Construcción de redes de actividades de un
5.1.
proyecto
ElEl MétodoMétodo del Camino Crítico es una parte de la fase administrativa dedel Camino Crítico es una parte de la
fase administrativa de planeaciónplaneación que se encarga de laque se encarga de la programación, programación,
ejecución yejecución y control de uncontrol de un proyectoproyecto que deba realizarse con aprovechamiento óptimo
deque deba realizarse con aprovechamiento óptimo de tiempo y costostiempo y costos destinados al destinados al mismo.
No solo se denomina Camino Crítico almismo. No solo se denomina Camino Crítico al sistemasistema total, sino también
se le llama así a la serie de actividades, a partir total, sino también se le llama así a la serie de actividades, a partir de la
iniciación y hasta la terminación del proyecto que no tienen posibilidad de variación en su tiempo de ejecución, ya de la
iniciación y hasta la terminación del proyecto que no tienen posibilidad de variación en su tiempo de ejecución, ya que si
una de ellas retrasara el proyecto total sufrirá el mismo efecto. que si una de ellas retrasara el proyecto total mismo
También se entiende por camino crítico a la de
actividades que ocupan el mayor tiempo de
ejecución del proyecto y con lo cual definen la
duración total del mismo.
PASOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.
En todo proyecto será necesario dividir el Método del Camino Crítico en dos etapas:
1. Planeación y Programación
2. Ejecución y Control
a) Definición y Objetivos del Proyecto. En él se evalúa la factibilidad de éxito del mismo, si se cuenta con los recursos
necesarios, así como la época más viable para el inicio tomando en cuenta las necesidades de la empresa y sus
directivos, la carga del trabajo en determinadas temporadas, etc.
b) Lista de Actividades a realizar. Es el detalle de las funciones a
ejecutar ya sean físicas o mentales, que integran procesos o fases que
se interrelacionan en el desarrollo de un proyecto.
c) Matrices o tablas de información.
Matriz de antecedentes y secuencias.
Esta tabla de información permite interrelacionar las actividades indicando cuáles
deberán ser elaboradas antes o después según la secuencia del desarrollo del proyecto.
Para ser llenada se prepara una hoja con 4 columnas cuyos encabezados son:
• Antecedentes
• Actividad Numérica
• Secuencias y Anotaciones.
Matriz de tiempos.
Se procede a elaborar la correspondiente a los tiempos estimados para la realización
de cada actividad programada y así obtener la duración total de un proyecto.
Aplicando la fórmula PERT permitirá calcular el tiempo estándar (te) el cual será
usado en el proyecto. Tiempo óptimo (o) representa el mínimo posible de consumir la
actividad. Tiempo Normal (M) es el que en condiciones normales se necesita para la
ejecución de las actividades programadas.
Tiempo pésimo (p) es el máximo necesario para realizar la actividad si todo saliera
mal. Tiempo estándar (te)
te = 0 + 4M + p6
Matriz de costos y pendientes. e
Matrizes Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., según
Se solicita a los responsables del proyecto qu las necesidades en el trazo de la red, ejemplos:Estas flechas
a
de costos y pendientes. el pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., según las
Se solicita a los responsables necesidades en el trazo de la red, ejemplos:
del proyecto que proporcionen el costo expresado en
unidad proporcionen monetarias; ya con losel costo
z
expresado datos solicitados se calcula len unidades a a
monetarias; ya con lospendiente (m) que es la as
Este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o
relación que guardan datos solicitados se calcula la recursos, se dibujan en forma punteada, ejemplos:Este tipo de
pendiente (m) que es la relación que guardan elas flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos, se
tiempo y el costo. iempo y el costo. u dibujan en forma punteada, ejemplos:
d) Red o gráfica de actividades (símbolos).
t d) Red o gráfica de actividades (símbolos).
Se llama así
a la representación gráfica de la matri Se llama así a
la representación gráfica de la matriz de Aquellas actividades reales que por ser muy breve su duración
eantecedentes, secuencias y tiempos, mediante ell de
r antecedentes, secuencias y tiempos, mediante ella es
a
se represente con cero de tiempo y por lo tanto se dibujarán en Aquellas actividades reales que por ser muy breve su
duración forma se represente con cero de tiempo y por lo tanto se dibujarán en
forma
Al evento de iniciación se le conoce como evento "i" y al de la finalización como
Al evento
evento "j", eldeevento
iniciación
finalse
deleuna
conoce comoserá
actividad evento "i" y al
el inicial dedela la finalización
actividad como
siguiente.
evento
De "j", elpueden
un evento eventoiniciar
final de una actividad
o terminar variasserá el inicial de
actividades, la actividad siguiente.
ejemplo:
De un evento pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:
AL DIBUJAR LA RED ES CONVENIENTE EVITAR:
1) Que dos o más actividades que inicien de un mismo evento terminen, también,
en un mismo evento, ejemplo:
Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de
luna "liga" o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:
2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.
Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el
problema.
3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que Cuando existe
parten de actividades distintas sin relacionarlos entre sí, alguna actividad
mediante ligas, ejemplo: con duración de
cero, se dibuja
así:
Trazar las ligas a partir de las actividades hasta el último
nodo o evento ya trazado, quedando totalmente terminada
Trazar las ligas a partir de las actividades hasta el último la
red del proyecto el cual tendrá una duración a tiempo nodo
o evento ya trazado, quedando totalmente terminada
4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red,
ejemplo: estándar (te).la red del proyecto el cual tendrá una
duración a tiempo Una vez que la Red de Actividades del
estándar (te).
proyecto ha sido
concluida, se conoce la duración total del mismo el cual puede
Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido
ser:concluida, se conoce la duración total del mismo el cual •
el tiempo de algunas actividades, con elMayor del tiempo
puede
previsto.- En este caso obliga a cumplir objetivo de
• ser: reducir
Menor del tiempo previsto.- En este caso se puede decir el tiempo del [Link] tiempo de algunas actividades,
• con el objetivo de reducir el tiempo del proyecto.
que la Red de está terminada y se procede a calcular los
Menor del tiempo previsto.- En este caso se puede decir e) Elasticidad y probabilidad de retraso.
costos del [Link] la Red de está terminada y se e) Elasticidad y probabilidad de retraso.
procede a calcular los costos del proyecto. La segunda etapa se divide a su vez en:
• La segunda etapa se divide a su vez en:
Igual del tiempo previsto.- Se procede igual que en el
• a) Graficas de control de tiempos y costos
inciso [Link] del tiempo previsto.- Se procede igual
b) Ajustes ya) Graficas Evaluación de control de tiempos y
que en el inciso anterior. costos de resultados
• b) Ajustes y Evaluación de resultados
Mayor del tiempo previsto.- En este caso obliga a cumplir
Aplicación métodos de planeación, programación y control de
5.2.
proyectos para determinar la ruta crítica bajo condiciones de
certidumbre e incertidumbre.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos
El
elementos útiles de información para los administradores del
PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos
proyecto.
elementos
Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un
útiles de información para los administradores del
proyecto. Estas son
proyecto. Primero, el
las actividades que limitan la duración del
PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un
proyecto. El PERT/CPM
identifica estas actividades y la proyecto. Estas son las
actividades que limitan la duración del cantidad de tiempo
disponible para [Link]. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la El PERT/CPM también considera los recursos
cantidad de tiempo disponible para retardos.
necesarios para
completar El PERT/CPM también considera los recursos
necesarios para las actividades. En muchos proyectos,
las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
completar las actividades. En muchos proyectos, las
programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes
limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
del proyecto en
programación sea
que estas restricciones causarán problemas y de
difícil. El PERT/CPM identifica los instantes
acuerdo a la flexibilidad
permitida por los tiempos de holgura del proyecto en que estas
restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad
permitida por los tiempos de holgura
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una
herramienta para controlar y monitorear el progreso
del proyecto.
USOS
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier
proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las
siguientes características:
a) Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b) Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
c) Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales
como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de
barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, etc.
Dentro de la vida empresarial la toma de decisiones puede llegar a ser vital para la permanencia
en un mundo muy competido, y son las personas sobresalientes las que hacen la diferencia.
La toma de decisiones en condiciones de
certidumbre
La toma de decisiones en condiciones de
incertidumbre
La toma de decisiones en condiciones de riesgo
TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE
En este caso la información con la que se cuenta es completa, se
CERTIDUMBRE conoce:
• Cual es el estado de la naturaleza que se va a presentar
• Las posibles soluciones
No se conocen con certeza los resultados que puedan arrojar. Al tomar la
decisión sólo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE
INCERTIDUMBRE
Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control
sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del
problema, el decisor conoce cuales son los posibles estados de la naturaleza, aunque no
dispone de información alguna sobre cuál de ellos ocurrirá. No sólo es incapaz de
predecir el estado real que se presentará, sino que además no puede cuantificar de
ninguna forma esta incertidumbre. En particular, esto excluye el conocimiento de información de tipo probabilístico
sobre las posibilidades de ocurrencia de cada estado.
