República Dominicana

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SANTO DOMINGO

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Escuela de Administración

INFORME FINAL DE MONOGRAFICO PARA OPTAR POR EL TITULO DE:

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS TURISTICAS Y
HOTELERAS.

“ANALISIS DEL NIVEL MOTIVACIONAL DEL PERSONAL DEL AREA DE

HABITACIONES DEL HOTEL BARCELO PUNTA CANA, AÑO 2011”

SUSTENTADO POR:
Feliciano De Jesús Plata CE-3806
Victor Andrés Perez Aponte CE-3709

ASESOR/A METODOLOGICO/A: "los conceptos expuestos en

Elsa Peña, M. A. el presente trabajo son de la
exclusiva responsabilidad
de los sustentantes".

SALVALEON DE HIGUEY
FEBRERO 2012
INDICE GENERAL

Agradecimientos
Dedicatorias
Titulo de la investigación

CAPITULO I. GENERALIDADES DEL HOTEL BARCELO PUNTA CANA

1.1 Antecedentes históricos de la empresa 13

1.2 Descripción general de la empresa 16
1.2.1 Misión 19
1.2.2 Visión 19
1.2.3 Valores 19
1.2.4 Estructura Organizacional 19
[Link] Estructura General del hotel 20
1.3 División de habitaciones 22
1.3.1 Organigrama de la División de Habitaciones 23
1.3.2 Departamento de Recepción 24
[Link] Organigrama del departamento de Recepción 25
[Link] Funciones del departamento de Recepción 25
1.3.3 Departamento de Relaciones Públicas 28
[Link] Organigrama del departamento de Relaciones Públicas 28
[Link] Funciones del departamento de Relaciones Publicas 29
1.3.4 Departamento de Ama de Llave 30
[Link] Organigrama del Departamento de Ama de Llaves 30
[Link] Funciones del departamento de Ama de Llaves 31
1.3.5 Departamento de Mantenimiento 32
[Link] Organigrama del departamento de Mantenimiento 32
[Link] Funciones del departamento de Mantenimiento 33
CAPITULO II. MOTIVACION DE PERSONAL

2.1 Conceptos de motivación 34

2.2 Proceso de Motivación de Personal 35
2.3 Teorías sobre la motivación en el trabajo 36
2.3.1 Pirámide de las necesidades de Maslow 36
2.3.2 Teoría ERC 37
2.3.3 Teoría de los dos factores de Herzberg 38
2.3.4 Teoría de la necesidades adquiridas de McClelland 39
2.3.5 Teoría de la equidad 39
2.3.6 Teoría de la definición de objetivos 40
2.3.7 Teoría de las expectativas 42
2.3.8 Teoría del refuerzo 43

CAPITULO III. MOTIVACION DE PERSONAL EN EL HOTEL BARCELO

PUNTA CANA.

3.1 Importancia de la motivación del personal para los directivos la empresa 44

3.2 Estrategia general de motivación de personal 45
3.2.1 Estrategia del departamento de Relaciones Públicas 50
3.2.2 Estrategia del departamento de Recepción 51
3.2.3 Estrategia del departamento de Ama de Llaves 53
3.2.4 Estrategia del departamento de Mantenimiento 54
3.3 Apreciación general del personal 56

Conclusión 66
Recomendaciones 68
Bibliografía 70
Anexos
Agradecimientos
A Dios:
Por ser el nuestro creador y guiarnos en todos nuestros proyectos. Por darnos la salud
suficiente para poder llegar hasta esta etapa de nuestras vidas. Por darnos la fortaleza, la
paciencia, la tolerancia, la inteligencia, la sabiduría y el conocimiento que hemos
utilizado para conseguir nuestras metas. Por ser el primero en nuestras vidas.
“Porque no nos ha dado Dios espíritu de cobardía, sino de poder, de amor, y de dominio
propio”
2 Timoteo 1:7
¡Gracias Dios!

A Nuestros Padres:
Por ser las personas que Dios haya escogido para guiarnos en el camino de la vida, por
enseñarnos el sentido de la responsabilidad y la perseverancia, por estar siempre ahí
cuando los necesitábamos, lo cual ha sido siempre, y por darnos el apoyo que siempre
nos han dado para lograr nuestros objetivos.
Sin ustedes definitivamente habría sido mucho más difícil.
¡Gracias!

A Nuestros Profesores:
Por enseñarnos el camino a seguir en el transcurso de esta carrera, por mostrarnos la
importancia del conocimiento y de su aplicación para lograr cambios positivos a través
del tiempo. Gracias especialmente a aquellos, que más que profesores, llegaron a ser
nuestros amigos, y sus enseñanzas fueron más allá de las aulas de clase.
¡Gracias a todos!

A nuestros compañeros:
Por prestarnos su ayuda cuando la necesitamos y por hacer de alguna manera que el
camino hacia la meta fuera más llevadero.
Muchas gracias especialmente a aquellos que con sus virtudes y su forma de tratarnos,
se convirtieron en nuestros amigos.
¡Muchas gracias chicos!
A los asesores:
Por darnos las pautas a seguir para que este trabajo salga de la mejor manera posible.
¡Gracias!

Al Hotel Barceló Punta Cana:

Por abrirnos las puertas de su organización y confiar en nuestro sigilo profesional al
permitirnos recopilar la información necesaria para realizar esta investigación.
¡Gracias!
Dedicatorias
A Dios:
Creador de todo los que nos rodea, todopoderoso, omnisapiente, omnipresente y padre
de todos. Me diste la sabiduría, la inteligencia, el conocimiento, la paciencia, la
tolerancia, la perseverancia y todo lo necesario para ser lo que soy. Si no fuera por tu
gracia y por tu amor no habría tenido la vida y la salud para llegar a donde estoy. Me
has permitido discernir entre lo bueno y lo malo, y me has permitido escoger mi camino
en la vida y me has acompañado para seguirlo.
Sin ti nada de esto habría sido posible.

A mis Padres:
María Mercedes Plata Chales:
Has entregado tus años a darnos a mis hermanas y a mí, todo lo que Dios te ha dado
para nosotros. Has sido una Madre abnegada, entregada a sus hijos, sin importar las
adversidades, las vicisitudes, los problemas, has sabido enseñarnos que el amor de una
madre es lo más importante en la vida. Para mi has sido el principal motor que impulsa
mis pasos en la vida. ¡Gracias por ser una madre entera! ¡Lo mejor que me hado Dios!

Feliciano De Jesús De Gracia:

Padre como no hay muchos, trabajador incansable, entregado a su familia. Siempre
busca y encuentra la forma de salir adelante con los problemas y obstáculos que le
presenta vida. De ti aprendí que por medio del estudio y el trabajo, es que se construye
el futuro de un hombre, y que lo más importante en la vida es la nobleza, lo cual te
caracteriza, la honradez, y la perseverancia. ¡Gracias por estar siempre conmigo!
A mis hermanas:
Oliva Mercedes De Jesús plata:
Hemos crecido juntos, aprendido las mismas costumbres, enfrentado junto a la familia
todo lo que la vida nos ha puesto delante. Has sido mi primera amiga, mi primera
compañera. Gracias por quererme tanto y dar lo mejor de ti para mí.
Milly Diana De Jesús Plata:

Mi hermanita. Has seguido el camino de tus hermanos mayores, has aprendido que el
desarrollo profesional y el camino de los estudios son las herramientas más importantes
para lograr crecer en la vida.

A Carlos Manuel Benítez Martínez:

Te has ganado el aprecio y el cariño de la familia, has sido para mis padres como un
hijo, y para como un hermano.

A mis amigos:
Más que amigos, como mis hermanos. Me han ayudado mucho a través del tiempo. He
aprendido de ustedes el valor de la amistad verdadera. Han sabido reprocharme cuando
me equivoco, han sido parte de mis mejores momentos, también de los peores. Han sido
parte de mis decisiones, de mis mejores momentos en la vida. ¡Mi segunda familia!

Feliciano De Jesús plata

A Dios:
Por ser el creador de la tierra y por haberme permitido ser miembro de una familia
maravillosa, por darme salud, entusiasmo y dedicación para lograr los objetivos
trazados.

A mi Madre:
Arcadia Aponte:
La persona que me dio la vida, que ha dedicado años de entrega y abnegación para que
hoy yo pueda de una persona de bien, tanto en el aspecto personal, como en el
profesional. Gracias por tu amor y apoyo incondicional.
¡Te Amo!

A Víctor Pérez Báez:

A mí querido Padre que siempre ha estado a mi lado, ha trabajado incansablemente para

el bienestar de nuestra familia, me ha enseñado la honradez, me ha educado y siempre
me ha apoyado y orientado cuando he tenido que tomar decisiones en la vida. Hoy
puedo decir orgullosamente que soy su hijo.

A mis hermanos: Luisa Pérez y Felipe Pérez:

Mi hermana con quien crecí, siempre me ha cuidado ha sido sincera. Me ha dado todo lo
que ha estado a su alcance y ha contribuido en el proceso de mi formación y educación.
Mi hermano, por haber permanecido todo el tiempo al lado de la familia, me ha cuidado
y apoyado a través del tiempo.
Ustedes han sido un soporte importante en mi vida.

A Eduviges Guerrero:
Una persona que ha contribuido de manera importantísima en el desarrollo, la unión y la
educación de nuestra familia.
Mi querida prima y maestra.
Víctor Andrés Pérez
CAPITULO I. GENERALIDADES DEL HOTEL BARCELO PUNTA CANA

1.1 Antecedentes históricos de la empresa

Fundado por Simón Barceló en 1931, a partir de la creación de una pequeña empresa
familiar ubicada en la localidad mallorquina de Felanitx (España) y especializada en el
transporte de personas y mercancías, el Grupo Barceló ha crecido de la mano de 3
generaciones que han hecho de él una de las corporaciones turísticas más importantes de
España y del mundo.1
A lo largo de 80 años de historia la compañía ha centrado su actividad en el mundo del
turismo y, aunque en la actualidad sus dos principales áreas de negocio son la de
hostelería y la de viajes (minorista y receptivos), el grupo mallorquín se ha
caracterizado siempre por ser pionero, por aprovechar las oportunidades que le iba
ofreciendo el mercado y por diversificar sus operaciones, teniendo como objetivo la
rentabilidad.
La trayectoria del Grupo Barceló, que hoy en día cuenta con una plantilla de más de
26.000 personas en todo el mundo, está marcada por una serie de hitos y fechas clave
que han dirigido el devenir de la empresa.

