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Rev. Febrero 2021
Autor:
Elena Fernández Gascueña
Google España - Alphabet
Contexto personal
Fuencisla Clemares es la directora general de Google en España y Portugal1, es
decir, está al frente del negocio de la segunda empresa más valorada del mundo
en la península ibérica. Hija de emprendedor y una brillante estudiante,
Fuencisla Clemares (Madrid, 1974) nunca se planteó trabajar para una empresa
como Google. En 2009 recibió la llamada del director general del buscador en
España, Javier Rodríguez Zapatero. Quería que se incorporara como
responsable de gran distribución tras su experiencia en Carrefour. Era el
arranque de una carrera meteórica que la ha llevado a sustituir a quien fue su
principal mentor.
Casada y madre de tres hijos, ha trabajado muy duro, se ha esforzado, se ha
formado muy bien y ha tratado de rodearse de gente excepcional, con lo que en
su historia confluyen los ingredientes del éxito tanto en lo personal como en lo
profesional. No obstante, todo lo que ha conseguido, no lo ha conseguido sola:
ha contado con grandísimos profesionales y equipos, parte de su éxito.
Para dirigir Google y ser una directiva como hace falta, se debe estar bien
preparada y formada, entender qué pasa en el mercado, tener visión estratégica,
marcar el rumbo y crear un grupo de personas motivadas y competentes
capacitado para realizar el trabajo necesario.
Para ampliar la información al respecto, véase: <[Link]
noticia/3343573/0/premios-20blogs-fuencisla-clemares-directora-de-google-
espana-portugal-estilo-directivo-mujer-diferente-personalidad-online/
#xtor=AD-15&xts=467263>.
Clemares afrontaba un nuevo reto: la reestructuración de Google a través de
Alphabet. Aquella mañana de otoño ella y su equipo de trabajo debían
determinar cuál era el camino que debían seguir.
1 E n l í n e a : < h t t p s : / /e l p a i s .c o m /e c o n o m i a / 2 01 6 / 1 0 / 2 8 /a c t u a l i d a d /
1477648712_876948.html>.
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Contexto empresarial
Antecedentes de la empresa
Google, LLC es una compañía principal subsidiaria de la multinacional
estadounidense Alphabet Inc., cuya especialidad son los productos y servicios
relacionados con internet, software, dispositivos electrónicos y otras
tecnologías. El principal producto de Google es el motor de búsqueda de
contenido en internet, del mismo nombre, aunque también ofrece otros
productos y servicios como el correo electrónico de Gmail; los mapas de Google
Maps, Google Street View y Google Earth; el sitio web de vídeos YouTube y
otras utilidades web como Google Libros o Google Noticias, Google Chrome y
la red social Google+. Por otra parte, la compañía lidera el desarrollo del
sistema operativo basado en Linux Android, orientado a teléfonos inteligentes,
tabletas, televisores, automóviles y gafas de realidad aumentada, las Google
Glass. Su eslogan es «Do the right thing» («Haz lo correcto»).2
Con más de un millón de servidores y centros de datos presentes en todo el
mundo, Google es capaz de procesar más de 1000 millones de peticiones de
búsqueda diarias y su motor de búsqueda es el sitio web más visitado a nivel
mundial, tal como muestra el ranking web internacional.
La empresa es y ha sido criticada por colaborar con determinados países en la
censura de internet con el afán de expandirse comercialmente en ellos y por
infringir de manera reiterada la protección de los derechos de autor. También ha
sido objeto de críticas por presuntamente recurrir a la ingeniería fiscal en
diferentes países y por colaborar con las agencias de inteligencia en la red de
vigilancia mundial expuesta a la luz en 2013.
Responsabilidad social corporativa de Google
El objetivo de las acciones concretas de RSC es que los usuarios encuentren la
información que necesitan y consigan hacer cuanto requieran de la forma más
sencilla posible gracias a sus tecnologías (desde la búsqueda a Chrome y Gmail).
Para ampliar la información al respecto, véase: <[Link]
about/company/>.
2 E n l í ne a : < h t t p s : / /e l p a i s .c o m /e c o no m i a / 2 01 6 / 1 0 / 2 8 /a c t u a l i d a d /
1477648712_876948.html>.
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La política de recursos humanos de Google
• Permite conciliar la vida laboral con la familiar y los empleados pueden
llevar tanto a su familia como a sus mascotas al trabajo.
• Google ofrece horarios flexibles a los empleados para que ellos puedan
organizar sus tiempos.
