ropósito general

 Examina modelos y herramientas del coaching de negocios para la gestión efectiva

del capital humano.

Genéricas

 Desarrolla habilidades de liderazgo y comunicación para interactuar en un contexto

multicultural, acordes a los retos que enfrentará la organización.
 Genera oportunidades de negocio para el desarrollo de su entorno.

Específicas

 Practica los principales modelos y herramientas que se utilizan en el coaching de

negocios.
 Analiza el proceso de coaching a través de casos de aplicación en el ámbito de las
organizaciones.

La Federación Internacional de Coaching (ICF, por sus siglas en inglés) es la instancia

reguladora a nivel global, de los estándares éticos, lineamientos y competencias, que todo
coach profesional debe demostrar. El modelo de la ICF fue creado aproximadamente hace
16 años y el objetivo fue definir competencias universales que un coach debe demostrar en
cualquier lugar del mundo y que al mismo tiempo cumpla con ciertas competencias en cada
conversación de coaching.

En esta Unidad conocerás los orígenes y evolución del coaching; realizarás el análisis de
lecturas que te permitirán distinguir los diferentes tipos de coaching que existen; te
adentrarás en el coachingde negocios a fin de identificar las competencias requeridas para
convertirse en un coach profesional dentro del ámbito empresarial; además comprenderás
de qué manera lo mencionado anteriormente otorga ventajas para facilitar la relación entre
el coach y sus empresas-clientes.

Además, profundizarás en el conocimiento del código de ética de la ICF, ya que el

cumplimiento de las normas éticas le permite al coach, que desea hacer de esta profesión
una misión de vida, llevar a cabo una práctica responsable.

En esta Actividad de Aprendizaje conocerás los orígenes y evolución del coaching

profesional que hoy en día representa una modalidad novedosa para ayudar al ejecutivo de
empresa a gestionar de manera más efectiva su liderazgo, así como potencializar, en
general, el talento humano de su gente. Asimismo, analizarás lecturas y recursos que te
permitirán distinguir los diferentes tipos de coaching que existen y las ventajas generales
que brinda. Es importante mencionar que el enfoque del hacer coaching que se te
presentará estará totalmente apegado a lo señalado por la Federación Internacional de
coaching (ICF). En este sentido, se hablará también de la certificación en coaching, con la
finalidad de que conozcas la importancia de contar con una profesionalización de la
práctica.

Los temas que revisarás son los siguientes:

1. Orígenes del coaching

2. Hacia una nueva forma de gestionar las empresas
3. Definiciones, competencias y ventajas del coaching
4. Tipos de coaching
 5. Código de ética de la Federación Internacional de coaching (ICF)
6. Certificación en coaching

Orígenes del coaching

Figura 1. coaching (Geralt, 2014).

Iniciarás tu aprendizaje acerca del coaching al adentrarte en el origen de esta actividad

profesional, desde sus primeras acepciones.

Valderrama (2009) sostiene que la palabra coach (coche) es de origen húngaro,

específicamente del pueblo húngaro Kocs. Las personas que conducían los carruajes, eran
llamados cocheros (coaches) y tenían como función, el transportar gente del punto donde
los recogían, hacia su destino final.

En Grecia, Sócrates empleaba con sus discípulos un método que consistía en un diálogo,
mediante el cual se llegaba al conocimiento y dado que el coach emplea como herramienta
principal la conversación, se ha considerado al método socrático como precursor del
desarrollo de esta disciplina, en tanto que a través de la indagación, por medio de preguntas,
se da paso primero a la reflexión y posteriormente, al entendimiento de las situaciones y de
las personas.

En Estados Unidos, la palabra coach significa entrenador y es en el ámbito deportivo donde

la figura del coach tiene un papel fundamental en el desarrollo de los jugadores y del
equipo. El coach es quien mejor conoce a cada uno de sus jugadores, tanto en sus
fortalezas, como en sus áreas de mejora. Es el encargado de encauzar las fortalezas
individuales de sus jugadores y conjugarlas con el resto de los integrantes del equipo; de tal
manera que a través del conocimiento que posee del talento humano a cargo, logra llevar al
equipo al logro de las metas en común.

Para que conozcas un poco más sobre la evolución del coaching revisa la lectura que se
encuentra en el siguiente enlace:

Lectura: Orígenes del Coaching

Ya se ha mencionado el origen del coaching, así como las transformaciones que este ha
experimentado y la utilidad que se le ha dado, pero ¿qué es el coaching?, y ¿cuáles son sus
ventajas sobre otras disciplinas?, ¿cómo se aplica a las empresas?

Hacia una nueva forma de gestionar las empresas

A continuación, se cita un fragmento de Leonardo Wolk, con la finalidad de comprender el

rol del coach dentro del proceso de coaching:
LA LECCIÓN DEL FUEGO

Un hombre que regularmente asistía a un grupo dejó de participar en sus actividades sin
previo aviso. Después de algunas semanas, el líder del grupo decidió visitarlo. Era una
noche muy fría. Encontró al hombre en su casa, solo, sentado frente a un hogar donde ardía
un fuego brillante y acogedor. Anticipando la razón de su visita el hombre dio la bienvenida
al líder, lo invitó a sentarse junto al fuego y permaneció quieto, esperando. El líder aceptó
la invitación y, sin decir palabra, se sentó confortablemente.

En silencio contemplaba la danza de las llamas en torno de las brasas del leño que ardían.
Al cabo de algunos minutos, siempre en silencio, el líder seleccionó una de ellas, la más
incandescente de todas y la separó del resto de las brasas ardientes. Se acomodó en su silla
y permaneció callado.

El anfitrión prestaba atención a cada uno de sus actos con fascinación y quietud. Observó
así como la llama de la brasa solitaria disminuía hasta apagarse de una vez. En poco
tiempo, lo que antes era una fiesta de luz y calor ahora no pasaba de ser un carbón cubierto
de cenizas.

Ninguna palabra fue dicha desde el protocolar saludo inicial entre los dos hombres. El líder
se incorporó aprestándose a salir: Tomó entonces el trozo de carbón colocándolo
nuevamente en medio del ardiente fuego.

Casi de inmediato volvió a encenderse alimentado por la luz y el calor de las brasas
ardientes en torno a él. Ya en la puerta y antes de que el líder se retirara dijo el anfitrión:

La lectura anterior brinda la oportunidad de entender lo que un coach hace con el potencial
de la gente. El coach es aquel que se pone al servicio del otro e intenta acogerlo de una
manera amorosa; entiende el momento por el que está atravesando la persona, la invita a
permanecer con la llama encendida y sopla las brasas para que no se extinga esta llama, a
fin de que adquiera el brillo y la fuerza que le corresponde. En el ámbito organizacional, el
coaching se ha convertido en una modalidad de aprendizaje efectiva que ayuda tanto al
ejecutivo, como a su personal a mantenerse motivados para alcanzar sus metas. El coach
ayuda al líder a gestionar su liderazgo, a sostener conversaciones nutridas, profundas, con
su equipo de trabajo y en pro de la mejora común.

Definiciones, competencias y ventajas del coaching

El coaching es considerado como un proceso de aprendizaje. En el siguiente recurso se

muestran algunas de sus características y ventajas, desde el enfoque de Casado (2010):

Casado (2010) señala “el coaching es un proceso de entrenamiento individual a través de la

comunicación. Se trata de recorrer el camino que une la situación actual de un individuo
con su meta deseada” (p. 15).
Cuando inicia un proceso de coaching, el coach inicia preguntándole a su cliente ¿en dónde
está parado hoy?, y ¿hacia dónde se quiere mover o quiere llegar?; esta primera pregunta es
fundamental porque da pie al trabajo de coaching que el cliente quiere desarrollar. El
cliente expresa en ese momento la situación o tema(s) que desea conversar (trabajar), así
como los objetivos que desea alcanzar en ese tema particular.

Es socrático

El método del coaching es socrático, es decir, por medio de preguntas y de una escucha
basada en el absoluto respeto, el coach trata de que el cliente, también llamado coachee, se
conozca a sí mismo/a, comprenda sus motivaciones personales y supere sus limitaciones,
tanto para alcanzar un objetivo como para aceptar la realidad tal cual es (Casado, 2010, p.
15).

Es a través de preguntas como el coach indaga el mundo exterior e interior del cliente,
profundiza en su conversación con éste, hasta lograr comprender su ser. Y es a través de
este conocimiento, como puede ayudarlo a mirarse a sí mismo en esa historia que plantea,
en esa problemática que lo “tiene”. El ayudarlo a observarse a sí mismo, le permite
entender con qué ojos está mirando el mundo y cuál es la mirada que requiere para mejorar
o cambiar una situación que le preocupa.