Los orígenes

1931: Simón Barceló crea en Felanitx (Mallorca) la empresa de transportes Autocares

Barceló.
1954: la compañía se introduce por primera vez en el sector de las agencias de viaje.
Década de los 60’s y 70’s
1962: la familia Barceló incorpora en Mallorca el hotel Latino, que se convertirá en el
primer establecimiento de la cadena Barceló Hotels & Resorts.
1964: nace Viajes Barceló.
1965: la compañía lanza un nuevo estilo de hotel concebido específicamente para las
familias, se trata de los hoteles Pueblo. El primero en abrirse es el Barceló Pueblo
Palma, que todavía forma parte de la cadena. Este modelo, que propiciaba una
arquitectura más horizontal y la incorporación de actividades deportivas y de ocio para

1
[Link]
toda la familia, fue pionero en su época y ha tenido una gran influencia en el posterior
desarrollo del turismo familiar en nuestro país y fuera de nuestras fronteras, siendo uno
de los precursores de los actuales “resorts”.
1970: inauguración del primer hotel en la Península Ibérica, el Barceló Pueblo
Benidorm.
Década de los 80’s y 90’s
1981: adquisición del tour operador Turavia. Esta operación marca el inicio de la
internacionalización del Grupo Barceló.
1985: inicio de la expansión internacional de Barceló Hotels & Resorts con la apertura
del Barceló Bávaro Beach Resort, el primer hotel abierto por una cadena española en
Punta Cana (República Dominicana).
1990: entrada en Centroamérica con la apertura en Costa Rica del Barceló San José
Palacio.
1992: el Grupo Barceló desembarca en los Estados Unidos con la compra de un hotel en
Washington, convirtiéndose en la primera cadena hotelera española en implantarse en
ese país.
1995: inauguración del Barceló Sants (Barcelona), cuya apertura permite a Barceló
Hotels & Resorts adentrarse en el segmento de los hoteles urbanos.
1996: Barceló Viajes asume la representación del tour operador británico First Choice
en el mercado español.
1998: constitución de la sociedad patrimonial Grubarges participada por el Grupo
Barceló, Grucycsa (grupo FCC) y Resinar (BBVA).
2000: el Grupo Barceló se fortalece en el mercado emisor internacional al convertirse en
el primer accionista de First Choice, a cambio de que su división de viajes Barceló
Viajes pase a formar parte del tour operador británico.
Las últimas operaciones del siglo XXI

2001: tras la incorporación de numerosos establecimientos a nivel nacional e

internacional a lo largo de los últimos años, el portafolio de Barceló Hotels & Resorts
supera por primera vez la cifra de 100 hoteles.
2002: el Grupo Barceló adquiere la operadora hotelera norteamericana Crestline
Capital, que en esa época gestiona 7.000 habitaciones en 12 estados de los Estados
Unidos, y crea la filial americana del grupo Barceló Crestline Hotels & Resorts. Esta
operación le permite aumentar notablemente su presencia en ese país.
2003: el Grupo Barceló recupera la propiedad de su división de viajes Barceló Viajes.
Ese mismo año Barceló Hotels & Resorts crea una nueva central de reservas
(BarceloRes), lanza la primera versión de la web [Link] y firma un acuerdo
con la sociedad patrimonial americana Highland Hospitality que, gracias a la utilización
de una novedosa fórmula (la sociedad, que cotiza en bolsa, invierte en la compra de
activos hoteleros que son gestionados por Barceló Crestline Hotels & Resorts),
permitirá a la cadena proseguir su rápida expansión por los Estados Unidos.
2004: la constructora FADESA –actualmente MARTIN-FADESA- y Barceló Hotels &
Resorts suscriben una alianza estratégica para la explotación conjunta de hoteles.
2005: el Grupo Barceló aprueba un Plan Estratégico quinquenal (2005-2010) que tiene
como principales objetivos superar la cifra de los 200 hoteles en 2010 y que en esa
fecha todos los establecimientos de la cadena sean, exclusivamente, de 4 y 5 estrellas.
Se confirma así la clara apuesta de la compañía por posicionarse dentro del segmento
medio-alto del mercado.
2006: el Grupo Barceló celebra su 75 aniversario y, como muestra de gratitud a la isla
que lo vio nacer, compra el hotel Formentor, el establecimiento más emblemático de
Mallorca. Ese mismo año el Grupo Barceló participa en la constitución de Playa Hotels
& Resorts, una sociedad patrimonial que nace con la idea de adquirir resorts todo
incluido en Latinoamérica y el Caribe que serán gestionados, en su mayoría, por
Barceló Hotels & Resorts.
2007: concesión al Grupo Barceló del Premio Príncipe Felipe a la Excelencia
Empresarial, en la categoría Competitividad Empresarial-Gran Empresa. Además la
empresa mallorquina consigue llevar a cabo tres importantes hitos: adquirir una
participación minoritaria del grupo turístico americano Apple Vacation, uno de los más
grandes de los Estados Unidos; desembarcar con 21 hoteles en el Reino Unido, tras la
firma de un contrato de alquiler a largo plazo con la compañía Dawnay Shore Hotels
Plc, propietaria de la cadena Paramount Hotels; y entrar en Alemania con la
incorporación del Barceló Cologne City Center. Se inaugura el Barceló Maya Palace
(México), la última generación de hoteles de lujo All Inclusive.
2008: la gestora Crestline Hotels & Resorts, filial americana del Grupo Barceló, firma
un acuerdo con la compañía Tidewater Hotels & Resorts e incorpora 17 nuevos hoteles
en los Estados Unidos, hasta alcanzar la cifra de 70 establecimientos en ese país. Se
inicia el proyecto de renovación de uno de los mejores resorts del Caribe: el Barceló
Bávaro Beach Resort (República Dominicana)
2009: fallece tras una larga enfermedad el co-presidente de Honor del Grupo Sebastián
Barceló Oliver. Ese año la cadena cierra el ejercicio con la apertura de nuevos destinos
estratégicos como El Cairo (Egipto), Guatemala City (Guatemala), Managua
(Nicaragua), Saïdia (Marruecos) y Los Cabos (México) y consolidando su
posicionamiento dentro del segmento medio-alto del mercado. A este respecto lanza la
nueva categoría de lujo Palace Deluxe asociada a los mejores hoteles de la marca
Barceló Premium.
2010: el grupo mallorquín inaugura su primer hotel urbano en Cuba, el Barceló Habana
Ciudad, y desembarca en la capital turca, Ankara.
2011: la empresa celebra su 80 aniversario.23

2
[Link]/informacioncorporativa
3
[Link]
1.2 Descripción general de la empresa

El Hotel Barceló Punta Cana está localizado en el paraje Arena Gorda Bávaro de la
sección Salado del municipio de Higuey en la provincia de La Altagracia, siendo sus
coordenadas 18 43’ 57.55”N y 68 30’ 37.5”W.

Su localización en el Polo Turístico Bávaro-Punta Cana III (Dic. 476-86) corresponde a

una unidad físico-geográfica localizado en la costa atlántica al este del país en la
Llanura Oriental del Caribe entre Punta de los nidos y la Gran Laguna de Bávaro
(Refugio de Fauna mediante Decreto 309-95), con aproximadamente 300 hectáreas (Ha)
unos 3 km2 entre la latitud 18 40-18 33’40 y longitud 68 23 00-68 20’ 20 W
A solo 33 Km. del aeropuerto internacional de punta cana, 4 Km. del pueblo más
cercano y a 65KM. de la ciudad de Higuey, capital de la Región, hasta Cabo Engaño,
alrededor de la cuales Se desarrollan estos hoteles además de otros proyectos que están
propuestos para esta área (turística)de influencia del Hotel Barceló Punta cana aledaño
por un lado a la Unidad fisiográfica de Bávaro, al Noroeste desde la Punta Los
Ranchitos hasta Punta Arena Gorda (Sabana de los Martínez) Los nidos, y por el
suroeste la Unidad Fisiográfica Punta Cana desde Cabo Engaño hasta Punta Bobadilla
donde está localizada la Marina de Punta Cana, donde existe una aduana además del
aeropuerto Intencional Punta Cana.

El área total del terreno donde se ubica el complejo es de unos cuatrocientos mil
(400,000) m2, pertenecientes a la parcela Nº 85-B1-B2 del distrito Catastral Nº 11\4 del
Municipio de Higuey, actualmente cuenta con un área de construcción de 55,000m2
distribuidos de la siguiente manera:

 7 bloques de edificios de 4 y 5 niveles cada uno donde se encuentran

distribuidas las habitaciones, área central con lobby, oficinas, restaurantes,
piscinas, sala de convenciones, cocinas, discotecas, lavandería, bar, anfiteatro,
etc.

El área total de construcción ocupada por las edificaciones es de 55,000m2, lo que es

indicativo que el factor de uso de suelo es de aproximadamente 0.14.
FS= 55,000/400,000=0.14=14%

Donde las construcciones de zonas peatonales abiertas, áreas verdes y de recreación, son
y serán mayores que las áreas construidas.

Esta área turística que forma parte de Polo Turístico III cuenta además con un antiguo
poblado de pescadores Cabeza de Toro que ocupa unas 44 has. Donde existe un Club
náutico que celebra un torneo de Pesca Marlin Azul cada año; un destacamento de la
marina de guerra y un muellecito que es utilizado para fines de control de la zona
costero-marina, así como varios residenciales donde habitan personas relacionados con
las actividades turísticas que desplazaron a los originales pobladores de cabeza de Toro
hacia dentro entre la vía de entrada y los demás proyectos Turísticos.

El terreno donde está ubicado el Hotel y de acuerdo a los datos suministrados, este tiene
aproximadamente 23,000 m2 de playa y los edificios están localizados alrededor de un
patio central donde están ubicadas las dos grandes piscinas, la discoteca y el restaurante
principal El Alcázar, el lobby que la preside y la entrada del hotel precedida por un
parqueo y el acceso al hotel es un vía perfectamente asfaltada.4

4
Informe de cumplimiento ambiental 2010, Hotel Barceló Punta Cana.
1.2.1 Misión
Ser el grupo hotelero español, líder en rentabilidad, en calidad del proyecto y en
servicio, con una posición estratégica preferente en el mercado vacacional.

1.2.2 Visión
Obtener la mayor rentabilidad satisfaciendo adecuadamente las necesidades de todos los
relacionados con el (accionistas, clientes, empleados, proveedores y administración),
incurriendo en el menor nivel de riesgo posible dentro de un marco de absoluto respeto
de la legalidad y las normas éticas exigibles y contribuyendo de esta forma y dentro de
las posibilidades, al progreso de los países donde se implanta.

