Facultad de Ciencias de la Administración

Carrera de Administración de Empresas

PROPUESTA DEL PROCESO DE SELECCIÓN

PARA EL CARGO DE VENDEDOR DE LA
EMPRESA “FERRETERÍA CONTINENTAL”

Trabajo de titulación previo a la obtención del

grado de Licenciados en Administración de
Empresas

Autores:
Mateo José Cobos Toral; Henry Francisco Guillén Carpio

Directora:
Psic. María Isabel Arteaga Ortiz

Cuenca – Ecuador

2024
 DEDICATORIA

Mi vida universitaria ha sido una gran enseñanza

para poder mejorar cada día. Es por esto que quiero
dedicarlo a mi mamá, mis hermanas, mis tíos y mis
primos.
Por último, quiero dedicarlo a mis abuelitos
Franches y Mamice, quienes me enseñaron los
valores para ser una buena persona, y construyeron
un futuro para sus nietos.
Todo esto es por ustedes, y gracias por siempre
apoyarme en todos mis logros y fracasos.
Francisco Guillén C.

Dedico este trabajo de titulación a mis padres Mateo

y Cristina por su amor, apoyo incondicional, y por
inculcarme los valores que intento siempre poner en
práctica; a mis abuelos René, Catalina, Jaime y
Eulalia por ser la raíz de nuestra familia y mi
inspiración, a mis tíos Andrés, Kristina, Marcelo y
Margarita por el cariño y por crecer junto a mí.
A mi hermana Amanda por ser mi otra mitad, mi
mejor amiga y mi compañera de vida; a mis primas
María Elisa y Carolina por darme el ejemplo de que
la constancia lleva a la excelencia, a María Eugenia
que estuvo presente desde mis primeros pasos y la
considero un miembro más de mi familia.
Finalmente, a mis amigos Mini, Andy, Lucho, Jose,
Martín y Gus por estar en los momentos de risa y
también en aquellos difíciles de superar; sé que nos
tenemos los unos a los otros para toda la vida.
Mateo Cobos T.

i
 AGRADECIMIENTO

Quiero agradecer a todos mis familiares que en cada

caída me han ayudado a encontrar la forma de
levantarme, e intentarlo de nuevo. De igual forma
quiero agradecer a mis amigos con los que he
formado una linda amistad, mis panas lindos. Me
faltan palabras para agradecer la felicidad que me ha
dado conocer a cada uno.
Acabo mis agradecimientos citando las palabras de
un gran amigo: “Mucho le metimosssh”.
Francisco Guillén C.

Agradezco a la Universidad del Azuay por guiar mi

camino y hacerme crecer en lo personal y como
futuro profesional, además de darme la oportunidad
de conocer a muchas personas que se volvieron
fundamentales en mi día a día.
Un agradecimiento profundo a mi tutora, Psic. María
Isabel Arteaga y al Ing. Juan Manuel Maldonado por
el acompañamiento cercano durante todo el proceso
de titulación; al resto de miembros de la junta
académica de la Facultad de Administración de
Empresas, María José González y Anita Armijos por
todas las enseñanzas tanto dentro como fuera de la
universidad. 1% de posibilidades, 99% de fe.
Mateo Cobos T.

ii
 Índice de Contenidos

DEDICATORIA..................................................................................................................... i

AGRADECIMIENTO .......................................................................................................... ii

Índice de Contenidos ............................................................................................................ iii

Índice de Figuras .................................................................................................................. vi

Índice de Tablas................................................................................................................... vii

RESUMEN ......................................................................................................................... viii

ABSTRACT ......................................................................................................................... ix

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 1

1. LA EMPRESA Y MARCO TEÓRICO........................................................................... 2

1.1 La Empresa .................................................................................................................. 2

1.1.1. Misión y Visión de la Empresa .......................................................................... 4

1.1.2. Estructura Organizativa ...................................................................................... 5

1.1.3. Talento Humano en Ferretería Continental ....................................................... 6

1.2. Administración de Talento Humano ......................................................................... 7

1.2.1. Objetivos del Área de Recursos Humanos dentro de la Administración

Empresarial .................................................................................................................... 7

1.2.2. Importancia de la Administración de Recursos Humanos dentro de las

Organizaciones............................................................................................................... 8
1.3. Procesos o Subsistemas de Talento Humano Enfocados en la Administración
Empresarial ........................................................................................................................ 9

1.4. Análisis de Puestos .................................................................................................. 11

1.4.1. Manual de Funciones ........................................................................................ 12

1.5. Proceso de Selección de Personal ........................................................................... 13

1.5.1. Importancia del Proceso.................................................................................... 14

1.6. Proceso de Selección según Autores....................................................................... 14

1.7. Rotación Laboral ...................................................................................................... 22

iii
2. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE SELECCIÓN Y ELABORACIÓN DEL
MANUAL DE FUNCIONES PARA EL CARGO DE VENDEDOR ............................ 23

2.1. Diagnóstico del Sistema de Selección Aplicado al Cargo de Vendedor de Ferretería

Continental ....................................................................................................................... 23

2.2. Herramienta para el Levantamiento de Información ............................................. 25

2.3. Manual de Funciones para el Cargo de Vendedor ................................................. 30

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO ......................................................................... 30

II. MISIÓN ................................................................................................................... 30

[Link] .......................................................................................................... 31

IV. ORGANIGRAMA DEL PUESTO ...................................................................... 31

V. LISTADO DE ACTIVIDADES ............................................................................ 31

VI. ACTIVIDADES ESENCIALES .......................................................................... 32

PERFIL DEL PUESTO ............................................................................................... 32

VII: EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA .......................................................... 32

VII. CAPACITACIÓN ADICIONAL ....................................................................... 33

VIII. CONOCIMIENTOS ACADEMICOS .............................................................. 33

IX. CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS REQUERIDOS.................................. 34

X. EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA ........................................................ 35

VALIDACIÓN DEL DOCUMENTO ....................................................................... 35

3. PROCESO DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO PARA EL CARGO DE
VENDEDOR EN “FERRETERÍA CONTINENTAL” .................................................... 36

3.1. Propuesta de Selección para el Cargo de Vendedor .............................................. 37

3.1.1. Reclutamiento .................................................................................................... 37

3.1.2. Solicitud de Empleo .......................................................................................... 37

3.1.3. Entrevista ........................................................................................................... 41

3.1.4. Pruebas de Selección......................................................................................... 43

3.1.5. Pruebas Psicológicas ......................................................................................... 46

iv
 3.1.6. Técnicas de Simulación .................................................................................... 47

3.1.7. Decisión Final.................................................................................................... 49

3.1.8. Inducción ........................................................................................................... 49

CONCLUSIONES .............................................................................................................. 50

RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 55

REFERENCIAS .................................................................................................................. 56

v
Índice de Figuras

Figura 1 Local 1 Ferretería Continental.............................................................................. 3

Figura 2 Local 2 Ferretería Continental.............................................................................. 3
Figura 3 Local 3 Ferretería Continental.............................................................................. 4
Figura 4 Organigrama de Ferretería Continental ............................................................... 6
Figura 5 Funciones de la Administración de Recursos Humanos .................................. 10
Figura 6 Análisis de puestos: Una herramienta básica de la Administración de Recursos
Humanos .............................................................................................................................. 12
Figura 7 Identificación de las características personales de los candidatos ................... 15
Figura 8 La entrevista como un proceso comunicativo ................................................... 17
Figura 9 Anuncio de Ofertas de Trabajo .......................................................................... 37

vi
Índice de Tablas

Tabla 1 Preguntas más importantes para realizar en una entrevista de selección .......... 18
Tabla 2 Diferencias entre aptitudes y capacidades........................................................... 20
Tabla 3 Diagnóstico en Base a la Propuesta de Selección de Chiavenato...................... 24
Tabla 4 Preguntas para Realizar en una Entrevista al Cargo de Vendedor .................... 41
Tabla 5 Tipos de Test Psicológicos para Rasgos de Personalidad, Inteligencia e Intereses
.............................................................................................................................................. 47

vii
 RESUMEN

En el presente trabajo de titulación, se estableció como objetivo general el

proponer un esquema de proceso de selección para el cargo de vendedor en la Ferretería
Continental, debido a la alta rotación del talento humano en el puesto. Para la consecución
del objetivo, se inició con un análisis de la compañía en cuanto a su misión, visión,
estructura organizativa y manejo del departamento de recursos humanos; posteriormente,
se realizó una revisión teórica sobre conceptos relevantes, tales como: administración de
talento humano y sus subsistemas, análisis de puestos, proceso de selección y rotación
laboral. Se utilizaron las herramientas propuestas por Idalberto Chiavenato para formular
el proceso de selección y el formato de Alfredo Paredes y asociados para el levantamiento
de información sobre el cargo. Por último, se desarrolló la propuesta de selección para el
cargo de vendedor, misma que inicia con el reclutamiento, solicitud de empleo y
currículum vitae, entrevista, pruebas de selección, pruebas psicológicas, técnicas de
simulación, decisión de contratación e inducción al cargo. Cada uno de estos parámetros
contó con una ponderación para su calificación, asegurando así que, Ferretería
Continental sume a sus filas al capital humano más calificado de acuerdo con las
exigencias del cargo.

Palabras clave: Análisis de puestos, capital humano, departamento de talento humano,

manual de funciones, proceso de selección, reclutamiento, subsistemas de talento
humano.

viii
 ABSTRACT

In this degree work, the general objective was to propose a selection process
scheme for the position of salesperson at Ferretería Continental, due to the high turnover
of human talent in the position. In order to achieve the objective, we began with an
analysis of the company's mission, vision, organizational structure and management of
the human resources department; subsequently, a theoretical review was conducted on
relevant concepts for the development of this thesis, such as: human talent management,
subsystems of this department, job analysis, selection process and la bor turnover. The
tools proposed by Idalberto Chiavenato were used to formulate the selection process and
the format of Alfredo Paredes and associates for the collection of information about the
position. Finally, the selection proposal for the salesperson position was developed, which
begins with recruitment, job application and resume, interview, selection tests,
psychological tests, simulation techniques, hiring decision and induction to the position.
Each of these parameters had a weighting for its qualification, this ensures that Ferretería
Continental adds to its ranks the most qualified human capital according to the
requirements of the position.

