r Manu 1 nstru cti 'o

r Reglamento r Diagram
r Codi go r Plan
P' Procedim iento Instrucción Normativa

Do cumento Ap ile bl e a: Documento Proveniente de: Cambio Ráp do IIJ [I] 3 [D

r;; I terno
~ Administrativo
r Cliente (Adoptado)
¡;¡ Proyectos Co nvencionales
Proyectos Nuc l ares r Proveedor (Adoptado)

CUAO O A DO TEGRA L (BALA CE seo ECA O)

PC-84 R V. 1
VIGENCIA DEL DOCUMENTO

evra Garcia
Coordinador el Sistema
estl ón de la Calidad

HISTORIA DE REVI S

EOLR, MAT . REPA, Nuevo procedimiento.

o yo. 2012 LAC BBV. FRCJ. ARO. RIAL,
FCMP

Se r estructura documento. Se incorpora la nueva

CAMG, FRCJ, SS V, estruc ura organizaci nal de Grup IAI . S
Marzo. 20 15 HRG incorpora a nueva planti lla de procedimientos as
EOLR. ARO , FCMP
corn 8 distin tivo de marca registrada a Grupo IAI .

't u con nido son co n id ncia l . Prohibida u pro duce ' n pare ; t !.al tori c ic r po
I 1' .
 PC-84 Rev. 1

1. OBJETIVO

1.1 Proporcionar las instrucciones para la elaboración y seguimiento de los Cuadros de Mando Integral.

2. ALCANCE

®
2.1. El presente procedimiento aplica a todo el Grupo IAI , incluido los procesos o proyectos que por su
importancia o requerimientos del cliente, se determine su seguimiento a través de esta herramienta.

3. DEFINICIONES Para el presente procedimiento son aplicables las definiciones especificadas en los
manuales: MC-01 Manual Corporativo de Gestión de la Calidad (Vigente) y/o MC-05 Manual Corporativo
del Programa de Garantía de Calidad (Vigente), además de las siguientes:

Concepto Definición
Cuadro de mando integral El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión empresarial
que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores relevantes para la consecución de los objetivos estratégicos
de la empresa desde sus cuatro perspectivas vitales: finanzas, clientes,
procesos internos y formación y crecimiento.
FODA Es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un
proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y
Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una
matriz cuadrada.
Hito Límite.
Objetivo Definición realista, concreta y necesaria sobre un punto o estado al que se
desea llegar y hacia el cual hay que movilizar esfuerzos para obtener
logros concretos.

Mapa estratégico Representación visual de las relaciones causa y efecto entre los
componentes de la estrategia de una organización.
Meta Se definen como puntos de referencia o aspiraciones que las
organizaciones deben lograr en el corto plazo (un año o menos).
Estrategia Medios por los cuales se lograran los objetivos.

4. ABREVIATURAS Para el presente procedimiento son aplicables las abreviaturas definidas en los
manuales: MC-01 Manual Corporativo de Gestión de la Calidad (Vigente) y/o MC-05 Manual Corporativo
del Programa de Garantía de Calidad (Vigente), además de las siguientes:

Concepto Definición
CMI Cuadro de Mando Integral
BSC Balanced Scorecard

5. RESPONSABILIDADES Para el presente procedimiento son aplicables las responsabilidades

®
definidas en los manuales: MC-02 Manual de Organización Básica de Grupo IAI (Vigente) y/o MC-05
Manual Corporativo del Programa de Garantía de Calidad (Vigente), además de las siguientes:

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®
5.1 Presidente de Grupo IAI
5.1.1. Establece la misión visión, y valores del Grupo.
5.1.2. Establece en conjunto con la Alta Dirección los objetivos corporativos a alcanzar para un
determinado periodo.

5.2 Directores
5.2.1. Definen en conjunto con el Presidente del Grupo los objetivos corporativos.
5.2.2. Definen en conjunto con los gerentes de su dirección los objetivos estratégicos alineados a los
objetivos corporativos, como resultado del Análisis FODA. .
5.2.3. Definen y dan seguimiento a los indicadores estratégicos, estableciendo las metas de cada uno de
ellos.
5.2.4. Elaboran junto con sus GA el plan de acción y control de su dirección de acuerdo a los objetivos
estratégicos definidos.
5.2.5. Dan seguimiento al plan de acción y control.