Es activo

No hay coaching si no hay acción por parte del individuo. El coach ofrece mucho más que
una conversación interesante, puesto que el proceso se va completando con la realización
de distintos hitos que ayudan a la persona a avanzar por su camino (Casado, 2010, p. 15).

El coaching invita a la reflexión. Cada pregunta es una oportunidad para que el cliente
piense en el cómo lo está haciendo, y a la vez, las preguntas del coach lo llevan a pensar
sobre el qué necesita cambiar o hacer diferente para lograr eso que desea. Al final de la
sesión, se gestiona el aprendizaje del cliente, con preguntas tales como ¿qué aprendiste de ti
en esta sesión?, ¿a partir de lo que conversamos qué sigue para ti de aquí en adelante?,
etcétera, con el fin de motivarlo en la realización de nuevas acciones para mejorar los
resultados actuales.

Exige el manejo de conflictos

De acuerdo con Casado (2010) “el coaching consiste en ayudar a manejar los problemas
por sí mismo/a” (p. 15).

El coach confía en el potencial de su cliente y así se lo hace saber a lo largo del proceso de
coaching. Es el cliente el que encuentra las respuestas que está buscando a través de la
conversación. El coach no aconseja, sino que lo ayuda a creer en él mismo y se asocia con
el cliente para definir en conjunto, el diseño de acciones que puede llevarlo a conseguir lo
que está buscando.
Es un proceso de cambio

Se trata de un proceso de cambio, un recorrido a lo largo de una serie de sesiones que se

prolongan algunos meses para permitir que el cambio se realice. Entre sesiones, ocurre que
todo aquello que el cliente ha hecho consciente, lo convierte en importantes cambios en su
vida (Casado, 2010, p. 15).

De manera gradual, a lo largo de las sesiones, el proceso de transformación se va dando de

manera natural, como si fuera algo mágico, pero no es producto de la magia, sino del
trabajo entregado del coach y por supuesto del cliente. En cualquier proceso
transformacional, el acompañamiento de un experto es invaluable. En el coaching, la
presencia del coach, junto con el resto de las competencias propias de su rol, actúan como
una palanca que dispara ese cambio.

Se basa en establecimiento de buenas relaciones.

Es muy importante que se establezca una relación agradable con entre coach y coachee
para que el proceso sea un catalizador del cambio. El coach desempeña en esa relación el
rol de hincha, apoyo, socio en el proceso, que al tiempo es responsabilidad del cliente llevar
a cabo (Casado, 2010, p. 15).

La presencia del coach genera confianza e intimidad durante la sesión, favoreciendo un

espacio de absoluto respeto hacia el cliente, hacia el proceso y al trabajo realizado por el
cliente.

Las características del coaching descritas ponen de manifiesto las ventajas de un proceso
como tal. ¿A quién no le beneficia tener el acompañamiento de un coach que además de
escucharlo, le permita reflexionar sobre su problemática, sus objetivos y lo que es mejor, lo
ayude a concretarlos?

En el ámbito empresarial, la presencia del coach como una figura externa a la organización,
le otorga ventaja a su contratación, pues es este quien de manera neutral y fuera de todo
juicio, los ayuda a mirarse como el fenómeno organizacional que son.

No solo trabaja de manera individual con el ejecutivo que le asignen, pues con este también
conversa con esa realidad o contexto que lo rodea y a partir de ello, se identifican los
cambios necesarios a realizar; las conversaciones que se tienen pendientes; el tipo de
observador que es cada colaborador, el jefe, sus pares y la cultura que respiran.

Otra de las ventajas del coaching es que se trabaja con objetivos muy concretos. En cada
sesión se lleva a cabo una conversación estructurada, lo que la diferencia de una plática de
café o entre amigos. Siempre hay un tema para trabajar y siempre se define el indicador de
éxito para el final de la sesión y, por tanto, siempre hay resultados.

El coaching provoca conversaciones robustas, es decir, conversaciones de fondo, que

provocan un cambio en quien participa del programa. Si este, a nivel individual, empieza a
conversar de manera diferente con las personas de su alrededor, paulatinamente va
generando en esa cultura organizacional una nueva manera de conversar y de observar la
realidad, lo que a todas luces apoya procesos de transformación cultural y se generan
acciones de cambio.

Las competencias del coaching son el marco dentro del cual todo el conocimiento y
experiencia del coach es posible potenciar, en pro de un proceso transformacional que lleve
a una mejor calidad de vida a los clientes. A continuación se presenta un recurso con una
breve explicación de las 11 competencias de acuerdo con la Federación Internacional de
coaching [ICF] (s.f.).

1. Sentar las bases del coaching. (Logística de las sesiones y código de ética)

 Un programa de coaching inicia desde el contrato que se firma entre el cliente

contratante y el coach, sentando las bases sobre las expectativas del programa. Se
define el rol de cada uno de los participantes (coach-cliente o coachee-empresa),
honorarios, horario y duración de las sesiones, así como las responsabilidades de
cada una de las partes.

2. Creando el acuerdo de coaching

 Cada sesión de coaching inicia con la definición del tema que el cliente desea
trabajar ese día. Si no hay una correcta definición del coaching es probable que no
haya una conversación de coaching como tal, ya que se correría el riesgo de estar
conversando sin un objetivo claro a lograr para el final de la sesión.

3. Creando confianza e intimidad

 El coach, a través de su presencia y su escucha, genera un espacio de confianza e

intimidad con su cliente, lo que le permite a este que se sienta en un espacio seguro.

4. Presencia de coach

 Tanto la escucha activa, como la presencia, son dos competencias que van muy de
la mano y están especialmente en conexión. La presencia significa que el coach le
hace sentir y saber a su cliente que está ahí para él con sus cinco sentidos,
concentrado en él, trabajando con él y para él.
5. Escucha activa

 El coach no solo escucha el lenguaje verbal del cliente, también escucha a su

cuerpo, lo que este no dice con palabras, pero sí con su emocionalidad y
corporalidad. El coach es sensible a ello y responde de manera empática a lo que ve
y escucha.

6. Preguntar poderosamente

 Las preguntas que realiza el coach sobre lo que conoce de su cliente le abre
posibilidades que este no estaba viendo, con lo que enriquece su aprendizaje.

7. Comunicación directa

 El coach hace uso de un lenguaje directo, con mensajes que se entienden fácilmente
y que son expresados para ayudar a su cliente a mirarse, a comprender quién es en
las historias que se cuenta sobre sí mismo o sobre los demás.

8. Crear conciencia

 Es una de las competencias destinadas a profundizar en el ser del cliente. El coach

provoca conversaciones que ayudan a su cliente a identificar su tipo de observador,
a explorar su mundo interior y a partir de ello, crear conciencia sobre lo que no ha
hecho aún y lo que puede hacer para alcanzar sus metas.

9. Diseñar acciones

 La competencia plantea la definición de una o más acciones orientadas a mejorar los

resultados actuales del cliente

10. Planear y establecer metas.

 El coach se asocia con su cliente para establecer un plan de trabajo que gestione su
responsabilidad en la concreción de esas metas que desea alcanzar.
11. Gestionar el progreso y la responsabilidad

 Competencia muy ligada a la anterior; de hecho, las últimas competencias (9, 10 y

11) se consideran dentro del mismo bloque, ya que todas ellas están orientadas a
gestionar el aprendizaje del cliente, a poner en práctica lo que aprendió durante la
sesión de coaching, a ayudarlo a identificar los recursos que posee para lograr sus
objetivos, así como también considerar los posibles obstáculos que pudieran alejarlo
de éstos.

Hasta el momento se ha hablado de lo que es coaching y sus ventajas, pero en la tabla 1 se

muestra la diferencia de lo que realiza esta actividad en comparación con otras disciplinas
con las que podría confundirse.

i deseas conocer más sobre las competencias del coach revisa el siguiente video:

 Título: Demostración MCC Damian

URL: [Link]

Ya que distinguiste las características de lo que sí y de lo que no implica la actividad del coaching
es momento de conocer los diferentes tipos de coaching que existen, lo que te permitirá estar
actualizado acerca de lo que se está haciendo con esta profesión en diferentes ámbitos. Analiza la
información del siguiente recurso.
Coaching ejecutivo

El objetivo de este tipo de coaching es la mejora del desempeño de los profesionales, a

través de un proceso que los hace más conscientes y aumenta su responsabilidad sobre las
tareas que realizan.

Existe una modalidad en la que el ejecutivo líder de un equipo recibe de un coach externo,
un programa de acompañamiento individual que le permite potenciar sus talentos y
gestionar de manera más efectiva su rol de líder; o bien, el mismo ejecutivo que aplica la
técnica del coaching para desarrollar personas provee de retroalimentación constructiva
para su avance.