Keywords: Functions manual, human capital, human talent department, human talent
subsystems, job analysis, recruitment, selection process.

ix
 INTRODUCCIÓN

El éxito de las empresas depende cada vez más de la gestión del talento humano
en el competitivo entorno organizacional actual. Ferretería Continental, con una gran
trayectoria en el sector ferretero, no es ajena a esta realidad. Reconociendo el valor de
contar con un grupo de vendedores excepcionalmente cualificados y dedicados, nace la
necesidad de mantenerse a la vanguardia, y poner en marcha un procedimiento de
selección de personal que esté de acuerdo con los objetivos de la empresa.

El objetivo principal de este trabajo de titulación es proporcionar un

procedimiento minucioso de contratación para el cargo de vendedor en Ferretería
Continental. Para ello, se realiza un examen exhaustivo del entorno empresarial y de los
antecedentes históricos. Se incluye una revisión bibliográfica de los subsistemas de
talento humano de la perspectiva Wayne Mondy, incluyendo el análisis de puestos, el
manual de funciones y el proceso de selección, enfatizando su importancia en la gestión
de la empresa.

Los puntos fuertes, las deficiencias y las oportunidades de desarrollo se

determinan mediante un diagnóstico del actual proceso de selección de vendedores que
se utiliza actualmente en la organización, en base al formato adaptado propuesto por
Idalberto Chiavenato. Un completo manual de puestos en el que se describirán las
funciones, responsabilidades y aptitudes necesarias para el puesto. Por último, se sugerirá
un procedimiento exhaustivo para la selección del potencial humano, que abarcará todos
los aspectos desde la contratación hasta la incorporación del nuevo personal.

La gerencia de talento humano es un campo en constante evolución, y las mejores

prácticas están cambiando constantemente. Sin embargo, los principios básicos siguen
siendo los mismos: atraer, desarrollar, retener y motivar a los empleados más talentosos.
El objetivo de la investigación es ayudar a Ferretería Continental a mejorar sus
procedimientos en la gestión de recursos humanos, asegurándose de que se contrata a
vendedores cualificados para aumentar el desarrollo y la competitividad de la empresa.

1
CAPÍTULO 1

1. LA EMPRESA Y MARCO TEÓRICO

El departamento de recursos humanos actúa como un actor clave en la gestión

empresarial, implementando estrategias innovadoras en materia de reclutamiento,
selección, formación, desarrollo, evaluación del desempeño y compensaciones. Ferretería
Continental, al ser una empresa reconocida por su experiencia y liderazgo en el mercado,
debe estar en un cambio constante y mantenerse a la vanguardia.

En el capítulo 1 de este trabajo se analiza a la empresa, sus valores, su estructura

y los recursos humanos dentro de la organización. De igual manera, se incluye un marco
teórico sobre la administración del talento humano, sus objetivos y la importancia.
También se toman en cuentan temas importantes como los subsistemas de talento
humano, el análisis de puestos, el manual de funciones, el proceso de selección y la
rotación laboral.

El análisis del capítulo permite a la empresa un mejor manejo de su talento

humano, fortaleciendo su autoconocimiento y permitiéndole identificar áreas de mejora.
Esto se traduce en una mayor productividad y compromiso de los empleados, lo que a su
vez reduce costos y aumenta la competitividad de la empresa, además, se facilita la toma
de decisiones, se crea una cultura organizacional más positiva y se prepara a la empresa
para el futuro.

1.1 La Empresa

Ferretería Continental lleva 46 años dentro del mercado local en la ciudad de

Cuenca, Ecuador. Se dedica a la importación, venta y distribución de materiales de
construcción. Ha logrado obtener la experiencia suficiente como para posicionar la marca
y brindar un servicio con la atención personalizada que merecen sus clientes. Con la
finalidad de expandir su catálogo de productos, la empresa colabora estratégicamente con
varias marcas reconocidas como Graiman, Ragatzi, Franz Viegener, Rival, Plastigama,
Aditec, Atenas, Guapán, Stanley, DeWalt, etc. Esta empresa familiar con miras al futuro,
cuenta con 3 locales en operación, el primero se encuentra en la Av. Loja y Remigio
Crespo (figura 1), el segundo localizado en la Panamericana Sur Kilómetro 1 dentro del
sector de Narancay (figura 2), y el último, ubicado en la Ciudad de Azogues (figura 3).
2
Figura 1
Local 1 Ferretería Continental

Nota: Extraído de Google Maps

Figura 2
Local 2 Ferretería Continental

Nota: Extraído de Google Maps

3
Figura 3
Local 3 Ferretería Continental

Nota: Extraído de Google Maps

1.1.1. Misión y Visión de la Empresa

Ferretería Continental, empresa dedicada a la importación y comercialización de

artículos de ferretería y materiales de construcción, ofrece al cliente una
diversidad de productos de calidad, con la experiencia que caracteriza brinda un
servicio de excelencia que garantiza la completa satisfacción del consumidor, con
una asesoría técnica especializada del personal calificado (Ferretería Continental,
2022).

Su visión siendo una empresa con décadas de experiencia en el mercado, busca

brindar soluciones integrales para el sector de la construcción, siendo la preferida
por los profesionales y las ferreterías del Sur del Ecuador. Líder en comercializar
de artículos de ferretería y materiales de construcción modernos, versátiles, que
tienen excelentes acabados, durabilidad, seguridad, calidad con diseños
innovadores, ofrece atención en puntos estratégicos de la ciudad con servicio de
alta calidad, enfocados en el concepto de "Satisfacción Garantizada" con el
objetivo de generar relaciones de mutuo beneficio a largo plazo (Ferretería
Continental, 2022).

4
 Los valores empresariales se fundamentan en los resultados, calidad, el
compromiso en la entrega de servicios, la honestidad y la equidad. El trabajo en conjunto
de estos valores, genera un gran aporte a la confianza y la fidelidad de empresas
constructoras, comercios y clientes. Por lo tanto, es de suma importancia que una
organización que se encuentra a la altura de Ferretería Continental tenga bien arraigados
sus valores culturales.

1.1.2. Estructura Organizativa

Mondy (2010) explica que la estructura organizacional define las

responsabilidades y el poder de cada administrador, agrupando los puestos en
departamentos específicos. Esta organización también toma en cuenta el nivel de
centralización y el tipo de departamento involucrado. La estructura determina cómo se
divide el trabajo, quién toma las decisiones y cómo se agrupan las personas en la empresa.

Como se visualiza en la figura 4, la organización de la empresa se divide en 4

departamentos, cada uno con distintas funciones y subjefaturas. En primera instancia se
encuentra el gerente general, este cumple la función de tomar decisiones estratégicas y
administrativas. El departamento administrativo es el que controla el capital humano y
las compras a proveedores. El departamento de ventas trabaja tanto al por menor y por
mayor; dentro de las ventas al por mayor se encuentra el auxiliar y, en cuanto a las ventas
al por menor, se cuenta con vendedores, cajera y, en bodega, con choferes y estibadores.
El departamento contable y financiero gestiona todos los recursos financieros para el
funcionamiento de la empresa, con el apoyo de auxiliares contables. Por último, el
departamento de importaciones dedicada a la gestión de las compras y logística
internacional.

5
Figura 4
Organigrama de Ferretería Continental

Nota: Extraído de Carpio (2016, p. 14)

1.1.3. Talento Humano en Ferretería Continental

Ferretería Continental desarrolla dentro de su departamento de talento humano

algunos procesos pero no ha profundidad, por lo que no se especializa directamente en el
área de recursos humanos y no hay mayor aportación hacia su desempeño. Las principales
funciones que se realizan son la selección de personal, capacitación y evaluación en base
a resultados.

Se han identificado ciertas falencias en el proceso de selección del talento

humano. Hay una gran rotación de empleados, principalmente en el cargo de vendedores,
y no se logra retener buen talento a largo plazo; esto genera que se incurra en un gran
desembolso para lograr la desvinculación del personal. Por lo tanto, es indispensable el
análisis de estrategias para desarrollar un plan que facilite y mejore el proceso de
selección. Llevar este proceso de manera adecuada genera un mejor desempeño,
productividad y manejo de recursos dentro de la organización. Una mala administración,
puede llevar a una alta rotación y desmotivación, que actualmente es lo que sucede dentro
del área de ventas, así como conflictos internos y una baja productividad.

6
1.2. Administración de Talento Humano

Cerón et al. (2017) explica que la importancia del área de talento humano se puede
evidenciar en el desempeño de sus colaboradores, y en un clima organizacional en donde
todos se sientan cómodos. El autor enfatiza que esta rama de la administración suele ser
conocida como la gestión del capital humano; este consiste en trabajar con todos los temas
relacionados a seleccionar, preparar, capacitar y evaluar al personal de las organizaciones.
Una estructura sólida del área de talento humano apoya al desarrollo económico de una
empresa; actualmente, en un mundo globalizado, el talento humano es el primer aspecto
para considerar como un impulsador de la productividad.

Hidalgo et al. (2019) manifiestan que la administración del talento humano es la

clave para el éxito de cualquier organización, puesto que es sumamente difícil innovar y
adaptarse a las necesidades del entorno externo; debido a que cada día surgen nuevos
desafíos que requieren medidas inmediatas de adaptación y cambio. Según Salguero y
García (2022) “La cultura organizacional y la gestión de talento humano dependen de un
adecuado liderazgo que incorpore visiones y valores que permitan la dinámica de
transformaciones requeridas”(p. 424). El liderazgo implementado en el área de talento
humano es el punto de inflexión entre el éxito y el fracaso de una organización, debido a
que es un reto la atracción y la retención del talento.

