Tema 2: Entorno y competencia.

Estrategias de marketing
1. El macroentorno: análisis Pestel
Factores que afectan del mismo modo a todas las empresas de la sociedad o del mercado. No
pueden ser controlables por la empresa, pero influyen sobre ella. El análisis del macroentorno
permite identificar situaciones, prever oportunidades, identificar tendencias. Podemos analizar el
entorno por medio del ANÁLISIS PESTEL. Este permite conocer el contexto de la empresa.
a. Factores políticos
Acuerdos internacionales, estabilidad del gobierno, políticas sobre el sector., impuestos…
b. Factores económicos
Inflación o evolución de precios, tasa de empleo, crecimiento económico del país, crisis…
c. Factores socioculturales
Demografía, estilo de vida, hábitos y tendencias de consumo…
d. Factores tecnológicos
Uso de inteligencia artificial, machine learning y CRM…
e. Factores ecológicos
Políticas medioambientales, riesgos naturales…
f. Factores legales
Derechos de autor, licencias, reglas sanitarias, seguridad laboral, salarios…

2. Principios de influencia Ejercicio para poner ejemplos

Reciprocidad: esto significa que nos sentimos obligados a devolver a los demás la forma de
comportamiento, obsequio o servicio que hemos recibido de ellos
Escasez: este principio nos dice que cuando creemos que algo es escaso y se está acabando
tendemos a desearlo con más ganas
Autoridad: este argumento lo prueban en las campañas publicidad, sigue la idea de que las personas
toman de ejemplo de personas a las que consideran referentes por su experiencia, conocimientos
o capacidad
Simpatía: tendemos a estar de acuerdo con las personas que conocemos, con las que nos
identificamos y las que nos caen simpáticas y aceptar sus propuestas.
Compromiso y coherencia: al obtener pequeños compromisos voluntarias de la gente nos
colocamos en mejores condiciones de que digan que sí a otras propuestas
Aprobación social: nos gusta movernos en grupo y actuar como lo hace el resto, muchas veces
nuestro comportamiento está condicionado por lo que hacen los demás, actuamos por imitación
porque nos gusta sentirnos incluidos.
3. Competencia
1. Dimensiones de la competencia
a. La función básica que satisface el producto → vehículo de tipo turismo que sirve para el
transporte de personas, la cámara de video para almacenar imágenes de audio y video…
b. La tecnología usada → en el caso de la satisfacción de necesidad del transporte, existen
distintas tecnologías posibles como lo son los vehículos tipo turismo, trenes, autobuses….
En el desayuno nos encontramos con los clásicos cereales, pero tambien pueden satisfacer
esa necesidad la pastelería, las tostadas…
c. El grupo de clientes a los que se dirige → se ha de tener en cuenta si son niños,
adolescentes, adultos…

2. Niveles de competencia Ejercicio importante

a. Competencia a nivel mercado: parte del conjunto de empresas que fabrican productos
que satisfacen la misma necesidad, este nivel permite tener un campo de visión muy amplio
de la competencia. Ford → bicicletas, marcas de coche, transporte público…
b. Competencia a nivel de industria: conjunto de empresa que fabrican el mismo producto,
satisfacen una necesidad con la misma tecnología. Ford→ BMW, Renault, Ferrari…
c. Competencia a nivel producto-mercado: la competencia es máxima y esta formada por
aquellas empresas que fabrican un mismo tipo de producto y que se dirigen al mismo tipo
de producto y se dirigen al mismo segmento de clientes. Ford → Opel, Seat, Renault…