Es recomendable la utilización del coaching por parte del directivo tanto en el desarrollo de
nuevas habilidades de sus colaboradores, como en situaciones en las que se requiere
mejorar el rendimiento o en la que existe poca motivación además de una mala
comunicación con el líder.

En la relación de coaching, tanto el coach profesional (externo a la organización) como el

ejecutivo-coach, adoptan un papel solo para indagar y están abiertos a la escucha. Al llegar
el momento de establecer tareas y metas parciales es cuando se pueden hacer sugerencias;
la idea con base en lo anterior, es que dichas propuestas o soluciones provengan del propio
coachee, quien a través de la reflexión y las preguntas poderosas, logra crear conciencia y
abrir nuevas posibilidades para alcanzar resultados.

Coaching personal

El coaching personal, también conocido como life coaching, es similar al coaching para
ejecutivos en cuanto a la forma en la que se realiza: un proceso con determinado número de
sesiones con el fin de que el cliente alcance el objetivo que se ha propuesto.

Difiere del coaching ejecutivo en tanto que un coach profesional, y no un directivo, es

quien realiza el proceso con un cliente, incluso si la meta del cliente tiene relación con el
tema laboral. Además, la persona que recibe coaching no tendrá relación jerárquica alguna
con el coach, sino que será una relación comercial de igual a igual.

El fin del coaching personal es el logro de la meta que se propone el coachee. Al igual que
en el coaching ejecutivo, se procurará que la meta del cliente sea desafiante, que contenga
indicadores medibles que le indiquen a éste que está avanzando. La diferencia con el
coaching ejecutivo es que, en el caso del personal, la meta que se ha propuesto el cliente
suele tener relación con su vida privada y por ello el nombre de coaching personal o life
coaching.

Es recomendable la utilización del coaching para todo tipo de objetivos que se proponga
una persona, como por ejemplo:

 Cuando considera que no consigue realizar algo que sin embargo desea.
  Cuando siente que no tiene más opciones.
 Cuando tiene la sensación de que falta algo en su vida y no consigue llenar el vacío.
 Necesita apoyo y motivación para continuar, dirigiéndose hacia donde se ha
propuesto.
 No siente que nada en especial le motive y le haga esforzarse.
 Quiere desarrollar alguna habilidad o competencia.

Coaching de equipos

Dentro de una organización el coaching de equipos implica el trabajo que el coach lleva a
cabo, ya sea con pares de un mismo nivel de la estructura jerárquica, o bien con áreas
completas. La finalidad de trabajar con todo un equipo es entender el funcionamiento de
ese sistema y de cómo este influye en el sistema completo.

El objetivo de este tipo de coaching es identificar las relaciones existentes entre los
integrantes de los equipos y a partir de ello, gestionar una manera más efectiva de
relacionarse y comunicarse.

La labor del coach en el equipo favorece las conversaciones difíciles, la exploración de la

realidad en donde viven como parte de la cultura organizacional, así como también abre
posibilidades hasta ahora no exploradas por ellos. s

Como puedes darte cuenta, aún en las diferentes modalidades de coaching, hay un punto
central en el trabajo que el coach desempeña con su cliente: se trata de hacer crecer su
potencial y mejorar sus resultados actuales, a través de un acompañamiento cercano, en
donde lo invita a clarificar sus puntos de quiebre (problemáticas) y lo ayuda a diseñar un
futuro nuevo, por medio de la identificación de las metas u objetivos que desea alcanzar y
que hoy no tiene.

En ese sentido, el coach se convierte, como lo define Wolk (2010), en su libro coaching el
arte de soplar brasas en acción, en el responsable de soplar las brasas porque con su
acompañamiento cercano ayuda al cliente a que su llama se mantenga encendida y
encuentre oportunidades en donde no las estaba viendo.

Para profundizar en este tema revisa el libro electrónico Manual de coaching , cuyos datos
para su búsqueda se presentan a continuación:

Base de datos: e-libro Cátedra

Título: Manual de coaching
Autor: Belén Casado
Secciones a consultar: Tema 1. Definición. Qué es y qué no es coaching (de la página 13 a
la 23); Tema 2. Orígenes, evolución y futuro (de la página 27 a la 37); Tema 4. coaching
Ejecutivo (de la página 63 a la 73)
ID: 10820689
 NOTA: es importante que revises este recurso para poder
realizar el Control de Lectura y la Evidencia de Aprendizaje.

Ahora que conoces lo que es el coaching y las actividades que implica es momento de
conocer el Código de ética de la Federación Internacional de coaching (ICF), el cual es un
documento oficial definido por la ICF para establecer y regular el comportamiento de un
coach profesional.

Dicho código se conforma de las siguientes partes:

Para profundizar en el contenido de cada una de las partes del Código de ética revisa la
información del siguiente recurso:

Base de datos: e-libro Cátedra

Autores: Damián Goldvarg y Norma Perel de Goldvarg
Título: Competencias de coaching aplicadas. Con estándares internacionales.
Sección a consultar: Código ético y estándares de la Federación Internacional de coaching
(de la página 239 a la 244)
ID: 10663491

También puedes revisar la información sobre el Código de ética a través del siguiente
enlace:

 URL: [Link]

Certificación en coaching

En la actualidad, la persona que desea formarse como coach tiene un amplio espectro de
posibilidades para entrenarse en diferentes escuelas. Cada una de ellas posee su propia
filosofía y está sustentada por una corriente teórica específica. Existen escuelas de
coaching que certifican desde el enfoque ontológico, de la gestalt, de la programación
neurolínguística, sistémico, de equipos, etc.
Los programas serios de certificación existentes en el mercado, tienen una duración
aproximada de entre 8 y 10 meses. Gracias a las ventajas tecnológicas, hoy en día los
alumnos pueden recibir sesiones tanto presenciales, como virtuales a través de las llamadas
webinars formativas en donde reciben las clases. Un programa de certificación forma
coaches capacitándolos en diversas competencias, mismas que deberán demostrar al final
del programa, a fin de poder recibir el certificado que los acredite como coaches
profesionales.

Cabe mencionar que no todo el que se certifique como coach posee una credencial de la
ICF, ya que para obtenerla, deberá someterse a los requisitos que dicho organismo estipula
y cumplir con un número determinado de horas de práctica del coaching, hacer un examen
por escirto y presentar grabaciones (audios) en donde se demuestre que el coach posee las
11 competencias que forman parte de su modelo.

Un coach profesional de la ICF generalmente está mejor pagado en el mercado, pues a

diferencia de otros coaches que solo poseen su certificación, se han sometido a una
evaluación más profunda de sus competencias como coach y por ello, forman parte de una
red global de coaches internacionales, que lo mismo pueden trabajar en su país, que ser
contratados por cualquier empresa del mundo.

Para conocer más a detalle acerca de cada una de las diferentes credenciales que otorga la
ICF revisa la información que hay en el enlace que se muestra a continuación:

 [Link]

Casado, B. (2010). Manual de coaching. Madrid, España: Editorial CEP. [Versión en

línea]. Disponible en la base de datos e-libro Cátedra. (10820689)

Goldvarg, D., y Perel de Goldvarg, N. (2012). Competencias de coaching Aplicadas. Con

estándares internacionales. Buenos Aires, Argentina: Granica. [Versión en línea].
Disponible en la base de datos e-libro Cátedra. ( 10663491)

MODELOS DE NEGOCIOS

En esta Actividad de Aprendizaje conocerás las competencias básicas del coach para realizar una
intervención integral en un ámbito empresarial.
Explorarás el enfoque fundamental del pensamiento sistémico, con la finalidad de comprender el impacto de
la relación sistémica entre los comportamientos del líder y los de la organización.
Asimismo, identificarás las herramientas básicas a utilizar en la gestión efectiva del coaching de negocios.
Los temas que revisarás son los siguientes:

1. La comunicación

2. El lenguaje

3. Los accesos
 4. Las emociones

5. El pensamiento sistémico

Cuando el coach realiza una intervención integral significa que hace uso de múltiples herramientas, mismas
que pone al servicio del cliente; además emplea diversos elementos, habilidades y competencias, tal como se
revisará en el recurso que se presenta a continuación.

La comunicación
Este tema dará inicio con la identificación de los elementos que favorecen el
desempeño del coach como comunicador, así como los elementos que intervienen en
el proceso.
De acuerdo con el Modelo de Gregory Bateson (1951, citado por Casado, 2010)
perteneciente a la Escuela de Palo Alto, en el fenómeno de la comunicación a cada
figura se le considera al mismo tiempo tanto emisor como receptor de la información,
todo ello dentro de un contexto en el que se produce un proceso circular de
significados. Dicho modelo se basa fundamentalmente en la conjunción entre la
neurolingüística (es decir, en los mecanismos del cerebro humano que favorecen la
comprensión) y la psicología del lenguaje.