1.2.1. Objetivos del Área de Recursos Humanos dentro de la Administración

Empresarial

Salguero y García (2022) manifiestan que son varios los objetivos que se manejan
en el departamento de recursos humanos, como por ejemplo, la atracción y retención del
mejor talento. Asimismo, la persona encargada de controlar el área, debe tener en cuenta
que hay que desarrollar habilidades, evaluar el desempeño, mantener un clima laboral
saludable, gestionar conflictos, procurar una comunicación efectiva, etc. Recomiendan
que los líderes comprendan que no basta con centrarse simplemente en alcanzar las metas
organizacionales y de rentabilidad financiera, sino que también se debe tener en cuenta la
orientación personal y factores contextuales; relacionarse con sus colaboradores en la
medida en que son seres humanos, más allá de los resultados económicos.

Para Chiavenato (2009) las metas de la administración de los recursos humanos se

enfocan en impulsar al desarrollo de la calidad de trabajo y en el cumplimiento de
7
objetivos empresariales, siendo socialmente responsables. Entonces, según el autor, es
primordial que la buena gestión genere un impacto beneficioso en los principios
corporativos como es la misión o la visión; al tener políticas éticas se puede llegar a
obtener un trato justo y equitativo con los colaboradores, quienes serán la imagen de la
empresa con los clientes.

Armijos et al. (2019) expresan que las organizaciones deben crear las condiciones
necesarias para apoyar al crecimiento de la empresa, siempre que se respete la integridad
personal de cada colaborador. Para los autores, el objetivo primordial es desarrollar un
departamento de recursos humanos que se concentre en los objetivos organizacionales
con el talento humano disponible.

1.2.2. Importancia de la Administración de Recursos Humanos dentro de las

Organizaciones

Hernández (2012) interpreta a los recursos humanos desde el enfoque de las

personas y la ética. Para el autor, es vital invertir en este departamento debido a que
asegura la eficiencia en el cumplimiento de objetivos, conservando la sostenibilidad en
las actividades. Analiza específicamente al proceso de selección, en donde este a veces
suele ser muy intrusivo con sus pruebas al tratar de entender la personalidad del aspirante,
por lo tanto, la administración tradicional de los recursos humanos, debe priorizar el
beneficio en la relación trabajador-empleador.

La gestión del talento humano es un pilar fundamental que sostiene la

productividad en las organizaciones; Cerón et al. (2017) indica que lo que importa es el
prestigio, la personalidad y la formación empresarial, y que estos elementos se obtienen
a través de la gestión correcta de los talentos; los beneficios o recompensas que obtenga
la empresa, son el resultado del buen servicio de los directivos o administradores, sin
excluir a las personas talentosas, inteligentes, etc.

En complemento de lo que expresa el autor, se presencia un mundo que día a día

se vuelve más competitivo y en un cambio constante. Es un requisito mirar a la
administración de los recursos humanos desde una perspectiva más humanística donde
no lideren las tareas burocráticas; y aquí es donde radica su importancia, porque juega
como una estrategia adicional y como ventaja competitiva para atraer al mejor talento.

8
1.3. Procesos o Subsistemas de Talento Humano Enfocados en la
Administración Empresarial

Los procesos o subsistemas de talento humano consisten en la subdivisión de las

actividades de los recursos humanos, las cuales son gestionadas en áreas especializadas
para mantener la armonía organizacional. Se realiza con la finalidad de poder llegar a una
consolidación de este departamento, mismo que es de suma importancia e interés en
cualquier organización. Salguero y García (2022) hablan sobre el tema entorno, ya que
este ha sido objeto de investigación en diferentes teorías de la gestión porque las
tendencias actuales se centran cada vez más en la gestión de recursos humanos como un
factor crítico de éxito frente a realidades empresariales complejas.

Omnia (2005) expresa que “El objetivo de este proceso de provisión es el

suministrar a la organización los talentos y recursos humanos adecuados y necesarios para
su funcionamiento. En este subsistema se abordan las actividades de planeación,
reclutamiento y selección de personal” (p. 98). El subsistema de provisión de recursos
humanos es un conjunto de actividades y procesos que se encarga de proporcionar a la
organización el personal necesario para el desempeño de sus funciones. Engloba desde el
análisis de necesidades de la empresa a corto y a largo plazo, hasta la incorporación de
nuevo talento humano en la organización para satisfacer estas necesidades.

Todos estos procesos deben ser cumplidos para lograr el objetivo al que busca
llegar la administración, que es ser efectivos. Aquí es en donde varios autores, como
Chiavenato, Mondy o Alles, se han concentrado en la administración de los recursos
humanos o talento humano.

Mondy (2010) dice sobre los subsistemas: ‘‘Implican coordinar la participación

de individuos para el logro de los objetivos organizacionales. En consecuencia, los
administradores de todos los niveles deben interesarse en el área de recursos humanos’’
(p. 27). Con esto, Mondy expresa que el departamento de recursos humanos no es nada
fácil de manejar, y el encargado debe controlar cinco áreas esenciales en la administración
de los recursos humanos, estas son: dotación de personal, desarrollo de recursos humanos,
relaciones laborales y con los empleados, seguridad y salud y la remuneración; como se
observa en la figura 5.

9
Figura 5
Funciones de la Administración de Recursos Humanos

Nota: Extraído de Mondy (2010, p. 5)

En la dotación de personal, el autor recomienda que, la empresa cuente siempre

con la cantidad de empleados con las habilidades correctas, para lograr sus objetivos. Se
entiende como el proceso de reclutamiento de los colaboradores, esto incluye todos los
procesos que influyen en el área de recursos humanos. Se toman en cuenta ciertos
objetivos que debe buscar, como la selección de los mejores candidatos para el puesto y
el mejoramiento de las condiciones del trabajo.

La función de desarrollo de recursos humanos que analiza Mondy es algo

fundamental en esta área, debido a que va más allá de la capacitación, e incluso evalúa el
desempeño de cómo se desarrolla la organización. Esta capacitación, se enfoca en
proporcionar las herramientas necesarias para que los colaboradores puedan cumplir de
manera efectiva las actividades de su puesto; asimismo, se asegura que los colaboradores
cuenten con ciertas habilidades para controlarlo. El enfoque que se da a esta función de
la administración de recursos humanos es a largo plazo y busca generar un ambiente
competitivo.

La remuneración consiste en el salario justo durante el tiempo que los

colaboradores logran sus objetivos y funciones dentro de la organización. Mondy busca
que el sistema de remuneraciones que vaya a ser aplicado sea equitativo en todo momento

10
y relativo a la función que el colaborador tenga que cumplir para lograr las metas dentro
de la organización. Se basa en el intercambio del trabajo del colaborador por un salario
justo tomando en cuenta todo su esfuerzo y desempeño. Mondy clasifica a la
remuneración en tres partes: la remuneración financiera directa, indirecta y no financiera.

La seguridad y salud es el aspecto más importante y fundamental de todos, debido

a que evita que sucedan accidentes laborales por alguna situación o trabajo que sea de
cierto grado de riesgo. En cuanto a la salud, se toma en cuenta a la salud física y mental,
por ende, se debe monitorear constantemente ese rubro dentro de la empresa. Las leyes y
legislaciones actuales ponen a este aspecto como un punto de alta obligatoriedad para el
correcto funcionamiento en una organización.

Por último, las relaciones laborales consisten en la formación de sindicatos ya sea

entre varias empresas que tengan el mismo giro de negocio o un sindicato interno para
procurar que se cumpla lo que la ley estipula en los derechos de los trabajadores. Las
empresas no pueden negarse a negociar con un sindicato y mucho menos rechazar el
involucramiento de sus colaboradores en el mismo.

1.4. Análisis de Puestos

Mondy (2010) reconoce al análisis de puestos como una herramienta del

departamento de recursos humanos que permite identificar los conocimientos y destrezas
que requiere tener el colaborador para poder desenvolverse de la manera correcta en su
puesto de trabajo. Debido al proceso continuo de modernización e implementación de
nuevos cargos, es fundamental que las empresas se manejen con un sistema sólido de
análisis de puestos, dentro de los objetivos del análisis de puestos se encuentran:

1. Identificar las tareas tanto físicas como mentales de cada colaborador.

2. Determinar cuándo empiezan y culminan las actividades de cada miembro de la
empresa.
3. Reconocer cuál es la finalidad de realizar las tareas asignadas a cada trabajador.
4. Evaluar cómo y dónde se deben llevar a cabo las tareas.

Además, el análisis de puestos tiene un efecto directo sobre todo en el

departamento de recursos humanos, como se evidencia en la figura 6; el área de talento
humano depende de la seriedad y la precisión con la que se maneje el cargo, para llevar
de forma correcta el reclutamiento, selección, capacitación, evaluación de desempeño,
11
remuneraciones justas, clima organizacional que fomente las buenas relaciones laborales,
etc.
Figura 6
Análisis de puestos: Una herramienta básica de la Administración de Recursos
Humanos

Nota: Extraído de Mondy (2010, p. 94)

1.4.1. Manual de Funciones

Ramos (2018) define al manual de funciones como el documento formal en una

empresa que permite explicar de manera clara las actividades a realizar dentro de un cargo
específico. Este manual, es una herramienta fundamental que permite detectar fallas
habituales, como que las funciones de un cargo se dupliquen con las de otro, lo que genera
errores funcionales en la organización. El tener un manual de funciones es básico para
mantener un orden claro en cuanto a responsabilidades, funciones y procedimientos de
un cargo. Dentro de los principales objetivos del manual, se encuentran el determinar las
funciones de cada área administrativa, mostrar la manera en la que opera la organización,
dar una secuencia congruente y lógica a las actividades a realizar, ser un documento guía

12
para los colaboradores que están en proceso de integración y el mejor aprovechamiento
de los recursos humanos.

