Tema 4.

Panel de mando
de seguimiento de áreas
clave

Índice
Esquema 2

Ideas clave 3
4.1. Introducción y objetivos 3
4.2. Idea y concepto de cuadro de mando integral
(CMI) en un centro educativo 5
4.3. Distintas perspectivas para los CMI 9
4.4. Pasos básicos para la implantación de un CMI en
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un centro educativo 20
4.5. Estrategias para la aplicación de un CMI en un
centro educativo 23
4.5. Referencias bibliográficas 26

A fondo 28

Test 30
 Esquema
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Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Esquema
 Ideas clave

4.1. Introducción y objetivos

Partiendo de la conveniencia, cuando no necesidad, de conocer si cuanto se está

haciendo en la institución permite lograr las metas fijadas y observando que para la
toma de decisiones es imperativo contar con información y datos pertinentes,
actualizados y relevantes, este tema presenta la herramienta de cuadro de mando
integral (CMI) o balanced scorecard (BSC) como elemento estratégico para la
planificación y la toma de decisiones.

Después de la presentación de esta herramienta y una vez establecido el alcance

potencial de la misma, ahondaremos en las posibles perspectivas que debe tener una
herramienta de estas características para terminar construyendo un mapa
estratégico que permita alcanzar las metas que dan respuesta a la misión de la
organización.

Seguidamente en el tema señalamos algunos pasos elementales que pueden ayudar

a los directores y sus equipos a implantar su CMI particular.

Terminaremos el tema con una breves consideraciones en torno a la planificación

estratégica de la comunicación, entendiendo que la comunicación interna como
externa es un elemento sensible para todas las organizaciones.

Un punto de partida, los directores de los centros educativos y sus equipos se ven
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abocados a la toma de decisiones prácticamente a diario, para que esta tarea sea
fructífera es preciso contar con información actualizada, objetiva y apropiada para
cada momento. Estas son las bases sobre las que se fundamenta una gestión eficaz y
orientada a resultados y, en su caso, a la calidad.

Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
 Para disponer de esta información actual, objetiva y apropiada para cada caso, los
directores de las instituciones necesitan contar con un conjunto de indicadores que
sistemáticamente den reporte de la marcha de la organización.

Por otra parte, no solo contar con información para la toma de decisiones, sino el
control del conjunto de actuaciones y acciones de todos los actores de la institución
es una de las tareas de los equipos directivos de las organizaciones, básicamente, con
el ánimo de conocer si cuanto se está llevando a cabo está alineado con los objetivos,
metas y visión de la institución.

Para la dirección es esencial conocer si lo que se está realizando es lo que estaba

planificado, más cuando, como es el caso, las instituciones educativas viven en un
entorno dinámico y cada vez más competitivo.

Los objetivos planteados en este tema son los siguientes:

 Reconocer la necesidad de controlar el estado de consecución de las metas y

objetivos fijados.
 Conocer qué son y en qué consisten las herramientas de mando integral (CMI).
 Constatar los pasos elementales que ayudan a los equipos y directivos en la
implantación de los CMI
 Considerar la relevancia de la planificación estratégica de la comunicación.
 Señalar la relevancia de disponer de datos fiables y actualizados y significativos
para la toma de decisiones.

A continuación podrás ver la primera parte del vídeo Panel de mando de seguimiento
de áreas clave.
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Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
 4.2. Idea y concepto de cuadro de mando integral
(CMI) en un centro educativo

El cuadro de mando integral (CMI) es un instrumento de control que utilizan las

organizaciones. También se le puede denominar, según contextos: «tablero de
control» o «tablero de mando», sirve para controlar el nivel de logro de los objetivos
de las organizaciones.

Esta herramienta (CMI) aparece en la segunda mitad del siglo pasado, en Francia, de
todos modos, hasta que Kaplan y Norton no corrigen algunas de las deficiencias de
este primer tableau de bord (Zizalasky, 2014) no alcanzará la relevancia que hoy
tiene.