1.2.3 Valores
Liderazgo, honestidad, eficiencia, entusiasmo, espíritu de servicio, responsabilidad,
trabajo en equipo.5

1.2.4 Estructura Organizacional

Barceló Punta Cana, cuenta con una estructura organizacional, encabezada por el
Gerente General, quien maneja a su vez trece grandes Gerencia, los cuales son:
1. Sub.-Gerente I (Gerente División de A&B)
2. Sub.- Gerente II (Gerente División Cuartos)
3. Contralor General
4. Gerente de Recursos Humanos
5. Gerente de Ventas
6. Chef Ejecutivo
7. Gerente de Recepción
8. Gerente de Compras
9. Gerente de Calidad
10. Gerente de Servicio al Huésped
11. Gerente de Mantenimiento
12. Gerente de Seguridad
13. Gerente de Animación

5
Manual de política y procedimiento hotel Barceló Punta Cana
 Gerente
General

Contralor Gerente de
General Recursos
Humanos

Gerente de
Ventas

Gerente de Gerente de
A&B Habitacione
Subdirector s
I Subdirector
II

Chef Gerente de Gerente De Gerente De Gerente De Gerente de Gerente De Gerente de

Ejecutivo Compras Calidad Animación Seguridad Recepción Guest Mantenimie
Service nto

Con estas gerencias garantiza que las necesidades del cliente, la seguridad del personal
y la preservación y el cuidado del medio ambiente, están aseguradas. Cada una de estas
diferentes direcciones cuenta con una estructura organizacional particular, conformada
con el criterio de dar fiel cumpliendo a los lineamientos corporativos expresados en la
Gerencia General.

[Link] Estructura General de hotel

Es responsabilidad del Gerente General asegurar que el sistema se integre en todos los
procesos de cada instalación. Para ello, cuenta con el apoyo corporativo de grupo
Barceló quien lo asiste en el diseño de implementación del sistema de Salud
Ocupacional y Protección Ambiental.
Barceló Punta Cana cuenta con el apoyo de la cadena Barceló, asistido por el Gerente
Corporativo y coordinado por las Gerencias de Recursos Humanos, Mantenimiento,
Calidad y Seguridad para dar un seguimiento más cercano para que las actividades de
la empresa se desarrollen siempre con un criterio preventivo de seguridad personal y de
cuidado, protección y preservación del medio ambiente.

Se han formado en esta empresa el comité de emergencia compuesto por 14 personas

diseminadas de tal manera que puedan estar presentes en los diferentes días y turnos
laborables de la empresa y puedan dar respuesta a cualquier eventualidad que se
presente.

Barceló Punta Cana, es responsable por los resultados de su propia gestión. Comparte
con la casa matriz un mutuo interés por realizar las actividades responsablemente, con
respeto por la calidad del servicio entregado, la seguridad de las personas, instalaciones
y el medio ambiente. Para esta finalidad Barceló Punta
Cana cuenta con una Gerencia Recursos Humanos, Gerencia de Seguridad, Gerencia de
Mantenimiento que conjuntamente con Gerencia de Calidad se encargan del
seguimiento a todas las actividades relacionadas con el medio ambiente, y la seguridad e
Higiene Ocupacional, quienes tienen la responsabilidad conjunta de velar porque las
actividades de la empresa sean desarrolladas basándose en el cumplimiento de las
normas y leyes vigentes de tal manera que preserven , protejan y mejoren nuestro medio
ambiente y los recursos naturales, garanticen el desarrollo sostenible, cuidando y
protegiendo la integridad, salud física y mental de su empleomanía, de sus visitantes y
de la gente de su entorno.6

6
Informe de cumplimiento ambiental Barceló Punta Cana
1.3 División de habitaciones

Dentro de los establecimientos de alojamiento, el área más significativa resulta el área

de habitaciones o pisos, en tanto, preparan el producto más importante que vende el
hotel: las habitaciones. Estas constituyen de por sí, el producto básico que ofrece el
establecimiento. Es también conocida como la actividad de Regiduría de Pisos.

Como se apuntaba anteriormente, está subordinada al área de Alojamiento, sin embargo,

pueden encontrarse hoteles donde aparezca subordinada directamente al Director
General.

La gestión de este departamento, es asumida por la figura del Ama de Llaves o

Gobernanta, cuyo cargo representa un encargado de departamento.

Una de las características más peculiares del área de habitaciones, es que se producen
cada día, es decir, todos los días cada habitación está produciendo, al menos, debería
producir diariamente.

Habitación que no se vende en el día no se recupera y lo peor, es que ha generado un

conjunto de gastos imposibles de evitar (personal, mantenimiento, amortización, etc.) y
que por supuesto, harán disminuir los ingresos del establecimiento en cuestión.

Es esta una característica del área que al mismo tiempo, representa una dificultad en la
gestión del alojamiento, teniendo en cuenta que la meta de toda gestión en este sentido,
debe orientarse a lograr una mayor producción y un menor costo. Claro está que la
calidad está implícita en este objetivo. Un buen mantenimiento, presentación y limpieza
de las habitaciones, contribuirá a contar con una mejor oferta de ese producto básico y
en consecuencia, existirán mayores posibilidades de que el cliente se sienta más
satisfecho.

A continuación se presenta una breve descripción de los departamentos que conforman

esta división:
 1.3.1 Organigrama de la división de habitaciones
Subdirector
a II
Gerente de
Habitacione
s

Ama de Gerente Gerente

Llaves de Guest de
Ejecutiva Service Recepció
n

2da. De Asistente Asistente

Ama de de guest de
Llaves service Recepcio
n

3ra. De Encargad Enc. Guest Reservas Superviso

Ama de a Club Bodas Services de r de
Llaves premium Restauran Recepció
tes n

Superviso Superviso Enc. De Superviso Concierg Recepcio Cajeros Jefe de

res de res de lavanderi r de es nistas telefonos
pisos areas a minibares
publicas

camarista Pasilleros Lavadore Telefonist

s sy as
planchad
ores
1.3.2 Departamento de Recepción

El departamento que se encarga de recibir al huésped, asistirlo durante su estadía en

hotel y despedirlo a la hora de salir. El departamento de recepción es el que le da
entrada el cliente (Check In), en el cual le informa de todo lo concerniente a los
servicios que puede y no puede utilizar durante la estancia en el mismo, además
canaliza cualquier inconveniente que este pueda tener con el servicio en sentido general,
pero en especial, de las habitaciones.

El departamento de recepción realiza un gran número de funciones importantes para el

buen funcionamiento de los servicios de alojamiento que brindan los hoteles, tanto
convencionales como los de la modalidad de Todo Incluido (All Inclusive). Sin
embargo, nos concentraremos en las funciones específicas que realiza este importante
departamento en el Hotel Barceló Punta Cana, que es el objeto de estudio de este
informe.
 [Link] Organigrama del departamento de Recepción.

Gerente De
Recepción

Asistente de
Recepción.

Supervisor de Supervisor de
Recepción Recepción

Jefe de teléfonos Auditor Nocturno

Telefonistas

Recepcionista 1 Recepcionista 2 Cajeros Recepcionista

nocturno

A continuación vamos a enumerar las funciones principales del departamento, haciendo

una descripción en síntesis de las mismas. Dentro de las funciones que realiza este
departamento podemos destacar las siguientes:

 Asignación de las habitaciones:

Esta función es ejercida por el encargado del departamento y consiste en asignar a cada
llegada prevista una habitación que corresponda con las especificaciones de la reserva y
según lo que haya pagado el cliente, ya sea de forma directa o a través de una agencia
de viajes.
  Preparación de las llegadas del día:
Luego de haber asignado las habitaciones, se deben preparar las llegadas del día.
Este proceso consiste en preparar cada reserva en un sobre que contenga las
informaciones individuales de cada una para que de este modo se le pueda dar entrada a
cada cliente según vayan llegando al hotel.
En el Hotel Barceló Punta Cana se preparan las llegas de la siguiente manera:

 Se imprimen las tarjetas de registro de cada cliente.

 Se grapan en un sobre de llegada el cual contiene un formato como el que
veremos en los anexos de este capítulo.
 Dentro del sobre se colocan el mapa de hotel, los tickets de las toallas, las
reservas de los restaurantes a la carta, los brazaletes de identificación y la carta
de bienvenida del hotel. A algunas llegadas se les coloca ciertas informaciones
especiales.
 Luego de haber introducido todo lo anteriormente mencionado, las llegadas se
revisan con un listado de llegadas para verificar que todo este correcto, ya que a
veces se realizan cambios en el sistema.

 Recepción del cliente (Check In):

A la llegada del cliente al hotel, un recepcionista le da bienvenida y realiza el proceso
de entrada del cliente al hotel, mejor conocido por el nombre en ingles (Check In).
En este proceso el recepcionista realiza varios pasos que son:
 Tomar la documentación del cliente: Voucher de la agencia, identificación
personal, etc.
 Confirmación de la reserva en sistema.
 Obtención de los datos del cliente a través de la tarjeta de registro: dirección, e-
mail, teléfono, número de pasaporte y la firma del titular de la reserva y de los
demás ocupantes de la habitación.
 Si es un cliente con reserva directa, entonces se envía al área de caja para que
este cancele la cuenta.
 Se le dan las informaciones de lugar.
  Por último, se le entrega las llaves de la habitación y se le envía con un Bell Boy
para que lo acompañe.

 Recibir y reportar inconvenientes:

Cuando se presentan inconvenientes para el huésped, este recurre al área de
recepción, sea vía telefónica o de manera directa. Por tal razón, el departamento de
recepción recibe y canaliza a los departamentos correspondientes cualquier
incidencia que reporten los clientes.

 Reservas de restaurantes:
Las reservas de los restaurantes a la carta están asignadas a este departamento y se
realizan de acuerdo con las políticas del hotel, las cuales establecen que las mismas
deben realizarse a partir de las nueve de la mañana de cada día.

 Realizar las salidas de los huéspedes (Check Out):

A la salida del cliente, este debe realizar la entrega de la habitación y salida del hotel,
comúnmente conocido como Check Out. Para esto el cajero de recepción debe
preguntar el número de la habitación que realizara la salida y confirmar que corresponda
a la persona que está realizando la salida, luego deberá pedirle las llaves de la habitación
y los tickets de las toallas de piscina, le entregara un ticket de salida y le dará salida en
el sistema.