El objetivo principal del manual de funciones es el ser una guía que instaura un
apoyo directo para la definición de los roles de cada puesto. Ames (2021), añade que, a
medida que los nuevos talentos elaboran su rol en la organización, el manual de funciones
puede ser utilizado como un indicador en la evaluación del desempeño. Se puede medir
objetivamente el desempeño de los empleados, comparando el trabajo completado con
las descripciones del puesto. Asimismo, ayuda en la gestión de compensaciones, debido
a que se utiliza como referencia para definir la compensación y los beneficios asociados
con cada rol de trabajo.

1.5. Proceso de Selección de Personal

El proceso de selección es variable, en cuanto a las fases que se sigue según la

necesidad, tiempo disponible, importancia y complejidad del cargo vacante que se busque
suplir. Salinas y Malpartida (2020) comprendieron al proceso de selección, desde un
enfoque general, como que los procedimientos en donde una empresa reúne candidatos
para una variedad de puestos. La organización decide la forma en que se realizará la
dotación de personal, que puede ser etnocéntrica, policéntrica, regionalmente céntrica y
geocéntrica. Se encuentran conocimientos, dominio de idiomas, ganas de trabajar,
situación familiar estable, flexibilidad horaria, adaptabilidad y habilidades
interpersonales.

Abarca un tema más profundo que solo contratar a personas para que cumplan con
un cargo y funciones específicas. Chaluisa et al. (2023) presentan al proceso de selección
como una función fundamental en cualquier organización, porque en un mundo complejo,
se necesita elegir al candidato mejor calificado. La globalización avanza a gran velocidad
y los candidatos a seleccionar deben ser flexibles con cualidades de adaptación a cualquier
escenario, en cualquier circunstancia. Los constantes cambios fuerzan a las
organizaciones a reconstruir sus estrategias en general, y de manera específica, afecta a
los requisitos que se busca en un aspirante al puesto.

13
1.5.1. Importancia del Proceso

Para muchos autores, el proceso de selección se entiende como la guía y base en

donde radican la mayoría de los problemas, e incluso, ventajas en las empresas. Como
por ejemplo para Armijos et al. (2019) la gestión de recursos humanos es una prioridad
para las organizaciones, pues últimamente se ha convertido en uno de los factores
esenciales desde un enfoque empresarial, con un impacto que no sólo afecta al interior de
las organizaciones, sino que es un fenómeno que conlleva a lo social. Resulta evidente,
desde cierto punto de vista, la importancia del proceso de selección dentro de una
empresa; ya que radica directamente en el cumplimiento de la misión, visión y objetivos
que se plantee la misma, pues las personas son el eje central de la organización y de ellos
depende el rumbo de esta. En el inicio del proceso de selección se fijan objetivos acordes
a las necesidades de la empresa, estableciendo un perfil adecuado en cuanto a experiencia
profesional, condiciones laborales y características personales.

Hernández (2012) agrega que, la importancia del proceso de selección va más allá
del cumplimiento de las metas organizacionales, pues hay que tomar en cuenta que en
función de cómo se maneje la atracción y selección del talento, dependerá en gran medida
que la empresa pueda llegar a afrontar problemas relacionados con la ética laboral.

1.6. Proceso de Selección según Autores

Chiavenato (2009), explica que el nivel de competitividad de una empresa en un

sector determinado depende en gran medida de la calidad de las personas contratadas,
pues estas son las encargadas de brindar productos y servicios de calidad, manejar las
relaciones internas y externas con clientes, proveedores y posibles inversionistas.
Además, la productividad, eficiencia y calidad de la organización frente a los
competidores tiene relación directa con el capital humano.

El proceso de selección de candidatos se da cuando un colaborador es despedido,

abandona la organización de manera voluntaria o cuando la empresa está creciendo y es
necesario llevar a cabo un proceso de expansión, mismo que involucra directamente la
contratación de nuevo talento; en conjunto con el reclutamiento, engloban un proceso
conocido como la introducción a la organización. Para Chiavenato (2009): “el proceso de
selección busca, de entre los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los
puestos que existen en la organización o para las competencias que necesita” (p. 175). Su
14
ejecución es necesaria porque todos los seres humanos tienen diferentes capacidades y
condiciones que los permiten destacar en un área específica.

La siguiente figura detalla el cómo manejar la selección de talento humano de

acuerdo con las características de los candidatos y su relación con las tareas a ejecutar, la
interdependencia con otras tareas, personas y con la organización como tal:
Figura 7
Identificación de las características personales de los candidatos

Nota: Extraído de Chiavenato (2009, p. 143)

Los siguientes aspectos que son importantes para Chiavenato, son los parámetros
y técnicas que se usan para la recopilación sobre las competencias necesarias para cada
puesto; para esto, propone que la información sobre un cargo se reúna mediante un
proceso que consta de 5 pasos:

1. Análisis del cargo: Brinda una ruta a seguir por la empresa mediante la
identificación de los requisitos y competencias necesarias que un candidato debe
tener para poder ser seleccionado.
2. Identificación de los incidentes críticos: Consiste en identificar y analizar
aquellas características y comportamientos que pueden incidir tanto positiva como
negativamente en el desempeño del talento humano. A continuación, se muestra
la figura 8 sobre la identificación de las características deseables e indeseables
mediante la técnica de incidentes críticos.
15
 3. Solicitud de personal: Es la orden gerencial que da inicio como tal al proceso de
selección.
4. Análisis del cargo en el mercado: En caso de que la empresa aún no tenga
definidos los criterios y requisitos para cubrir la vacante en un cargo, o que debido
al avance tecnológico que se vive hoy en día, el cargo deba ser actualizado
recurrentemente, un método utilizado con regularidad es acudir a la investigación
de mercados y también al análisis de puestos referenciales en otras empresas.
5. Hipótesis de trabajo: En caso de que no se pueda aplicar las herramientas
mencionadas con anterioridad para la recopilación de información sobre un cargo,
se acude a realizar una hipótesis de trabajo. Básicamente es una previsión y
aproximación de las exigencias tanto del cargo como del posible ocupante de este.

Después de haber recapitulado los aspectos claves sobre las competencias y

cualidades necesarias para cubrir el cargo vacante, se pasa a la obtención de la
información sobre los posibles candidatos; este proceso se engloba bajo el término de
técnicas de selección. Estas técnicas están compuestas por 5 categorías básicas que son:

1. Entrevista de selección: Puede tener muchos objetivos dependiendo de cómo se

maneje y en qué etapa de la selección se aplique, por ejemplo, si se utiliza como
entrevista inicial, su objetivo será el de reducir el número de candidatos desde el
primer momento del proceso de selección; pero también se realizan entrevistas de
asesoría, de evaluación de conocimientos técnicos, etc. La entrevista es una etapa
cuya finalidad es que la empresa obtenga la información necesaria sobre los
postulantes para el cargo, como se ilustra en la figura 8.

16
Figura 8
La entrevista como un proceso comunicativo

Nota: Extraído de Chiavenato (2009, p. 149)

Las entrevistas se clasifican en 4 tipos de acuerdo al formato usado; existe la

entrevista totalmente estandarizada, misma que busca obtener respuestas definidas del
entrevistado, la entrevista estandarizada en cuanto a las preguntas, en donde las preguntas
son elaboradas y aprobadas con anterioridad pero permiten que el entrevistado brinde una
respuesta más abierta, la entrevista dirigida, donde las preguntas quedan a criterio del
entrevistador de acuerdo a las respuestas que se busquen y, por último, la entrevista no
dirigida, que es de tipo exploratoria y con un carácter más informal.

Chiavenato enlista las 23 preguntas más comunes que se utilizan para el proceso
de selección, las mismas se detallan en la siguiente tabla:

17
Tabla 1
Preguntas más importantes para realizar en una entrevista de selección

Nota: Extraído de Chiavenato (2009, p. 151)

Recalca la importancia de seguir estos pasos al momento de realizar una entrevista

de selección: 1) Identificar los objetivos de la entrevista, 2) Crear un clima favorable para
realizar la entrevista, 3) Conducir la entrevista hacia los objetivos anteriormente
definidos, 4) Evaluar el aspecto formal y conductual del entrevistado, 5) Evitar preguntas
que puedan ser discriminatorias, 6) Responder las inquietudes del entrevistado, 7) Anotar
las respuestas y aspectos relevantes de la entrevista después de haberla hecho.

El entrevistador debe mantener una actitud profesional y cordial, además de elegir

un lugar en el que el candidato se sienta cómodo para lograr la mayor apertura posible en
sus respuestas. La entrevista no hace referencia simplemente al momento en que el
entrevistador realiza las preguntas y tabula las respuestas del entrevistado, sino también

18
cuenta con fases previas y posteriores a la misma. Antes de realizar la entrevista, es
necesario conocer cómo formular de manera correcta las preguntas.

Antes de iniciar con las preguntas, es necesario que se explique brevemente los
antecedentes tanto del cargo como la empresa, siendo esta una breve introducción a la
entrevista, además, se debe generar un espacio para que el candidato exprese sus intereses
tanto personales como profesionales.