Se trata de una herramienta que permite el acceso a la información de la situación

de las organizaciones lo que facilita las actuaciones del presente y la orientación de
futuro de las mismas (Kaplan y Norton, 1996).

Este tablero de mando permite determinar los niveles de logro desde cuatro
perspectivas:

 Financiera.
 Cliente.
 Procesos internos.
 Formación y crecimiento (recursos humanos y conocimiento). Kaplan y Norton se
refieren a este aspecto como «aprendizaje organizacional».
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En todo caso, estaremos de acuerdo en que en todo proceso de administración

identificamos distintas tareas que podemos agrupar en torno a cuatro grandes
bloques: planificación, organización, dirección y control.

Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
 Para Stoner (1996, p. 610), «el control administrativo es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas. De hecho, el control está mucho más generalizado que la
planificación. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de
sus actividades de planificación, organización y dirección».

El concepto de cuadro de mando integral (CMI) o balanced scorecard (BSC) acuñado,

como ya ha quedado referido, por Kaplan y Norton en los años 90 (Kaplan y Norton,
1992) es un modelo de control o de medición de los resultados empresariales que
más tarde fue evolucionando hacia una herramienta de implantación estratégica y
hoy es entendido, fundamentalmente, como una herramienta de gestión estratégica.

En realidad, la idea de cuadro de mando, entendido como una herramienta para el

control de la gestión, está presente en el mundo empresarial desde los años 70; sin
embargo, este tipo de cuadros carecían en origen de una visión holística limitándose
a recoger información, a través de indicadores, de distintas parcelas de la producción,
los costes o los beneficios… pero no integraban en una visión común esas parcelas de
información.

Hablar hoy de cuadro de mando integral es referirse a un modo de entender la

gestión de las instituciones que ayuda a identificar y estabilizar todo tipo de
objetivos, financieros o no, de proceso y de resultados… vinculando unos y otros en
el marco de una estrategia que obedece a una misión y a una visión de la institución
(figura 1): relación entre estrategia y formulación y verificación del CMI (Soldevila y
Amat, 1999).

El cuadro de mando integral (CMI) es un instrumento para el gobierno de las

instituciones que convierte la estrategia en objetivos conectados entre sí,
medidos a partir de una serie de indicadores asociados a actuaciones que, a
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su vez, posibilitan coordinar las actuaciones de individuos de la organización

con su estrategia.

Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
 Figura 1. Estrategia-formulación CMI. Fuente: adaptado de Soldevila y Amat, 1999.

El CMI pretende, en última instancia, «convertir la estrategia de una empresa en

acción y resultados» (Kaplan y Norton, 2001) este alineamiento comporta beneficios
como los siguientes:

 Alineación de los actores con la visión de la institución.

 Mejora en la comunicación interna y externa de las metas y sus logros.
 Redefinición de planes y actuaciones en función de los resultados.
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 Transformación en acciones de la visión y estrategias.

 Orientación hacia la creación de valor.
 Armonización de los distintos datos y resultados de las diferentes áreas y partes
de la organización.
 Aumento de las posibilidades de análisis.

Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
  Incremento de datos e información relevantes y oportunos para la toma de
decisiones.

Presentamos en la siguiente figura el gráfico del balanced scorecard (BSC/CMI)

(Kaplan y Norton, 2000).

Figura 2. Gráfico del CMI. Fuente: adaptado de Kaplan y Norton, 2000.

Es verdad que, a primera vista, podría argumentarse que la idea de los CMI tiene
aplicabilidad clara y directa en las empresas en general, particularmente en las
empresas privadas, pero tal vez no es tan directamente aplicable en el ámbito de las
instituciones de carácter educativo, ya sean de orden público o privado, por las
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peculiaridades que encierran e incluso por el tipo de servicios o usuarios.

Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
 En este sentido cabe decir que, reconociendo estas particularidades, en todo caso en
este tipo de instituciones (seguramente en todas), es razonable que pretendan la
racionalización de los servicios que ofrecen, y para ello se impone claramente una
mejora continua de sus procesos internos y de su propia estructura y organización,
así como buscar el equilibrio de su estado contable.