 Cobro de facturas y cargos a las habitaciones:

Los cobros de las reservas directas, cargos a las habitaciones y venta de servicios
adicionales a los huéspedes son realizados en el departamento de recepción, tanto a
la llegada del cliente, como al salir del establecimiento.

 Archivar los registros de las llegadas:

Esta función es realizada específicamente por el recepcionista nocturno y tiene como fin
tener en orden las los datos concernientes a los clientes en casa, entiéndase registros,
cargos, incidencias, etc.
1.3.3 Departamento de Relaciones Públicas

El departamento de relaciones públicas de la división de Habitaciones que se

encarga de dar el seguimiento a la correcta prestación de los servicios durante la
estadía de los huéspedes, recibir y solucionar las quejas de los mismos y de brindar
los servicios especiales a clientes VIP. Las funciones del departamento serán
descritas más adelante.

[Link] Organigrama del departamento de Relaciones Públicas.

Gerente
Relaciones
Publicas

Asisitente
Relaciones
Publicas

Enc. Club Enc. De Bodas

Premium

Concierge Concierge Club Reservas de

Premium restaurantes
[Link] Funciones del departamento de Relaciones Públicas.

Recepción, seguimiento y solución de quejas: Es una de las funciones más

importantes del departamento, ya que de este depende la búsqueda de una solución
satisfactoria a las situaciones que se presenten durante la estadía de un huésped y forma
parte de las impresiones que este se lleva del hotel. Para esta función existe un área de
atención al cliente, ubicada en el lobby, cerca de la recepción, donde los huéspedes son
recibidos y escuchados.

Reservas de los restaurantes a la carta: Las reservas de los restaurante a la carta son
realizadas por los clientes en el área de guest service. Asimismo las pre reservas son
procesadas en este departamento.

Organización eventos: Este departamento cuenta con una subdivisión de bodas, para la
realización de eventos de este tipo. Tanto bodas, como aniversarios, renovación de
votos, cenas de gala, bodas de plata y de oro, etc.

Servicio Club Premium: Es un servicio brindado por el hotel a los huéspedes que
compran las suites. El departamento de relaciones públicas es el encargado de esta área,
la cual cuenta con un responsable que reporta al gerente de guest service.

Redacción y publicación del Barceló News: Barceló News es el periódico del hotel,
donde se publican las noticias, eventos e informaciones especiales del día. Es
responsabilidad del departamento de guest service la redacción y publicación de este.

Realizar el resumen del día: El resumen del día es una hoja que contiene las llegadas y
salidas del día, eventos, requerimientos especiales, porcentaje de ocupación, etc. y esta
es confeccionada por relaciones públicas.

Reporte de objetos perdidos: Los objetos perdidos o robados son reportados en este
departamento, en el cual se llena un formulario de objetos perdidos para dar
seguimiento formal al caso.
 1.3.4 Departamento de Ama de Llaves

El departamento de Ama de Llaves, es el departamento de la división de habitaciones

que se encarga de la limpieza, arreglo, provisión y seguimiento del estado de las
habitaciones del hotel. Este departamento es el responsable de brindar los servicios de
limpieza a las habitaciones, suplir toallas, amenidades (jabones, shampoo, pasta dental,
cremas, etc.), papel sanitario, ropas de cama, realizar cambios de almohadas, cubre
camas, frazadas, etc.

[Link] Organigrama del departamento de Ama de Llaves

Ama de Llaves
Ejecutiva.

2da jefa de Ama de

Llaves

3ra. Jefa de Ama de

Llaves

Secretaria de Ama de
Llaves.

Supervisores de pisos Supervisores de áreas Enc. De Lavanderia Enc. De Mini bar.

y habitaciones Publicas.

Camareras de Pasilleros Lavanderos Planchadores

habitación.
[Link] Funciones del departamento de Ama De Llaves.

Dentro de las funciones de este departamento podemos mencionas las siguientes:

 Preparar las habitaciones asignadas a las llegadas del día.

 Recibir los reportes de pendientes de las habitaciones.
 Dar seguimiento a los pendientes de las habitaciones.
 Suplir las habitaciones de todo lo necesario para la comodidad del cliente, dentro
de lo ofrecido en el paquete todo incluido del hotel.
 Realizar los pedidos de materiales.
 Brindar los servicios de limpieza a los huéspedes en casa.
 Realizar los reportes en las reuniones de gerencia.
 Mantenimiento de la limpieza de las áreas comunes.
 Limpieza de las oficinas departamentales.
 Limpieza de las áreas públicas.
 1.3.5 Departamento de Mantenimiento

El departamento de mantenimiento es el responsable de dar el soporte necesario para

resolver problemas técnicos en las áreas del hotel. Su misión es dar solución a
problemas que requieren de la intervención de técnicos y especialistas en áreas.
Este se encarga de solucionar asuntos que tengan que ver con electricidad, pintura,
electrónica, jardinería, plomería, equipos de cocina, etc.

[Link] Organigrama del departamento de mantenimiento

Gerente de
mantenimiento

2do. Jefe de
mantenimiento

3er. Jefe de
mantenimiento

Secretaria de Operador de averías

mantenimiento

Supervisor Del área de Supervisor de áreas Supervisor de areas

afinamiento Publicas verdes

Supervisor electrico Plomeros Pintores Tecnicos de áreas Jardineros

públicas

Tecnios electricos
[Link] Funciones del departamento de mantenimiento.

A continuación enumeraremos las funciones que se realizan en este departamento:

1. Recibir reportes de averías a través de los diferentes departamentos.

2. Registrar las averías en el sistema.
3. Asignar a los técnicos de las áreas las averías reportadas.
4. Dar seguimiento a los reportes de días anteriores.
5. Diseñar los programas de mantenimiento preventivo.
6. Realizar los reportes de gastos de combustibles.
7. Dar mantenimiento a los equipos del hotel.
8. Dar soporte a otros departamentos en materia de problemas técnicos.
9. Realizar pedidos de mercancías.
10. Reportar las averías que le conciernen a las empresas subcontratadas.
CAPITULO II. MOTIVACION DE PERSONAL

2.1 Conceptos de motivación

La motivación es el concepto más vinculado con la perspectiva microscópica del

comportamiento organizacional. A pesar de la enorme importancia de la motivación,
resulta difícil definirla con pocas palabras y no existe consenso al respecto, lo que hace
aun más difícil de aplicar sus conceptos en el quehacer diario de las organizaciones.7
Para definir el concepto de motivación se hace necesario utilizar algunos términos
estrechamente relacionados con ésta, tales como: Necesidad, deseo, interés, voluntad,
objetivos, etc.
Esto quiere decir que en el proceso de motivación de las personas intervienen varios
factores o elementos que conjugados dan el resultado deseado. Para tener una idea de
los diferentes aspectos que tienen que ver con el proceso de motivación, a continuación
se citan algunos conceptos:
La motivación es un proceso que comienza con una deficiencia fisiológica o
psicológica, o con una necesidad que activa un comportamiento o un impulso orientado
hacia un objetivo o un incentivo. La clave para comprender el proceso de motivación
reside en el significado y en la relación entre necesidades, impulsos e incentivos.8
Es decir, que la motivación, más que un concepto, es un proceso, ya que en el
intervienen varios elementos, de los cuales se obtienen un resultado, el cual puede ser
positivo o negativo.
Primero el individuo se ve afectado por una necesidad, la asume y decide satisfacerla, es
aquí cuando se plantea una meta u objetivo. Este objetivo es catalizado por los medios
que se utilizan para alcanzarlo, es decir, los impulsos.
En fin, la motivación es un estado de ánimo que lleva a las personas a comportarse de
tal forma que pueda alcanzar un determinado objetivo o desempeñar una actividad para
satisfacer una necesidad personal. Se refiere a las fuerzas internas que mueven a una
persona a mostrar un comportamiento determinado.9

7
Chiavenato, Idalberto, Comportamiento organización: La dinámica del éxito en las organizaciones,
Segunda edición, México 2009.
8
Fred Luthans, Organizational Behavior, McGraw Hill Irwin, Nuwva York, 2002, p.249.
9
Chiavenato, Idalberto, Comportamiento organización: La dinámica del éxito en las organizaciones,
Segunda edición, México 2009.
2.2 Proceso de motivación de personal

El proceso de motivación envuelve tres factores principales que son los que se muestran
en el siguiente esquema:

NECESIDADES IMPLULSOS INCENTIVOS

10

Las necesidades representan el origen del proceso de motivación. En el momento en que

las personas determinan que tienen una necesidad, ya sea fisiológica o psicológica,
deciden hacer algo al respecto para satisfacerla. La búsqueda de satisfacción supone un
comportamiento determinado orientado a conseguir un objetivo. El comportamiento
adquirido tendrá éxito si se logra conseguir el objetivo. No obstante, si por alguna razón
no se logra la meta, entonces surgirá un estado de frustración y estrés y se
desencadenara un nuevo proceso de búsqueda. El modelo del proceso de motivación se
muestra en la siguiente figura:

Necesidad Necesidad
revalorada por
la persona

Satisfacción de la Búsqueda de
necesidad
(Incentivo) o satisfacción de
Frustración PERSONA
(Sanción)
la necesidad.

Desempeño Comportamiento
para alcanzar enfocado a la
meta
la meta

11

10
Chiavenato, Idalberto, Comportamiento organización: La dinámica del éxito en las organizaciones,
Segunda edición, México 2009.
11
Chiavenato, Idalberto, Comportamiento organización: La dinámica del éxito en las organizaciones,
Segunda edición, México 2009.
2.3 Teorías sobre la motivación en el trabajo.

Son diversas la teorías e investigaciones acerca de la motivación y se ven desde

diferentes puntos de vista. Podemos clasificar la teorías de la motivaron en tres grupos:
las teoría de contenido (que se refieren a los factores internos de la persona a la manera
en que estos activa, dirigen }, sustentan o paralizan su comportamiento, o sea, las
necesidades especificas que motivan a las personas), las teorías del proceso ( que
describen y analizan la serie de pasos que activan, dirigen, mantienen o paralizan el
comportamiento) y las teorías del refuerzo (que se basan en las consecuencias de un
comportamiento exitoso o fallido)12
Las principales teorías de la motivación que se basan en el contenido incluyen las
siguientes:
2.3.1 Pirámide de necesidades de Maslow

Según Abraham Maslow las necesidades se pueden jerarquizar o clasificar por orden de
importancia y de influencia en el comportamiento de las personas. Para él las
necesidades se van satisfaciendo en un orden ascendente de importancia, iniciando por
el nivel más bajo, que representa las necesidades más básicas del ser humano:

AUTOR
REALIZ
ACION

ESTIMA

SOCIALES

SEGURIDAD

NECESIDADES FISIOLOGICAS

La pirámide d las necesidades de Maslow.

