competencia, y el mercado. Por lo tanto, el papel
del gerente de proyectos es cada vez más estratégico.

El valor del negocio es un concepto que es singular y privativo de cada organización. El valor del
negocio se define como el valor total de la empresa, la suma total de todos los elementos tangibles e
intangibles. Ejemplos de elementos tangibles incluyen activos monetarios, acciones, capital social e
infraestructuras. Ejemplos de elementos intangibles como el prestigio, el reconocimiento de marca,
beneficio público, y las patentes. Dependiendo de la organización, el aumento del valor del negocio
se planifica a corto, medio o largo plazo.

El valor suele crearse a través de la gestión efectiva de las operaciones en curso. Mediante la gestión
eficaz de portafolios, programas y proyectos, las organizaciones consiguen mejorar la efectividad de
tales operaciones y también implementar nuevas operaciones. El objetivo del cumplimiento de los
objetivos estratégicos es obtener un mayor valor de negocio mejorando e innovando operaciones
mediante la inversión en proyectos. Si bien no todas las organizaciones son empresas impulsadas
por el ánimo de lucro, todas las organizaciones llevan a cabo el aumento del valor de su negocio a
través de la optimización de operaciones.

El aumento del valor empresarial comienza con la planificación estratégica. La estrategia corporativa se
puede expresar a través de la misión y visión de la organización, incluyendo la orientación a los
mercados, la competencia y otros factores del entorno. Una estrategia efectiva orienta y define el
desarrollo y el crecimiento, además de proporciona métricas de rendimiento para controlar el éxito.
La gestión de portafolios, programas y proyectos es esencial para el adecuado despliegue de la
estrategia corporativa.

Los Proyectos Impulsan el Cambio y Transforman la Organización

Los proyectos impulsan el cambio en las organizaciones. Un proyecto también puede estar destinado a
transformar una organización, a transformarla, de un estado actual a otro estado futuro. El resultado del
proyecto se plasma en el estado futuro, al que agrega valor de negocio. El éxito de un proyecto se
debe a que la organización pase y acepte el estado futuro. En algunos proyectos implica pasar por
un estado de transición, que hay que saber gestionar adecuadamente. Para más información sobre
la dirección de proyectos y la gestión del cambio, se puede consultar la “Guía Práctica de Gestión del
Cambio en las Organizaciones, del PMI”.

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El Contexto del Lanzamiento de un Proyecto

El contexto de lanzamiento de un proyecto: Los directivos de las organizaciones emprenden proyectos
en respuesta a los factores que actúan sobre sus organizaciones. Existen cuatro categorías
fundamentales de factores de lanzamiento de un proyecto:

Cumplir requisitos de leyes, regulaciones o de la sociedad,

Satisfacer demandas y/o necesidades de actores interesados,

Implementar estrategias de negocio o cambiar de tecnología y,

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Mejorar, crear o reparar procesos, productos y/o servicios.

La Importancia de la Dirección de Proyectos

La importancia de la dirección de proyectos permite a las organizaciones emprender y realizar proyectos
de una manera más eficiente. Ayuda a individuos, equipos y organizaciones a:

Cumplir los objetivos del negocio,

Satisfacer las expectativas de los
interesados, Ser más predecibles,
Aumentar las posibilidades de éxito,
Entregar los productos adecuados en el momento adecuado,
Resolver problemas e incidentes,
Responder a los riesgos de manera oportuna,
Optimizar el uso de los recursos de la
organización, Identificar, recuperar o concluir
proyectos fallidos,
Gestionar y equilibrar las restricciones del proyecto (de alcance, cronograma, costes, calidad y
recursos), además de,
Gestionar adecuadamente el cambio.

La ausencia de la dirección de proyectos provoca que los proyectos sean gestionados de manera
deficiente, lo que puede conducir a:

Incumplimiento de plazos,
Sobrecostes,
Calidad deficiente,
Re trabajo,
Expansión no controlada del proyecto,
Pérdida de reputación para la
organización,
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Interesados insatisfechos, e
Incumplimiento de los objetivos del proyecto.

Los proyectos son una forma clave de crear valor y beneficios en las organizaciones. En el actual entorno
de negocios, los directivos deben ser capaces de gestionar con presupuestos y cronogramas más
ajustados, con escasez de recursos y con tecnologías en constante cambio. En la actualidad, el
entorno es muy dinámico, con un ritmo de cambios cada vez más acelerado. Para mantener su
competitividad en una economía global, las compañías están adoptando la dirección de proyectos
como método para aportar valor de negocio de una manera consistente.

La dirección de proyectos considerarse una competencia estratégica de las organizaciones por que les
permite:

Ligar los resultados del proyecto a los objetivos del

negocio, Competir de manera más eficaz en sus
mercados, Sustentar la organización, y
Responder con velocidad al impacto de los cambios en el entorno del negocio.

Gobierno de la Organización, Planes Estratégicos y Gestión de

Proyectos
El plan estratégico es la formulación de la estrategia de la organización. En dicho plan se recogen los
objetivos a conseguir, a corto, medio y largo plazo, así como los recursos e inversiones necesarios para
alcanzarlos. También recoge las líneas directrices acerca de cómo se implementarán los trabajos y
acciones necesarios para alcanzar dichos objetivos estratégicos.