La implementación de una herramienta como el CMI (BSC) permite el control y

gobierno de las organizaciones optimizando los recursos y maximizando la
satisfacción de los usuarios.

4.3. Distintas perspectivas para los CMI

De acuerdo con la idea de cuadro de mando integral, lo primero que ha de definirse

son las estrategias que nos han de conducir a los objetivos o metas fijados. Al tiempo,
con los indicadores señalados, ha de quedar perfilado cómo se va a medir el logro de
los hitos previstos para la consecución de las metas.

Todos estos pasos han de quedar perfectamente definidos, conocidos, claros y

visibles para todos los que participen en el desarrollo de las estrategias y la
consecución de los propósitos y metas con el fin último tanto de sentirse partícipes
de los éxitos como de saber si cuanto están haciendo es adecuado o no, en función
de los objetivos marcados.

La visión y la estrategia general de la institución educativa quedan articuladas en

torno a cuatro perspectivas fundamentales (figura3.):
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Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
 Figura 3. Perspectivas fundamentales de los CMI. Fuente: adaptado de Kaplan y Norton, 2001.

La perspectiva financiera

Es una perspectiva encaminada a acrecentar el rendimiento y los beneficios para

estimular el aseguramiento del capital y los recursos necesarios para la organización.
Es una perspectiva que constata la consecución de los objetivos institucionales
compuestos por tres dimensiones fundamentales:

 Rentabilidad.
 Crecimiento.
 Valor.

En este sentido y desde esta perspectiva, en los centros educativos se imponen

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algunas tareas: la mejora en el uso de los recursos, la reducción de costes y la

revisión de las estrategias de inversión (y, en su caso, de los activos).

Esta perspectiva (perspectiva financiera) creemos que está clara si la contemplamos

desde un punto de vista meramente empresarial.

Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
 Ahora bien, desde una mirada más pegada a la realidad concreta de los centros
educativos y de la misión que tienen (más allá de la supervivencia económica) y
orientada a la calidad del servicio que se debe dar al usuario de las instituciones
educativas, esta perspectiva financiera hace poner el acento en la eficiencia de los
costes, es decir, cómo ofrecer el mayor valor a la comunidad con el menor coste.

En este sentido debe haber un esfuerzo notable y muy meditado a la hora de asignar
la disposición de los fondos o recursos a aquellos proyectos que permitan una mejora
en los propios servicios revirtiendo en la calidad de estos. Planteado de otra manera,
la reflexión que deben hacer los equipos directivos es: ¿cómo puede afectar a la
calidad de los servicios y en la percepción de la comunidad la ausencia, disminución,
mantenimiento o aumento de la dotación de recursos en determinados proyectos?
¿Cómo vamos a determinar la mejora o los avances previstos? ¿Cómo podemos
maximizar los recursos?

Para todo lo anterior se utilizan los indicadores.

Podemos entender como indicador una medida numérica o conceptual explícita

utilizada para señalar el nivel de logro o de desempeño.

Los indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos. Mientras que los cualitativos
se usan para determinar los niveles de percepción o grado de satisfacción; los
cuantitativos lo son para detallar los grados o niveles de cantidad (Nardi, 2016).

«La ratio de ordenadores por alumno» podría ser un ejemplo de un indicador

cuantitativo, mientras que «la opinión de los alumnos sobre el servicio de préstamo
de libros» sería un indicador cualitativo.
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Los indicadores que al respecto tenga el CMI nos pueden (deben) aportar información
para la toma de decisiones sobre la base de la orientación a la mejora continua.

Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
 La perspectiva del cliente. Comunidad educativa

Hace referencia a cuanto genera valor y, por lo tanto, aumenta la capacidad

competitiva de la institución. Son las actuaciones que los clientes perciben como
valiosas y les incitan a participar como usuarios de la organización y a fidelizarlos.

Concurren en esta perspectiva cuatro dimensiones fundamentalmente:

 Tiempo.
 Calidad.
 Desempeño y servicio del producto.
 Coste de la propiedad.