12
Chiavenato, Idalberto, Comportamiento organización: La dinámica del éxito en las organizaciones,
Segunda edición, México 2009.
Las necesidades fisiológicas son las de alimentación, habitación y protección contra el
dolor y el sufrimiento. También se les llama necesidades biológicas y exigen
satisfacción cíclica y reiterada para asegurar la supervivencia del individuo.
Las necesidades de seguridad son las de estar libre de peligros (reales o imaginarios) y
estar protegidos contra amenazas del entorno externo. También están estrechamente
relacionadas con la supervivencia del individuo.
Las necesidades sociales son las de amistad, participación, pertenencia grupos, amor y
afecto. Están relacionadas con la vida del individuo en sociedad y son el deseo de dar y
recibir afecto.
Las necesidades de estima son las relacionadas con la forma en que una persona se
percibe y evalúa. Como la autoestima, el amor propio y la confianza en uno mismo.
Las necesidades de autorrealización son las más elevadas del ser humano y lo llevan a
realizarse mediante el desarrollo de aptitudes y capacidades. Son las necesidades
humanas que se encuentran en la parte más alta de la pirámide y reflejan el esfuerzo de
cada persona por alcanzar su potencial y desarrollarse continuamente a lo largo de la
vida.13

Esta teoría es muy genérica y útil para analizar y entender el comportamiento de los
individuos. Sin embargo, esta ha sido cuestionada por investigaciones anteriores.

2.3.2 Teoría ERC

A partir de la pirámide de Maslow, Alderfer trabajo para resumirlas en tres clases de

necesidades: las de existencia, las de relaciones y las de crecimiento, es por ello que se
le llama teoría ERC.
Las necesidades de existencia incluyen las de existencia, la preservación y la
supervivencia del individuo. Se relaciona con las necesidades fisiológicas y de
seguridad de Maslow.
Las necesidades de relaciones tienen que ver con el deseo que tienen las personas de
interactuar con los demás. Se relacionan con las necesidades sociales y de estima de
Maslow.

13
Chiavenato, Idalberto, Comportamiento organización: La dinámica del éxito en las organizaciones,
Segunda edición, México 2009.
La teoría ERC sustituye la pirámide de cinco necesidades de Maslow y las resume en
solo tres, asumiendo de una persona puede manifestar más de una necesidad a la vez
Las necesidades de crecimiento están estrechamente relacionadas con el desarrollo del
potencial de las personas y se basan en la necesidad de autorrealización de Maslow.
Por otro lado, esta teoría no supone una jerarquía de necesidades en la que las personas
no tienen que satisfacer un orden antes del otro.

2.3.3 Teoría de los dos factores de Herzberg

Para Herzberg, la motivación de las personas depende de dos factores que están
mutuamente relacionados. Los factores higiénicos y los factores motivacionales.
Los factores higiénicos son los que se refieren a las condiciones de trabajo que rodean a
las personas. Tienen que ver con todo lo relacionado a la empresa, es decir, aquellos
factores que provienen de la empresa y que influyen en la satisfacción del empleado
como: las instalaciones, el ambiente, condiciones físicas, el salario y las prestaciones
sociales, las políticas de la organización, el estilo de liderazgo, el clima laboral, las
relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades de crecimiento, la relación con los colegas, etc. En fin, los elementos
inherentes al trabajo. Sin embargo, estos factores cuando son excelentes no causan
satisfacción, sino que solo evitan la insatisfacción, pero cuando no son buenos causan
insatisfacción, es por eso que también son llamados factores de insatisfacción.
Los factores motivacionales se refieren a las actividades relacionadas con el puesto y
producen satisfacción duradera y aumentan la productividad y los niveles de eficiencia.
Estos factores incluyen el uso pleno de las habilidades personales, libertas para decidir
en el trabajo, responsabilidad por el trabajo, la definición de metas y objetivos
relacionados al trabajo, autoevaluación del desempeño, etc. En otras palabras, los
factores motivacionales, también llamados factores de satisfacción, son aquellos
relacionados a la personalidad del individuo y que lo llevan a sentimientos de
satisfacción total y se relacionan con las necesidades secundarias.
Para Herzberg, los factores que causan satisfacción están totalmente desligados de los
aquellos que causan insatisfacción. Para él, lo opuesto de satisfacción no es
insatisfacción, sino la ausencia de satisfacción y viceversa.
2.3.4 Teoría de la necesidades adquiridas de McClelland

Esta teoría afirma que el comportamiento humano parte de tres necesidades

fundamentales o básicas:
La necesidad de realización: Es la necesidad de tener éxito y realización en relación a
ciertas normas. Son aquellas personas que buscan el éxito más que la recompensa por
obtenerlo.
Las necesidades de poder: esta necesidad tiene que ver con el deseo de tener el control
sobre otros para que estos hagan los que de forma natural no harían. Es la necesidad de
estar al mando. Estas personas se preocupan más por el prestigio y el poder que por la
realización eficaz de las tareas.
La necesidad de afiliación: Estas necesidades suponen el deseo de tener buenas
relaciones con los demás y de ser aceptado por los grupos sociales. Prefieren situaciones
de cooperación antes que las de competencia.
Estas necesidades son adquiridas a lo largo de la vida del individuo y por ello cuando
este comportamiento es recompensado tiende a repetirse con más frecuencia.

2.3.5 Teoría de la equidad

Esta teoría fue desarrollada por Adams. Se basa en las comparaciones que las personas
hacen entre sus aportaciones y recompensas y las de otros. Las personas comparan su
trabajo, entradas (esfuerzo, experiencia, educación y habilidades) y los resultados que
reciben (remuneración, aumentos y reconocimiento) en comparación con las de otras
personas. Cuando estas comparaciones dan una percepción de de igualdad se dice que
hay un estado de equidad pero cuando ocurre lo contrario se produce una situación
negativa la cual produce un comportamiento orientado a corregir cualquier estado de
injusticia.
Se pueden utilizar cuatro referencias para hacer la comparación:
Propia interna: se compara la experiencia de la persona con la de otro puesto de la
misma organización.
Propia externa: se compara la experiencia de la persona con la de otro puesto de una
organización diferente.
Otra interna: comparación de otra persona dentro de la misma organización.
Otra externa: comparación de otra persona de otra organización.
Después de hacer la comparación y en el caso de que se perciba un estado de inequidad,
a persona puede recurrir a seis opciones para corregir la injusticia:

 Modificar las entradas: aportar un menor esfuerzo en el trabajo.

 Modificar los resultados: mantener la cantidad de producción pero disminuir la
calidad del trabajo.
 Distorsión de la propia imagen: la persona entiende que trabaja más o menos que
otros.
 Distorsión de la imagen de otros: la persona percibe que el trabajo de otros no es
buena referencia para hacer comparaciones.
 Buscar otro punto de referencia: hacer la comparación con otra persona que gane
más o menos para que la situación parezca mejor.
 Abandonar la situación: dejar el empleo y la organización.

Por otro lado, la remuneración representa una importante fuente de equidad o inequidad.
Cuando la remuneración está basada en el tiempo, las personas bien pagadas tienden a
producir más cantidad y con mayor calidad que las personas que no lo son. Mientras
que cuando la remuneración está basada en la producción, las personas mejor
remuneradas producen menos que los que son menos pagados, ya que los primeros se
orientan más a la calidad de la producción que al volumen de esta.
En conclusión, la teoría de la equidad plantea el tema de la justicia distributiva, es decir,
la forma en que las personas perciben la asignación y distribución de las recompensas y
demuestra que estas recompensas, tanto relativas como absolutas, afectan
profundamente la motivación de las personas.

2.3.6 Teoría de la definición de objetivos

Esta teoría, desarrollada por Edwin Locke, afirma que la fuente principal de motivación
de las personas es la fijación de objetivos. Los objetivos les indican a las personas que
deben hacer y cuanto esfuerzo deben invertir para lograr algo. En ella se analiza el
efecto que tiene la especificación de objetivos, los desafíos y la realimentación, en el
desempeño de las personas.
Edwin Locke busca demostrar cuatro aspectos de la definición de objetivos:
1. La importancia de los objetivos para motivar a las personas.
2. Por qué los objetivos bien definidos mejoran el desempeño individual.
3. Por qué los objetivos más difíciles, cuando son aceptados, mejoran más el
desempeño que los objetivos fáciles.
4. La realimentación generada por el logro de objetivos mejora el desempeño.

La teoría de la definición de los objetivos se fundamenta en los siguientes supuestos:

1. Los objetivos específicos, bien definidos y fáciles de alcanzar llevan a mejores

resultados que las metas generales y amplias. La especificación de objetivos
estimula internamente a las personas.
2. Cuando la persona acepta el objetivo y tiene la capacidad para lograrlo el
desempeño será mayor. El compromiso con un objetivo difícil depende del
desempeño de la persona.
3. La persona se siente más motivada a lograr los objetivos cuando reciben
realimentación de sus logros anteriores. Esto le ayuda a percibir la diferencia
entre lo que hace y lo que debería hacer. Cuando la realimentación es
autogenerada, o sea, que la misma persona supervisa su desempeño, esta es más
poderosa que cuando se obtiene de una fuente externa.
4. Las personas se sienten más comprometidas a lograr un objetivo cuando estas
participan en la definición de los mismos, aunque hay algunas que prefieren
trabajar por objetivos definidos por los encargados.
5. La eficacia personal es la convicción que tiene el individuo en sí mismo de
poder lograr la tarea encomendada. Cuanto mayor es la eficacia personal, mayor
será la confianza en que podrá realizar el trabajo con éxito. Las personas que
tienen baja eficacia personal tienden a abandonar el trabajo más fácilmente,
mientras que las que tienen buena eficacia personal trabajan más arduamente y
responden con mayor determinación a la realimentación negativa.
6. La definición individual de objetivos no funciona igual para todas las tareas.
Mientras más simple es la tarea los resultados serán mejores. Cuando las tareas
son interdependientes, la definición de objetivos de grupo resulta mucho mejor.

Según la teoría de Locke existen cuatro métodos básicos para motivar a las
personas:
 1. El dinero es solo uno de los cuatro motivadores, no el único. Este debe ser
aplicado junto a los siguientes tres métodos.
2. Definición de objetivos.
3. Participación en la toma de decisiones y en la definición de objetivos.
4. Rediseño de los puestos y las tareas, de modo que representen un desafió mayor
y atribuyan más responsabilidad a las personas.