Según Casado (2010) particularmente en el caso de una conversación de coaching,

en el elemento de comunicación, el rol del emisor lo desempeña
mayoritariamente el cliente, mientras que el coach realiza tres tareas:

La herramienta fundamental en el coaching es la comunicación. Los coaches trabajan

con la información que proporciona el cliente, de ahí la importancia de que este se
presente a cada sesión con claridad respecto al tema que quiere trabajar durante la
misma. Y es el coach, quien a través de sus preguntas, ayuda al cliente a definir y
confirmar el tema a trabajar, así como la importancia que dicho asunto tiene para él.
Casado (2010) asevera que el coach, como receptor del mensaje, realiza cuatro
pasos:

En la actualidad, la comunicación entre asesor y cliente (coachee) puede sostenerse de

manera presencial con sesiones de coaching cara a cara, o bien, a través de apoyos
tecnológicos como Skype o Zoom que brindan la oportunidad de llevar a cabo
videoconferencias, o cualquier otra plataforma que permita la comunicación entre
ambos. Un coach profesional está preparado para mantener una conversación
de coaching en cualquiera de las versiones comentadas, pero siempre cuidando los
aspectos mencionados para favorecer el diálogo.
En la figura 4 se muestran errores o barreras con los que se puede estropear el proceso
de comunicación:
Los anteriores errores son factibles de cometer por el coach al aplicar las
competencias, por lo que es necesario tomar conciencia de ello, a fin de generar un
espacio de comunicación asertiva, en donde el diálogo entre ambas figuras (coach-
cliente) fluya de manera óptima a lo largo de la conversación de coaching.
Ya que se han identificado elementos básicos en la comunicación de un proceso
de coaching, enseguida se detallarán otros componentes que también forman parte de
la conversación.

El contexto
Casado (2010) indica que el contexto es la situación en donde se lleva a cabo la
comunicación; esto significa que el contexto es todo lo que está presente en ese
espacio en donde el cliente se desenvuelve, ya sea trabajo, hogar, círculo social y/o
familiar, etc.
En una conversación de coaching, el coach debe interesarse por conocer en qué
contexto se producen los acontecimientos de los que está hablando el cliente, para
evitar interpretaciones y conocer mejor las circunstancias de su coachee, con el
propósito de entenderlo mejor.
Barreras en el contexto
Aparecen cuando las condiciones personales de los interlocutores crean un ambiente
poco propicio para la comprensión, tales como: fatiga, aburrimiento, tensión nerviosa,
acaloramiento, malestar, etc.
En esos casos, si alguno de los anteriores comportamientos proviene del cliente, es
preferible hacer uso de la comunicación asertiva y mostrarle a este lo que el coach
observa en su comportamiento. Esta situación también podría sucederle al coach por
diversos motivos, por lo que el postergar la conversación a un próximo espacio en
donde ambas partes se hayan calmado o se sientan con ánimo adecuado, es la mejor
opción.
La oportunidad
Según Casado (2010) este punto tiene relación con el contexto, y básicamente se
refiere a que el coach debe estar altamente motivado para que la conversación
de coaching concrete su objetivo, por lo que es indispensable identificar el estado de
ánimo del cliente, ya sea para continuar con la sesión o bien para sugerirle desde el
primer momento en que percibe en su rostro, lenguaje o en su corporalidad algún
malestar, posponerla si considera que no está preparado para ella.

La retroalimentación
Como lo señala Casado (2010), en el proceso de comunicación el feedback o
retroalimentación es la información recibida del interlocutor respecto del mensaje
emitido, que puede ser verbal o no verbal.
La retroalimentación a lo largo de la conversación de coaching es un elemento clave
que acompañará todo el proceso con el cliente.
El coach profesional buscará siempre la oportunidad de brindar feedback al cliente, ya
sea de lo que ve o escucha, de la emocionalidad que se respira, etc. Al mismo tiempo
el facilitador propiciará o solicitará que el coachee lo retroalimente acerca de su
desempeño como facilitador, a fin de realizar los ajustes necesarios y que el cliente
obtenga el mayor aprendizaje de lo trabajado en la sesión.
Por tanto, el ciclo de escucha activa se completa al dar una respuesta de
retroalimentación, lo cual es la mejor manera de comunicar al cliente que se ha
comprendido su mensaje.
Como apunta Casado (2010) el feedback efectivo contempla las siguientes
características:
 “Aplicable para su cliente” (p. 115). Se trata de una conducta que el cliente
puede modificar con su esfuerzo personal.
 “Neutro” (p. 115). El feedback deberá ser totalmente descriptivo, sin juicios de
por medio.
 “Oportuno” (p. 115). El criterio de oportunidad radica en la capacidad del
coach para darse cuenta si tanto él como el cliente se encuentran en ese
momento en condiciones favorables para que el feedback produzca un efecto
positivo.
 “Solicitado” (p. 116). Un feedback no solicitado, no siempre será bien
recibido. Es mucho más efectivo, cuando este es requerido por la persona, lo
que de antemano muestra la apertura para escuchar y generar un aprendizaje.
 “Objetivo” (p. 116). La retroalimentación debe brindarse a través de un
lenguaje claro y preciso. El recurrir a ejemplos de conductas específicas resulta
muy efectivo al momento de brindar feedback.
 “Directo” (p. 116). Utilizar la comunicación directa, de tal forma que se
brinden ejemplos de comportamientos concretos, con los cuales la persona no
tiene duda sobre lo que se le está hablando.
 “Específico” (p. 116). El feedback debe ser preciso, pues cuando es abstracto,
el cliente no dispone de datos suficientes que le permitan comprenderlo y
utilizarlo.
 “Comprobado” (p. 117). El coach puede verificar el éxito de su
retroalimentación al solicitar al cliente que repita con sus propias palabras lo
que se le ha comunicado
 “Constructivo” (p. 117). El feedback debe ser constructivo y alentador. Al
respecto en la práctica, un coach profesional debe ser hábil para retroalimentar
de manera balanceada, es decir, dar retroalimentación mediante comentarios
que animen al asesorado, pero sin dejar de mencionar aquello que señala las
áreas de oportunidad y/o mejora.
La escucha activa
La escucha activa es otro elemento clave para el buen desarrollo en una conversación
de coaching.
De acuerdo con la International Coach Federation (ICF) (s.f.b), la escucha activa es la
“capacidad de centrarse completamente en lo que el cliente dice y no dice, de
comprender el significado de sus palabras y de su contexto, y de ayudarlo a
expresarse” (párr. 7).
Los indicadores de dicha competencia según la ICF (s.f.a), en el
documento Competencias de coaching ICF, tienen que ver con las preguntas y
observaciones que hace el coach, las cuales están formuladas desde lo que este ha
aprendido sobre quién es el cliente y su situación.
Otros elemento implícito en las competencias del coach es la presencia y el parafraseo
de lo que escucha, a fin de clarificar el mensaje. El coach debe estar tranquilo y dar
tiempo al cliente para pensar, no puede interrumpirlo innecesariamente.
El coach no solamente escucha lo que percibe su oído, sino también lo que observa en
el cliente y que no necesariamente son palabras.
Al respecto, Goldvarg y Perel de Goldvarg (2012) indican lo siguiente:
¿Qué es lo que puede escuchar el coach?
 Las preocupaciones

 Valores y creencias que el cliente o coachee tiene de sí mismo

¿Cómo lo puede escuchar?
 Está presente para el coachee

 Distingue entre palabras, tono de voz y lenguaje corporal

 Resume

 Parafrasea

 Reitera y refleja lo que dice el cliente, lo cual clarifica la comprensión del

mensaje
¿Qué se consigue con esta escucha?
 El coach refuerza la expresión de las emociones, preocupaciones y percepciones
del cliente

 Comprende en esencia lo que el coachee desea lograr, y se convierte en su

socio de aprendizaje

 Ayuda al cliente a despejar la situación, y deja de lado juicios y apegos

Casado, B. (2010). Manual de coaching. Madrid, España: Editorial CEP. [Versión en

línea]. Recuperado de la base de datos e-libro Cátedra. (10820689)

International Coach Federation [ICF]. (s.f.a). Competencias de coaching ICF.

