Coaching
Tema n.°13
El coaching es una herramienta de apoyo y fortalecimiento de habilidades, que permite el
desarrollo de las personas mediante la orientación de un coach y un entrenado. Aquí revisaremos
su definición, algunos ejemplos de aplicación y la diferencia que se tiene con la crítica.
El coaching lo considero un apasionante tema, pues muchas de las personas con las que he
conversado que han participado en algún proceso de los diferentes tipos de coaching que
existen, coinciden en señalar que les ha ayudado a mejorar y cambiar sus formas de ver la vida.
Desde nuestra perspectiva, en el centro de liderazgo, las veces que hemos aplicado el Coaching
Ontológico nos ha dado muy buenos resultados con los jóvenes. Ahora, dado que muchos lo
consideran una industria nueva, vamos a revisar varias opiniones y definiciones al respecto.
McManus señala:
El coaching es una oportunidad para contribuir al desarrollo de otra persona. Es una relación
recíproca en la cual ambos comparten conocimientos y experiencias con el fin de maximizar
el potencial de quien recibe el coaching y ayudarle a lograr sus metas (2006, p. 4).
Para definir más ampliamente el coaching, estamos revisando lo que nos plantean diferentes
autores a través de la recopilación efectuada por Renton.
La nueva y no regulada industria del coaching deriva de muchas diferentes, y algunas veces
conflictivas, disciplinas, teorías y metodologías que son tanto las fortalezas como una fuente
de confusión para aquellos que busca sus servicios (Renton, 2010, p. 9).
Un proceso sistemático, dirigido a los objetivos y orientado hacia los resultados en el cual
una persona facilita un cambio sostenido en otro individuo o grupo a través del impulso del
aprendi- zaje guiado por la propia voluntad y del crecimiento personal de los receptores del
coaching. Antony Grant y Michael Cavanagh (Renton, 2010, p. 10).
El coaching es destrabar el potencial de una persona para maximixar su propio ren-dimiento. Es
ayudarla a aprender en lugar de enseñarle. Tim Gallwey (Renton, 2010, p. 11).
Un conjunto de comportamientos por parte de un coach (consultor) que ayuda al cliente a
de- sarrollar una nueva forma de percibir, sentir y conducirse en situaciones que están
definidas por el cliente como problemáticas. Edgar Schein (Renton, 2010, p. 11).
Finalmente, según Lussier,
El coaching se basa en la retroalimentación y las comunicaciones: abarca dar retroalimenta-
ción, la cual requiere retroalimentación. En esta sección se analiza el coaching y el liderazgo,
la forma de dar retroalimentación y lo que es la crítica, y por qué esta no funciona (2010, p.
201).
1. Cómo brindar retroalimentación de coaching
Cuando las personas escuchan la palabra coaching, con frecuencia piensan en atletas, pero
los gerentes también deben buscar un desempeño constante y la mejora continua. Las
habilida- des de coaching de los atletas se utilizan con éxito en el mundo de los negocios. Si
usted alguna vez ha tenido un buen coach, piense en el comportamiento que aquel utilizó y
le ayudará a mantener y mejorar su desempeño y el de los demás miembros del equipo. La
próxima vez que asista a un evento deportivo, dé un vistazo a los coaches y aprenda
algunas formas de brindar coaching a los empleados.
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A continuación, se analizan algunos lineamientos que le facilitarán ser un coach efectivo.
Los lineamientos están diseñados principalmente para utilizarlos con empleados que hacen un
buen trabajo. De acuerdo con la definición de coaching, el enfoque está en mantener y
mejorar el desempeño de manera continua.
[Link] una relación laboral de respaldo
El jefe experimentado debe ser un coach para los novatos. La investigación ha
mostra- do que es el contribuyente más importante para el éxito de los empleados
y su reten- ción en la empresa en su relación con el gerente. Este y el empleado no
tienen que ser amigos personales y socializar juntos; se trata de tener una buena
relación de trabajo. En su trato con los seguidores debe comunicar su interés por
ellos como individuos y su compromiso para brindarles un coaching que los lleve al
éxito. Una relación laboral de respaldo puede fomentar entusiasmo y compromiso
para una mejora continua del desempeño.