2.3.7 Teoría de las expectativas

Es también llamada teoría de la expectación, y parte de las necesidades de las personas

pueden ser satisfechas observando los diferentes comportamientos que esta adoptan en
diversas situaciones. Las personas eligen las conductas que van a adoptar si consideran
que esta conducta le dará resultados positivos, los cuales resultan atractivos porque
satisfacen sus necesidades especificas. A partir de ahí la teoría de las expectativas
muestra como analizar los comportamientos que las personas eligen. Las personas se
sienten motivadas cuando sienten que pueden cumplir la tarea y que las recompensas
serán mayores que el esfuerzo realizado. La teoría se basa en tres conceptos:

1. La valencia es el valor o importancia que se le otorga a una recompensa

especifica. Una valencia positiva indica el deseo de obtener un resultado final,
mientras que una valencia negativa indica el deseo de evitar cierto resultado.
2. La expectativa es la creencia de que el esfuerzo llevara al desempeño deseado.
Las personas establecen relaciones entre cada alternativa y sus resultados a fin
de determinar la mejor opción de comportamiento.
3. La instrumentalidad es la creencia de que el desempeño está relacionado con
las recompensas deseadas.

Para Vroom, el creador de esta teoría, existen tres factores que determinan la
motivación de una persona para producir.

 Los objetivos individuales: La fuerza o el deseo de alcanzar un objetivo.

 La relación percibida ente la alta productividad y la consecución de los objetivos
individuales.
 Percepción de la capacidad personal de influir en el propio nivel de productividad.
2.3.8 Teoría del refuerzo

La teoría del refuerzo es contraria a la de la definición de objetivos. Mientras que la

ultima se basa en un enfoque cognitivo y sostiene que los fines que persigue una
persona orientan su comportamiento, la teoría del refuerzo sostienen que el
comportamiento está condicionado por el refuerzo. El comportamiento de las personas
depende de las consecuencias del mismo. Cuando la consecuencia es positiva y
favorable, refuerza el comportamiento. El refuerzo condiciona la conducta. Esta teoría
no se concentra en las condiciones internas de la persona, pero si ofrece los
lineamientos para estudiar lo que controla el comportamiento.

Según la teoría del refuerzo, basada en la ley del efecto de Thorndike, los resultados
positivos hacen que un comportamiento tienda a repetirse, mientras que el resultado
desagradable hace que el comportamiento no suela repetirse. Con base en la ley del
efecto, Skinner popularizo el concepto del condicionamiento operante, el cual consiste
en aplicar la ley del efecto para controlar las consecuencias del comportamiento.
Las cuatro estrategias para modificar el comportamiento organizacional son:

1. El refuerzo positivo: sirve para aumentar la frecuencia o la intensidad del

comportamiento deseable, al relacionarlo con efectos agradables.
2. El refuerzo negativo: sirve para aumentar la frecuencia o la intensidad del
comportamiento deseable porque se procura evitar una consecuencia
desagradable relacionada con un comportamiento indeseable.
3. La sanción: sirve para disminuir la frecuencia o para eliminar un
comportamiento indeseable, por medio de la aplicación de una consecuencia
desagradable que depende de que el comportamiento ocurra.
4. La extinción: sirve para disminuir o eliminar un comportamiento indeseable, al
anular sus posibles efectos agradables.

Estas estrategias ayudan a influir en las personas a fin de lograr mejoras laborales
continuas. El refuerzo positivo con el negativo fortalecen los comportamientos
deseables. La sanción y la extinción ayudan a eliminar o disminuir los
comportamientos indeseables.
CAPITULO III. MOTIVACION DE PERSONAL EN EL HOTEL
BARCELO PUNTA CANA.

3.1 Importancia de la motivación del personal para los directivos la empresa.

La motivación para los gerentes departamentales del hotel Barceló Punta Cana es una
parte muy importante en el proceso de gestión de los recursos humanos. Tener un
personal satisfecho ayuda a tener un mejor desempeño en el trabajo, además de que los
empleados satisfechos con la empresa tienen más posibilidades de brindar un mejor
servicio a los clientes y trabajar en pro de su satisfacción.

Cada encargado departamental es responsable de su personal y de lograr que estos

logren los objetivos particulares de cada departamento, orientados a lograr los objetivos
generales de la empresa. Para ello, cada uno participa en los programas de
reconocimiento que desarrolla en departamento de recursos humanos, proporcionado los
datos necesarios de su personal a cargo para poder elegir a los empleados del mes, del
trimestre y del año.

De manera que a motivación de los empleados esta en primer lugar a cargo de los
encargados inmediatos y en sentido general del departamento de recursos humanos. Por
otro lado, además de los programas de reconocimiento, siempre se están desarrollando
programas de capacitación, cursos de idiomas entre otros.
3.2 Estrategia general de motivación de personal

A continuación se detalla el plan de incentivos para el personal del hotel Barceló Punta
Cana, el cual entró en vigencia a partir del 01 de Enero del 2010:

 Sonrisa De La Semana:
Este será elegido cada martes a base de encuestas y recomendaciones del gerente
general y Recursos Humanos. Al ganador de le otorgará un Voucher valido por un Day
Pass o un Night Pass para él y su familia.

 Reconocimiento de los empleados más destacados:

Cada ejecutivo llenara el programa para la elección del empleado del mes y deberá
enviarlo a [Link] los días 5 de cada mes siguiente al evaluado.
[Link] y la gerencia se reunirán para seleccionar al ganador, el cual será el que mayor
puntuación obtenga en su categoría. Esta elección del empleado del mes se divide en
dos renglones:

 Reconocimiento mensual de los empleados:

Empleado del mes Front of the house: En este renglón participan los empleados de
recepción, guest service, ama de llaves, bares, restaurantes y animación.
Empleado del mes Back of the house: En este renglón participan los empleados de
cocina, steward, seguridad, lavandería, mantenimiento y administración.
A los ganadores de ambos renglones se les otorgará un certificado firmado por la
gerencia general y recursos humanos, Cinco mil pesos (RD $ 5,000.00) y un Voucher
valido por un pasa día en el hotel para él su familia.
La fiesta se realizara trimestralmente y en estas se premiaran los empleados
sobresalientes de estos tres meses.
 Reconocimiento trimestral de los empleados:
Empleado Front y Back of the house del trimestre: En este renglón participan los
empleados que hayan sido elegidos durante los meses que componen el trimestre.
A los ganadores de ambos renglones de les otorgara una placa de reconocimiento, Siete
Mil pesos (RD $ 7,000.00) y un Voucher valido por un pasadía en el hotel para él y su
familia.

 Supervisor Front Back of the house del Trimestre:

Cada ejecutivo llenara el programa para la elección del supervisor del trimestre y deberá
enviarlo a [Link] los días 5 de cada mes siguiente del trimestre evaluado.
[Link] y la gerencia general se reunirán para seleccionar al ganador, el cual será el de
mayor puntuación dentro de su categoría.
Para la evaluación deberán tomar en consideración el supervisor que haya logrado que
el personal a su cargo obtenga el mayor índice de satisfacción ente los huéspedes
internos y externos.
Al ganador se le otorgara una placa de reconocimiento, Siete Mil pesos (RD $ 7,000.00)
y un voucher valido por un pasadla para él y su familia en el hotel.

 Ejecutivo del trimestre:

La gerencia general llenara el programa para la elección del ejecutivo del trimestre y
deberá enviarlo a R.R.H.H los días 5 de cada mes siguiente del trimestre evaluado.
[Link] y la gerencia general se reunirán para seleccionar al ganador, el cual será el que
mayor puntuación obtenga.
El gerente general deberá tener en consideración a la hora de elegir el ejecutivo aquel
que haya obtenido los mejores resultados en el manejo del perfil, manejo de las
funciones, control de costos, limpieza e higiene, mejoría en el servicio y calidad,
cumplimiento de la políticas con el personal, etc.
Al ganador se le otorgara una placa de reconocimiento, Diez Mil Pesos (RD$
10,000.00) y un Voucher valido por un pasadla para él y su familia en el hotel.
 Mejor departamento del trimestre:
Será el departamento que durante el trimestre haya cumplido con los siguientes
objetivos: los estándares de manejo de personal, control de costos, limpieza e higiene,
mejoría ene. Servicio, etc.
Al departamento ganador se le otorgara un trofeo y se le realizara una fiesta en donde el
hotel aportara la picadura y la bebida.

 Reconocimiento Anual de los empleados:

Empleado del año Front y back of the house: Este será elegido entre los cuatro
ganadores de los trimestres que componen el año.
El premio para ambos ganadores será Quince Mil Pesos (RD4 15,000.00) y una placa de
reconocimiento.

 Supervisores del año Front y Back of the house:

Será elegido entre los cuatro ganadores de los trimestres que componen el año.
El premio para el ganador será diecisiete Mil Pesos (RD$ 17,000.00) y una placa de
reconocimiento.

 Ejecutivo del año:

Este será elegido entre los cuatro ganadores de los trimestres que componen el año.
El premio para el directivo será veinte Mil Pesos (RD$ 20,000.00) y una placa de
reconocimiento.

 Empleado sonrisa del año: Este será elegido entre los empleados que hayan
ganado los premios otorgados durante del año semanalmente y se hará en dos
renglones (Back y Front of the house).
El premio del empleado sonrisa del año será Quince Mil pesos (RD$ 15,000.00) y una
placa de reconocimiento.

 Reconocimientos especiales otorgados por la gerencia del año: La gerencia

elegirá diez (10) empleados anualmente que considere deben ser reconocidos por la
labor realizada durante el año.
El premio especial será Cinco Mil Pesos (RD$ 5,000.00) y una placa de reconocimiento
a cada uno.

 Fiesta de navidad y almuerzo:

La fiesta de navidad se celebra cada año, con una reconocida orquesta, donde el
empleado participa con un acompañante. El almuerzo se realizara en el comedor de
empleados y habrán concursos y rifas.
Se le da un incentivo de RD$ 900.00 al personal que viva fuera de la ruta del transporte,
solo aquellos que en esta fecha sean empleados nuestros, esto no aplica para nuevos
ingresos.

 Alimentación:
Se le proporcionara su comida al empleado de acuerdo al turno de trabajo. Restaurante
El Túnel.
Al personal que este alojado se les dará desayuno, almuerzo y cena.
Ejecutivos, encargados departamentales, asistentes y otras personas autorizadas tienen
derecho a utilizar el servicio del restaurante Los gansos.
Gerente General, sub. Directores, contralor General, Gerente de Ventas tienen derecho a
utilizar el servicio Buffet.
Cualquier miembro del comité ejecutivo podrá visitar el Restaurante Principal o
cualquiera de los restaurantes A la Carta con previa autorización de la Gerencia
General.