Recuperado de [Link]
AccessKeyId=E9D8AB519F288E105E1F&disposition=0&alloworigin=1

El lenguaje
La Programación Neurolingüística: meta-modelo del
lenguaje
¿Cuál es la relación entre la Programación Neurolingüística (PNL) y el coaching?
Armas y Von Ruster (2008) consideran que los recursos mentales aplicados de manera
consciente, pueden cambiar los estados emocionales, así como crear contextos más
saludables que apoyen un mejor estado de salud y una mejor calidad de vida. En el
desarrollo de su profesión como Másters en PNL, las autoras han podido confirmar que
las técnicas de la Programación Neurolingüística son muy poderosas tanto en el ámbito
terapéutico como en el coaching.
Los ejercicios de PNL están basados en la repetición, que es la manera en la cual se
generan nuevas programaciones que eliminan las que provocan conflicto al individuo.
Un coach en el desarrollo de un proceso de coaching, tiene la libertad de emplear
diversas técnicas y herramientas que favorezcan el aprendizaje del cliente. Es oportuno
mencionar que dichas técnicas son utilizadas únicamente como recursos favorecedores
del aprendizaje; sin embargo, la sesión de un coach profesional sigue la estructura
propia de la metodología de coaching, la cual se revisará a fondo más adelante,
tomando como base el modelo de competencias de la Federación Internacional
de coaching (ICF, por sus siglas en inglés).
Bandler y Grinder (2007) aseveran que la PNL es una estrategia de comunicación y
desarrollo personal. Ambos coinciden en que existe una conexión entre los procesos
neurológicos (neuro), el lenguaje (lingüística) y los patrones de comportamiento que se
han aprendido a través de la experiencia (programación). Los autores afirman que
dichos comportamientos pueden cambiarse para lograr objetivos concretos.

La PNL trabaja con un conjunto de técnicas que utilizan de manera óptima las
capacidades mentales que poseen las personas. Dichas técnicas están basadas en una
metodología que funciona sobre la estructura de fondo de la conducta, de tal manera
que se le puede modelar y modificar.

Dilts (1990, citado por Armas y Von Ruster, 2008), uno de los representantes más
importantes de la PNL, señala que toda intervención de Programación Neurolingüística
contiene tres elementos fundamentales:

O’Connor y Seymour (1992) consideran que en la PNL existen principios básicos:

 El mapa no es el territorio. Se refiere a que los individuos son observadores

desde un mapa mental que se ha construido con las experiencias vividas, sin
 embargo ese mapa que existe en la mente no es la realidad absoluta. El coach
busca ampliar el mapa del cliente, al ayudarle a ser más consciente y
responsable.

 No existen errores en la comunicación. El receptor capta el mensaje de su

emisor de acuerdo con su mapa mental, y responde a su interlocutor ya sea al
brindar retroalimentación o por medio de la acción.

 Cualquier conducta se basa en una intención positiva. De acuerdo al mapa

mental de cada persona, esta reacciona de la mejor manera posible.

 Las alternativas brindan mayor control. Las personas que en su camino

encuentran diferentes alternativas, son las que podrán superar obstáculos y
alcanzar sus metas.

 Toda persona cuenta con recursos. El coach cree en las posibilidades ilimitadas
del cliente, así como en el hecho de que las personas pueden cambiar, y lograr
metas que por sí mismos no habían creído alcanzar.

 Cuestionar las acciones es efectivo. Cuestionar los comportamientos y

pensamientos evita la automatización. El coach indaga las acciones del cliente,
con ello lo invita a reflexionar en primer término y posteriormente lo orienta a la
realización de nuevas acciones.

Una de las utilidades de la PNL es poder entender y precisar la forma en que se

comunica el ser humano. Los creadores de la PNL Bandler y Grinder (2007), en su
concepto llamado Metamodelo del Lenguaje y creado en 1970, emplean preguntas
muy concretas para recuperar la información faltante por parte del interlocutor. A
continuación se revisará el Metamodelo de Bandler y Grinder (2007) así como sus
conceptos, mismos que se encuentran en el libro La estructura de la magia.

Patrones de generalización
La persona asume sus experiencias como si fueran reglas generales y dejan de lado las
excepciones a la regla. Ejemplos de los llamados cuantificadores universales: siempre,
nunca, todos, nadie, etc.

Patrones de distorsión
Son interpretaciones que el individuo distorsiona acerca de algún hecho ya sucedido o
un evento por suceder, como por ejemplo: si hace mucho calor, me da insolación, mi
jefe no me habló hoy, significa que no le caigo bien.
Los accesos
En PNL, y de acuerdo con lo señalado por Bandler y Grinder (2007), las personas
captan la información a través de los diferentes sentidos (visual, auditiva, kinestésica o
sensaciones corporales y olfativa-gustativa).
Algunos individuos perciben el entorno predominantemente por alguno de los sentidos,
y es mediante este con el que se retiene lo que se ha captado y con el que
posteriormente se recuerda. Debido a lo anterior, al rememorar algo la mirada se dirige
hacia el lado izquierdo, mientras que cuando se genera un nuevo dato, la persona lleva
la mirada hacia la derecha.

Claves oculares y de acceso lingüísticas

Rapport: la relación
Fundamentalmente el rapport en PNL y de acuerdo con los conceptos de Casado
(2010), es definido como el encuentro de dos o más personas en un mismo contexto.
En coaching, el rapport se entiende como una conexión entre dos personas. Implica
elementos tales como el entendimiento en la relación, la sintonía con el otro a través
de gestos corporales y de palabras utilizadas. El coach entra así, de manera respetuosa
en el mapa mental de su cliente, al modelar su lenguaje verbal y no verbal.
Calibrar, tal y como lo definen Armas y Von Ruster (2008) significa “observar con
detalle la fisiología del otro, para entender qué está ocurriendo en su interior” (p. 217).
En este sentido, el proceso de calibración sugiere que observemos detalladamente a la
persona a quien deseamos calibrar. Por ejemplo, en una entrevista de trabajo o de
cualquier tipo y de manera gradual, uno de los interlocutores coloca las manos tal y
como lo hace el otro, cruza las piernas de la misma manera, etc., como si a medida
que el tiempo avanza, ambos repiten lo que el cuerpo del otro hace, lo que favorece la
sintonía entre los dos.
La calibración, descrita en términos simples, es una habilidad que puede ser usada a
favor casi en cualquier situación en donde interactuemos con otros.

Las emociones
Tal y como lo señala E. Espinal (comunicación personal, 10 de marzo, 2017) en el 1er.
Encuentro Multicultural de Mastering coaching Skills, todo coach trabaja para crear
futuro, por lo que con las preguntas que se realicen se abren futuros para los clientes.
Espinal también menciona que la emoción se hereda, y las emociones generan la
interpretación del mundo que se ve. Es enfática al reiterar que tú no eliges, hay algo
que elige por ti o cualquier individuo, hasta el momento que cambies el tipo de
observador que eres.
Elena Espinal (comunicación personal, 10 de marzo, 2017), quien es una de las
coaches más importantes de Latinoamérica, asevera que el origen de las emociones es
el tipo de relación que el individuo tiene con lo que sucede afuera (en el exterior), sin
perder de vista que también existe una relación con los juicios y con el otro. Por tanto,
la relación que hay entre los juicios propios acerca del otro, es lo que genera una
emoción.
Como lo señala Dilts (1990) en su libro Cómo cambiar creencias con la PNL, nuestras
creencias nos pueden influir, e incluso definir nuestra inteligencia, creatividad, salud y
la manera en la que nos relacionamos y sucede algo similar con las emociones.
Siempre se experimenta un estado de ánimo (emoción) porque en todo momento se
realiza una interpretación del mundo. En relación a esto, el tamaño del mundo que se
abre para otros es el mismo tamaño del propio, del que se puede ver. Se profundizará
en ello más adelante, cuando se revise el tema de inteligencia emocional y coaching.