La presencia de un número considerable de variables
Causas que
Que en el problema no sólo intervenga un individuo, sino un grupo o varios
aumentan la
complejidad de
los problemas: Que el problema esté sujeto a una alta dinámica de cambios
Que sean muchas las alternativas
Se pueden resolver los problemas sencillos o
complicados del mundo real, si nos
concentramos en la situación global o en alguna
porción o características principales, y no en
cada detalle. Esta aproximación o abstracción de
la realidad, que puede crearse de varios modos,
se llama modelo, y por lo general se presenta
por ecuaciones algebraicas.
LOS MODELOS PROPORCIONAN DOS VENTAJAS IMPORTANTES:
1. La economía de la presentación (resulta menos costosa la construcción de un complejo industrial en un
diagrama, que construirlo en el terreno).
2. Los modelos permiten analizar y experimentar situaciones complejas, hasta un grado que sería imposible
construyendo el sistema en a realidad.
METODOLOGÍA.
El Método del Camino Critico consta de dos ciclos:
1. PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN. 2. EJECUCIÓN Y CONTROL.
1.1.- Definición del proyecto 2.1.- Aprobación del proyecto
1.2.- Lista de Actividades 2.2.- Ordenes de trabajo
1.3.- Matriz de Secuencias 2.3.- Gráficas de control
1.4.- Matriz de Tiempos 2.4.- Reportes y análisis de los avances
1.5.- Red de Actividades 2.5.- Toma de decisiones y ajustes
1.6.- Costos y pendientes
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso
Relación tiempo-costo en la duración de un proyecto: variación del tiempo
5.3.
de un proyecto de acuerdo con los costos fijos y variables. Determinación de
la duración óptima por medio de la compresión de redes.
La relación que existe entre el costo y la función de la actividad a [Link]ón de la actividad a
La relación que existe entre el costo y la desarrollar. La relación que existe entre el costo y el La relación que
duración es inversa, es decir, a mayor existe entre el costo y el tiempo tiempo de de una una actividad
duración es inversa, es decir, a mayor actividad responde responde conforme aceleramos la actividad el costo
duración menor costo y a menor duración conforme aceleramos la actividad el costo va [Link]
duración menor costo y a menor duración aumentando.
mayor costo. mayor costo. Incremento del costo por unidad de tiempo acelerado:
La proporción que se incrementa esta en
La proporción que se incrementa esta en
Pendiente de la recta (r) y aislar, se corresponde con la duración a menor costo, es decir,
representa el incremento del costo duración normal a costo normal.
que se produce por cada unidad de
tiempo que aceleramos la
actividad.
Si tenemos que acelerar un proyecto
aceleramos aquellas actividades que
sean más baratas
DURACIÓN ÓPTIMA DE
ACTIVIDAD.
Es aquella en la que se realice la
actividad con el menor costo posible. RELACIÓN COSTO-TIEMPO DE UN PROYECTO: COSTOS
La duración óptima de una actividad DIRECTOS, INDIRECTOS Y TOTALES.
aisladamente, si es que se pudiera
En principio podría establecerse que la
duración óptima de un proyecto sería
aquella que nos viniera condicionada por la
duración normal de todas sus actividades.
Esta afirmación no es correcta ya que para
la ejecución de un proyecto hay que tener
en cuenta una serie de costos llamados
indirectos.
• COSTOS DIRECTOS: Son los costos
que inciden directamente en la
ejecución de la actividad y son
imputables en exclusiva a cada una de
ellas.
EJEMPLO: costo de materiales, mano de
obra, maquinaria, etc.
COSTOS INDIRECTOS: Son aquellos que sin incidir directamente en la ejecución de una actividad son
necesarios para la ejecución de las actividades, no son imputables en exclusiva a una actividad.
COSTOS TOTALES:
Es la suma de los costos directos y los costos indirectos.
El costo total es lo que se llama PEM.
Los gastos generales de la empresa son los generados por las oficinas centrales y demás oficinas que no pertenecen a
ninguna obra en concreto pero que hay que mantener.
MODELO COSTO- TIEMPO
Estos modelos son extensiones del método de l ruta critica, tratan de elaborar un
programa de costos para el proyecto entero y de controlar los ingresos durante el
proyecto
En este método el objetivo es encontrar la duración optima del proyecto
aunque también se utiliza para encontrar la duración mínima posible al mejor
costo.