1.2. Elogiar y reconocer
¿Por qué elogiar y reconocer a los empleados por hacer su trabajo? La razón es
simple: les motiva para mantener y aumentar el desempeño. No podemos enfatizar
suficiente la relevancia de elogiar y reconocer. El reconocimiento incluye elogios,
premios y ce- remonias de reconocimiento. Los premios incluyen certificados de
logro, una carta de recomendación, una insignia, una placa, un trofeo, una medalla,
un listón, ropa, efec- tivo, viajes, alimento, nombramiento como empleado del mes
y demás.
Los premios son actos simbólicos de agradecimiento por las contribuciones al éxito de la
organización. Las ceremonias de reconocimiento aseguran que los logros
individuales, de equipo y de unidades de trabajo sean reconocidos por lo demás en
la organización.
1.3. Evitar la culpa y la vergüenza
El objetivo del coaching es cultivar el conocimiento, las capacidades y habilidades
de los empleados. Así, cualquier comportamiento de liderazgo que se enfoque en
hacer que la persona se sienta mal no ayudará a desarrollar al empleado.
1.4. Enfocarse en el comportamiento, no en la persona
El propósito del coaching es alcanzar un comportamiento deseado, no
menospreciar a la persona. Utilicemos un ejemplo:
Situación: El empleado domina la discusión en una reunión.
• Enfoque en la persona: Usted habla demasiado; dele oportunidad a los
de- más.
• Enfoque en el comportamiento: Me gustaría escuchar lo que algunos de los
demás miembros del grupo tienen que decir.
1.5. Hacer que los empleados evalúen su propio desempeño
Ahora se incluyen algunos ejemplos de crítica y una autoevaluación de
retroalimenta- ción de coaching para ayudar a explicar la diferencia:
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Situación: El empleado ha estado cometiendo más errores en los últimos días.
• Crítica: Usted no ha estado trabajando a la altura en los últimos días; póngase
al corriente.
• Autoevaluación: ¿Cómo evaluaría el número de errores que usted ha
come- tido esta semana?
La crítica puede resultar un comportamiento defensivo, no escuchar, sentirse mal
con uno mismo y provocar disgusto para la tarea y por el gerente. Las expresiones de
autoe- valuación causan distintos sentimientos y comportamientos.
1.6. Proporcionar retroalimentación específica y descriptiva
La retroalimentación específica es necesaria para evitar la confusión de no saber
cuál comportamiento en particular requiere mejorarse. La retroalimentación
descriptiva puede estar basada en hechos o inferencias. Los hechos pueden ser
observados y de- mostrados; las inferencias no.
[Link] retroalimentación de coaching
La autoevaluación puede funcionar bien, en especial cuando el desempeño debe
mantenerse más que mejorarse. Sin embargo, no siempre es aprobado; si se utiliza
en demasía, puede tener un éxito limitado. Con frecuencia hay ocasiones cuando
querrá ofrecer retroalimentación de coaching sin una autoevaluación. Es
importante respon- der de manera positiva al comportamiento negativo y a los
resultados y la forma de hacer esto no es evidenciar los errores sino promover los
beneficios de un comporta- miento positivo.
1.8. Brindar modelo y capacitación
Un buen gerente lidera con el ejemplo. Si los empleados le ven hacer cosas de
manera eficaz, tenderán a imitarle. Fracasar en ofrecer capacitación y coaching a
los nuevos empleados es fallar en liderar. Los pasos de la capacitación para
instrucción en el pues- to incluyen:
1. El participante recibe preparación.
2. El capacitador presenta la tarea.
3. El participante desempeña la tarea.
4. El capacitador hace seguimiento.
Recuerde que las tareas que conocemos bien parecen muy simples, pero por lo ge-
neral, son arduas para el nuevo empleado. Asimismo, puede utilizar un coliderazgo
y hacer que otros brinden la capacitación, en especial si son mejores para hacerlo
que usted.