Los proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan estratégico de la organización, ya
se estén ejecutando por la organización o por un proveedor externo y contratado. Generalmente, los
proyectos son autorizados como resultado de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas:

Una demanda del mercado: un nuevo producto, la capacidad de ofrecer un nuevo servicio, etc.

Una necesidad de la organización: implementar un cambio de estructura o un nuevo proceso, una

mejora de la calidad de un proceso existente, etc.

Una solicitud de un cliente: una infraestructura singular, un sistema de información a la medida, etc.

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Un avance tecnológico: aplicar el resultado de una investigación, desarrollar nuevo prototipo,

implementar una innovación, etc.

Un requisito legal: el cumplimiento de una nueva regulación, etc.

Ciclo de Vida del Proyecto

El ciclo de vida de un proyecto es el intervalo temporal que abarca desde que se comienza hasta
que finaliza. Tradicionalmente, un ciclo de vida de proyecto se descompone en fase separadas por
hitos. Una fase del proyecto es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera
lógica, que culmina con su finalización en un hito final donde se hace la entrega de uno o más
componentes del producto final del proyecto. Las primeras fases son conceptuales porque permiten
definir mejor el producto final y acaban en hitos en los que se recomienda continuar o cancelar el
proyecto, denominados puertas de salida. Las segundas fases son constructivas y están dedicadas a
construir el producto final y suelen acabar en hitos en los que puede reorientar el proyecto,
denominados puntos de control.

Como veremos, los proyectos predictivos pueden separarse en fases que pueden describirse mediante
trabajos productivos que deben realizarse como un conjunto. Cada fase generalmente recibe un
nombre que indican el tipo de trabajo realizado en ella. Ejemplos de nombres de fases pueden ser,
entre otros:

Estudio de viabilidad,

Recopilación de Requisitos,

Desarrollo conceptual,

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Definición de la solución,

Diseño,

Prototipo,

Construcción,

Pruebas,

Transición a operaciones,

Las fases del ciclo de vida de un proyecto pueden establecerse en base a diversos factores que incluyen,
entre otros:

Necesidades de gestión,

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Naturaleza del proyecto,

Características únicas de la organización, industria o tecnología,

Elementos propios del proyecto que incluyen, entre otros, tecnología, ingeniería, negocios,
procesos o elementos legales y,

Puntos de decisión, o hitos de revisión. El uso de múltiples fases puede proporcionar mejor
conocimiento para dirigir el proyecto. También brinda una oportunidad para evaluar el
desempeño del proyecto y emprender las acciones correctivas o preventivas necesarias en fases
subsiguientes. Un componente clave utilizado con las fases del proyecto es el punto de revisión
de fase.

Lecciones aprendidas.

Tipos de proyectos (predictivos y adaptativos) y métodos

(estructurados y agiles)

Tipos de Ciclo de Vida

Como ya hemos dicho, el ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases que atraviesa un proyecto
desde su inicio hasta su conclusión. Proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto.
Este marco de referencia básico se aplica independientemente del trabajo específico del proyecto
involucrado. Las fases pueden ser secuenciales, iterativas o superpuestas. Todos los proyectos
pueden configurarse dentro del ciclo de vida genérico que muestra el gráfico.

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Dentro del ciclo de vida de un proyecto, generalmente existen una o más fases asociadas al desarrollo
del producto, servicio o resultado. A estas se les llama un ciclo de vida del desarrollo. Los ciclos de
vida del desarrollo pueden ser predictivos, iterativos, incrementales o adaptativos. También hay
proyectos con un modelo de ciclo de vida híbrido:

En un ciclo de vida predictivo, el alcance, el tiempo y el costo del proyecto se determinan en las fases
tempranas del ciclo de vida. Cualquier cambio en el alcance se gestiona cuidadosamente. Los ciclos
de vida predictivos también pueden denominarse ciclos de vida en cascada y se descomponen en
fases separadas por hitos.

En un ciclo de vida iterativo, el alcance del proyecto generalmente se determina tempranamente en el

ciclo de vida del proyecto, pero las estimaciones de tiempo y costo se modifican periódicamente
conforme aumenta la comprensión del producto por parte del equipo del proyecto. El producto se
desarrolla a través de una serie de versiones que van añadiendo funcionalidades al producto. Es
necesario completar cada versión antes de que se pueda considerar operativa. El producto
obtiene la capacidad necesaria y suficiente para considerarse completo sólo después de la versión
final.

En un ciclo de vida incremental, el producto se produce también a través de una serie de iteraciones.
En cada iteración se añade una funcionalidad a las ya implementadas en el producto, dentro de
un marco de tiempo predeterminado. A diferencia del iterativo, entregable de cada iteración
contiene capacidad necesaria y suficiente para que pueda funcionar.

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Los ciclos de vida adaptativos construyen el producto mediante entregas sistemáticas al final de
intervalos de tiempo preestablecidos. Los ciclos de vida iterativos e incrementales, pueden
considerarse adaptativos. En estos ciclos, el alcance se reconsidera, redefine y se aprueba antes
del comienzo de cada intervalo de tiempo. El entregable, al final de cada iteración, contiene
capacidad necesaria y suficiente para que sea operativo. Los ciclos de vida adaptativos también
se denominan ciclos de vida ágiles.