Desde esta perspectiva, en los centros educativos procede una revisión y valoración
de elementos como: la propia satisfacción de los usuarios de las instituciones, la
participación que les damos a los mismos en nuestros centros, la capacidad y razones
para su fidelización y/o retención y la evolución y el origen, facilidad y/o dificultad
para incorporar nuevas matrículas. También lo podríamos resumir en cuál es la
relación con el cliente, cuál es la cadena de valor ofrecida y qué imagen de marca
proyecta la institución.

En el fondo esta perspectiva (perspectiva del cliente o perspectiva de la comunidad)

pone el foco en la capacidad de la institución para proporcionar bienes y servicios de
calidad, así como la satisfacción generada en el usuario con el acceso o recepción de
los mismos.

En prácticamente todos los ámbitos, pero sin duda, en el ámbito educativo, en esta
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perspectiva están presentes tanto los usuarios externos (estudiantes, familias,

sociedad…) como los usuarios internos (profesores, personal de administración y
servicios, apoyos…). Enfocar adecuadamente esta perspectiva en pos de la mejora
continua y una oferta y servicios de calidad requiere por parte de los directores y de

Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

12
Tema 4. Ideas clave
 sus equipos un riguroso trabajo de identificación de los «clientes», algo que no
siempre está claro ni compartido por todos.

Es fácil encontrarse con que si uno formula en un centro la pregunta: ¿quién es el

«cliente» del centro? La respuesta mayoritaria sea: «el estudiante» y la realidad de
las actuaciones del centro y en las aulas sea que el «cliente» va desde el alumno hasta
los padres, el currículo (BOE), los cursos superiores o la universidad, por señalar
algunos. Fijar esto, consensuarlo y obrar en consecuencia es crítico en los centros
educativos que desde una orientación a la calidad y mejora continua quieren
trabajar la perspectiva del cliente o la perspectiva de la comunidad.

A este respecto, y desde esta perspectiva, les caben a los directores de los centros y
sus equipos, además, reflexiones en torno a los momentos, modelos y tipos de
participación articulados en el centro que representan a la comunidad educativa, y/o
integración de los servicios que puedan ofrecer proveedores externos (actividades
complementarias, transporte, comedor, proveedores de servicios TIC, de
comunicación…).

La perspectiva de los procesos internos

Se trata del aspecto en el que se determinan los procesos críticos internos en los que
la institución se compromete con la excelencia, lo que facilita acotar qué y cómo se
ha de proporcionar al cliente para que lo aprecie como valioso, lo que obliga a un
análisis orientado a la satisfacción del cliente en las organizaciones y sus
componentes. En este sentido, cabe señalar que en las instituciones educativas la
creación de valor está fundamentada en la gestión de intangibles.
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Esta perspectiva de los procesos internos comprende fundamentalmente las

siguientes dimensiones:

Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
  Tiempo de ciclo.
 Calidad.
 Productividad.

Desde esta perspectiva, las organizaciones deben revisar cuáles son los procesos
internos establecidos, en particular los procesos relativos a:
 las cuestiones operativas: cómo nos organizamos;
 las cuestiones innovadoras: qué innovaciones podrían incorporarse en los
procesos establecidos para mejorar;
 y las cuestiones relativas al servicio: qué se puede hacer para mejorar el servicio
ofrecido y aumentar el grado de satisfacción de los usuarios.

Esta perspectiva de los procesos internos se refiere, fundamentalmente, a lo que

habitualmente llamamos «cadena de valor», se trata de conocer y controlar en
tiempo real qué es lo que estamos haciendo para ofrecer el servicio que pretendemos
ofrecer; qué estamos haciendo para dar respuesta a las demandas que nos plantean
nuestros usuarios.

En el caso de los centros orientados a la mejora continua, obviamente, el objetivo de

conocer lo que estamos haciendo pretende, entre otras cosas, determinar cómo
podemos aumentar sus niveles de satisfacción, atender más adecuadamente sus
demandas o dar mejor respuesta a sus necesidades.