 Alojamiento de Personal:
Cualquier empleado que sea del exterior tendrá derecho a vivienda según las
necesidades en el servicio y previa autorización del Departamento de [Link].
Se le alojara en habitaciones cuádruples, triples, dobles o individuales dependiendo de
su posición.
[Link] cuenta con un personal destinado para ofrecerles servicio de limpieza de las
habitaciones, cambio de lencería, entrega de papel de baño, etc.
 Lavado de Uniformes:
Todo el personal tiene derecho a que les sean lavados sus uniformes. Comité ejecutivo y
asistentes tienen derecho a lavado de sus uniformes y de su ropa, respetando las
políticas establecidas para esos fines.

 Actividades:
Torneo de varias disciplinas deportivas (Volleyball, Basketball, Dominó, Billar,
Ajedrez, Softball, Gimnasio, etc.) como recreación y entrenamiento de los empleados y
ejecutivos.
Los premios de dichos torneos son camisetas, trofeos y medallas por participación.
Actividades mensuales en la cafetería de empleados (Bingo, parrillada, concurso de
baile, etc.)

 Incentivos por idiomas:

Todo empleado que al ingresar al hotel apruebe el examen de inglés impartido por
nuestro profesor de idiomas se le dará un incentivo de RD$ 500.00 mensual por nómina.
Dicho examen constara de varios puntos (desarrollo de un tema, conversación fluida,
etc.)
Todo empleado que asista a las clases de inglés y que por ello logre alcanzar el nivel
apropiado para poder optar por este incentivo.

 Asistencia a las mujeres embarazadas:

Al momento de dar a luz una empleada se le dará un incentivo por nómina de RD$
2,000.00.

 Asistencia por la muerte de un familiar directo:

Al momento de fallecer un familiar directo (Padres, Hermanos, Hijos o Conyugue) de
un empleado se le dará una ayuda de RD$ 2,000.00 para los gastos fúnebres, para
recibir este beneficio el empleado deberá presentar la copia del acta de defunción.

 Dieta a los empleados con receta médica:

Se les preparará en el comedor de empleados una comida basada en la dieta que sea
indicada por un médico.
3.2.1 Estrategia de motivación de personal del departamento de Relaciones
Públicas.

En una entrevista realizada a la gerente de relaciones públicas del hotel, obtuvimos la

siguiente información acerca de la manera en que esta trata de motivar a los empleados
bajo su cargo.
“Lo primero es que trato de contratar personas que yo entiendo se pueden acoplar al
equipo de trabajo.
Trato de Fomentar un buen clima de trabajo, en el que todos se sientan a gusto y parte
del equipo.
El uso del Empowerment (me aseguro de que sepan que hacer ante los diferentes casos
que se presentan y que puedan determinar cuándo hacernos responsables o no de un
caso, etc.)
La comunicación en general (pienso que esto hace que todos se sientan parte del equipo)
Me intereso por las cosas que son importantes en sus vidas (si alguien tiene un familiar
enfermo le pregunto con frecuencia como sigue, le pregunto por sus familiares, por sus
estudios, etc.)
Celebración de cumpleaños de los miembros del equipo (entiendo que esto los hace
sentir que son tomados en cuenta)
Felicitándolos en público cuando realizan una buena acción y en privado cuando
realizan una mala acción.
Cuando se comete un error, trato primero de buscar la solución a ese error y luego me
siento con ellos y les digo que hacer si se vuelve a presentar una situación similar.
La realización de actividades del departamento (fuera del horario de trabajo) ya que nos
permite conocernos mejor en un ambiente diferente.
Flexibilidad en los horarios de trabajo (tienen la confianza de pedir algún día libre u
horario específico por alguna razón específica)
Brindarles la oportunidad de salir más temprano el día que se van libres (sobre todo las
personas que se dirigen a otros pueblos)
Apoyarlos / defenderlos en cualquier situación laboral en que se encuentren
involucrados” 14

14
Entrevista a la gerente de Relaciones Públicas
3.2.2 Estrategia de motivación de personal del departamento de Recepción

 Mantener un buen clima laboral.

Para la gerente de recepción, el clima laboral es la manera en la que los empleados
perciben el ambiente de trabajo, incluyendo los elementos que intervienen en su vida
laboral, los compañeros, las relaciones con el encargado, el trato con las personas, etc.
Para motivar a los empleados es necesario mantener el estado de clima laboral aceptable
para ellos, en donde puedan percibir un ambiente de cooperación, apoyo entre los
compañeros, apoyo del encargado y solución rápida de los problemas en el trabajo.

 Apoyo a los empleados.

Una parte importante de las relaciones laborales y para mantener a un empleado
motivado, es hacer que se sienta apoyado en el momento que tiene un problema, tanto a
nivel laboral como en lo personal. Es necesario entender cuáles son los problemas que
pueden afectar a los empleados, ya que cuando algo les afecta no tienen el mismo
rendimiento en el trabajo, es por ello que el gerente debe atender a las necesidades de
sus subordinados.

 Flexibilidad
Ser flexible es parte del apoyo. Si le das la oportunidad de hacer otras actividades a
parte del trabajo, el empleado no siente que solo vive para eso. Por ejemplo, los
empleados que estudian necesitan tener un horario que les permita continuar la escuela
o la universidad. Además, eso también le conviene a la empresa, ya que es mejor tener
empleados preparados y avanzando que tener personas estancadas.

 Reconocer el trabajo bien hecho.

A las personas les gusta que les digan cuando hacen algo bien para tener entusiasmo
para volver hacerlo. Cuando un empleado se empeña en hacer bien las cosas, pero con
el tiempo se da cuenta de que su trabajo no es reconocido, al final optara por hacer solo
lo necesario para cumplir con su trabajo.
 Posibilidad para tomar decisiones.
Tienen luz verde para tomar ciertos tipos de decisiones, siempre y cuando no incurran
en un riesgo mayor en la que un responsable tenga que rendir cuentas si se presenta un
problema. Es decir, no tienen que consultar a su encargado para todo, sino que hay
ciertos asuntos que ellos pueden manejar.

Otros puntos importantes en la motivación son: compartir con los empleados, mediar en
las situaciones que se presenten con los compañeros, etc.
3.2.3 Estrategia de motivación de personal del departamento de Ama de Llaves.

 Preocupación por los empleados:

Conocer a los empleados te ayuda a saber cuáles son sus necesidades, y conocerlas te
ayuda a colaborar en su satisfacción personal. Además cuando los conoces, sabes de sus
problemas, te identificas con ellos y eso los hace sentir parte importante de algo. No se
puede dejar que las personas se sientan como solo los empleados que hacen el trabajo y
punto, deben hacerse sentir como algo más importante, personas.

 Reconocimiento:
El reconocer cuando alguien hace bien un trabajo permita crear una base para que en lo
próximo se siga desempeñando de manera satisfactoria. La realimentación de las
personas los ayuda a saber si ha logrado el éxito deseado o no. Asimismo necesitan que
se les diga cuando hace algo bien. Si esto no sucede la productividad baja y harán solo
lo necesario para cumplir con su obligación.

 Flexibilidad
Ser flexible es parte del apoyo. Si le das la oportunidad de hacer otras actividades a
parte del trabajo, el empleado no siente que solo vive para eso. Por ejemplo, los
empleados que estudian necesitan tener un horario que les permita continuar la escuela
o la universidad. Además, eso también le conviene a la empresa, ya que es mejor tener
empleados preparados y avanzando que tener personas estancadas.

 Promociones
Tomar en cuenta el personal para a la hora de hacer promociones para lograr que el
empleado se sienta identificado con la empresa. Si los empleados notan que los puestos
de mayor jerarquía y responsabilidad siempre son ocupados por personas externas, no
harán el esfuerzo necesario en el trabajo, ya que sentirán que su trabajo no es tomado en
cuenta.
3.2.4 Estrategia de motivación de personal del departamento de Mantenimiento.

En una entrevista con el gerente de mantenimiento, se indago acerca de la forma en la

que este como encargado de departamento utiliza las diferentes estrategias de
motivación con respecto a los empleados a su cargo. Estos fueron los puntos tocados
por él:

 Buen salario:
Lo primero que motiva a una persona a hacer un trabajo es la remuneración que reciba.
Y mientras más satisfactoria sea esta, la persona se sentirá con mayores deseos de hacer
la tarea encomendada.
Efectivamente esta declaración se relaciona con algunas de las teorías de la motivación
anteriormente mencionadas en este trabajo, como la teoría de la definición de objetivos,
en la que el dinero es uno de los cuatro factores de motivación principales.

 Reconocimiento:
El reconocer cuando alguien hace bien un trabajo permita crear una base para que en lo
próximo se siga desempeñando de manera satisfactoria. La realimentación de las
personas los ayuda a saber si ha logrado el éxito deseado o no. Asimismo necesitan que
se les diga cuando hace algo bien. Si esto no sucede la productividad baja y harán solo
lo necesario para cumplir con su obligación.

 Preocupación por los empleados:

Conocer a los empleados te ayuda a saber cuáles son sus necesidades, y conocerlas te
ayuda a colaborar en su satisfacción personal. Además cuando los conoces, sabes de sus
problemas, te identificas con ellos y eso los hace sentir parte importante de algo. No se
puede dejar que las personas se sientan como solo los empleados que hacen el trabajo y
punto, deben hacerse sentir como algo más importante, personas.