Un ciclo de vida híbrido es una combinación de un ciclo de vida predictivo y uno adaptativo. Aquellos
elementos del proyecto que son bien conocidos o tienen requisitos fijos siguen un ciclo de vida
predictivo del desarrollo, y aquellos elementos que aún están evolucionando siguen un ciclo de
vida adaptativo del desarrollo.

Es función del equipo de dirección del proyecto determinar el mejor ciclo de vida para cada proyecto. El
ciclo de vida del proyecto debe ser lo suficientemente flexible para enfrentar la diversidad de
factores incluidos en el proyecto. La flexibilidad del ciclo de vida puede lograrse:

Identificando el proceso o los procesos que deben llevarse a cabo en cada fase,

Llevando a cabo el proceso o los procesos identificados en la fase adecuada,

Ajustando los criterios de salida y criterios de entrada de cualquier fase.

Los ciclos de vida de los proyectos son independientes de los ciclos de vida de los productos, que
pueden ser producidos por un proyecto. El ciclo de vida de un producto es la serie de fases que
representan la evolución de un producto, desde el concepto hasta la entrega, el crecimiento, la
madurez y el retiro. El ciclo de vida de un producto puede durar años y décadas.

Los proyectos con ciclo de vida predictivo se gestionan con métodos estructurados. El método
estructurado recomendado por el PMI es una tabla de 49 procesos de gestión clasificados en cinco
columnas o grupos de procesos: Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Cierre. Los proyectos
con ciclo de vida adaptativo se gestionan con métodos ágiles. El método ágil más utilizado es el
marco Scrum.

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Tanto los proyectos con ciclo de vida predictivo, que se gestionan con métodos estructurados, como los
proyectos con ciclo de vida adaptativo, que se gestionan con métodos ágiles, se emprenden a partir de
un Caso de Negocio y un Plan de Gestión de Beneficios. Al comiendo de todos los proyectos se
documenta su planteamiento en un Acta de Constitución. Además, para los proyectos predictivos se
documenta su planificación detallada en un Plan de Gestión del proyecto.

Caso de Negocio
El Caso de Negocio es un estudio documentado acerca de la viabilidad económica de una iniciativa de
inversión concreta. Utilizado para establecer la validez de los beneficios de la iniciativa, carece de una
definición suficiente. Cuando se aplica a un proyecto, se utiliza como base para el s

Desarrollo del Acta de Constitución y del Plan para la Dirección del Proyecto

El Caso de Negocio enumera los objetivos de negocio que justifican el lanzamiento del proyecto.
Sirve para medir los resultados del proyecto, contra los objetivos de negocio. El Caso de Negocio es
un documento que se utiliza cono referencia durante todo el ciclo de vida del proyecto, dado puede
justificar la decisión de continuar o no con la realización el proyecto.

Una Valoración de Necesidades estudia las metas, objetivos, amenazas y oportunidades del negocio,
recomendando iniciativas para abordarlos. Los resultados de la Valoración de Necesidades se
resumen y reflejan en el Caso de Negocio, que debe documentar, entre otros, los siguientes aspectos:

Necesidades de negocio
Determinación de lo que está motivando la iniciativa,
Situación actual, problema u oportunidad de negocio a
abordar, Identificación de los interesados afectados e,
Identificación del alcance de la iniciativa.

Análisis de la situación

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 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Identificación de las estrategias, metas y objetivos de la

organización, Identificación de la(s) causa(s) raíz del problema o de
la oportunidad,
Análisis de las brechas entre las capacidades necesarias y las capacidades
existentes, Riesgos identificados,
Factores críticos del éxito identificados,
Criterios de decisión identificados, cualificados, por ejemplo, en las siguientes categorías:
1. Requeridos.
2. Deseables.
3. Opcionales.
Alternativas identificadas, cualificados, por ejemplo, en las siguientes categorías:
1. No hacer nada.
2. Hacer el mínimo trabajo posible para abordar el problema o la oportunidad.
3. Hacer más que el mínimo trabajo posible para abordar el problema o la oportunidad.

Recomendaciones
Enunciado del proyecto a emprender:
1. Resultados del análisis de opciones,
2. Restricciones, supuestos, riesgos y dependencias del proyecto y,
3. Métricas del éxito.
Enfoque de
implementación:
1. Hitos,
2. Dependencias y,
3. Roles y responsabilidades.
Enunciado del plan para medir los beneficios que entregará el proyecto.

El documento Caso de Negocio proporciona la base para medir el avance a lo largo del ciclo de vida del
proyecto mediante la comparación de los resultados conseguidos con los objetivos y los criterios de
éxito identificados. En la Guía Práctica Análisis de Negocios para Profesionales del PMI se detalla el
contenido de un Caso de Negocio.