3. Competencia ampliada: Las 5 fuerzas de Michael Porter

1. Rivalidad entre competidores existentes: se ciñe al estudio de la estructura competitiva del
sector industrial. Depende de los siguientes factores:
Variable Efecto sobre la competencia
El número de competidores Mas competidores = más rivalidad
Mas parecidos los tamaños de la cuota de
Las diferencias de las cuotas de mercado
mercado más competencia
A mayor tasa menos competencia, pero en
La tasa de crecimiento del mercado
mercados estancados hay que robar clientes
Productos ofrecidos por la competencia
La homogeneidad del producto similares = mayor rivalidad ya que el cliente
es sensible a ofertas…
Mayor numero de barreras mas
competencia. Barreras tradicionales
• Efecto negativo sobre imagen por
abandono del sector
La existencia de barreras de salida
• Activos especializados y caros difícil
de vender
• Muchos empleados
• Causas emocionales del empresario
A mayor productividad ociosa mayor interés
Capacidad productiva ociosa en crecer en volumen de ventas = mayor
competencia
 2. Amenaza de entrada de nuevos competidores: esto va a depender de dos variables:
o De las reacciones de los competidores potenciales esperan de las empresas ya instaladas
o De las existencias de barrera a la entrada
Tradicionalmente se consideran barreras de entrada las siguientes:
o Economías de escala: disminuciones en los costes unitarios de producción a medida que
aumenta el volumen de unidades producidas
o Diferenciación del producto: un sector donde el producto está claramente diferenciado es
más difícil de atacar por nuevos competidores, ya el consumidor es más leal y menos
sensible al precio
o Costes de cambio de proveedor: todo cambio de proveedor supone una serie de costes
de transición, para algunas empresas puede suponer cambios en los sistemas de producción
o cambios en los programas informáticos con los que trabaja.
o Necesidades de capital: los sectores que implican fuertes inversiones económicas tendrán
menos amenazas de nuevos competidores
o Canales de distribución: una de las claves para llegar a triunfar es llegar a los consumidores
que forman nuestro público objetivo para lo que es necesario una buena red de distribución
o Normativa legal: en algunos sectores es preciso disponer de autorización gubernamental
o Desventajas en costes por el efecto de experiencia: la ley de la experiencia es una ley
obtenida mediante observación y afirma que el coste unitario del valor añadido de un
producto homogéneo disminuye a medida que aumenta la experiencia. Las causas son:
aprendizaje, avances tecnológicos y adaptación del producto
o Desventajas en costes por otras causas: las ventajas derivan de una localización favorable,
un acceso favorable a las materias primas que se traducen en una ventaja absoluta en
costes

3. Amenaza de productos y servicios sustitutivos: estamos hablando de productos que

satisfacen la misma necesidad, pero con tecnologías distintas. La existencia de productos
sustitutivos marca un límite al precio de nuestros productos, sobre todo en relación con la
ratio calidad / precio

4. Poder negociador de los proveedores: en medida en la que un proveedor nos puede

imponer sus condiciones fruto de su poder negociador y limitarnos los márgenes de
beneficio. El poder es mayor cuando:
o Cuanto menor sea el número de proveedores disponible
o Cuanto más diferenciado sea producto que nos ofrece
o Cuanto menos importantes seamos para el

5. Poder negociador de los clientes: similar al análisis anterior. El poder es mayor cuando:
o Cuando menor sea el número de clientes en el mercado
o Cuando más homogéneo sea el producto que les ofrecemos
o Cuando más importantes sean para nosotros
 4. Estrategias de marketing
1. Análisis CAME
Supone una evolución natural del análisis DAFO. Intentamos establecer diferentes actuaciones
estratégicas de forma que nada quede a la improvisación. Una vez hecho el DAFO hay que
o Priorizar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades más relevantes
o Crear la matriz: el análisis CAME trata de → corregir las debilidades, afrontar las amenazas,
mantener las fortalezas y explotar oportunidades
o Implementar las estrategias. Se pueden dividir en:
o Estrategias ofensivas (F+O): usar las fortalezas y explotar las nuevas oportunidades
o Estrategias defensivas (F+A): usar fortalezas para minimizar las amenazas
o Estrategias de reorientación (D+O): corregir las debilidades para aprovechar las
nuevas oportunidades, si no se puede hay que reorientar el negocio
o Estrategias de supervivencia (D+A): corregir debilidades y afrontar las amenazas.

2. Estrategias básicas de marketing (Michael Porter)

a. Diferenciación: consiste en conseguir que nuestro producto se perciba diferente al resto
de los productos del mercado ya sea basándose en atributos reales o percibidos. Pretende
salir de un mercado próximo a la competencia perfecta para pasar a una monopolística, si
el producto se diferencia el consumidor estará dispuesto a pagar un precio distinto ya que
lo considera exclusivo. Se puede buscar su diferenciación por:
o Diferenciación a través del producto: calidad, innovación, duración, fiabilidad,
reparabilidad, estilo o diseño
o Diferenciación a través de los servicios: instalación, entrega, servicios posventa en
general
o Diferenciación a través de las personas: competencia, cortesía, credibilidad,
confianza, comunicación y empatía
o Diferenciación a través de la imagen: símbolos y logotipos, publicidad, atmósfera,
ambiente y decoración del lugar, relaciones públicas y patrocinio
b. Liderazgo en costes: la ventaja se encuentra en la posibilidad de fabricar a un bajo coste.
Las actuaciones pueden ser varias:
o Acceso privilegiado a las materias primas
o Fuerte efecto de la experiencia
o Economías de escala importantes
o Minimización de los gastos de I+D
o Cuidadosa selección de los clientes
o Riguroso control de los costes
o Eliminación de los servicios superfluos
c. Especialización: consiste en centrar la actividad de negocio en un área geográfica
determinada. Esto permite:
o Diferenciarse como especialista pudiendo cargar mayores márgenes de beneficio
o Obtener un liderazgo en costes del segmento
o Ambos beneficios
Uno de los riesgos es la concentración de actividades en un solo nicho de forma que la evolución
será desfavorable, una estrategia de multiespecializacion será la solución. Las características de un
segmento de mercado apto para fijarla:
 o Potencial de crecimiento
o Tamaño suficiente
o Que se ajuste a los puntos fuertes de la empresa
o Fácil de defender