5.3 Director de Calidad, Ambiental, Seguridad y Salud

5.3.1. Programa y conduce las reuniones de BSC.
5.3.2. Documenta las reuniones de BSC.
5.3.3. Él o su designado, transmite el CMI integrado y autorizado a CDR.

5.4 Gerente de Área/Jefe de Proyecto

5.4.1. Elaborar junto con su DIR los planes de acción y control de la dirección a la que pertenecen, de
acuerdo a los objetivos estratégicos definidos, asignando responsables y recursos.
5.4.2. Dan a conocer a los miembros de su organización los CMI y dan seguimiento a los planes de acción
y control.
5.4.3. Él o su designado contribuye con la información necesaria para el desarrollo de los indicadores
estratégicos.

6. PRECAUCIONES

6.1 El CMI debe estar integrado preferentemente por doce objetivos (corporativos + estratégicos) y con
veinte a veinticinco indicadores (corporativos y estratégicos), para un correcto funcionamiento.
6.2 El CMI debe ser utilizado como una herramienta de gestión (comunicación, información y formación);
no como un sistema de control.
6.3 Los indicadores definidos deben de seleccionarse con cuidado para que realmente brinden información
relevante y comuniquen lo que se desea transmitir.
6.4 El desarrollo del CMI puede llevarse a cabo en una sola o en varias sesiones por lo que se deberán
programar e informar a la alta dirección.

7. REQUISITOS PREVIOS
®
7.1 Para elaborar el CMI, debe estar definida la misión, visión y valores del Grupo IAI .
7.2 La alta Dirección debe definir los objetivos corporativos del periodo.

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7.3 El personal que participe en las reuniones de BSC debe estar preferentemente entrenado en esta
metodología.

8. DESARROLLO

8.1 Definición de la estrategia.

8.1.1 Una vez que la Alta Dirección ha establecido los objetivos corporativos del periodo, se podrá definir
la estrategia de negocios.
8.1.2 El DCASS programa la reunión anual para el establecimiento de la estrategia del siguiente periodo
informando a la alta dirección fecha, hora y lugar en que se llevaran a cabo dicha reunión.
8.1.3 El DCASS fungirá como moderador y conductor de la reunión documentando la minuta y acuerdos
correspondientes.
8.1.4 Para definir la estrategia, se podrá utilizar como base el análisis FODA, el cual ayudará a definir
estrategias utilizando un análisis situacional (fortalezas y debilidades) así como un análisis del
entorno (oportunidades y amenazas).
8.1.5 Una vez realizado análisis, se documentará la estrategia a seguir (para el periodo definido).

8.2 Definición de objetivos e indicadores estratégicos

8.2.1 Una vez definida la estrategia de la empresa, se deberán establecer los objetivos e indicadores
estratégicos.
8.2.2 Estos objetivos e indicadores deben estar dimensionados en las 4 perspectivas en las cuales se
fundamenta un CMI:
• Perspectiva financiera (pasos financieros necesarios para asegurar la ejecución de la
estrategia);
• Perspectiva de los clientes (quienes son los clientes objetivo y cuál es nuestra propuesta de
valor en el servicio que les ofrecemos);
• Perspectiva de los procesos internos (procesos internos que deben perfeccionarse para
satisfacer a los clientes y accionistas); y
• Perspectiva de crecimiento o aprendizaje (capacidades y herramientas que los empleados
requieren para ejecutar la estrategia).
8.2.3 Los participantes de la reunión del CMI, deberán establecer objetivos estratégicos en cada una de
las perspectivas mencionadas anteriormente y que a su vez estén directamente relacionados con el
cumplimiento de la estrategia del Grupo. Es importante mencionar en este punto, que todo debe
tener una causa-efecto, es decir no se van a establecer objetivos aislados sino que estén
directamente relacionados con el cumplimiento de la estrategia.
8.2.4 Para el desarrollo de los objetivos e indicadores estratégicos se recomienda llevar a cabo una o
varias sesiones de lluvia de ideas. Durante estas sesiones se debe contar con un moderador que
puede ser el DCASS o bien un facilitador externo (preferentemente).
8.2.5 Durante las sesiones el DCASS o designado debe colocar en posters o rotafolios la misión, visión,
valores y estrategia de la empresa en los diferentes lugares del salón, de tal forma que la mayor
parte de los asistentes los pueda observar y tener una fácil referencia.
8.2.6 Todas las ideas deberán ser documentadas por el moderador de la reunión y servirán como base
para obtener los objetivos estratégicos más importantes. Todos los asistentes deberán determinar