Plan de Gestión de Beneficios

El Plan de Gestión de Beneficios es el documento que describe el modo y momento en que el proyecto
deberá entregar los beneficios esperados de su realización, describiendo también los mecanismos
disponibles para medir tales beneficios. Cada beneficio es resultado de los trabajos y entregas del
proyecto y debe proporcionar valor tanto a las organizaciones intervinientes como a los interesados
del proyecto. La elaboración del Plan de Gestión de Beneficios comienza estableciendo los beneficios
objetivo a alcanzar tan temprano como sea posible, al principio del ciclo de vida del proyecto. El Plan
de Gestión de Beneficios puede incluir, entre otras cosas, la documentación de:

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Beneficios objetivo, los valores tangibles e intangibles que se esperan conseguir con la realización
del proyecto,

Alineación estratégica, de los beneficios del proyecto con los objetivos de negocio,

Plazos para obtener tales beneficios, a corto, medio y largo plazo,

Propietarios de los beneficios, las personas responsables de supervisar la consecución de tales

beneficios,

Métricas, directas e indirectas, a utilizar para medir los beneficios conseguidos,

Supuestos, factores que se espera estén disponibles y,

Riesgos, para la obtención de los beneficios.

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El desarrollo del Plan de Gestión de Beneficios utiliza información documentada en el

caso de negocio y en la valoración de necesidades, por ejemplo, los análisis de costes
vs beneficios. El Plan de Gestión de Beneficios y el Plan para la Dirección del
Proyecto describen también cómo el valor de negocio resultante del proyecto se
incorpora a las operaciones de la organización, incluidas las métricas a utilizar para
medir y comprobar dicha incorporación.

El desarrollo y mantenimiento del Plan de Gestión de Beneficios es una actividad iterativa. Este
documento complementa el Caso de Negocio, el Acta de Constitución y el Plan para la Dirección del
Proyecto. El director del proyecto trabaja con el patrocinador para asegurar que los cuatro
documentos permanezcan alineados entre sí y con la estrategia de la organización, a todo lo largo
del ciclo de vida del proyecto.

El PMI escribe cómo asegura tal alineamiento en la Guía Práctica para Profesionales del Análisis de
Negocio y los Estándares para la Dirección de Programas y de Portafolios.

Acta de Constitución y Plan para la Dirección del Proyecto

El Acta de Constitución del proyecto es el documento, aprobado los patrocinadores del proyecto, que
enfoca y lanza formalmente el proyecto, confiriendo autoridad al director de proyecto para utilizar
los recursos de la organización en su planificación. En los proyectos predictivos es el resultado
principal de los procesos del grupo de inicio.

En los proyectos predictivos la planificación se documenta en un Plan de Gestión del Proyecto,

aprobado por los interesados clave, que describe detalladamente el modo en que el proyecto será
ejecutado, supervisado, controlado y cerrado. En los proyectos predictivos es el resultado principal
de los procesos del grupo de planificación.

Medición del Éxito del Proyecto

Determinar cuándo un proyecto ha sido un éxito es una de las cuestiones más interesantes de la
dirección de proyectos. Tradicionalmente, el cumplimiento de los objetivos de alcance, tiempo y
coste y ha sido el criterio aplicado para definir el éxito de un proyecto. Actualmente, para determinar
el éxito del proyecto también hay que tener en cuenta el logro de otros objetivos, acordados entre el
director y los interesados clave del proyecto.

Para definir el éxito de un proyecto hay que documentar claramente los objetivos esperados para el
proyecto, además de que estos se puedan medir sin ambigüedad. Y los actores interesados del proyecto
pueden tener opiniones diferentes sobre qué objetivos y criterios considerar, también acerca de
cómo medirlos. Para ello, los interesados clave y el director del proyecto deberían acordar y
documentar respuestas claras para las siguientes tres preguntas:

¿Cómo se define el éxito para este proyecto?

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 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

¿Cómo se medirá el éxito?

¿Qué factores pueden influir en el éxito?

Para definir correctamente el éxito del proyecto hay que considerar también objetivos y criterios
vinculados a la estrategia organizacional y a la entrega de resultados de negocio. Estos objetivos del
proyecto pueden incluir, entre otros:

Completar el plan de gestión de beneficios del proyecto,

Cumplir los objetivos financieros establecidos en el caso de negocio, medidos, por
ejemplo, con las siguientes métricas:
1. Valor actual neto (NPV),
2. Retorno de la inversión (ROI),
3. Tasa interna de retorno (IRR),
4. Plazo de retorno de la inversión (PBP) y
5. Relación costo-beneficio (BCR).
Cumplir los objetivos no financieros del caso de
negocio, Transformar organización a un estado futuro
deseado, Cumplir los términos y condiciones de un
contrato,
Cumplir la estrategia, las metas y los objetivos de la
organización, Lograr la satisfacción de los interesados,
Adopción aceptable por parte de clientes/usuarios finales;
Integración de los entregables en el entorno operativo de la
organización, Alcanzar la calidad acordada para el producto
resultado del proyecto, Cumplir con criterios de gobernanza y,
Alcanzar otras objetivos y criterios de éxito acordados.

El director del proyecto debe valorar constantemente el alineamiento estratégico del proyecto,
equilibrando demandas y manteniendo una proactiva comunicación con los interesados, con el fin de
entregar un resultado alineado con las necesidades de negocio. Las posibilidades de éxito del proyecto
aumentan significativamente, cuando el proyecto permanece alineado con la dirección estratégica
de la organización. Es posible que un proyecto cumpla con los objetivos de alcance, tiempo y coste,
pero no cumpla los objetivos de negocio debido, por ejemplo, a un cambio del entorno del mercado
que invalide las necesidades de negocio que justificaron el proyecto.