• Ofrece gratuitamente a todos sus trabajadores comidas, cafeterías, masajes,
divertimentos, spas, lavanderías, talleres mecánicos…
• El ambiente laboral es muy abierto y tolerante, desde el primer día se incita
a los trabajadores a proponer mejoras a la empresa y cada trabajador puede
vestir como más cómodo se sienta.
• Subsidia a sus trabajadores en la compra de vehículos híbridos, los gastos
de maternidad o de enfermedad.
• Sus instalaciones ofrecen espacios abiertos, verdes y amplios para escapar
de las salas de reunión habituales y fomentar la creatividad.
• Los trabajadores de Google dedican un 20 % de su tiempo a participar en
algún proyecto de su elección
• Permite a sus empleados comprar acciones de la compañía, por lo que
genera un sentimiento de pertenencia y a la vez motiva el interés por el
bien común de la empresa.
Para ampliar la información al respecto, véase: <https://
[Link]/google-un-ejemplo-a-seguir-i35>.
El código ético de Google
• Piensa en el usuario y lo demás vendrá solo.
• No hay nada mejor que el afán de superación.
• Es mejor ser rápido que lento.
• La democracia es una buena forma de gobierno para la web.
• Las respuestas pueden llegar a cualquier lugar.
• Se pueden conseguir beneficios siendo honesto.
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• Siempre hay más información por descubrir.
• La necesidad de información traspasa todas las fronteras.
• No hay que llevar traje para ser formal.
• Ser muy bueno no basta.
Para ampliar la información al respecto, véase: <[Link]
about/company/philosophy/>.
Escenario de la decisión3
En agosto de 2017, el gigante tecnológico Google anunció una reestructuración
de su organización empresarial basada en la creación de una nueva marca
matriz, Alphabet, bajo la cual pasaron a agruparse todos sus negocios. Eso sí, el
buscador y los servicios asociados a él mantendrían el nombre Google.
Para entender este cambio es necesario indicar que Google no es solo un
buscador, sino que, entre otras cosas, desarrolla un sistema de envíos a
domicilio con drones, fabrica automóviles sin conductor, gafas inteligentes y
domótica para el hogar e incluso posee un laboratorio médico que combate el
envejecimiento. Todas esas unidades de negocio, incluido el famoso buscador,
tras la reestructuración quedan amparadas bajo el paraguas de la nueva
matriz: Alphabet.
Estratégicamente, la reestructuración resultó interesante porque buscaba dotar
de más independencia a cada filial y evitar así que las decisiones de unas partes
del negocio condicionaran a otras. Por decirlo de otra forma, se trataba de
lograr que, si una compañía fracasaba estrepitosamente con alguna iniciativa
3Girard, B (2009): El modelo Google. Una revolución de management, Habilidades
que Dan Empleo, Verticales de Bolsillo, Barcelona.
Oliver, R (23 de enero de 2016): “Google se llamara Alphabet y así es su nueva
estructura y logotipo”, El País.
García, M( 12 de agosto de 2015): <[Link]>.
Martín de Castro, G; Montoro Sánchez, MÁ; Diez Vidal, I (2016): pp. 217-221.
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experimental, Google saliera airoso más fácilmente al no estar tan
explícitamente vinculado.
A esto hay que añadir que Google se había convertido en un sinónimo de
internet. Con el nuevo nombre, la compañía lanzaba un mensaje claro:
pretendía expandirse en todo tipo de direcciones, sin limitarse al terreno digital.
En la nueva organización, las operaciones de Google se seguirían concentrando
en los productos relacionados con internet, software, dispositivos electrónicos y
otras tecnologías.
El principal producto de Google es el motor de búsqueda de contenido en
internet, aunque la compañía también ofrece otros productos y servicios:
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Por otra parte, Google lidera el desarrollo del sistema operativo basado en Linux:
En el año 2015, su motor de búsqueda contenía más de 8000 millones de
páginas web y más de 6000 millones de indexaciones. La cifra de empleados,
repartidos por todo el mundo, era superior a los 2500.
Además de por el reconocimiento y el éxito de su modelo de negocio, Google se
caracteriza por su estructura organizativa revolucionaria. A continuación, se
analizan algunas cuestiones llamativas con respecto a la liviana organización de
la compañía multinacional.
Entre los principios fundamentales del diseño organizativo destaca la jerarquía
y, asociada a ella, el ángulo de control. Según este principio, el estándar de
control resulta eficaz cuando no excede de siete empleados. Más allá de la cifra
mencionada, existe una pérdida de control y la productividad disminuye. Este
ángulo de control de 1 a 7 se aplica en la mayoría de las organizaciones, aunque
no en la empresa Google.