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aquellos objetivos que consideren deban estar incluidos en el CMI, tomando en cuenta que cada
uno de ellos deberá ser consistente con la misión, visión, valores y estrategia de la empresa.
8.2.7 Del análisis de todas las ideas generadas se deben establecer los objetivos estratégicos que serán
documentados en el mapa estratégico del CMI (Anexo B). Se recomienda no excederse de 3
objetivos por cada una de las perspectivas.
8.2.8 Una vez definidos los objetivos se deberán desarrollar los indicadores, los cuáles ayudarán a
monitorear si los objetivos planteados se están cumpliendo o no.
8.2.9 Cada uno de los objetivos estratégicos puede tener uno o más indicadores (se recomienda
desarrollar de 20 a 25 en total).
8.2.10 Una vez obtenidos los indicadores, se establecen los hitos o metas de cada uno de ellos y se
deberán documentar en el Anexo B del presente procedimiento.
8.2.11 El DCASS documentará todos los conceptos desarrollados anteriormente en el Cuadro de Mando
Integral (Anexo B) y lo enviará a los participantes de la reunión.

8.3 Desarrollo de los planes de acción y control.

8.3.1 Cada uno de los participantes en la reunión de CMI deberá desarrollar un plan en donde proponga
que acciones se van a llevar a cabo para el cumplimiento de las metas establecidas para cada uno
de los indicadores que estén relacionados con su dirección, el cual se documentará en el Anexo C.
8.3.2 Dicho plan podrá ser desarrollado en conjunto con los GA/JP (en caso de que el DIR lo considere
necesario) y deberá incluir acciones a realizar, responsables, fechas compromiso, recursos, etc.
8.3.3 Este plan de acción y control deberá de documentarse en el Cuadro de Mando Integral enviado
anteriormente por el DCASS.
8.3.4 Cada uno de los directores enviará el plan de acción y control (que le aplique) al DCASS, quien
integrará toda la información en un solo CMI.
8.3.5 El DCASS transmite el CMI integrado y autorizado a CDR.

8.4 Comunicación de resultados

8.4.1 El CMI obtenido de las reuniones de BSC debe ser comunicado a toda la organización, por lo que
será publicado por el medio que considere más pertinente para el conocimiento y seguimiento de la
Alta Dirección.

8.5 Seguimiento del plan de acción y control.

8.5.1 Cada director en conjunto con su GA/JP realizara el seguimiento y control diario de las acciones
establecidas en el CMI correspondientes a su dirección y actualizará a la DCASS el valor de sus
indicadores definidos.
8.5.2 El DCASS integrará y publicará el CMI actualizado.
8.5.3 El DCASS convocará a reuniones de seguimiento de los planes de acción y control, en los periodos
aprobados por la Alta Dirección.

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9. REGISTROS

Registros Tiempo de Permanencia Responsable

Anexo A y B 2 años CDR

10. ANEXOS
10.1. Anexo A Análisis FODA
10.2. Anexo B Cuadro de Mando Integral
10.3. Anexo C Plan de Acción y Control

11. REFERENCIAS
11.1. MC-01 Manual Corporativo del Sistema de Gestión de la Calidad
11.2. PC-01 Elaboración y Gestión de documentos.
11.3. PC-61 Comunicación Interna y Externa
11.4. PC-65 Elaboración y Gestión de Indicadores de Medición

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 ANALISIS FODA
FECHA:

No Nombre No. Nombre

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

FORTALEZAS (Todos aquellos elementos positivos que OPORTUNIDADES (son aquellas situaciones externas,
diferencia a la empresa de otras del mismo tipo) positivas, que se generan en el entorno y que una vez
identificadas pueden ser aprovechadas)
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
5.- 5.-
6.- 6.-
7.- 7.-

DEBILIDADES (son problemas internos, que una vez AMENAZAS (son situaciones negativas, externas a la
identificados y desarrollando una adecuada estrategia, empresa y que no pueden eliminarse)
pueden y deben eliminarse)
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
5.- 5.-
6.- 6.-
7.- 7.-

NOTA 1.- Se pueden insertar tantas filas como sean necesarias. Esta nota no debe incluirse en el
registro.