Tabla y Mapas de Procesos de Gestión

Como ya hemos dicho, los proyectos con ciclo de vida predictivo se gestionan con métodos
estructurados. El método estructurado recomendado por el PMI es una tabla de 49 procesos de gestión
clasificados en cinco columnas o grupos de procesos: Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y
Cierre.
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 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

La tabla de procesos son una herramienta útil en la gestión de proyectos, ya que permiten visualizar
y comprender los procesos que se llevan a cabo en un proyecto predictivo. Cada uno de los 49
procesos recogidos en la tabla se describe mediante un mapa que refleja los ingresos, instrumentos y
egresos del proceso. En el contexto de la Guía Práctica de los Grupos de Procesos, publicada en 2023
como complemento PMBOK 7.0, la tabla y los mapas de procesos son una herramienta clave para el
inicio, la planificación, ejecución, control y cierre de cada fase dl proyecto. Algunos de los aspectos
más importantes a tener en cuenta sobre los mapas de procesos son:

Un mapa de procesos es la representación gráfica de la manera en que se interrelacionan todos

los procesos que se desarrollan dentro de la empresa.

Los mapas de procesos pueden ser de alto nivel o detallados. Los mapas de procesos de alto nivel
brindan una visión general de los procesos, mientras que los mapas de procesos detallados
brindan todos los detalles para cada paso y también incluyen los subprocesos.

Los mapas de procesos son útiles para la documentación de procesos, las capacitaciones para
empleados nuevos y mejoras de procesos.

Los mapas de procesos son útiles para la documentación de procesos, las capacitaciones para
empleados nuevos y mejoras de procesos

Los mapas de procesos permiten a los gerentes de proyectos y a sus equipos identificar los
procesos críticos, las interacciones entre los procesos y las áreas de mejora en el proyecto.

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 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Los mapas de procesos pueden ser creados en papel o en un software de gestión de flujos de
trabajo y con plantillas.

En la figura de más abajo mostramos la tabla de los 49 procesos de gestión recomendadas por el
PMI para gestionar un proyecto adaptativo. La tabla solo se debe aplicar si el proceso de recopilación
de requisitos puede realizarse y es estable, que es la característica fundamental de los proyectos
predictivos.

Los proyectos con ciclo de vida adaptativo se gestionan con métodos ágiles. El método ágil más
utilizado es el marco Scrum. En la figura de más abajo mostramos la tabla de las 20 actividades
recomendadas por Scrum para gestionar un proyecto adaptativo. Se trata de un ritual que se aplica
cuando los requisitos principales no se pueden determinar sin comenzar a ejecutar los trabajos. El
proyecto se gestiona a través de varias versiones del producto, cada una elaborada en una serie de
iteraciones. En cada iteración, según se van completando entregables, se recogen nuevos requisitos
que serán trabajados en iteraciones posteriores.

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 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Implementación de la estrategia corporativa: Productos,

Portfolios y Programas
Un portafolio es un conjunto de proyectos, programas y otros trabajos, por ejemplo, aumento de la
capacidad, mejora de la calidad y/ disminución del coste de las operaciones, que se agrupan para
facilitar la gestión efectiva de todos los trabajos necesarios para conseguir alcanzar los objetivos
estratégicos de negocio. Los proyectos, programas o trabajos del portafolio no necesariamente
tienen que ser interdependientes o estar directamente relacionados. La activación de tales iniciativas
se establece mediante estudios de riesgo y beneficio, líneas de negocio a apoyar y/o considerando los
proyectos que vitales para la supervivencia de la organización.

La dirección de portafolios se define como la gestión centralizada de uno o más portafolios a fin de
alcanzar los objetivos estratégicos a los que están referidos. Como ya hemos comentado, los
programas, proyectos u operaciones del portafolio no tienen por qué ser interdependientes, tampoco
necesariamente relacionados de manera directa. Solo comparten el hecho de que contribuyen a un
objetivo estratégico común. El propósito de la dirección de portafolios es:

Guiar las decisiones de inversión de la organización.

Seleccionar la combinación óptima de iniciativas destinadas a cumplir los objetivos estratégicos.

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 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Priorizar la asignación de recursos y de equipos.

Aumentar la probabilidad de alcanzar el retorno de la inversión deseado.

Centralizar la gestión del riesgo asociado a todos los componentes del portafolio.

Ofrecer transparencia y participación en la toma de decisiones a todos los directores de los

componentes del portafolio.

Asegurar que el beneficio del portafolio sea mayor que la suma de los beneficios de los
proyectos que lo componen.

El director del portafolio, debe confirmar que sus componentes están alineados con las estrategias de la
organización. Su objetivo principal es maximizar el valor del portafolio, lo requiere un cuidadoso
examen y priorización de componentes. Los componentes que contribuyen más a los objetivos
estratégicos de la organización obtienen los recursos financieros, físicos y del equipo necesarios.

PMI ha publicado un Estándar para la Dirección de Portafolios y promueve, para directores de

portafolios, la certificación denominada Portfolio Manager Professional.