Dentro de los tipos de preguntas para la entrevista nos encontramos 7 tipos diferentes que
cumplen propósitos distintos:

 Preguntas cerradas: Pueden responderse con una sola palabra, con la finalidad
de complementar la respuesta esperada.
 Preguntas de sondeo: Son sencillas para tener conocimiento del contexto y
complementar.
 Preguntas hipotéticas: Como dice su nombre, se presenta un caso hipotético para
analizar la respuesta del encuestado.
 Preguntas intencionadas: Obligan al entrevistado a elegir una de las dos
opciones.
 Preguntas provocadoras: Evalúan la reacción del candidato mediante estas
preguntas.
 Preguntas que sugieren la respuesta esperada: El entrevistador es quien sugiere
el camino para la respuesta de la pregunta.
 Preguntas abiertas: Son utilizadas para comprender sobre algún tema en general
o específico.
2. Pruebas de conocimiento y capacidades: Las pruebas de conocimiento se
aplican para evaluar el grado de conocimiento general y específico de los
candidatos de acuerdo con el cargo vacante; mientras que las pruebas de capacidad
se realizan para para medir el desempeño de los colaboradores. La siguiente tabla
muestra la diferencia entre aptitudes y capacidades:

19
Tabla 2
Diferencias entre aptitudes y capacidades

Nota: Extraído de Chiavenato (2009, p. 156)

3. Pruebas psicológicas: Se realizan para determinar los comportamientos y

aptitudes de los colaboradores mediante el uso de la estadística, los resultados se
comparan con muestras representativas para poder hallar las debidas
conclusiones. Las pruebas psicológicas presentan ciertas características que las
diferencian de las entrevistas y de las pruebas tradicionales, entre estas se
encuentran la capacidad de ofrecer un pronóstico para la empresa, la validez de
las pruebas que se pueden realizar y la precisión que muestran los resultados que
se obtienen de la aplicación de estas pruebas.
4. Pruebas de personalidad: Las pruebas de personalidad tienen el objetivo de
revelar los rasgos y características de las personas, mismas que son determinadas
por el carácter (fenotipos) y el temperamento (genotipos). Las pruebas básicas que
suelen realizarse en las organizaciones se llaman psicodiagnósticos, debido a que
muestran los rasgos globales de los colaboradores.
5. Técnicas de simulación: Las técnicas de simulación se utilizan en grupos, la
forma en que se implementan es mediante la dramatización de escenarios
supuestos, en donde se le asigna a cada miembro del grupo un rol para que sea
actuado y que así sirva para identificar qué actitudes posibles presentaría el grupo,
en caso de que esos escenarios se lleguen a dar.

Existe una variedad muy grande de procesos de selección que pueden aplicarse en
una empresa, lo importante es encontrar aquel que brinde la mayor eficacia y eficiencia
posible; la diferencia entre estos dos conceptos es que el primero hace referencia a realizar
los procesos de manera correcta, mientras que el segundo es realizar los mismos de una

20
manera que optimice los recursos disponibles por la organización para alcanzar los
resultados esperados, que en este caso, sería la atracción y retención del capital humano
más apto.

El problema aparece al momento de medir y evaluar la eficiencia de los resultados

obtenidos, solo mediante una correcta interpretación de estos, se podrán realizar las
correcciones y ajustes pertinentes. Un indicador que es usualmente usado por las
compañías es el cociente de selección; este arroja un estimado de la efectividad del
proceso de selección y su fórmula es la siguiente:

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠

𝐶𝑆 = 𝑥100
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑥𝑎𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠

La interpretación de este indicador es, que mientas menor sea el resultado, mayor
es eficacia y eficiencia de la empresa en cuanto a su selectividad; este cociente está sujeto
a variaciones por la situación de la demanda y oferta del sector en el que la empresa
desarrolla sus actividades.

Dentro de los resultados que se espera de llevar un proceso de selección acorde a

las necesidades de la empresa se encuentran:

1. Integración del nuevo talento reclutado a la empresa y a sus tareas designadas.

2. Potencialización de las capacidades del capital humano.
3. Retención a largo plazo del personal.
4. Incremento del rendimiento individual y colectivo a nivel de departamentos y de
empresa.
5. Mejora del clima organizacional en la empresa.
6. Disminución de desembolso de capital en capacitación de tareas y actividades.

Hay que recalcar que los procesos de selección deben ser flexibles a cambios y no
se debe llevar de una manera centralizada, es decir, debe haber un involucramiento directo
de las gerencias de la empresa, en donde pongan a disposición todos los recursos
disponibles que tengan con la finalidad de ayudar al proceso.

21
1.7. Rotación Laboral

Este fenómeno se presenta comúnmente en el mundo laboral, y se refiere a la

frecuencia con la que los empleados entran y salen de una organización durante un
período de tiempo; lo cual de cierta manera es contraproducente y genera varios disgustos
en la empresa.

Para Rubio (2023) el concepto de esta problemática se resume como el proceso

por el cual los individuos abarcan o quitan un puesto en una organización, conocida como
la rotación de personal. Sin embargo, es importante recordar que esto no implica ciertas
circunstancias relacionadas con las salidas del puesto de trabajo, tales como la jubilación
o el fallecimiento de los trabajadores. Sin embargo, depende del tipo de rotación que se
lleva a cabo en la organización; todo proceso de rotación significa que el empleado se
desvincula de la organización.

La autora expresa que existen 3 tipos principales de rotación de personal; estos

son: rotación voluntaria, involuntaria e interna. La rotación voluntaria se da cuando el
mismo colaborador es el que decide abandonar la organización. En cuanto a la rotación
involuntaria, la empresa es quien toma la decisión de desvincular al trabajador, y por
último, la rotación interna consiste en el traslado del trabajador de un cargo a otro por una
decisión administrativa.

22
CAPÍTULO 2

2. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE SELECCIÓN Y

ELABORACIÓN DEL MANUAL DE FUNCIONES PARA
EL CARGO DE VENDEDOR

Uno de los pilares fundamentales para la administración del talento humano es un

sistema de selección que beneficie a la organización. En la aplicación de la presente
investigación se toma en los aportes realizados por Idalberto Chiavenato, en el proceso
de selección de personal, y Alfredo Paredes y asociados (2018), en la herramienta de
manual de funciones.

En el capítulo 2 de este trabajo, se analiza una herramienta de diagnóstico del

proceso de selección aplicado al cargo de vendedor de Ferretería Continental, la
composición de la herramienta para el levantamiento de información y el manual de
funciones desarrollado con dos vendedores experimentados. Dentro del diagnóstico del
sistema de selección, se compara la recopilación del proceso de Chiavenato con los pasos
aplicados actualmente por la empresa. En el manual de funciones, se realiza el
levantamiento de información con la herramienta establecida por Paredes y asociados
(2018) y aplicando a dos vendedores experimentados en la organización.

En base a estas propuestas validadas se puede conseguir información certera sobre

los procedimientos aplicados para elegir al personal. En el manual de funciones, este tiene
como propósito mejorar la eficiencia del proceso de selección, así como reducir la
rotación de personal. Es empleado para la selección, capacitación y evaluación del
desempeño de los vendedores.

2.1. Diagnóstico del Sistema de Selección Aplicado al Cargo de

Vendedor de Ferretería Continental

En la evaluación del sistema que se utiliza en la empresa para el cargo de

vendedor, se considera la propuesta de Idalberto Chiavenato. El autor expone una serie
de sistemas similares en donde cada propuesta varía por un proceso distinto; sin embargo,
se recopilaron aquellos que se repiten con mayor frecuencia y se adaptaron para
consolidar cada proceso en un solo sistema. Se desglosa en 9 pasos: 1. Reclutamiento, 2.
23
Solicitud de empleo, 3. Entrevista, 4. Pruebas de selección (conocimiento/capacidad), 5.
Pruebas psicológicas, 6. Pruebas de personalidad, 7. Técnicas de simulación, 8. Decisión
final y 9. Inducción.

La siguiente tabla ilustra cada paso del sistema consolidado con su respectiva
descripción, además, se incluyen opciones de sí, no, evidencia y observación; con la
finalidad de comprobar si la empresa objeto de estudio está aplicando estás técnicas en su
actividad.
Tabla 3
Diagnóstico en Base a la Propuesta de Selección de Chiavenato

Nota: Extraído de Chiavenato (2009, p. 156)

En base a los resultados obtenidos, se puede decir que la empresa cuenta con 3 de
los 9 procesos propuestos por Chiavenato. Es esencial trabajar en los aspectos que no se
están desarrollando dentro de la organización, como son la solicitud de empleo, entrevista,
pruebas de selección, pruebas psicológicas, pruebas de personalidad y técnicas de
simulación. Por lo tanto, al no contar con procesos validados tiende al juicio y a la
subjetividad del propio jefe de talento humano para seleccionar al personal necesario para
el cargo.
24
2.2. Herramienta para el Levantamiento de Información

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

En la identificación del cargo, los datos por recopilar que son relevantes son: el
nombre del puesto, el nombre de la persona que ocupa el puesto, la identificación del
cargo superior inmediato con su responsable, el departamento al que pertenece el puesto
y la fecha de elaboración del levantamiento de la información, pues cabe recalcar, que un
manual de funciones debe estar en constante renovación.

II. MISIÓN DEL PUESTO

Para conseguir una definición de la misión del puesto lo más precisa posible, la
pregunta básica que se debe hacer es: ¿Para qué existe el puesto?

III. DIMENSIÓN

En la dimensión, se identifica el número de subordinados que tiene a su mando el

cargo identificado, en cuanto a la dimensión económica, se determina la forma en la que
el colaborador recibe su salario (fijo o por facturación) y, por último, la dimensión
material se encarga de enlistar todos los materiales que son necesarios para el desempeño
de las actividades en el puesto.

25
IV. ORGANIGRAMA DEL PUESTO

En el organigrama del puesto, se identifica de manera gráfica lo evaluado tanto en

la identificación del cargo como en la dimensión de este. Está estructurado por el cargo
superior, el puesto que se analiza y sus subordinados.

V. LISTADO DE ACTIVIDADES E IDENTIFICACIÓN DE LAS

ACTIVIDADES ESENCIALES

En este proceso, el colaborador debe identificar todas las actividades que realiza
en el cargo, para después generar un orden de relevancia determinado por la frecuencia
con la que realiza la actividad (F), la consecuencia que tendría el no hacerla o hacerla
incorrectamente (CE) y el grado de complejidad (CM); la fórmula para sacar el resultado
total es la siguiente:

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐹 + (𝐶𝐸 𝑥 𝐶𝑀)

26
VI. ACTIVIDADES ESENCIALES

Con los resultados obtenidos del listado de activades que realiza el ocupante del
cargo, se procede con la identificación de aquellas 5 que más calificación se obtuvo y se
las ordena de mayor a menor calificación.