Para ello es preciso conocer lo que se ha dado en llamar procesos competencias clave
y revisar su efectividad, eficacia y eficiencia y proponer innovaciones que nos
acerquen a la excelencia en el servicio, procurando reducir o eliminar los impactos
negativos que los procesos correspondientes pudieran estar generando.
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La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento

Aprender de lo que hacemos y plantear innovaciones al respecto es la base del

adecuado funcionamiento de las otras perspectivas del CMI: la financiera, la del

Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

14
Tema 4. Ideas clave
 cliente y la de los procesos. Para ello es imprescindible invertir en capacitación de los
actores y un apropiado desarrollo tecnológico así como una adecuada y eficiente
coordinación interna.

Las dimensiones implicadas en esta perspectiva son, básicamente, las siguientes:

 Innovación.
 Aprendizaje y mejora operacional.
 Desarrollo de activos intelectuales.

Desde esta perspectiva en las organizaciones proceden algunas reflexiones en torno

a aspectos como: la motivación para la realización y aplicación de los cambios
necesarios; la capacitación para llevar a cabo la misión encomendada y los recursos,
sistemas tecnológicos, etc., con lo que se cuenta.

En el caso de las organizaciones sin ánimo de lucro, este conjunto de perspectivas

presenta algunos matices o variaciones (Ponce et al., 2006):

 En el caso de la perspectiva financiera, deben salvaguardar la consecución de

fondos y priorizar los recursos financieros.

 En el caso de la perspectiva del cliente (comunidad-sociedad), deben satisfacer

los compromisos que tienen ante el público.

 En el caso de la perspectiva de los procesos internos, deben ser capaces de

proporcionar los servicios correspondientes.
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 En el caso de la perspectiva del crecimiento y el aprendizaje, deben conseguir y

aplicar los conocimientos necesarios y las herramientas apropiadas.

En la siguiente figura presentamos un modelo de CMI desde el punto de vista las

perspectivas citadas (figura 4):

Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
 Figura 4. Marco de los CMI. Fuente: adaptado de Kaplan y Norton, 2006.

Esta perspectiva del «aprendizaje y el crecimiento», de la misma manera que

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referíamos cuando hablábamos de la «perspectiva financiera» podría, a priori, llamar

la atención, en el sentido de que es comprensible pretender que una empresa aspire
a crecer y no siempre es deseable o incluso posible este crecimiento en instituciones
educativas por múltiples factores.

Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
 Un enfoque, tal vez más adecuado de esta perspectiva del crecimiento, estaría
relacionado con la idea de conseguir un mayor grado de autonomía, tanto los
propios directivos o profesionales del centro como, en la medida de lo posible, la
propia institución. A este respecto, tal vez una palabra que hoy identifica esta idea
sería la de «empoderamiento» (enpowerment). Aprender y crecer en determinadas
actitudes o contar con determinadas aptitudes dentro de los centros educativos, que
por su propia naturaleza y por la naturaleza del servicio que prestan, son muy
dinámicos y cambiantes, es algo que, sin duda, permite la mejora de la calidad de las
propias instituciones y de sus servicios.

Para ello es preciso que los directores de los centros y sus equipos sean
capaces de impulsar condiciones que faciliten y estimulen la creatividad, la
investigación y la innovación.
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Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
 Ejemplo de indicadores para un centro educativo (desde las perspectivas
señaladas)

Tabla 1. Ejemplo de indicadores para un centro educativo (I). Fuente: elaboración propia.
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Tema 4. Ideas clave
 Tabla 2. Ejemplo de indicadores para un centro educativo (II). Fuente: elaboración propia.

Ahora te toca a ti.

Te proponemos que en una hoja aparte esboces algunas ideas que podrían
servirte para el CMI de tu institución. Te proponemos esta plantilla para tu
trabajo personal:
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Tema 4. Ideas clave
 Tabla 3. Plantilla para el CMI. Fuente: elaboración propia.

4.4. Pasos básicos para la implantación de un CMI

en un centro educativo

La planificación estratégica favorece que las instituciones que la aplican puedan

influir sobre su futuro, trabajando en la línea de lo que desean llegar a ser y no solo
reaccionando ante los avatares que vayan surgiendo, permite la proactividad frente
a la reactividad.