El Concepto de Programa y de Dirección de Programas

Un programa o “megaproyecto” es un grupo de proyectos que están muy relacionados entre sí,
ejecutiva y técnicamente, por lo que es necesario gestionar su coordinación. Los programas también
pueden incluir trabajos fuera del alcance de cada uno de los proyectos que lo componen.

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 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

A diferencia de la dirección de proyectos, que se centra en las interdependencias de sus trabajos, y

determina el enfoque óptimo para realizarlo, la dirección de programas se centra en las
interdependencias entre los proyectos que lo componen, también para determinar el enfoque
óptimo de gestión, con el fin de lograr los objetivos del programa.

Todas las acciones y decisiones se centralizan en el director del programa, que lo gestiona siguiendo
un ciclo de vida y un plan maestro, que, específicamente, ha ajustado a su idiosincrasia y
complejidad. El propósito de la dirección de programas es:

Alinear el programa y todos sus proyectos con la dirección estratégica de la organización,

Distribuir el alcance del programa por todos sus componentes,

Optimizar las interdependencias entre los componentes del programa,

Gestionar el riesgo del programa, las contingencias que afectan a todos sus proyectos,

Resolver restricciones, conflictos e incidentes entre los proyectos del programa;

Gestionar los cambios dentro del marco de gobernanza del programa,

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 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Asignar recursos financieros a los proyectos del programa y,

Asegurar que el beneficio del programa sea mayor que la suma de los beneficios de los
proyectos que lo componen.

PMI ha publicado un Estándar para la Dirección de Programas y promueve, para directores de

programa, la certificación denominada Program Manager Professional.

Estrategia, Portafolios, Programas, Proyectos y Operaciones

El gráfico muestra un ejemplo de estructura de portafolios, programas, proyectos y operaciones, dentro

de la estrategia de una organización, con recursos e interesados compartidos. Si se examina desde la
perspectiva de la organización:

La dirección de programas y de proyectos se centran en gestionar, los programas y los proyectos,

de la manera más “correcta” y,

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 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

La dirección de portafolios se centra en gestionar los programas y proyectos “correctos”.

Comparativa entre las Gestiones del Portafolio, Programa y

Proyecto
La tabla muestra una comparativa entre las características principales de la gestión de portafolios,
programas y proyectos.

Madurez Organizacional en Dirección de Proyectos.

Oficinas de Gestión de Proyectos
Las operaciones son una función de la organización que efectúan permanentemente, actividades que
generan un mismo producto o proveen un mismo servicio. A pesar de su naturaleza temporal, los
proyectos pueden colaborar en el logro de los objetivos de la organización cuando están alineados con
su estrategia y, por tanto, también con sus operaciones. Las organizaciones cambian a veces sus
operaciones, productos o sistemas mediante iniciativas de negocio estratégicas. Los proyectos
requieren de la dirección de proyectos, mientras que las operaciones necesitan de la gestión de
procesos de negocio o la gestión de operaciones. Los proyectos pueden entrecruzarse con
operaciones en varios puntos durante el ciclo de vida del producto, por ejemplo:

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 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Al cierre de cada fase,

Cuando se desarrolla un producto nuevo, se mejora un producto existente o se expanden las salidas,

En la mejora de operaciones o del proceso de desarrollo del producto, o

Hasta la desinversión de las operaciones al final del ciclo de vida del producto.

En cada punto, se transfieren entregables y conocimientos entre el proyecto y las operaciones. Esto
sucede mediante la transferencia de recursos del proyecto a las operaciones hacia el final del
proyecto, o bien mediante la transferencia de recursos de las operaciones al proyecto al inicio del
proyecto. Las operaciones son esfuerzos permanentes y continuos que producen resultados
repetitivos, con recursos asignados para realizar básicamente el mismo conjunto de tareas, según
normas institucionalizadas y en un ciclo de vida de producto. A diferencia de la naturaleza
permanente de las operaciones, los proyectos son esfuerzos temporales, destinados a ayudarlas,
mejorarlas, innovarlas y/o sustituirlas.

La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización para centralizar y coordinar
la dirección de proyectos a su cargo. Una PMO también puede denominarse “oficina de gestión de
programas”, “oficina del proyecto” u “oficina del programa”. Una PMO supervisa la dirección de
proyectos, programas o una combinación de ambos. Es posible que la única relación entre los
proyectos respaldados o administrados por la PMO sea que son dirigidos al mismo tiempo. Sin
embargo, algunas PMO coordinan y dirigen proyectos relacionados. En muchas organizaciones, esos
proyectos están agrupados o relacionados de alguna forma, de acuerdo con la manera en que la
PMO vaya a coordinar y dirigir esos proyectos. La PMO pone el énfasis en la planificación coordinada, la
priorización y la ejecución de proyectos y sub proyectos vinculados con los objetivos de negocio
generales de la organización matriz o del cliente. Entre las características clave de una PMO se
incluyen, entre otras:

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 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados por la PMO,

Identificación y desarrollo de la metodología de dirección de proyectos, de las mejores

prácticas y de las normas,

Oficina de información y administración de políticas, procedimientos y plantillas de proyectos,

y de otra documentación compartida,

Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos administrados por la PMO,

Repositorio y gestión centralizados para riesgos compartidos y únicos para todos los proyectos,

Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto, como el software para la
dirección de proyectos en toda la empresa,

Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos,

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 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Una plataforma guía para directores del proyecto,

Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO,

normalmente en el ámbito empresarial,

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Coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto entre el director del proyecto
y cualquier organización de evaluación de calidad de personal o de estándares interna o externa.