3. Estrategias relacionadas con las decisiones de inversión

a. Desinvertir: liquidar o vender el negocio, porque tiene perdidas o no presenta visos de
cambio
b. Cosechar: generar liquidez rápida a corto plazo con independencias de las consecuencias
a largo plazo, negocios que cada vez consiguen beneficios de forma más débil y la
obsolescencia es próxima
c. Mantener: seguir suministrando los mismos recursos hasta que se dispersen las
incertidumbres sobre el negocio, se mantienen los mismos esfuerzos en calidad,
publicidad… hasta que se invierta más o se coseche o desinvertir
d. Invertir o crecer: emplear los recursos precisos para aumentar el volumen de ventas y/o
cuota de mercado

4. Tipos de estrategias de crecimiento

a. Crecimiento intensivo: crecer dentro de nuestro mercado de referencia
o Estrategia de penetración: crecer en productos conocidos y en mercados conocidos
→ aumentar la cuota de mercado, aumentar las ventas totales del sector
o Estrategia de desarrollo del producto: crecer desarrollando productos mejorados,
actualizados o nuevos en mercados conocidos → nuevos productos, añadir funciones,
aumentar la variedad
o Estrategia de desarrollo de mercado: crecer comercializando nuestros productos en
nuevos mercados → expansión geográfica, nuevos sectores de clientes
b. Crecimiento por diversificación: crecer invirtiendo en sectores ajenos a la empresa
o Diversificación concéntrica: invertir en sectores con alguna afinidad tecnológica o
comercial con la existente en la empresa
o Diversificación pura: invertir en sectores sin ningún tipo de relación
c. Crecimiento por integración: crecer integrando partes del proceso productivo que antes
realizaban otras empresas o adquiriendo empresas competidoras
o Integración vertical hacia el origen: realizar actividades previas → tareas de
aprovisionamiento, tareas de extracción de materias primas, etc.
o Integración vertical hacia el consumidor: realizar actividades posteriores→ propios
canales de distribución, siguiente fase del proceso de producción, etc.
o Integración horizontal: control de competidores → Absorción de empresas
competidoras, control de compañías a través del accionariado, etc.

5. Estrategias de las empresas atendiendo a su cuota de mercado

a. Estrategias de empresa líder
Empresa líder: ostenta la mayor cuota de mercado, suele llevar la voz cantante en la fijación de
precios, en el esfuerzo en distribución…. Debe centrarse en tres ámbitos:
 o Aumentar la demanda global: es la que mas se beneficia de un aumento de la demanda
general, las estrategias de crecimiento que se llevan a cabo son las de crecimiento
intensivo. Esto puede aumentar:
o Aumentando la frecuencia de uso de un producto → estrategia de
penetración
o Incrementando el numero de usuarios
o Buscando nuevos usos
o Defenderse de ataques de la competencia: deberá proteger los puntos débiles, donde
normalmente incidirán los competidores y lanzar ataques a estos en los que se
evidencien sus debilidades
o Aumentar la cuota de mercado

b. Estrategias de empresa aspirante

Empresa aspirante: aquella que tiene el suficiente poder como para inquietar a la líder. Si desea
aumentar su cuota de mercado deberá:
o Atacar directamente al líder
o Atacar a las empresas de igual tamaño
o Atacar a pequeñas empresas locales
c. Estrategias de empresa seguidora
Es aquella empresa que no inquieta a la empresa líder, no busca guerras con otras compañías y
desea una posición cómoda, la puedes encontrar:
o Ocupándose de segmentos mal atendidos
o Imitando la tecnología del líder
 El macroentorno:
análisis Pestel

Dimensiones de la
Principios de influencia
competencia

Competencia Niveles de competencia

Entorno, competencia y
estrategias de Competencia ampliada
marketing

Análisis CAME

Estrategias básicas de
marketing

Estrategias relacionadas
Estrategias de
con las decisiones de
marketing
inversion

Tipos de estrategias de
crecimiento

Estrategias de las
empresas atendiendo a
su couta de mercado