VII. PERFIL DEL CARGO

CARGO:

EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA

Se establece la educación formal y capacitación adicional requerida para el

desempeño del puesto, no se refiere a la educación de los ocupantes actuales del puesto
(educación básica, tercer o cuarto nivel de estudio).

VIII. CAPACITACIÓN ADICIONAL

Son cursos, seminarios y pasantías que ayudan a desempeñar un cargo de manera

eficiente; estas brindan conocimientos que no se dan en la preparación académica y que
son esenciales en el puesto.

27
IX. CONOCIMIENTOS ACADÉMICOS

Diferentes conocimientos y/o técnicas necesarias para la ejecución del puesto. Se

determina si estos conocimientos serán requerimiento de selección o de capacitación.

X. CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS REQUERIDOS

Para identificar los conocimientos informativos, Paredes y asociados (2018)

propone una guía con las 10 áreas de conocimientos esenciales para un cargo con la
descripción de cada uno de ellos; estos conocimientos deben ser ordenados según la
prioridad de cada cargo.

28
 Se incluye los conocimientos generales que se involucran al puesto (clientes,
leyes, clientes internos,) y en la descripción, como estos conocimientos influyen para la
ejecución del cargo. Identificar y priorizar los conocimientos requeridos para el cargo, es
necesario para evaluar si los mismos deben ser un requerimiento de selección o
capacitación para la contratación.

XI. EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA

En la experiencia laboral requerida, se detalla el tiempo de experiencia necesario

para ser apto para el puesto; también, se evalúa si es necesario que el candidato tenga
experiencia en instituciones similares o si el requerimiento es que posea experiencia en
puestos similares, por último, se establece el tiempo de adaptación al puesto vacante.

29
VALIDACIÓN DEL DOCUMENTO

En este apartado se detalla la fecha de elaboración del manual de funciones, quién

fue el encargado de realizarlo y la persona que lo validó en la empresa.

2.3. Manual de Funciones para el Cargo de Vendedor

A continuación se presenta el manual de funciones aplicado en “Ferretería Continental”

para el cargo de vendedor.

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Puesto: Vendedor

Vendedor 1
Nombre del Ocupante del puesto:
Vendedor 2

Nombre del Puesto Superior Inmediato: Despacho - Supervisor

Nombre del superior inmediato: Supervisor de ventas

Departamento al que pertenece: Ventas

Fecha de elaboración: 05 – marzo - 2024

II. MISIÓN

Asesorar a clientes con soluciones personalizadas basadas en profundo

conocimiento del producto, garantizando entregas oportunas y cultivando relaciones
sólidas para el crecimiento de la empresa. Cumplir con las actividades, procurando tener
un trabajo colaborativo del grupo; para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

30
[Link]

CARGO: Vendedor

No. SUBORDINADOS: 0

DIMENSIONES ECONÓMICAS: Salario fijo más comisión

Portapapeles, calculadora, papel, clips,

esferos, lápices, borrador, sacapuntas,
regla, cuadernos, libretas, flexómetro,
DIMENSIONES MATERIALES:
computador, teclado, sistema
informático, folletos, manuales,
catálogos y etiquetas de productos.

IV. ORGANIGRAMA DEL PUESTO

Supervisor de Ventas

Vendedor

V. LISTADO DE ACTIVIDADES

No. Actividades Desempeñadas en la Posición F CE CM TOTAL

1 Asesora al cliente en la elección de productos 5 5 1 10

2 Realiza inventarios de los productos 4 4 3 16

3 Llena los mostrarios de mercadería 3 5 1 8

4 Presenta los stocks del inventario 2 3 1 5

31
5 Limpia el local 5 2 1 7

6 Arregla los productos en bodegas 4 3 1 7

7 Revisa el orden de las bodegas de almacenamiento 4 3 1 7

Conoce las funciones y aplicaciones de los 4 4 1 8

8
productos

9 Etiqueta precios en los mostrarios 3 3 1 6

Codifica los productos de la línea de productos 3 5 1 8

10
asignada

VI. ACTIVIDADES ESENCIALES

No. Actividades de la Posición F CE CM TOTAL

1 Realiza inventarios de los productos 4 4 3 16

2 Asesora al cliente en la elección de productos 5 5 1 10

Conoce las funciones y aplicaciones de los 4 4 1 8

3
productos

4 Llena los mostrarios de mercadería 3 5 1 8

Codifica los productos de la línea de productos 3 5 1 8

5
asignada

PERFIL DEL PUESTO

CARGO: Vendedor

VII: EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA

Nivel de Educación Título Requerido Áreas de Conocimiento Formal

Bachiller X Bachiller General Matemáticas, lenguaje, expresión y

Unificado computación.

Estudiante universitario

Tecnólogo

Título 3er nivel

32
Posgrado:

Maestría

Doctorado

VII. CAPACITACIÓN ADICIONAL

Capacitación Número De Horas

Teoría de los productos 200-400 horas

Técnicas de ventas 80 a 100 horas

Atención al cliente 10 a 24 horas

VIII. CONOCIMIENTOS ACADEMICOS

Actividades Conocimientos Requerimiento Requerimiento

Esenciales académicos/técnicas de Selección de Capacitación

Matemáticas, manejo del

Realiza inventarios
sistema, contabilidad X X
de los productos
básica.

Asesora al cliente Conocer productos, técnicas

en la elección de de ventas, comunicación. X X
productos

Conoce las Conocimiento de productos

funciones y
X
aplicaciones de los
productos

Llena los mostrarios Conocimiento de

X
de mercadería distribución de inventario

Codifica los Conocimiento de sistema de

productos de la codificación
X
línea de productos
asignada

33
IX. CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS REQUERIDOS

Requerimiento
Conocimientos Requerimiento
Descripción de
Informativos de Selección
Capacitación

Conocer la misión, procesos,

Naturaleza del área /
funciones, metodologías y X X
departamento.
enfoques de trabajo del área.

Conocimiento del mercado y el

Mercado / entorno. entorno donde se desenvuelve X
el negocio.

Conocer las características de

Productos y servicios. los productos y servicios de la X
institución.

Clientes. Conocimiento de los clientes de

X
la institución.

Conocer personas y otras áreas

Personas y otras áreas. X
de la institución.

Conocer leyes, reglamentos,

Leyes y regulaciones. regulaciones y protocolos
X
internos y/o externos relevantes
para el trabajo.

Conocimiento de misión,
visión, factores claves del éxito,
Información
objetivos, estrategias, políticas,
institucional de nivel X
planes operativos, actividades,
estratégico.
tácticas, y prioridades de la
institución.

Estadísticas de producción,
Datos empresariales
ventas, financieras, de recursos X
humanos, sistemas, etc.

34
 Conocimientos de los
Proveedores /
proveedores / contratistas de la X
Contratistas
institución.

Conocimiento de personas/
grupos como socios,
Otros Grupos X
inversionistas, representantes
de organismos externos, etc.

X. EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA

Dimensiones de la experiencia Detalle

-Tres meses ___X___

-Seis meses _________

-Un año ________

1. Tiempo de experiencia:
-Uno a tres años________

-Tres a cinco años ______

-Más de cinco años _____

[Link] en instituciones similares X

2. Experiencia en puestos similares

-Tres meses X

[Link] de adaptación al puesto -Seis meses ________

-Un año ________

VALIDACIÓN DEL DOCUMENTO

Fecha de elaboración 05 – marzo - 2024

Vendedor 1
Realizado por:
Vendedor 2

Validado por: Supervisor de ventas

35
CAPÍTULO 3

3. PROCESO DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO

PARA EL CARGO DE VENDEDOR EN “FERRETERÍA
CONTINENTAL”

Este procedimiento consiste en una serie de acciones emprendidas para identificar

al mejor candidato para un puesto que debe cubrirse. El objetivo es encontrar al candidato
con la combinación adecuada de capacidades, experiencia, conocimientos y aptitudes
para ocupar el puesto y ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos. Es fundamental
destacar que el proceso de contratación de nuevos empleados debe ser imparcial, abierto
y libre de discriminación. La organización debe asegurarse de que todas las elecciones se
basen únicamente en las cualificaciones de los candidatos.

En base al contexto del proceso de selección propuesto por Chiavenato, en el

capítulo 3 del presente trabajo, se presentan las diferentes etapas de la propuesta para el
cargo de vendedor de Ferretería Continental. Estos pasos son reclutamiento, solicitud de
empleo, currículum vitae, entrevista, pruebas de selección, pruebas psicológicas
(personalidad, inteligencia e intereses), técnicas de simulación, decisión final e inducción.
Cada etapa cuenta con una estructura que se adapta a los requerimientos para el cargo.

Actualmente, surge la necesidad de invertir estratégicamente en el proceso de

contratación si quieren tener éxito a largo plazo. Las empresas pueden crear equipos de
trabajo fuertes y competitivos que apoyen la consecución de sus metas y objetivos,
invirtiendo tiempo y dinero en elegir a los mejores individuos. Las organizaciones
interesadas por su departamento de talento humano pueden mejorar sus posibilidades de
éxito, y garantizar la contratación de las mejores personas para los puestos vacantes
aplicando un procedimiento de contratación eficaz.

36
3.1. Propuesta de Selección para el Cargo de Vendedor

3.1.1. Reclutamiento

Figura 9
Anuncio de Ofertas de Trabajo

3.1.2. Solicitud de Empleo

El siguiente modelo es la ficha de solicitud de empleo que el aspirante al cargo debe

llenar, el siguiente formato fue extraído y adaptado del trabajo de Reyes y Sánchez
(2022).

37
38
Para el Currículum Vitae, se propone el siguiente formato:

39
 Para la calificación, se toma en cuenta el siguiente cuadro tanto para la solicitud
de empleo como para el currículum vitae.