Tipos de Oficina de Gestión de Proyectos

La oficina de gestión de proyectos (PMO) es una estructura de gestión que estandariza la gestión
relacionada con el proyecto procesos y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y
técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden variar de proporcionar las funciones de apoyo de
gestión de proyectos hasta ser responsable directo de la gestión de uno o más proyectos. Hay varios
tipos de PMOs en las organizaciones, cada uno con diferente grado de control e influencia sobre los
proyectos dentro de la organización, con funciones tales como:

Apoyo

La PMO ejerce una función consultiva y sirve de apoyo a los proyectos mediante el suministro de
plantillas, mejores prácticas, formación, acceso a información compartida y lecciones aprendidas
de otros proyectos. Este tipo de PMO actúa como un repositorio de proyectos. El grado de control
proporcionado por la PMO es bajo.

Control

La PMO da apoyo exigiendo el cumplimiento de los objetivos de los proyectos a través de diversos
medios. El cumplimiento puede implicar la adopción de marcos de gestión de proyectos o
metodologías, usando plantillas, formatos y herramienta específicos, o conformidad con normas y
políticas de gobierno. El grado de control proporcionado por el PMO es moderado.

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 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Dirección

La PMO ejerce el control de los proyectos mediante la gestión directa de los mismos. El grado
de control establecido por la PMO es alto.

El PMO integra datos y la información de los proyectos corporativos y evalúa la forma en nivel superior se
están cumpliendo los objetivos estratégicos. El PMO es el enlace natural entre las carteras, programas
y proyectos de la organización, utilizando el sistema de medición de la empresa (por ejemplo,
cuadros de mando integrales). Los proyectos financiados o administrados por la PMO puede que no
estén relacionados entre sí. La forma específica, función y estructura de una PMO dependen de las
necesidades de la organización a la que apoya.

Una PMO puede tener la autoridad para actuar como un actor integral y ser un tomador de decisiones
clave de toda la vida de cada proyecto, para hacer recomendaciones, o cancelar proyectos o actuar,
según sea necesario, para que cada proyecto permanezca alineado con los objetivos de negocio.
Además, la PMO puede estar implicado en la selección, la gestión, y despliegue de recursos
compartidos o dedicados proyecto.

Estrategia y Gestión Corporativa de Proyectos

Los portafolios, programas y proyectos están alineados con las estrategias organizacionales o son
impulsados por ellas y difieren en la manera en que cada uno contribuye al logro de los objetivos
estratégicos:

La dirección de portafolios alinea los portafolios con las estrategias organizacionales

seleccionando los programas o proyectos adecuados, priorizando el trabajo y proveyendo los
recursos necesarios,

La dirección de programas armoniza sus componentes de programas y controla las

interdependencias a fin de lograr los beneficios especificados,

La dirección de proyectos permite el logro de las metas y los objetivos de la organización.

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 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

En el ámbito de portafolios o programas, los proyectos constituyen un medio para lograr las metas y
los objetivos de la organización. Esto a menudo se logra en el contexto de un plan estratégico, que
es el principal factor que guía las inversiones en los proyectos. La alineación con las metas
estratégicas del negocio de la organización puede alcanzarse a través de la dirección sistemática de
portafolios, programas y proyectos mediante la aplicación de la dirección organizacional de
proyectos (OPM).

El Organizational Project Management

OPM se define como un marco en el que la dirección de portafolios, la dirección de programas y la
dirección de proyectos están integradas con los elementos facilitadores de la organización a fin de
alcanzar los objetivos estratégicos.

El propósito de OPM es asegurar que la organización lleve a cabo los proyectos correctos y asigne
adecuadamente los recursos críticos. OPM también ayuda a asegurar que todos los niveles de la
organización entiendan la visión estratégica, las iniciativas que apoyan la visión, los objetivos y los
entregables. El gráfico muestra el ambiente organizacional donde interactúan estrategia, portafolio,
programas, proyectos y operaciones. Para más información sobre OPM, hay que consultar la Guía
Práctica Implementación de la Dirección Organizacional de Proyectos.

Las organizaciones deben aprender a evaluar su madurez respecto de la dirección de proyectos.

Para ello deben recoger datos del rendimiento de sus proyectos, programas y portafolios, generando
información que les permita mejorar su gestión y aumentar su nivel de madurez.

Datos e Información del Rendimiento de los Proyectos, Programas

y Portafolios.

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 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

En la gestión de cualquier proyecto, programa y/o portafolio, se recopila, analiza y transforma una
cantidad significativa de datos sobre el rendimiento de los trabajos realizados. Los datos se recopilan
como resultado de diversos procesos y se comparten dentro de los equipos de gestión. Los datos
recopilados se analizan en contexto, se acumulan y se procesan para convertirse en información
sobre el proyecto, programa y/o portafolio durante varios procesos. La información se comunica
verbalmente o se almacena y distribuye en diversos formatos como informes.