OPTIMIZACIÓN DE REDES DE
ACTIVIDADES
La administración del proyecto se deben enfocar
sobre ciertas dimensiones del proyecto genéricas y
criticas. Las mejores estimaciones generalmente se
obtendrán de las personas que supervisaran el
trabajo o quien haya tenido tal experiencia. Estas
dimensiones son tiempo, costo y realización.
¿QUÉ ES Y EN QUÉ CONSISTE EL MÉTODO SAM
PARA DETERMINAR COSTOS?
Se refiere al método aproximado de Siemens para determinar
costos contra tiempo y es herramienta para la toma de
decisiones en administración. La técnica SAM es muy simple
y permite a cualquier persona su aplicación después de • Clasificarlos según el criterio SAM.
haber adquirido un poco de práctica, consiste en:
• Interpretar esta clasificación, que nos conduce a conocer y
• Observar y detectar los detalles de una persona, sentir la situación con el fin de adoptar la estrategia mas
producto o situación. adecuada para adaptarse mejor a ella.
5.4. Nivelación de recursos.
La planificación del proyecto de nivelación de recursos es el proceso de resolver
La nivelación de recursos es una estos conflictos. También puede utilizarse para equilibrar la carga de trabajo de
técnica de gestión de proyectos los recursos primarios en el transcurso del proyecto, por lo general a expensas de
que se utiliza para examinar el una de las limitaciones tradicionales (tiempo, costo, alcance).
uso desequilibrado de los
recursos (por lo general personas
o equipos) con el tiempo, y para
resolver sobre asignaciones o
conflictos.
AJUSTE DE RECURSOS
En entornos más complejos, los recursos podrían ser Ajustar recursos significa mantener la duración total del proyecto en
asignados a través de proyectos múltiples, el nivel mínimo, al trasladar los recursos de las actividades que tienen
simultáneos por lo que requiere el proceso de flotadores para que una demanda uniforme de los recursos se logra.
redistribución de recursos para llevar a cabo a nivel
de empresa. Implica la reprogramación de las actividades de un proyecto, de tal
manera que se utilicen los recursos de una manera bastante uniforme,
En cualquier definición, la nivelación podría y el logro de un tiempo mínimo de duración del proyecto. El
resultar en una fecha de fin del proyecto más procedimiento de realización de ajuste de los recursos se puede
adelante si las tareas afectadas se encuentran en resumir en los siguientes pasos:
la ruta crítica.
2. Dibuje el histograma de recursos mediante la 1. Calcular el inicio más temprano y los últimos tiempos finales
adopción de los primeros tiempos de inicio o más de cada actividad. La ruta crítica de la red se dibuja a lo largo de
horas de inicio de las actividades en el eje X y los una línea recta y las actividades no críticas en ambos lados de
recursos acumulados necesarios en eje. esta línea, los requisitos de recursos de cada actividad se dan a lo
largo de las flechas.
3. Cambio de horas de inicio de las actividades no
críticas antes haber flotado más grande con el fin
de ajustar los recursos.
CÓMO LLEVAR A CABO LA NIVELACIÓN DE RECURSOS
1. Desarrollo de la estructura de desglose de trabajo: hay que comenzar por lo general y terminar por lo más
específico. La dirección a seguir partiría de las etapas del proyecto para concluir en el detalle de los entregables.
De cada nivel habrá que establecer la programación correspondiente, coste estimado y medios de monitorización y
control.
2. 2. Establecimiento de dependencias: hay que definirlas de forma que el trabajo se ejecute en el orden correcto y
teniendo en cuenta que su origen puede ser variado. Las más frecuentes son las lógicas, que tiene que ver con el
tipo de trabajo a realizar; las discrecionales, que reflejan las preferencias de la gestión a la hora de establecerlas; y,
por último, las que provienen de agentes externos al proyecto.
3. Asignación de recursos
: Se trata de designar responsabilidades que, en una primera fase de planificación, vendrán
determinadas por roles. A medida que se vaya contando con más datos, cada uno de estos roles o perfiles se podrá identificar con
una persona concreta.
4. Nivelación de recursos
: Su función principal es evitar retrasos y para lograrlo hay que identificar los tiempos no utilizados
mediante el análisis de dependencias entre tareas. De esta forma se puede adquirir una ventaja importante que siempre estará en
función de la precisión con que se haya elaborado el cronograma de actividades, los tipos de tareas, sus dependencias y
limitaciones, y la capacidad de actualización de la información.