Anexo A del PC-84 Rev.1

 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PLAN DE ACCION Y
OBJETIVOS CTRL. (acciones, fechas
DIMENSIONES (MAPA ESTRATEGICO) INDICADORES HITOS O METAS SEMAFORO
ESTRATEGICOS compromiso,
responsables)

PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL
CLIENTE

PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO

PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Notas: El formato es sugerido y puede cambiar de acuerdo a las necesidades del proyecto BSC.
Se pueden incluir tantas filas o columnas como sea necesario.

Anexo B del PC-84 Rev. 1

 SE ESTABLECE
LA ESTRATEGIA CUADRO DE MANDO EN
INTEGRAL
ESTE
GENERAL DE LA APARTADO SE
EMPRESA SE DESGLOSAN LOS DOCUMENTAN
LOS LIMITES DE
OBJETIVOS EST. DE LA
LOS INDICADORES
EMPRESA ACORDES A
AUMENTAR LA PARTICIPACION CADA UNA DE LAS PLAN DE ACCION Y
PERSPECTIVAS
DE LA EMPRESA EN EL OBJETIVOS CTRL. (acciones, fechas
DIMENSIONES INDICADORES HITOS O METAS SEMAFORO
MERCADO MEJORANDO EL ESTRATEGICOS compromiso,
SERVICIO AL CLIENTELA ESTRATEGIA responsables)
GENERAL SE Programas de evaluación de la
DESGLOSA EN ROI cartera, mensualmente, Resp. GF.
PERSPECTIVA Rentabilidad ESTRATEGIAS
Tasa de
FINANCIERA (como PARA CADA UNA Rentabilidad Hasta un 12% Seguimiento a los indicadores de
DE LAS crecimiento en rentabilidad, mensualmente, Resp.
debemos aparecer ante Crecimiento SE ESTABLECEN
Subir un 10%
Crecimient ventas de GF.
nuestros accionistas) INDICADORES POR
o servicios
CADA OBJETIVO

Mejorar las instaciones de ventas,

Mantener y/o subir la
PERSPECTIVA DEL Fidelidad Número de anualmente, Resp. GAD.
cartera actual
CLIENTE (cómo Fidelidad clientes Generar formularios de
Igual o mayor a 8
debemos aparecer ante Satisfacción del cliente Satisfacción del evaluación, semestral, Resp. DCP
nuestros clientes) Satisfacción cliente
puntos Evaluación con el cliente
del Cliente misterioso, anualmente, Resp.
DDN

Realizar auditorias mensuales,

PERSPECTIVA DEL Resp. DCP
PROCESO INTERNO
Calidad del Mantener la certificación En este apartado se
(en qué procesos clave Servicio Calidad del servicio Indice de calidad Adecuar loslas
documentan procesos,
ISO vigente acciones a realizarResp.
anualmente, para DCP
de la empresa cumplir con las metas
debemos de sobresalir) establecidas,
responsables y fechas
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y Satisfacción de Capacitación al personal,
Incremento de Aumentar un 5% el valor
CRECIMIENTO (para el empleados anualmente, Resp. DS y JCA.
bonificaciones de las bonificaciones
logro de la visión como Planes de incentivos
Indicador de Igual o mayor a 8 Realizar encuestas al personal,
mantenemos la Satisfacción de empleados
satisfacción del puntos. semestralmente, Resp. DRH.
habilidad en el Planes de
incentivos cliente enterno
personal para cambiar
y mejorar)

Nota 1: Se pueden insertar tantas filas como sean necesario. Esta nota no debe incluirse en el registro.

Anexo B del PC-84 Rev. 1

 PLAN DE ACCIÓN Y CONTROL
OBJETIVO 1 .
METAS PARA CUMPLIR EL OBJETIVO DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS

TÁCTICAS PARA ALCANZAR LAS METAS

META TÁCTICA RESPONSABLE ENTREGABLE PRESUPUESTO TIEMPO / FECHA FORMA DE MEDICIÓN

Anexo C del PC-84 Rev. 1 Página 1 de 1