Inteligencias múltiples
Howard Gardner (2011), psicólogo, investigador y profesor de la Universidad
de Harvard, es quien desarrolla la Teoría de inteligencias múltiples, con la que rompe el
paradigma de inteligencia única, que estaba asociado a la excelencia académica, y a
partir de ello propone diferentes tipos de inteligencias.
Gardner agrupó esta variedad de capacidades en siete diferentes tipos de inteligencia:

Inteligencia emocional y coaching

El coach a través de la conversación con el cliente a lo largo de las sesiones, lo ayuda
entre otras cosas, a identificar su estado de ánimo basal. Seguramente te has
preguntado ¿cuál es tu estado de ánimo basal? La palabra basal es equivalente a vital,
es ese estado que predomina en el ser.
E. Espinal (comunicación personal, 10 de marzo, 2017) asevera que el estado de ánimo
basal es adictivo, por ello acompaña al individuo casi toda la vida y puede tener sin
duda, un componente o historicidad (palabra muy usada en coaching, para referirse a
lo heredado, a esa historia que proviene de los ancestros, la propia cultura, etc.). Los
estados de ánimo se heredan, son biológicos y predisponen la relación con el mundo y
por tanto, predispone la relación con el futuro. Esto es muy importante, pues con ello
se abren o cierran posibilidades.
El coaching pues, durante el proceso, permite al coach examinar junto con su cliente,
toda la serie de juicios y creencias que ha heredado, las cuales hoy, lo han convertido
en el tipo de observador que es. Esa historia que el cliente tiene, está vinculada con la
historia que se cuenta acerca lo que es, de la relación que posee con la madre, el jefe,
la esposa, etc., le genera un estado emocional específico para cada una de esas
historias que se cuenta. En relación con lo anterior, es necesario tener cuidado ya que
los estados de ánimo son contagiosos.
Durante la sesión, el coach puede formularle al cliente preguntas como las siguientes:
Como lo señala Espinal (comunicación personal, 10 de marzo, 2017), la conversación
interna del cliente y su biología, lo regresan siempre a su estado basal. Toda reacción
experimentada, hace regresar a ese mismo lugar. Cuando este se da cuenta, empieza
a pelear con ese diálogo interno. El coach interviene entonces con preguntas como
¿qué pasaría si te relacionaras con el miedo de una manera distinta?, es decir, saca a
la persona de ese lugar y la coloca en otro, para que aparezcan nuevas posibilidades
de verse en esa historia y de ver el mundo que lo rodea. Esa es la magia del coaching,
que como podrás darte cuenta, en realidad no es magia, es un proceso con diferentes
etapas en donde el acompañamiento del coach, le permite al cliente estar mejor
equipado para dar paso a esa trasformación que anhela.
Durante las sesiones el coach ayuda a que el cliente tome esa nueva posibilidad y
corra el riesgo. Lo ayuda a crear poder y a romper creencias limitantes, tales
como nacimos pobres y seguiremos siendo pobres, así soy y no voy a cambiar.
El coaching es un proceso, que en muchos casos, ayuda al otro a salir de la caja y para
ello, el manejo efectivo de las emociones asociadas a esos aprendizajes es clave.

Motivación
La motivación, como menciona Casado (2010) se basa en ser capaces de identificar los
estados emocionales que facilitan el logro de los objetivos. Es un elemento clave
dentro del proceso de coaching, pues el coach busca motivar al cliente para que
alcance la consecución de sus metas.
En este sentido, el cliente, quien posee el mejor conocimiento de sí mismo, debe tener
un propósito en la vida, una motivación que lo lleve a buscar acciones que le permitan
alcanzar sus metas. Es ahí donde comienza la labor del coach, acompañándolo en el
proceso transformacional; lo escucha, le hace preguntas poderosas que lo ayudan a
reflexionar, a distinguir creencias o juicios limitantes y lo mejor, le permite encontrar
nuevas posibilidades de continuar con su crecimiento. El coach justo está ahí, para
ayudar al coachee a observar lo que él no ha observado de sí mismo y es, en ese
momento, cuando puede salir de la caja y convertirse en un observador diferente.
Algunas preguntas que puede realizar el coach para trabajar la motivación, pueden ser:
El pensamiento sistémico
Los sistemas y el cambio
Von Bertalanffy (1976) asevera que un principio básico del enfoque sistémico es el
reconocimiento de que el comportamiento humano es modelado por la estructura del
sistema al que pertenece, y por la posición que ocupa en dicho sistema. De tal manera,
que cuando la estructura de este cambia, es de esperarse que también cambie el
comportamiento individual. En el día a día, difícilmente las personas se dan cuenta de
cómo los sistemas a los que pertenecen, los hacen ser como son.
Con base en lo anterior, los individuos actúan de acuerdo a los sistemas sociales a los
que pertenecen, sin embargo, a través de nuestras acciones, y aunque condicionados
por estos sistemas sociales, también las personas influyen en aquellos.
La Teoría General de Sistemas, creada por Von Bertalanffy en 1937, se basa en la
percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y
actuar, en contraste al planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de
éste y de manera aislada.
De acuerdo con Von Bertalanffy (1976) el pensamiento sistémico cuenta con las
siguientes características:

 Enfatiza la observación del todo y no de sus partes

 Es un lenguaje circular, en vez de lineal

 Tiene un conjunto de reglas precisas que reducen las ambigüedades y

problemas de comunicación que generan problemas al discutir situaciones
complejas

 Contiene herramientas visuales para observar el comportamiento del modelo

  Abre una ventana en el propio pensamiento, de tal manera que convierte las
percepciones individuales en imágenes explicitas, que dan sentido a los puntos
de vista de las persona involucradas.

En el ámbito del coaching entender el sistema al que pertenece al cliente, ayuda al

coach a identificar las creencias, juicios y acciones de este. La fotografía
panorámica de dicho sistema arroja datos que provienen de la historia del coachee,
pero también de su presente. A partir de lo anterior, el coach le ayuda a construir el
futuro que desea.

Tendencias sistémicas
Las filosofías que enriquecen el pensamiento sistémico actual, son la fenomenología de
Husserl y el existencialismo de Heidegeer, entre otros distinguidos filósofos. Ambos
autores tienen miradas que coinciden en ciertos puntos acerca de la relación estrecha
que existe entre el que observa y la realidad que observa.
Al trasladar el enfoque sistémico a la actualidad y aplicado al ámbito de las
organizaciones, se plantea una mirada interdisciplinaria que permite estudiar a la
empresa desde la comprensión de sus problemas organizacionales, a partir de sus
múltiples causas y consecuencias.
Un consultor o coach con visión sistémica, sobre todo en un ámbito empresarial, es
alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles:

No es posible practicar el pensamiento sistémico en forma individual, ya que se

necesita la mayor cantidad posible de perspectivas. Este tipo de pensamiento señala
interdependencias y la necesidad de colaboración. Concretamente, en el ámbito
organizacional, a medida que el equipo desarrolla su labor, puede ser necesaria la
inclusión de nuevos miembros, lo cual enriquece la tarea colectiva.

Realimentación y diagramas de procesos

Jay Forrester es considerado el padre de la dinámica de sistemas y desarrolló una
disciplina aplicada recientemente a ámbitos diferentes a la ingeniería. Su aportación
consiste en la aplicación de dichos sistemas al campo de las ciencias sociales.
Forrester (1981) propone la utilización de computadoras para la simulación de sistemas
reales, a través de la formulación de modelos traducidos a programas informáticos,
mediante los cuales dicho modelo es puesto a prueba. De esta manera, el ser humano
aspira a predecir el comportamiento de sistemas tan complejos como las sociedades,
un logro que depende de la calidad de los modelos.
De manera sencilla y práctica, la mayor aportación de la dinámica de sistemas es la de
profundizar en el conocimiento, diseño, estructura y funcionamiento de la estructura
maestra o dominante, con la intención de obtener una visión de conjunto, y así poder
interactuar con este de manera armónica.
Forrester (1981) sugiere que si continúa el manejo del mundo de manera caótica, sin
tener control de la contaminación, las enfermedades, la escasez de comida, la
sobrepoblación, entre otros, se afectará el crecimiento equilibrado. Hasta que como
sociedad no se actúe diferente, no se podrá contrarestar este efecto negativo, lo que
pondrá en riesgo la sobrevivencia de todos la humanidad.

La dinámica de sistemas es una herramienta que utiliza diagramas de procesos para

intentar estudiar y entender el comportamiento del mundo real.
De acuerdo con Forrester (1981) la metodología permite:

 Identificar el problema

 Desarrollar hipótesis que explican las causas de los problemas

 Construir un modelo que simule el funcionamiento del sistema para analizar los
problemas de raíz

 Verificar que el modelo reproduce de manera similar el comportamiento que

ocurre en la realidad

 Explorar en el modelo las diferentes alternativas de solución al problema, y

ejecutar la que sea adecuada

Como lo señalan Martínez y Requema (1988), dicha metodología estudia las

características de realimentación de la información, lo que demuestra la estructura
organizativa, la ampliación (de políticas) y los retrasos (en las decisiones y acciones)
que interactúan e influyen de manera determinante en el éxito o en el fracaso de la
empresa.
Hasta ahora se han conocido y estudiado los conceptos fundamentales del
pensamiento sistémico desde la mirada de algunos de sus grandes autores; a partir de
ahora, se abordará con base en el punto de vista de la ontología del lenguaje desde la
perspectiva de Ivonne Hidalgo. En el Módulo, varios temas están fundamentados en la
concepción del lenguaje ontológico, lo que enriquecerá tu formación, visión y gestión al
momento de llevar a cabo coaching de negocios.
Hidalgo (2009) señala que el lenguaje surge a partir de la generación de un dominio
consensual, que se produce en la interacción social.
Según Echeverría (2003) en su libro Ontología del lenguaje, es enfático al expresar que
los seres humanos a través del lenguaje, pueden coordinar acciones con otros y justo a
eso se refiere el fenómeno organizacional. Una persona establece contacto con otra, y
ambas se ponen de acuerdo para definir objetivos de trabajo, mismos que muy
probablemente se desarrollarán en conjunto con individuos de otras áreas de la
organización. La acción conjunta de todos los que intervienen, dirigidos por un líder
que los coordina, produce la concreción de resultados.