5. Determinar la ruta crítica
: la ruta crítica de un proyecto es la trayectoria más larga duración a través de un diagrama de red y
el camino más corto para completar el proyecto.
5.5. Uso de software.
PROJECT UN PROGRAMA DE
PROJECT UN PROGRAMA
COMPUTADORA PARA PLANEAR DE
YCOMPUTADORA PARADE
CONTROLAR REDES PLANEAR
ACTIVIDAD
Y CONTROLAR REDES DE ACTIVIDAD
Microsoft Project (o MSP) es un software de
Microsoft Projectde(o MSP)
administración es un software
proyectos diseñado,de
administración
desarrollado de proyectos
y comercializado diseñado,
por Microsoft
desarrollado
para y comercializado
asistir a administradores de por Microsoft
proyectos en
para asistir a administradores de proyectos
el desarrollo de planes, asignación de recursos en
a el tareas,
desarrollo darde planes, asignación
seguimiento al de recursos
progreso,
a tareas, presupuesto
administrar dar seguimiento al progreso,
y analizar cargas de
administrar
trabajo. presupuesto y analizar cargas de
trabajo.
Debido a la importancia actual que tienen estas técnicas para la planeación y control de proyectos, han sido
Debido a la importancia actual que tienen estas técnicas para la planeación y control de proyectos, han sido
desarrollados numerosos programas comerciales de computadora que permiten solucionar tanto las redes
desarrollados numerosos programas comerciales de computadora que permiten solucionar tanto las redes
determinísticas CPM como las redes probabilísticas PERT, una prueba de ello es el paquete PROJECT
desarrollado determinísticas CPM como las redes probabilísticas PERT, una prueba de ello es el paquete
PROJECT desarrollado para microcomputadoras bajo el sistema
operativo [Link] microcomputadoras bajo el sistema operativo
Windows.
Este paquete permite definir cada una de las actividades de una red, sus
tiempos de duración, sus relaciones de precedencia y los costos asociados a
cada una de ellas. Todos estos elementos le permiten al administrador del
proyecto determinar con bastante precisión la duración total del proyecto,
la ruta crítica en éste y su costo, tanto por actividad, así como su costo
total.
Para poder planear y posteriormente controlar la ejecución de un proyecto, el administrador de éste debe iniciar
el proceso de planeación con la definición e identificación del proyecto, posteriormente deberá
establecer el calendario de trabajo del proyecto, definir los recursos requeridos y finalmente realizar la
construcción de la red de actividades. La definición e identificación del proyecto se establece en el menú
"Proyecto“ y el comando "Información del proyecto", como se muestra en la ventana siguiente:
En ella el administrador deberá establecer la fecha de comienzo, la
forma de programar las actividades, y el calendario a utilizar. El
calendario a utilizar durante la ejecución del proyecto permite
establecer los días laborables y no laborables, así como los horarios de
trabajo del mismo. Para establecer un nuevo calendario o modificar el
calendario estándar, el administrador debe llamar del menú de
"Herramientas" la subrutina "Cambiar calendario laboral", la cual
muestra una ventana como la de la figura siguiente.
Una vez establecida la información del proyecto y el calendario de
trabajo del mismo, se procede a capturar la información sobre los
recursos materiales y humanos y sus costos respectivamente. La
captura de esta información se realiza en la hoja de recursos como se-
muestra en la figura siguiente.
En esta hoja de recursos deberán indicarse para cada recurso los conceptos siguientes:
Nombre del recurso.
Iniciales para identificar al recurso.
Cantidad máxima disponible de este recurso.
Él costo (tarifa estándar, tiempo extra y costo fijo). Su formato es: costo, una "/" y el período ($5/h, $15/d y $1250/s).
Método de pago (al inicio de la actividad, al final o prorrateado).
Calendario usado en el proyecto. Código del recurso.
Se procede a capturar la red de actividades. Esta etapa de definición de cada actividad se realiza mediante
la ventana de definición de actividades (task entry). En la ventana de definición de actividades el
administrador del proyecto deberá establecer para cada actividad los conceptos siguientes:
Descripción de la actividad.
Duración de la actividad.
El porcentaje de avance de la actividad (etapa de control).
Los recursos requeridos para su desarrollo.
Las actividades precedentes.
Como complemento a esta información inicial el paquete incluye un elemento gráfico de análisis muy
importante, el llamado diagrama o gráfico PERT, como el que se muestra en la ventana siguiente.