Nota: Reyes y Sánchez (2022)

40
3.1.3. Entrevista

Tabla 4
Preguntas para Realizar en una Entrevista al Cargo de Vendedor

41
42
3.1.4. Pruebas de Selección

En esta etapa del proceso de selección, se desarrolla una prueba de selección sobre
conocimientos básicos sobre ferretería que el aspirante debe llenar. El siguiente formato
de cuestionario es el aplicado, en donde las respuestas en color rojo son las correctas.

1. ¿Qué tipo de cerradura se utiliza comúnmente en puertas exteriores?

a) Cerradura de pomo
b) Cerradura de embutir
c) Cerradura de seguridad
d) Cerradura de cerrojo
2. ¿Cuál de los siguientes tipos de clavos es mejor para proyectos de exteriores
debido a su resistencia a la corrosión?
a) Clavos de cobre
b) Clavos de bronce
c) Clavos de aluminio
d) Clavos de acero galvanizado
3. ¿Qué tipo de cinta se utiliza comúnmente para sellar juntas en tuberías de gas?
a) Cinta de teflón
b) Cinta adhesiva de alta resistencia
c) Cinta de vinilo
d) Cinta de fibra de vidrio
4. ¿Qué herramienta se utiliza para cortar líneas rectas en madera?
a) Sierra de calar
b) Sierra circular
c) Sierra de mano
d) Sierra de cinta
5. ¿Cuál de los siguientes productos se utiliza para llenar grietas y agujeros en
paredes antes de pintar?
43
a) Masilla
b) Cinta adhesiva
c) Cemento
d) Sellador
6. ¿Cuál de los siguientes tipos de sierras se utiliza para cortar tuberías de PVC?
a) Sierra de mano
b) Sierra para metales
c) Sierra de calar
d) Sierra de cinta
7. ¿Qué tipo de cinta se utiliza comúnmente para sellar juntas expuestas a altas
temperaturas en sistemas de tuberías?
a) Cinta de teflón
b) Cinta de embalaje
c) Cinta adhesiva de doble cara
d) Cinta de advertencia
8. ¿Qué tipo de tornillo se utiliza comúnmente para fijar paneles de yeso a
estructuras de madera o metal?
a) Tornillos de máquina
b) Tornillos de expansión
c) Tornillos de cabeza hexagonal
d) Tornillos autorroscantes
9. ¿Qué tipo de llave se utiliza comúnmente para ajustar tuercas y pernos en lugares
de difícil acceso?
a) Llave inglesa ajustable
b) Llave de boca fija
c) Llave de tubo
d) Llave de vaso
10. ¿Qué herramienta se utiliza para retirar rebabas o bordes afilados de una pieza
de metal?
a) Limatón
b) Lima
c) Escoplo
d) Cincel

44
11. ¿Qué tipo de taladro es más adecuado para perforar materiales duros como
concreto o piedra?
a) Taladro percutor
b) Taladro inalámbrico
c) Taladro de columna
d) Taladro manual
12. ¿Qué tipo de tornillo se utiliza para unir dos piezas de madera de diferentes
grosores, asegurando una sujeción firme y resistente?
a) Tornillo autorroscante
b) Tornillo para metales
c) Tornillo tirafondo
d) Tornillo hexagonal
13. ¿Qué tipo de tornillo se utiliza para unir dos piezas de metal?
a) Tornillo autorroscante
b) Tornillo para madera
c) Tornillo tirafondo
d) Tornillo hexagonal
14. ¿Qué tipo de soldadura se utiliza para unir dos piezas de metal?
a) Soldadura por arco eléctrico
b) Soldadura por gas
c) Soldadura por puntos
d) Todas las anteriores
15. ¿Qué herramienta se utiliza para cortar azulejos de cerámica o porcelana de
forma precisa y eficiente, siguiendo patrones o diseños específicos?
a) Cortadora de azulejos manual
b) Cortadora de azulejos eléctrica
c) Sierra circular
d) Sierro de calar con disco de diamante
16. ¿Cuál de los siguientes materiales es más resistente a la tracción?
a) Aluminio.
b) Hierro.
c) Acero inoxidable.
d) Nylon.

45
17. ¿Qué tipo de cinta se utiliza comúnmente para envolver y proteger cables
eléctricos?
a) Cinta de aislar.
b) Cinta adhesiva de doble cara.
c) Cinta de advertencia.
d) Cinta de teflón.
18. ¿Qué tipo de pintura es resistente a las manchas y fácil de limpiar, ideal para
paredes o superficies de alto tráfico?
a) Pintura acrílica
b) Pintura al óleo
c) Pintura epoxi
d) Pintura lavable
19. ¿Qué tipo de tornillo se utiliza para sujetar piezas de madera a mampostería o
concreto, asegurando una fijación fuerte y duradera?
(a) Tornillo autorroscante
(b) Tornillo para madera
(c) Tornillo tirafondo
(d) Tornillo de anclaje o tornillo expandible
20. ¿En qué tipo de sistemas se utiliza comúnmente la tubería galvanizada para el
transporte de agua?
(a) Sistemas de agua caliente
(b) Sistemas de agua fría
(c) Ambos, sistemas de agua caliente y fría
(d) Ninguno de los anteriores

3.1.5. Pruebas Psicológicas

[Link] Pruebas de Personalidad y Actitud

Para Catino (2015) este tipo de pruebas contienen una firme base científica para
validar la medición de cualquier característica psicológica. Los exámenes psicológicos,
también conocidos como exámenes psicométricos, se utilizan en la selección de personal
para evaluar las habilidades, rasgos de personalidad y comportamientos de los candidatos.
Estas pruebas miden inteligencia, habilidades cognitivas, aptitudes específicas,

46
motivación, intereses, valores, personalidad, trabajo en equipo, resolución de conflictos
y adaptabilidad.

A continuación se presenta la propuesta de las pruebas psicológicas para el cargo

de vendedor, y puesto que la empresa no cuenta con un psicólogo organizacional dentro
del departamento de talento humano, se recomienda a la empresa contratar servicios
profesionales.

Tabla 5
Tipos de Test Psicológicos para Rasgos de Personalidad, Inteligencia e Intereses

Nota: Extraído de Catino (2015)

3.1.6. Técnicas de Simulación

Ejercicio I
47
 Manejo de una Consulta Compleja con un Cliente

Escenario: Dos evaluadores de la empresa se harán pasar por clientes, uno de ellos
mantendrá una actitud serena y calmada, mientras que el otro ocupará una posición
defensiva. Ambos clientes acuden con ciertas dudas sobre el tipo de porcelanato y grifería
que serían adecuados para su nuevo hogar.

Instrucciones:

 Interactuar con ambos clientes para recopilar información sobre sus inquietudes
en cuanto a la elección de una u otra opción de porcelanato y grifería.

 De acuerdo con la información presentada por los clientes, deberá presentar las
opciones de productos que considere idóneas y explicar sus características y
funciones (teniendo en cuenta el presupuesto del cliente).

 Recibir cualquier tipo de duda extra por parte de los clientes, tratando de
solventarlas de una manera clara y eficiente.

Objetivos: Evaluar la capacidad del candidato al cargo de vendedor para:

 Escuchar con atención y entender las necesidades del cliente.

 Demostrar conocimiento sobre los productos de la Ferretería Continental y poder

comunicar sus características de manera clara a los clientes.

 Proponer soluciones creativas para resolver los problemas de los clientes.

 Trabajar bajo presión, manteniendo un total profesionalismo con el cliente y los

compañeros colaboradores.

Tiempo estimado: 30 minutos.

48
3.1.7. Decisión Final

Dentro de esta etapa se analizan todos los anteriores pasos con respecto a un
desglose de calificaciones que la sumatoria de todas son iguales a 150. Una vez analizadas
las puntuaciones, se procede a la contratación. Para la calificación se utiliza el siguiente
cuadro en donde se encuentra cada etapa con su puntuación.

3.1.8. Inducción

Es la presentación de los conocimientos básicos de la empresa, políticas y

reglamentos a la persona contratada en la anterior etapa. Los pasos utilizados
generalmente por las organizaciones son:

 Bienvenida y presentación en la empresa.

 Recorrido por los diferentes sectores de la empresa.
 Comunicar sobre la historia de la empresa, sus inicios, integrantes, compañeros.
Asimismo, objetivos organizacionales que tienen que cumplir.
 Se hace conocer a la persona nueva sobre políticas de la empresa, horarios
laborales, días de descanso, de pago y de capacitaciones.
 Finalmente, se presenta al equipo de trabajo y se le entrega un manual de
funciones para el cargo que va a desempeñar.

En definitiva, la organización debe tener en cuenta al momento de contratar todos

los puntos y pasos analizados en el trabajo; con la finalidad de incorporar a la empresa al
mejor candidato seleccionado para el cargo de vendedor.