Un principio básico del enfoque sistémico es el reconocimiento de que el

comportamiento humano es modelado por la estructura del sistema al que pertenece
el individuo y por la posición que ocupa dentro de ese sistema. De tal manera, que
cuando la estructura del sistema cambia, puede esperarse que también cambie el
comportamiento individual. Lo anterior puede pasar inadvertido, al no hacerse
consciente la manera en la que los sistemas afectan y moldean a las personas. Con
base en ello, los seres humanos actúan de acuerdo a los sistemas sociales a los que
pertenecen.
La Teoría de Echeverría (2003) postula que eres lo que eres debido a la cultura
lingüística en la que creces y a la que perteneces. Por tanto, el individuo no solo es
construcción lingüística sino también social. Aunque pertenecemos a una tradición que
tiende a separar al individuo de lo social, e interpreta a ambos como términos opuestos
de una polaridad, el individuo es visto como un fenómeno social.
Es importante recordar que de acuerdo con la ontología del lenguaje, si queremos
comunicarnos de manera efectiva, es relevante preguntarse cómo la historia personal
podría estar afectando la forma en la que se escucha, así mismo considerar cómo la
historia del otro con quien se establece un diálogo, puede afectar su capacidad de
escucha.
Cuando alguien habla genera una coordinación de acciones junto con otros, y también
se crea una identidad con quienes escuchan.
Para entender al sistema, hay que entender a los individuos que lo conforman, indagar
acerca de su historia, cultura, creencias, juicios, y a partir de ello, evaluar sus
resultados actuales.
Si te encuentras trabajando, trata de responder las siguientes preguntas, de tal
manera que reflexiones sobre los conocimientos adquiridos. Si no estás laborando,
aplícalo a tu contexto actual:

 ¿Cuál es la cultura que se vive y se respira en tu organización?

 ¿Logras identificar las emociones que los líderes generan a su alrededor?

 ¿Cómo es la comunicación en ese contexto?

 ¿La retroalimentación es una herramienta que los líderes practican a menudo?

 ¿Cuáles son los juicios de las personas que habitan ese sistema?, ¿qué
resultados están generando?

 Como aprendiste en la Actividad, el coach pone en práctica diversas competencias: comunicación,

lenguaje, accesos oculares, emociones y entendimiento del pensamiento sistémico para realizar una
intervención integral en el ámbito empresarial o de negocios. Todas aquellas herramientas que le
permitan al líder tener acceso a la comprensión del entorno donde se desenvuelve, le proporcionará
a su vez una interpretación más completa acerca de sus principales desafíos y lo ayudará a gestionar
de manera más efectiva el capital humano de su organización.
 Cada una de las competencias descritas, le permiten al coach tener una visión panorámica de todo lo
que acontece en el ser del cliente así como en su entorno, de ahí la importancia de emplear en cada
sesión la herramienta más útil para el propósito de la conversación.
 Finalmente haz clic en el siguiente enlace y realiza lo que se pide en la cuarta Evidencia de
Aprendizaje:

Toda vez que has conocido en esta Actividad de Aprendizaje las bases teóricas fundamentales del coaching,
así como los modelos y herramientas básicas para implementar un proceso de coaching de negocios, ha
llegado el momento de poner en práctica ¡todo lo aprendido!
El coaching en acción significa implementar una intervención integral en coaching empresarial, para ello,
profundizarás en el conocimiento del Modelo de Competencias definido por la Federación Internacional
de coaching (ICF, por sus siglas en Inglés), quien las considera dominios clave para el ejercicio de un coach
profesional, mismos que podrás combinar en la práctica junto con el Modelo Integral AQAL y el Método de los
6 pasos del coaching para el éxito de la empresa.
Los temas que revisarás son los siguientes:

1. Acuerdo de coaching

2. Desarrollando la confianza con el cliente

3. Poniendo en práctica la escucha activa

4. El arte de hacer preguntas poderosas

5. Las estrategias de comunicación directa

6. Creación de conciencia sobre la situación a abordar y el diseño de oportunidades de aprendizaje con

el cliente
 7. Establecimiento del plan eficaz de coaching, basado en el Modelo Integral AQAL y el Método de los 6
pasos del coaching para el éxito de la empresa

8. Gestión del progreso y la responsabilidad: medición de las acciones, sus resultados y el reenfoque

Implementar una intervención integral en coaching empresarial, requiere de hacer uso de varios modelos y
herramientas, que en conjunto, apoyan el aprendizaje del cliente.
Cuantas más distinciones tenga el coach acerca de su ámbito de competencia, en este caso, sobre su
hacer coaching, más efectivo será en ese dominio (ámbito).
Se dará comienzo al tema con el primer modelo de apoyo en una intervención de coaching: las competencias.
Incorporar en la práctica de los que se dedican a hacer coaching un modelo de competencias, optimiza el
desempeño de los coaches, pues permite llevar a un alto estándar cada una de las competencias esperadas.
Como cualquier competencia, trátese del ámbito que sea, mientras más horas de práctica se tengan, más
hábil y efectiva será la persona en la aplicación de la misma.
Goldvarg y Perel de Goldvarg (2012) hacen una descripción detallada de cada una de las competencias clave
para el coach profesional, basándose en los altos estándares definidos por la ICF.
En sus orígenes el coaching, al menos el ontológico, tenía una gran base filosófica, pero también una buena
dosis de arte. Al respecto, Elena Espinal (2012, citado por Goldvarg y Perel de Goldvarg, 2012, p. 17)
comenta que “el arte de hacer coaching como una aspiración para los enamorados de la profesión que se
dediquen a soplar, a ser viento, las alas de los que quieren ir más lejos”, hace referencia a las personas que
poseían la habilidad innata de hacer preguntas poderosas, de ayudar a otros a ampliar su conciencia.
Sin embargo, el hacer coaching solamente se centraba en algunos espacios, no era algo generalizado;
incluso cuando el concepto se extendió al ámbito empresarial, los coaches ontológicos se ofendieron. No
obstante, la práctica de este quehacer comenzó a propagarse y hacerse cada vez más popular. Fue el arduo
trabajo de la ICF, lo que transformó un arte en una profesión, lo cual obligó a la gente que hacía coaching a
mejorar sus habilidades, y exigió a las escuelas formadoras de coaches, que elevaran sus estándares y
formaran profesionales de mayor nivel de calidad.
Es en el 2001 cuando un grupo de coaches con gran experiencia, directores y profesores de diversas
escuelas de coaching de los Estados Unidos, trabajaron y concluyeron la definición de competencias que
consideraron como las más importantes que debería tener un coach profesional. El objetivo fue generar un
modelo que guiara la formación de nuevos coaches, así como la definición de los parámetros para su
certificación. En conjunto, todo ello, otorgó mayor credibilidad a la profesión.
A continuación se abordará el coaching en acción, iniciando con el recorrido exhaustivo de una de los
elementos clave al momento de implementar una intervención integral: Modelo de Competencias ICF.

Acuerdo de coaching.
Para Goldvarg y Perel de Goldvarg (2012) el acuerdo inicia desde que se cierra el contrato con el cliente.
Recomienda que el acuerdo se realice por escrito y se definan con claridad los roles de cada uno de los
participantes: patrocinador, cliente, coach, así como honorarios, duración del programa de coaching, número
de sesiones e incluso el manejo de las cancelaciones. Todo ello con la finalidad de clarificar para cada una de
las partes, sus compromisos a lo largo de la intervención de coaching.

La International Coach Federation (s.f.) define al acuerdo como la “capacidad de comprender lo que
requiere la interacción concreta de coaching y de alcanzar un acuerdo con el cliente, nuevo o
potencial, sobre el proceso y la relación de coaching” (párr. 4).