El desarrollo de este modo de entender demanda a los centros educativos un cambio

en el modelo de liderazgo y gestión de estos, requiere trabajo en equipo, apertura a
la comunidad y la toma de decisiones; al cabo se trata de dar respuestas a preguntas
como: ¿qué queremos conseguir?, ¿qué tenemos que hacer para ello?, ¿cómo lo
vamos a hacer?
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Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
 Para dar respuesta al fondo de estas preguntas es preciso conocer los factores críticos
de éxito y las oportunidades de mejora. Se antoja necesario, por lo tanto, en un
primer lugar, definir claramente la misión (qué queremos) y, antes de afrontar las
otras dos preguntas que proponíamos (¿qué hacer y cómo hacerlo?), una evaluación
diagnóstica que determine la situación actual de la institución en su contexto.

Partiendo del principio de que los centros educativos fundamentalmente deben

tener una «perspectiva de cliente», aunque es legítimo, no abordamos aquí la idea
de centro educativo como negocio. Por lo tanto, nuestro foco no está tanto en la
perspectiva financiera como en la perspectiva de cliente.

Desde este punto de vista entendemos que las instituciones que tienen esta
orientación deben medir su éxito en función de la eficacia y eficiencia con la que
satisfacen las necesidades de sus usuarios, con este escenario de fondo la secuencia
de pasos para conformar un CMI en un centro educativo son:

 Definir el sector, proyectar su progresión y el papel del centro educativo en ese

contexto.
 Fijar una misión.
 Determinar las expectativas.
 Identificar los factores críticos de éxito.
 Establecer los indicadores que necesitamos y sus interacciones.
 Diseñar un mapa estratégico.
 Proponer y decidir unas metas determinadas.
 Desplegar un plan de acción.
 Disponer y aplicar un cuadro de mando.
 Hacer un seguimiento y control.
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 Fijar y aplicar acciones correctoras.

En la siguiente figura presentamos un modelo de cuadro estratégico de un centro

educativo:

Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
 Figura 5. Modelo de cuadro estratégico de un centro educativo. Fuente: adaptado de Dela Peña, 2012.

Un liderazgo efectivo en este sentido requiere que el director de la institución

educativa tenga presente algunos patrones en su gestión, en la siguiente tabla
proponemos un ejemplo.
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Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
 Tabla 4. Algunos patrones de dirección para la educación. Fuente: elaboración propia.

4.5. Estrategias para la aplicación de un CMI en un

centro educativo

Un uso adecuado de un correcto CMI permite a las organizaciones una gestión óptima
y un aumento en la satisfacción de los usuarios y logro de metas y visión de cada una
de las instituciones, pero ¿cómo podemos establecer correctamente un cuadro de
mando integral?
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Los elementos esenciales para este objetivo se articulan en torno a tres conceptos:
estrategia, enfoque y organización. Al final, se trata de entender la institución como
una organización orientada a la estrategia (strategy focused organization).

Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
 Cinco son los principios fundamentales de este tipo de organizaciones:

 Traducir la estrategia en términos operativos.

 Alinear a toda la organización con la estrategia.
 Lograr que la estrategia sea el trabajo diario de todos.
 Hacer de la estrategia un proceso continuo.
 Instaurar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

Al respecto conviene recordar la «lógica de la mejora» (Ainscow et al., 2001) que

gráficamente representan como recogemos en la siguiente figura:

Figura 6. Lógica de la mejora. Fuente: elaboración propia.

Para llevar adelante esta «lógica de la mejora» conviene generar y asentar en el seno
de los equipos directivos la «capacidad de pensar en voz alta» con otros agentes,
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reflexionando sobre las prácticas y los trabajos que se dan en las organizaciones y
partiendo de estas reflexiones y conocimientos planificar, desarrollar y evaluar
cuantas innovaciones se practiquen orientadas a la mejora.

Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
 Las condiciones que ayudan a la implantación de estas estrategias de mejora pasan
por un adecuado liderazgo y la cooperación de todo el profesorado así como la
apertura y participación de otros agentes como los padres y las madres, la comunidad
educativa en general.

Las estrategias para implementar un CMI en un centro educativo pasan por:

 La adecuada definición de los objetivos hacia los que se dirige la organización (con
implicación de todos los actores).

 El análisis correcto de los factores o elementos internos y externos que puedan

facilitar o lastrar las acciones de la organización. En este sentido es interesante la
realización de una matriz de análisis DAFO/FODA de manera rigurosa y profunda.

 La definición, comunicación y aceptación por el conjunto de actores de las políticas

que asume la organización para desarrollar su estrategia y alcanzar su misión.

 El establecimiento de procedimientos comunes (revisables periódicamente) que

permiten y facilitan la acción y la toma de decisiones.

 El diseño de implementación de una serie de programas que permitan los logros

previstos.

 La fijación de unos presupuestos vinculados a resultados esperados.

En este sentido, el trabajo con todos los equipos de personas que participan en el
centro antes, durante y después de fijar todas estas condiciones se antoja tan
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compleja como retadora con objeto de un desarrollo armónico tanto de la

organización como de los actores.

Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
 A continuación podrás ver la segunda parte del vídeo Panel de mando de
seguimiento de áreas clave.

4.5. Referencias bibliográficas

Ainscow, M., Hopkins, D., Southworth, G. y West, M. (2001). Hacia escuelas eficaces
para todos. Manual para la formación de equipos docentes. Narcea.

De la Peña, A. (2012). Una propuesta de implantación de un cuadro de mando integral

para centros integrados de formación profesional: el caso del C. I. F. P. Juan de
Colonia de Burgos. Comunicación en el Congreso VIII CIAEC 009.
[Link]

Kaplan, R, Norton, D. (1996). The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into

Action. Harvard Business School Press.

Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2000). Balance Scored Card. Barcelona: Editorial Gestión.

Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2001). Cómo utilizar el cuadro de mando integral: para
implementar y gestionar su estrategia. Gestión 2000.

Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2006). Mapas estratégicos: Convirtiendo los activos

intangibles en resultados tangibles. Gestión 2000.
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Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (enero-febrero, 1992). The Balanced Scorecard. Measures

That Drive Performance. Harvard Business Review.

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Tema 4. Ideas clave
 Ponce, R., Medina, R. y Medina-Galván, M. (2006). Cuadro de mando integral aplicado
a una escuela pública. XXIX Congreso Argentino de Profesores Universitarios de
Costos, San Luis.

Soldevila, P. y Amat, O. (1999). Optimización del control de la gestión en entidades

públicas con el Cuadro de Mando Integral. Auditoría pública: revista de los Órganos
Autónomos de Control Externo, 16, 43-47.

Stoner, J. (1996). Administración. Prentice-Hall Hispanoamericana.

Zizlavsky, O. (2014). The Balanced Scorecard: Innovative Performance Measurement.

Journal of Technology Management & Innovation, 210-222.
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Gestión de la Calidad: Evaluación y Planes de Mejora del Centro

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Tema 4. Ideas clave
 A fondo
Herramientas de control. El cuadro de mando integral

Dávila, A. (1999). Nuevas herramientas de control: el Cuadro de Mando Integral. Revista

de Antiguos Alumnos IESE.
[Link]
03/Unidad4/CUADRO_DE_MANDO_INTEGRAL.pdf

Antonio Dávila, de manera rigurosa y con un estilo divulgativo expone en este breve
artículo qué es un cuadro de mando integral (CMI) y señala lo útil que es para las
instituciones de todo tipo, tanto a corto como a medio plazo. Se basa, entre otras
cosas, en lo pertinente que es combinar adecuadamente todo tipo de indicadores (no
solo los financieros) lo que no solo da una visión global de la situación concreta en
cada momento de la institución, sino que permite, con un adecuado análisis,
anticiparse a las tendencias o demandas que surgen en el entorno y hacerlo de una
manera estructura y a partir de datos constatados.