 Incentivos:
Los incentivos son los que hacen que alguien entienda que su trabajo le ofrece un
resultado positivo. De esta manera se logra que los esfuerzos se repitan y que se
aumente el buen desempeño.
 Promoción:
Otorgar mayores responsabilidades es una manera de reconocer que hacen un buen
trabajo. Hay que tomar en cuenta a las personas que trabajan en la empresa a la hora de
hacer promociones, de lo contrario no sentirán tomados en cuenta.
3.3 Apreciación general del personal

Los siguientes datos fueron obtenidos de una encuesta realizada el personal de

habitaciones del hotel. A continuación se muestran los resultados:

SALARIO PERCIBIDO
CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 16 32.65

REGULAR 29 59.18

MALO 4 8.16

TOTAL 49 100.0

SALARIO PERCIBIDO

REGULAR,
59.18%
60.00%

50.00%
BUENO,
EMPLEADOS

40.00% 32.65% BUENO

30.00% REGULAR
MALO
20.00% MALO, 8.16%
10.00%

0.00%
CONDICIONES DE TRABAJO
CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 13 26.53

REGULAR 30 61.22

MALO 6 12.24

TOTAL 49 100.0

CONDICIONES DE TRABAJO

REGULAR,
70 61.22
60
EMPLEADOS

50
BUENO
40 BUENO, 26.53 REGULAR
30 MALO
MALO, 12.24
20
10
0
RECONOCIMIENTO
CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 21 42.85

REGULAR 18 36.73

MALO 10 20.40

TOTAL 49 100.0

RECONOCIMENTO

BUENO, 42.85
REGULAR,
45
36.73
40
35
EMPLEADOS

30 BUENO
MALO, 20.4
25 REGULAR
20 MALO
15
10
5
0
REALIZACION PERSONAL
CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 26 53.06

REGULAR 22 44.89

MALO 1 2.04

TOTAL 49 100.0

REALIZACION PERSONAL

BUENO, 53.06
60 REGULAR,
50 44.89
EMPLEADOS

40 BUENO

30 REGULAR
MALO
20

10 MALO, 2.04

0
ESTILO DE SUPERVISION
CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 30 61.22

REGULAR 19 38.77

MALO 3 6.12

TOTAL 49 100.0

ESTILO DE SUPERVISION

BUENO, 61.22
70
60
REGULAR,
EMPLEADOS

50
38.77 BUENO
40
REGULAR
30 MALO
20 MALO, 6.12
10
0
RELACIONES INTERPERSONALES
CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 34 69.38

REGULAR 12 24.48

MALO 3 6.12

TOTAL 49 100.0

RELACIONES INTERPERSONALES

BUENO, 69.38

70
60
EMPLEADOS

50
BUENO
40 REGULAR,
REGULAR
24.48
30 MALO
20 MALO, 6.12
10
0
APOYO EN ASUNTOS PERSONALES
CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 29 59.18

REGULAR 16 32.65

MALO 4 8.16

TOTAL 49 100.0

APOYO EN ASUNTOS PERSONALES

BUENO, 59.18

60

50
REGULAR,
EMPLEADOS

40 32.65 BUENO

30 REGULAR
MALO
20 MALO, 8.16
10

0
POSIBILIDAD DE CRECER EN LA EMPRESA
CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 28 57.14

REGULAR 14 28.57

MALO 7 14.28

TOTAL 49 100.0

POSIBILIDAD DE CRECER EN LA EMPRESA

BUENO, 57.14
60

50
EMPLEADOS

40 REGULAR,
BUENO
28.57
30 REGULAR
MALO, 14.28 MALO
20

10

0
DESARROLLO PROFESIONAL
CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 31 63.26

REGULAR 15 30.61

MALO 3 6.12

TOTAL 49 100.0

DESARROLLO PROFESIONAL

BUENO, 63.26
70
60
EMPLEADOS

50
REGULAR, BUENO
40 30.61 REGULAR
30 MALO
20 MALO, 6.12
10
0
LIBERTAD PARA DECIDIR EN EL TRABAJO
CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 24 48.97

REGULAR 14 28.57

MALO 11 22.44

TOTAL 49 100.0

LIBERTAD PARA DECIDIR EN EL TRABAJO

BUENO, 48.97
50

40 REGULAR,
EMPLEADOS

28.57 BUENO
30 MALO, 22.44
REGULAR
20 MALO

10

0
Conclusiones

Los aspectos motivacionales evaluados en la encuesta son, según las teorías

motivacionales estudiadas en el capítulo 2, una mezcla de los factores intrínsecos y
extrínsecos más importantes de motivación.

Al analizar los datos arrojados podemos observar que la apreciación del personal sobre
los diferentes aspectos, si se toma como objetivo el 100%, es una cantidad aceptable si
se busca la conformidad en el trabajo. Sin embargo, cuando el objetivo es lograr la
excelencia, entonces los datos obtenidos deben ser motivo de preocupación para los
directivos de la empresa, ya que, por ejemplo en el salario percibido, la opinión de los
empleados es de que este es bueno en un 32.65%, algo deja muy mal parado al hotel si
se aplica la hipótesis de que esta percepción tendrá repercusiones en el servicio. Así
que, de ser así, el promedio de satisfacción de los clientes de Barceló Punta Cana no
será mayor al 40%.

Por otro lado, si observamos el grafico que muestra las condiciones de trabajo, la
situación es aún más preocupante, ya que apenas un 26.53% cree que trabaja en
condiciones de trabajo buenas y la mayoría opina que es regular, 61.22%.

La situación se mejora en los aspectos del reconocimiento, la realización personal, estilo

de supervisión, relaciones interpersonales, apoyo en asuntos personales, crecimiento,
desarrollo profesional y libertad de decisión, con un 42.85%, 53.06%, 61.22%, 69.38%,
59.18%, 57.14%, 63.26%, 48.97%, respectivamente, lo que nos da un promedio de
aceptación de 56.88%.

Según la opinión de los empleados, los factores de motivación empleados por el hotel,
no son lo suficientemente aceptables para satisfacer al personal si se toma como
referencia el 100% en el nivel de motivación del personal, un 56.88% no es algo de lo
que los directivos de la empresa deban sentirse orgullosos. Al contrario, la situación
debe ser motivo de preocupación para ellos, ya que esto indica que el personal solo hace
lo necesario para que la operación salga bien, sin ofrecer un esfuerzo extra para agregar
valor al servicio, al menos en sentido general.
Según los datos anteriormente expuestos, si la puntuación a nivel de la satisfacción de
los empleados es menos de un 70%, si fuéramos a comparar esta con la satisfacción de
los huéspedes, entonces tendremos que el nivel de satisfacción de clientes para Barceló
Punta Cana es de apenas un 60%. En un mundo donde la excelencia es el objetivo, estos
números deberían revisarse para tomar las medidas de lugar y mejorar esta situación. Si
lo vemos desde el punto de vista de la excelencia, los niveles de satisfacción de personal
en Barceló Punta Cana, no obstante, todo va a depender de cuál sea el objetivo que se
quiera lograr en cuanto al servicio al cliente, el cual según las exigencias del mundo
actual, debe ser extraordinario.
Recomendaciones

Considerando los datos obtenidos de la encuesta y las conclusiones anteriores se pueden

hacer las siguientes recomendaciones, tanto al departamento de Recursos Humanos,
como a cada uno de los demás departamentos estudiados.

1. El departamento de Recursos Humanos debe realizar un análisis de clima laboral

estableciendo estándares de medidas necesarias para tomar los aspectos más críticos
de la evaluación y observar las causas de insatisfacción en el personal.
2. Revisar los puntos más críticos de evaluación y ajustar los aspectos más importantes
en la motivación de los empleados para lograr un equilibrio entre ellos.
3. Se debe revisar los salarios y hacer los ajustes necesarios para aumentar la
puntuación obtenida en la primera evaluación.
4. Cada departamento debe estudiar las condiciones de trabajo de cada uno por
separado, ya que cada ambiente genera una percepción diferente debido a la
naturaleza del trabajo y aceptar las sugerencias del personal sobre las cosas que les
causan insatisfacción en su trabajo.
5. Recursos Humanos, conjuntamente con cada encargado de departamento y la
gerencia general debe revisar en sentido general la estrategia de motivación actual y
corregir los aspectos que no están logrando el objetivo de motivar a los empleados o
rediseñar en sentido general la estrategia.

El objetivo es realizar un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

(FODA) y diseñar una nueva estrategia de motivación de personal que cumpla con los
objetivos de mantener un personal motivado y que cumpla con la misión de la compañía
y que pueda dar los resultados de satisfacción de los huéspedes.

A continuación presentamos algunas de las recomendaciones de los empleados

obtenidas en la encuesta que se realizó:

 Tener un poco mas comprensión y esfuerzo para ayudar a los que más necesitan
ayuda de los compañeros y los supervisores, para ayudarlos a crecer y ampliar
conocimiento y desarrollo en el trabajo y más compañerismo.
 Mejor comunicación con los encargados y mejorar el salario.
 Mayor cantidad de herramientas para realizar el trabajo con más eficiencia.
 Debe haber más comunicación entre los empleados de los diferentes departamentos.
Permitir el crecimiento de los empleados dentro de la empresa utilizando el
reclutamiento interno para reconocer el trabajo del personal.
 Mejor pago de las horas extras.
 Respetar los derechos de los empleados.
 No parcializar el reconocimiento. Reconocer a los empleados que realmente lo
merecen.
 Mejorar el servicio del comedor de empleados en cuestión de servicio y la calidad
de la comida.
 Mejorar el sistema de transporte.
 Mejorar el horario de trabajo.
 Mejorar el apoyo a los empleados en los asuntos personales y velar por los asuntos
que pueden afectar el trabajo del personal.
 Tener más capacitación para el trabajo. Más unión en el trabajo.
 Contratar el número de empleados necesario para que el trabajo salga mejor.
 Ser más específicos en las funciones asignadas.
 Desarrollar oportunidades de crecimiento interno.
 Mejorar los estilos de supervisión en los departamentos.
 Realizar reuniones periódicas con el personal y escuchar sus quejas y
recomendaciones.
 Que los departamentos se apoyen mutuamente.
Bibliografía

Berry, Leonard L., “Un buen servicio ya no basta: cuatro principios del servicio
excepcional al cliente”, Bogotá, 2002.

Bohlander, Sherman, Snell, Administración de Recursos humanaos, 12da. Edición,

México 2011.

Chiavenato, Idalberto, Comportamiento organización: La dinámica del éxito en las

organizaciones, Segunda edición, México 2009.

Diccionario de la Real Academia de la Lengua española, 22da. Edición, 2001.

Huete, De Andrea, Reinoso, Lovelock, “Administración de Servicios: Estrategia de

Marketing, operaciones y recursos humanos, Primera Edición, México, 2004.

Kotler, P, Boewn, J, Makens, J., Rufin Moreno, R., Reina Paz, M.D, Marketing para
turismo, Tercera Edición, Madrid, 2004

Reig, Fernández, Jauli, “Los recursos humanos en las organizaciones orientadas a la

eficacia y al aprendizaje”, Madrid, 2003.

De Gracia Plata, Feliciano, Informe Pasantía General Hotel Barceló Punta Cana, 2010.

Encuesta de clima laboral, Hotel Barceló Punta Cana, 2005

Manual de políticas y procedimientos Barceló Punta Cana.

Wegrafia
[Link]
[Link]
[Link]