Los datos se recopilan y analizan al mismo tiempo que se realizan los trabajos del proyecto,
programa y/o portafolio. Las siguientes definiciones identifican terminología clave con relación a los
datos e información sobre el rendimiento de los trabajos:

Datos de desempeño del trabajo. Observaciones y mediciones en bruto identificadas durante las
actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo. Entre los ejemplos se incluyen el porcentaje
informado de trabajo físicamente terminado, las medidas de desempeño técnico y de calidad, las
fechas de comienzo y finalización de las actividades programadas, el número de solicitudes de
cambio, el número de defectos, los costos reales, las duraciones reales, etc. Los datos
normalmente se registran en un Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS) y
en los documentos del proyecto.

Información de desempeño del trabajo. Datos de desempeño recopilados de varios procesos de

control, analizados en contexto e integrados en base a las relaciones entre áreas de gestión. Algunos
ejemplos de información de desempeño son el estado de los entregables, el estado de
implementación de las solicitudes de cambio y las estimaciones hasta la conclusión previstas.

Informes de desempeño del trabajo. Representación física o electrónica de la información sobre el

desempeño del trabajo compilada en documentos del proyecto, que está destinada a generar
decisiones, plantear cuestiones o acciones, o crear conciencia. Entre los ejemplos se pueden citar
informes de estado, memorandos, justificaciones, notas informativas, tableros electrónicos,
recomendaciones y actualizaciones.

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 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Recursos

Bibliografía
El Estándar para la Dirección de Proyectos e Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos Versión 7.0 (Guía del PMBOK 7.0). ISBN 9781628256642. :

Publicado por el Project Management Institute, Inc. Newtown Square, Pennsylvania, [Link].

Grupos de Procesos: Guía Práctica. ISBN: 978-1-62825-790-8. :

Publicado por el Project Management Institute, Inc. Newtown Square, Pennsylvania, [Link].

Guía PM²-AGILE, v.3.0.1, de Julio 2021. :

Documento con licencia CC BY 4.0. Publicado por el Centro de Excelencia en PM² (CoEPM²)
de la Comisión Europea, DIGIT.

Guía Práctica de Ágil. ISBN: 978-1-62825-414-3. :

Publicado por el Project Management Institute, Inc. Newtown Square, Pennsylvania, [Link].

La Guía de la Metodología de Gestión de Proyectos PM² 3.0.1, v.3.0.1, de Julio 2021. ISBN 978-92-
76-31381-6. :

Publicado por el Centro de Excelencia en PM² (CoEPM²) de la Comisión Europea.

Glosario.
Dirección de Portafolios / Portfolio Management.: Gestión centralizada de uno o más
portafolios (también llamado cartera) a fin de alcanzar los objetivos estratégicos.

Dirección de Proyectos / Project Management: Aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del
proyecto.

Dirección del Programa / Program Management: Aplicación de conocimientos, habilidades y

principios a un programa para alcanzar los objetivos del programa y obtener beneficios y
control no disponibles cuando los componentes del programa se gestionan individualmente.

Director del Proyecto / Project Manager. Persona: Persona nombrada por la organización
ejecutante para liderar al equipo que es responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

Enfoque Adaptativo / Adaptive Approach : Enfoque de desarrollo en el que los requisitos están
sujetos a un alto nivel de incertidumbre y volatilidad y es probable que cambien a lo largo del
proyecto.

Enfoque de Desarrollo / Development Approach.: Método utilizado para crear y desarrollar el

producto, servicio o resultado durante el ciclo de vida del proyecto, tal como un método
predictivo, iterativo, incremental, ágil o híbrido.

Enfoque Híbrido / Hybrid Approach: Combinación de dos o más elementos ágiles y no ágiles,
que tienen un resultado final no ágil.

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 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Enfoque Incremental / Incremental Approach: Enfoque de desarrollo adaptativo en el que el

entregable es producido en forma sucesiva añadiendo funcionalidades hasta que el
entregable contenga la capacidad necesaria y suficiente para ser considerado completo.

Enfoque Iterativo / Iterative Approach: Enfoque de desarrollo que se centra en una

implementación inicial y simplificada, y luego elabora progresivamente adiciones al conjunto
de funcionalidades hasta que el producto final queda completo.

Enfoque Predictivo / Predictive Approach: Enfoque de desarrollo en el cual el alcance, tiempo y

costo del proyecto se determinan en las fases tempranas del ciclo de vida.

Equipo de Dirección del Proyecto / Project Management Team: Miembros del equipo del proyecto
que participan directamente en las actividades de dirección del proyecto.

Equipo del Proyecto / Project Team: Conjunto de individuos que realizan el trabajo del proyecto
con el fin de alcanzar sus objetivos.

Informe / Report: Registro o resumen formal de la información.

Propuesta de Valor / Value Proposition : Valor de un producto o servicio que una organización
transmite a sus clientes.

Valor / Value: Cualidad, importancia o utilidad de algo.

Valor del Negocio / Business Value. Beneficio : Beneficio cuantificable neto que se deriva de una
iniciativa de negocio, que puede ser tangible, intangible o ambos.

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