49
CONCLUSIONES

 Ferretería Continental es una empresa reconocida en el sector ferretero del sur del
Ecuador, sin embargo, con la finalidad de poder asentarse a nivel nacional e
internacional, debe corregir ciertos errores; siendo uno de ellos la debilidad en el
proceso de selección para el área de ventas.
 La estructura organizativa de la empresa se encuentra bien establecida, sin
embargo, es de crucial importancia la implementación de un manual de funciones
para el departamento de ventas con la finalidad que las tareas y roles de cada
puesto se definan con claridad.
 El departamento de talento humano dentro de Ferretería Continental se encarga
de realizar procesos básicos como el reclutamiento, selección y evaluación de
desempeño de los colaboradores, no obstante, se evidencia una falta de
profundidad en estos temas, lo que conlleva a que la empresa maneje un constante
proceso de selección, sobre todo para el cargo de vendedores y esto perjudica
directamente a la productividad, la parte económica y al clima organizacional de
la ferretería.
 La administración del área de talento humano es la base sobre la que se
desenvuelven el resto de los departamentos en una organización, pues de la
calidad del capital humano que se tenga para cumplir con los objetivos
empresariales, depende que se desarrollen las actividades planteadas para que la
empresa sea exitosa dentro de su sector industrial. Además, es vital que las
organizaciones procuren no solo enfocarse en el desarrollo profesional de los
colaboradores con la finalidad de perseguir resultados meramente económicos,
sino también que se centren en el crecimiento personal brindando un seguimiento
cercano a los intereses, inquietudes, sugerencias y problemas que pueden afrontar
los miembros de la empresa.
 Manejar el área de recursos humanos mediante subsistemas es muy importante y
útil al momento de mejorar la gestión de este departamento. Uno de los
subsistemas más importantes es el de provisión de talento humano, mismo que se
encarga de la dotación de capital humano según las necesidades y el enfoque de
cada organización. Autores importantes como Mondy, identifican 5 subsistemas
clásicos del departamento de recursos humanos que deben estar presentes para

50
 generar una solidez de este, estos son: la dotación de personal, el desarrollo de
recursos humanos, la remuneración, la salud y seguridad y las relaciones laborales
empleador-empleado.
 El análisis de puestos es una de las herramientas más importantes dentro del
departamento de recursos humanos, pues permite reconocer las destrezas tanto
mentales como físicas que el colaborador debe poseer para ejecutar el puesto. A
partir del análisis de puestos, se puede empezar a trabajar con el desarrollo del
manual de funciones, el proceso de reclutamiento, selección, capacitación,
evaluación de desempeño y los 5 subsistemas anteriormente tratados.
 Realizar y poner en práctica un manual de funciones ayuda a que se mantenga el
orden dentro de la organización en cuanto a las responsabilidades de cada cargo y
a quién acudir en caso de presentarse problemas. Además, es una herramienta útil
para la evaluación de desempeño del capital humano, pues se compara lo
planteado en el manual con lo realizado por el colaborador, y así, se identifican
los aspectos que pueden ser mejorados para llevar un correcto desenvolvimiento
dentro de la empresa.
 El proceso de selección de personal es clave para dotar a la empresa del personal
mejor calificado para cubrir un puesto vacante. Es importante en cuanto al
cumplimiento de los objetivos organizacionales y en generar una ventaja
competitiva ante otras empresas.
 Para Chiavenato, la importancia del proceso de selección de personal radica en
encontrar a las personas con las características y competencias requeridas para
cubrir un cargo; es necesario identificar también las características personales de
los posibles candidatos. El proceso básico de selección está formado por: la
identificación de la necesidad de personal, las entrevistas de selección, las pruebas
de capacidades y conocimientos, psicológicas, de personalidad y las técnicas de
simulación.
 Después de identificar las falencias presentes en el departamento de talento
humano en Ferretería Continental, la importancia de los subsistemas de talento
humano, el análisis de puestos y la necesidad de aplicar un manual de funciones
para el cargo de vendedor para reducir la rotación en el puesto; se toma el
diagnóstico del sistema de selección de Chiavenato como punto de partida.

51
 El diagnóstico del sistema de selección para la Ferretería Continental propuesto
es del autor Idalberto Chiavenato, mismo que consta de 9 pasos principales que
son: reclutamiento, solicitud de empleo, entrevista, pruebas de selección
(conocimiento/capacidad), pruebas psicológicas, pruebas de personalidad,
técnicas de simulación, decisión final e inducción.
 Realizando el diagnóstico en la Ferretería Continental, se concluye que solo
cuenta con 3 de los 9 pasos planteados por Chiavenato, estos son: el reclutamiento,
la decisión final y el proceso de inducción. Por lo tanto, se identifican falencias
en la validación de procesos, pues estos se realizan de una manera subjetiva de
acuerdo con el juicio del jefe de talento humano.
 La herramienta de levantamiento de información utilizada en la investigación es
la propuesta adaptada de Alfredo Paredes, esta es útil para poder identificar cómo
debe plantearse el manual de funciones para el cargo de vendedor en la Ferretería
Continental.
 El primer paso de la herramienta de Paredes es la identificación del cargo. El
siguiente paso es la definición de la misión. Se continúa con la dimensión del
cargo, misma en la que se identifica que el cargo de vendedor no posee
subordinados bajo su mando al igual que se denota en el siguiente paso
(organigrama de la empresa).
 En cuanto a las actividades esenciales del cargo de vendedor, se determinan que
las mismas son: realizar el inventario de los productos, asesoría al cliente, llenar
los mostrarios con la mercadería, tener conocimientos técnicos sobre las funciones
de los productos y codificar los mismos de acuerdo con la línea a la que
pertenecen. Se recalca que los vendedores expresan que estas actividades no
requieren de mayor esfuerzo técnico ni físico para ser desarrolladas.
 En las capacitaciones, los vendedores expresan que es necesario reforzar la teoría
de los productos, las técnicas de ventas y la atención al cliente.
 Pasando a los conocimientos académicos requeridos, los vendedores creen
pertinente que el conocimiento de matemáticas y contabilidad básica, manejo del
sistema y técnicas de ventas deben ser requerimientos esenciales para tomar en
cuenta en la selección. Por otra parte, declaran que el conocimiento de los
productos de la ferretería, cómo se distribuye el inventario y el sistema de
codificación son actividades que requieren de capacitación previa.

52
 En los conocimientos informativos, los vendedores establecen que es necesario
que el conocimiento de la visión, metodologías de trabajo y clientes son requisitos
para la selección. El conocimiento del entorno, características de los productos,
leyes y reglamentos, planes operativos, proveedores, contratistas e inversionistas
son factores que deben ser capacitados.
 Por último, en la experiencia laboral, los vendedores opinan que el tiempo mínimo
de experiencia para ser vendedor debe ser de tres meses, no es necesario tener
experiencia en empresas similares, sino en puestos similares, y expresan que el
tiempo que les toma usualmente adaptarse al cargo de vendedor es de tres meses,
de lo contrario, la empresa suele buscar nuevo talento.
 Después de aplicar la herramienta de diagnóstico de selección de Chiavenato en
la Ferretería Continental, se clarifican los puntos clave a seguir para el desarrollo
de la propuesta de selección. El primer paso para la propuesta de selección para el
cargo de vendedor en la Ferretería Continental es el reclutamiento; se propone un
anuncio de ofertas de trabajo renovado en el que se mencione la misión del cargo,
los requisitos profesionales necesarios, el lugar y los horarios para la recepción de
carpetas y un formato base de currículum vitae para facilitar el proceso.
 El siguiente paso es la solicitud de empleo; la Ferretería Continental no cuenta
con un modelo de solicitud de empleo, mismo que es básico en las organizaciones
para recabar datos personales, información académica, otros conocimientos,
información sobre los empleos anteriores y otros datos generales que son útiles
para recopilar información sobre el candidato. Por esto, se propone un modelo
estandarizado de solicitud de empleo para que sea aplicado no solamente al cargo
de vendedor, sino para todas las futuras contrataciones de la ferretería.
 Como se menciona, la Ferretería Continental no maneja un formato de currículum
vitae, por eso se propone la implementación de un formato que se encuentre
disponible en la página web de la empresa, así facilitando la recolección de datos
para la misma y también el llenado de estos para los aspirantes al cargo de
vendedor.
 Para la calificación de la solicitud de empleo y del currículum vitae, se elabora
una tabla con ciertos parámetros, en donde cada uno de ellos tiene una
ponderación de 4 puntos, lo que da como resultado una calificación sobre 20.

53
 Continuando con la entrevista, se elaboran 19 preguntas que son acordes a las
actividades esenciales del cargo de vendedor planteadas en el capítulo 2. Estas
preguntas se formulan de manera estratégica con la finalidad de reducir el sesgo
tanto en las respuestas del candidato como en la interpretación del entrevistador.
 En cuanto a las pruebas de selección, se proponen 20 preguntas de opción múltiple
que abordan temas y términos generales que un vendedor debe saber del sector
ferretero, así, se tiene una noción clara sobre el nivel de conocimiento de los
postulantes.
 Pasando a las pruebas de personalidad y actitud, se recomienda a la Ferretería
Continental la contratación de un psicólogo organizacional que cuente con las
capacidades para poder aplicar las pruebas psicológicas de personalidad,
inteligencia e interés que se proponen.
 En cuanto a las técnicas de simulación, se ha elaborado un ejercicio de assessment
center en el que el candidato tiene que lidiar con dos tipos de clientes diferentes,
así se puede tener una visión clara de cómo el mismo actuaría en caso de ser
contratado por la empresa. Para la evaluación, se establecen 5 criterios, cada uno
con una escala de Likert de 5 puntos, lo que da una calificación total sobre 25.
 Se facilita la decisión final sobre quién es el candidato idóneo para el cargo de
vendedor, pues cada uno de los parámetros tratados anteriormente, tiene una
ponderación calificable.

54
RECOMENDACIONES

En el actual entorno empresarial competitivo, contar con un equipo de ventas

efectivo es crucial para el éxito de cualquier organización. En este sentido, se sugiere
analizar las mejores prácticas en la selección de personal para vendedores, incluyendo el
uso de tecnologías innovadoras como plataformas de reclutamiento en línea, evaluaciones
psicométricas y simulaciones de ventas. Es importante destacar la importancia de adaptar
el proceso de selección a las características específicas de la empresa y el sector en el que
opera, considerando aspectos como el tamaño de la organización, los productos o
servicios que comercializa y el público objetivo al que se dirige.

Por último, se recomienda enfocarse en la evaluación de las competencias clave

que todo vendedor debe poseer, tales como habilidades de comunicación, capacidad de
negociación, orientación al cliente, trabajo en equipo y pensamiento estratégico. De igual
manera, el jefe del departamento debe realizar controles constantes y adaptaciones de los
manuales elaborados en ese trabajo, para contar con una gestión de un área tan importante
como lo es los recursos humanos.

55
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