Distintas perspectivas para los CMI

Andrés, F. (s.f.). Perspectivas a utilizar en un Cuadro de Mando [Link] [Vídeo].

YouTube. [Link]

Francisco Andrés, de Coaching y Consulting presenta en este vídeo, en poco más de

siete minutos, las distintas perspectivas que se utilizan en un CMI. De manera gráfica
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y narrando en off el autor define, aclara y explica la relación que hay entre estas
perspectivas, por otro lado, conocidas: la perspectiva financiera, la perspectiva del
cliente, de los procesos internos, de aprendizaje y del crecimiento. Todo ello
relacionándolo con otros elementos sustantivos como la misión y visión de las
instituciones.

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Tema 4. A fondo
 Estrategias para la aplicación de un CMI en un centro educativo

García García, J. (2019). Propuesta de plan estratégico para los Conservatorios Superiores
de Música. Una adaptación del cuadro de mando integral. ARTSEDUCA, (22), 10-27.
[Link]

En este artículo de quince páginas el autor hace un breve repaso a las circunstancias
que concurren en el Espacio Europeo en Educación Superior en relación con los
estudios superiores musicales. Partiendo de esta breve introducción nos adentramos
en algunos aspectos relativos a los CMI, desde una experiencia de caso que pueden
servir al lector como modelo que se puede utilizar en otras instituciones educativas
de distintos niveles, dado que el autor no solo aborda desde las distintas perspectivas
el CMI específico, sino que presenta un conjunto de indicadores que pueden servir
de referencia en otros contextos.
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Tema 4. A fondo
 Test
1. Un cuadro de mando integral o CMI es lo mismo que un BSC o balanced scorecard:
A. Verdadero.
B. Falso.

2. La comunicación estratégica de las organizaciones educativas afecta,

fundamentalmente, a los procesos de comunicación interna:
A. Verdadero.
B. Falso.

3. La razón de ser de los indicadores es, fundamentalmente, la de cumplir con los

requisitos que señalan las entidades certificadoras de la calidad:
A. Verdadero.
B. Falso.

4. Aunque el cuadro de mando integral es un instrumento de control, su foco

principal está centrado en la evaluación de los resultados:
A. Verdadero.
B. Falso.

5. Las perspectivas usuales e un CMI son tres: la financiera, la del cliente y la de la

formación-crecimiento de sus equipos de personas.
A. Verdadero.
B. Falso.
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Tema 4. Test
 6. El primer paso para la puesta en marcha de un CMI es:
A. Fijar las estrategias que nos han de conducir a los objetivos o metas fijadas.
B. Definir la misión y visión de la organización.
C. Establecer el conjunto de indicadores que habrá que utilizar.
D. Elegir tanto el sistema de calidad como el responsable de este.

7. La perspectiva financiera de un CMI contempla estas dimensiones fundamentales:

A. La tesorería, las inversiones y los pagos a proveedores.
B. La rentabilidad, el crecimiento y el valor.
C. Los ingresos, los pagos y la tesorería.
D. La rentabilidad, la tesorería y las inversiones.

8. Los indicadores, para que sean considerados como tales, tienen que ser
mensurables de alguna manera:
A. Por eso todos los indicadores tienen que ser cuantitativos.
B. Aunque se tienen que poder medir de alguna manera, también pueden
considerarse indicadores de tipo cualitativo.
C. Da igual que sean cualitativos o cuantitativos sin están aprobados por el
director de calidad.
D. Depende de si son indicadores «estratégicos» o indicadores de
«funcionamiento ordinario».

9. En la actualidad el modelo de liderazgo y gestión de los centros educativos

requiere, sobre todo, estas tres características: «trabajo en equipo», apertura a la
comunidad» y «toma de decisiones».
A. Verdadero.
B. Falso.
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Tema 4. Test
 10. Para dar respuesta a las preguntas «¿qué queremos conseguir?», «¿qué tenemos
que hacer para ello?» y ¿«cómo lo vamos a hacer?» es suficiente con conocer los
«factores críticos».
A. Verdadero.
B. Falso.
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Tema 4. Test