1.9. Brindar retroalimentación oportuna, pero flexible
Se debe brindar retroalimentación tan pronto como sea posible, después de que se
haya observado el comportamiento. Comentárselo al empleado algunos días más
tar- de surtirá menor efecto en modificar el comportamiento (Lussier, 2010, pp. 201-
205).
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2. Qué es la crítica y por qué no funciona
Culpar, avergonzar y enfocarse en la persona son tipos de crítica. Esta rara vez es eficaz. La
crí- tica incluye un juicio, el cual es que la persona está o no en lo correcto. La crítica
también es el proceso de evidenciar los errores, lo cual provoca culpa y es vergonzoso. Una
vez que usted les muestra a las personas que están equivocadas o que cometieron un error
en forma directa o indirecta, por lo general suceden cuatro cosas:
a. Se vuelven defensivas y justifican su comportamiento o culpan a alguien o algo
más.
b. En realidad, no escuchan la famosa retroalimentación constructiva.
c. Se avergüenzan y se sienten mal acerca de sí mismas o se consideran
fracasa- das.
d. Les empieza a desagradar la tarea o el trabajo así como la crítica (Lussier,
2010, pp. 205-206).
La diferencia entre la crítica y la retroalimentación de coaching
Hasta este momento quizás esté de acuerdo con que la crítica por lo general no funciona;
de hecho, con frecuencia empeora el comportamiento. Pero puede estar pensando que no
siempre puede sorprender a un empleado en el momento oportuno y retarle a
desempeñarse mejor. ¿Qué hacer? La principal diferencia entre la crítica y la
retroalimentación de coaching es que esta se basa en una relación cordial y de respaldo;
es específica y descriptiva y no es una crítica de opinión. Además, el coaching con
frecuencia se basa en que el empleado hace una autoevaluación del desempeño (Lussier,
2010, pp. 206-207).
3. Coaching y liderazgo
El coaching es el proceso de brindar retroalimentación motivacional para mantener y
mejorar el desempeño. El coaching está diseñado para maximizar las fortalezas de los
empleados y mi- nimizar sus debilidades. Como medio para mejorar el desempeño, las
organizaciones capacitan a sus gerentes para ser coaches y se espera que esta tendencia
continúe debido a que el coa- ching impulsa el desempeño. Desarrollar sus habilidades de
coaching es una parte importante de su desarrollo en liderazgo. Ya sea que se trate de un
gerente o no, usted, puede ser un líder y dar coaching a los demás, incluidos a su jefe. El
coaching es especialmente decisivo cuando un empleado es nuevo en el puesto y en la
organización (Lussier, 2010, p. 201).
Lectura seleccionada n.° 1
CEl Ranch Golf Club.
Leer el caso “El Ranch Golf Club” (p. 189).
Lussier, R. N., & Achua, C. F. (2011). Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades (4a ed.).
Santa Fé de Bogotá: Cengage Learning Editores. Disponible en [Link]
Preguntas del Caso
1. ¿En qué forma la gerencia usa la retroalimentación en The Ranch?
2. ¿Existe alguna diferencia en la aplicación del liderazgo por el giro de la compañía?
3. ¿Cómo Peter Clark utiliza el coaching en The Ranch?
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Actividad n.° 1
Foro de discusión sobre la aplicación de los hábitos en nuestras vidas.
Instrucciones
• Ingrese al foro y participe con comentarios críticos y analíticos
del tema de la Unidad IV.
• Lea y analice los temas 1 y 2 del manual.
• Sobre los temas 3 y 4 del manual, responda en
el foro a las preguntas acerca de los hábitos de
la gente altamente efectiva.
¿Cuál es el propósito de aplicar los hábitos en nuestra vida?
¿Cuál es la relación entre innovación y aplicación de nuevos
hábitos?
¿Cómo demuestro mi creatividad en la vida?