A finales de 2005 había un gerente por cada veinte empleados y, un año antes, el
ángulo de control oscilaba entre 1 y 40. ¿Error de juventud? ¿Inocencia por
parte de directivos jóvenes que desconocen las buenas prácticas administrativas
o efecto del crecimiento exponencial de la compañía? Todos estos argumentos
se han mencionado, pero ninguno es correcto. Google posee una estructura
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liviana que economiza en gerentes y es esencialmente voluntaria, con lo que se
crea una empresa ágil, reactiva y rápida.
Google intuía que, si un directivo dispone de diez personas para realizar
una tarea que podrían hacer cinco en el mismo periodo de tiempo, el
número de reuniones, consultas, estudios, etcétera se aumenta para que el
proyecto ocupe innecesariamente el tiempo de trabajo del equipo. No
obstante, la compañía pensaba que resultaría necesaria una demostración,
pues los directivos tienen una función principal: asegurar la coordinación de
las diferentes áreas organizativas.
Para lograr su objetivo, los fundadores eligieron un modelo de negocio que
simplificaba la tarea: la gratuidad de los servicios ofrecidos a los usuarios. Pero
hicieron falta más cosas. Para implementar su modelo de negocio, la empresa
necesitaba una estructura organizativa horizontal sin apenas mandos
intermedios. Este fue el resultado de combinar los siguientes parámetros:
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Reto
Google recurrió de manera generalizada a la tecnología para crear una
estructura que permitiera intercambiar rápidamente ideas, proyectos e
informaciones y resolver el mayor problema de toda empresa: la coordinación
de las diferentes unidades organizativas. Para ello, se optó por un enfoque
comunitario, originario en el mundo universitario: a los actores se les confiere
un alto grado de autonomía aunque con una alta estandarización, generada por
el control de los alumnos o los clientes de la compañía.
A este modelo universitario, Page, Brin y Schmidt agregaron la tecnología y
dotaron a sus colaboradores de modernos medios de coordinación, como la
tecnología Groupware. Casi todo lo relacionado con la empresa se encontraba
disponible en la intranet, llamada afectuosamente por los usuarios MOMA. La
intranet incluía información sobre las ventas en tiempo real, el avance de los
proyectos y las competencias y experiencia de cada persona. Esta metodología
ayudaba a ajustar el comportamiento de los trabajadores sin que existiera
ningún tipo de intervención jerárquica.
Todas esas medidas suponen una modificación sustancial en el papel que
desempeñan los directivos, que deben centrarse en lo esencial: los objetivos y
resultados. Al liberar a la jerarquía de los controles necesarios en la
organización clásica, las herramientas de comunicación permitieron el
crecimiento de la empresa sin que paralelamente se desarrollaran la burocracia
y la tecnoestructura. Pero ¿sabrá Google evitarlo definitivamente?
Las presiones de formación provienen de múltiples direcciones. Los
proveedores de servicio hablan de anarquía en Google. No es necesario ser un
especialista para imaginar que se producen abusos de la regla del 20 % del
tiempo libre. Los colaboradores mejor dispuestos hablan de caos organizativo.
Obviamente el caos organizado y la libertad creativa que se promueven en la
compañía no funcionarían sin un tipo especial de trabajador. Es lo que
denominan googliness: un mix de cualidades de base que comparten
transversalmente los empleados de Google y va más allá de las competencias
específicas para un puesto concreto. Tener googliness se asemeja a pertenecer a
un determinado grupo sanguíneo. Esta cualidad, señala Javier Martín, director
de Recursos Humanos de Google España, de alguna manera garantiza el éxito
en el largo plazo: “Buscamos empleados que, dentro de una gran diversidad
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cultural, de pensamiento y de formación, compartan nuestros valores y nuestro
modo de hacer las cosas. Buscamos personas que encajen”.
No obstante, el crecimiento lleva de manera natural a que se desarrolle una
organización más pesada y jerarquizada, con líneas de mando mejor definidas y
procesos de control más clásicos. ¿Hasta cuándo podrá Google permitirse una
estructura organizativa liviana?
ANEXOS
Lecturas recomendadas
Adler, P y Heckscher, C (2013): “La empresa colaborativa y ambidiestra”,
Universia Business Review, 40, pp. 34-51.
Correa, M (2015): “Construyendo organizaciones agiles”, Harvard Deusto
Business Review, 246, pp. 18-29.
Mintzberg, H (2009): La estructuración de las organizaciones, Ariel Economía,
Barcelona (Primera edición, 1979).
Hodge, B; Anthony, W; Gales, L (2007): Teoría de la organización. Un enfoque que es
estratégico, Pearson Prentice Hall, Madrid.