Cuando el coach inicia con la sesión, lo primero que establece con el cliente es justamente el acuerdo, pues
ello define el trabajo que el coachee requiere realizar y conseguir para esa sesión. El acuerdo es una
competencia fundamental para que pueda considerarse que se está haciendo coaching, ya que si éste no es
lo suficientemente claro y redefinido a lo largo de la sesión, lo que se consiga al término de la misma corre el
riesgo de no dejar satisfecho al cliente, o bien de no haberle proporcionado el aprendizaje requerido para su
crecimiento personal y/o profesional.
Cuando se inician las primeras prácticas de coaching, hay una tendencia a querer solucionar al cliente sus
problemas, por lo que no se dedica tiempo suficiente a explorar con profundidad qué es lo que el coachee
desea trabajar en la sesión, así como su resultado ideal al término de la misma.
Se detallarán los marcadores de comportamiento que son señalados como necesarios en el acuerdo, así
como algunos ejemplos de preguntas para explorar en la misma.

De acuerdo a Goldvarg y Perel de Goldvarg (2012), un coach no demuestra esta competencia si es él quien
elige el tema a trabajar en la sesión, y no pregunta los indicadores de éxito al final de la misma.

Confianza con el cliente.

Desarrollando la confianza con el cliente

La ICF (2011, citado por Goldvarg y Perel de Goldvarg, 2012) indica que las competencias que permiten
establecer las bases para la relación entre el coach y el cliente son la confianza, intimidad y presencia, por lo
que para ellos, cada una se estudia por separado, aunque están íntimamente conectadas entre sí.
Según la International Coach Federation (s.f.) la confianza se define como la “capacidad para crear un
entorno seguro y de apoyo, que genere confianza y respeto mutuos durante todo el proceso”

Durante la sesión el coach trabaja fuertemente para generar un espacio de confianza e intimidad con su
cliente, lo cual propicia la apertura de este y permite que ambos experimenten, lo que en coaching se le
denomina, una danza armónica y que se refiere a que la conversación entre ambos fluye de manera natural,
en un espacio seguro para el coachee. El facilitador hace una pregunta y maneja espacios de silencio para
que su asesorado tenga tiempo de reflexionar. El cliente sabe de antemano que lo que se converse en la
sesión, se queda entre su coach y él, por lo que esta seguridad y el cumplimiento por parte del asesor para
guardar la confidencialidad del proceso, permite que la competencia se instaure de manera adecuada.
Enseguida se revisarán detalladamente los marcadores de comportamiento que la competencia señala, así
como algunos ejemplos de preguntas para conocer más acerca de la esta

Cuando un cliente se siente seguro y respetado, logra comprometerse con su proceso de coaching y muestra
apertura para hablar de cualquier tema, ya que se siente cómodo al tener la certeza de que su coach lo
apoyará y aceptará tal y como es.
La confianza es fundamental e indispensable para la relación de coaching. Se crea un espacio donde el
consultor se compromete con el proceso y el cliente, desaparecen los juicios que pueda tener sobre este y se
pone a su servicio, el coach está ahí para mostrarle cosas que no ve, confía en su potencial y lo anima a
generar nuevas acciones que mejoren sus resultados.

Escucha activa.
La International Coach Federation (s.f.) asevera que la escucha activa es la “capacidad de centrarse
completamente en lo que dice y no dice el cliente, de comprender el significado de sus palabras en el
entorno adecuado y de ayudarlo a expresarse” (párr. 7).

Goldvarg y Perel de Goldvarg (2012) señalan que todas las competencias están relacionadas entre sí, tal es
el caso de la escucha activa, que está vinculada con el hecho de estar presente.
Escuchar significa callar la voz interior para poder estar plenamente enfocado en el otro, en lo que dice, en lo
que no dice y también en lo que su cuerpo y sus emociones expresan.
El coach conforme tiene más experiencia, va ganando mayores distinciones en su escucha, comparable a
equipar a su oreja con más componentes, como si estos le permitiesen escuchar mejor. Lo que en verdad
sucede, es que el facilitador se atreve a explorar todo lo que escucha y todo lo que observa, tal y como se
revisará en los ejemplos de preguntas correspondientes a la competencia.
A continuación se mostrarán con detalle los marcadores de comportamiento señalados para la competencia,
así como el tipo de preguntas para indagar al respecto.

De acuerdo con la ICF (2011, citado por Goldvarg y Perel de Goldvarg, 2012) señala los comportamientos el
coach debe mostrar en la competencia:

 Sigue la relación de los temas que el cliente quiere trabajar y respeta sus prioridades sin intentar
imponer su propia agenda (permite que sea el coachee quien defina la dirección que quiere seguir).

 Atiende y escucha las inquietudes, metas, y creencias del asesorado, relacionadas con lo que
considera que es y no es posible.

 Discierne entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje no verbal que el coachee manifiesta.
  Resume y parafrasea lo que el cliente ha dicho, asegurando de esta manera la claridad y la
comprensión.

 Propicia, acepta, indaga y refuerza la expresión de las emociones, percepciones, preocupaciones,

creencias y sugerencias del cliente.

 Conjunta y construye a partir de las ideas y sugerencias del asesorado.

 Comprende lo esencial de lo que el coachee quiere expresar y lo ayuda a lograrlo.

 Posibilita al cliente para que este clarifique la situación sin establecer juicios ni apegos, y que de esa
manera pueda dar los siguientes pasos.

El arte de preguntar.
A esta competencia también se le conoce como preguntar poderosamente. Hacer cuestionamientos fuertes
por parte del coach, implica un alto nivel de desarrollo en las competencias de escucha activa, presencia y
comunicación directa. Goldvarg y Perel de Goldvarg (2012) señalan que preguntar poderosamente, para los
estudiantes, puede convertirse en una habilidad compleja.
Es responsabilidad del coach que durante la sesión aparezcan los temas importantes para el cliente, y
justamente esta competencia (preguntar poderosamente) puede ayudar al consultor a que el coachee vaya
descubriendo aspectos de sí mismo, que le permitan identificar el tipo de observar que está siendo en esa
historia que se está contando.
La International Coach Federation (s.f.) define el concepto de preguntar poderosamente como la
“capacidad de hacer preguntas que revelan la información necesaria, con el fin de obtener el máximo
beneficio para la relación de coaching y para el cliente”

Se revisarán a continuación los marcadores de comportamiento esperados en la competencia, así como

algunos ejemplos de preguntas para profundizar en la misma.

La ICF apunta (2011, citado por Goldvarg y Perel de Goldvarg, 2012) que un coach muestra esta competencia
cuando lleva a cabo los siguientes comportamientos:

 Realiza preguntas que ponen de manifiesto la escucha activa y la comprensión acerca del punto de
vista del cliente.
  Expresa cuestionamientos que llevan a darse cuenta, al compromiso o la acción, desafiando al
coachee.

 Sus interrogantes le dan claridad al asesorado sobre nuevas posibilidades o aprendizajes.

 Expone preguntas que ayudan al cliente a avanzar hacia su objetivo y moverlo al futuro.

 Un facilitador experimentado, cuando hace un cuestionamiento poderoso, permite al coachee

reflexionarla, por lo que maneja los silencios, sin prisa.

Estrategias de comunicación directa.

La comunicación directa muestra la habilidad del coach para expresarse con claridad, utilizando el lenguaje de
su cliente, pero también trayendo a la sesión sus propias intuiciones y observaciones acerca de este. En este
sentido, es aceptable que el facilitador le haga saber al coachee, sus hipótesis o teorías relacionados con lo
que está escuchando, sin querer tener la razón. Un elemento clave es que el coach esté dispuesto a dejar esa
teoría si el asesorado le dice que no está de acuerdo, es decir, no se aferra ni persiste en tener la razón.

Según la International Coach Federation(s.f.) la comunicación directa es la “capacidad de comunicarse

eficazmente durante las sesiones de coaching y de utilizar el lenguaje que tenga el mayor efecto
positivo en el cliente” (párr. 9).

Enseguida se revisarán los marcadores de comportamiento para demostrar la competencia, así como algunos
ejemplos de preguntas para tener un conocimiento a profundidad acerca de la misma.

De acuerdo con la ICF (2011, citado por Goldvarg y Perel de Goldvarg, 2012) aquellos comportamientos que
se espera que el coach muestre en la competencia son:

 Replantea las ideas para ayudar al cliente a comprender, desde otro punto de vista, lo que quiere o
lo que no tiene claro.
  Formula con claridad los objetivos del coaching, agenda de las sesiones así como el propósito de
cada una de las técnicas y ejercicios que utiliza.

 Emplea un lenguaje apropiado y respetuoso con el coachee.

 Utiliza el vocabulario del asesorado durante el proceso.

 Puede hacer uso de analogías y metáforas para ilustrar un argumento, o para crear una imagen
verbal.

Situación a abordar y el diseño de oportunidades de aprendizaje.

Esta es otra de las competencias que implica para el coach experiencia y alto nivel de desarrollo en diferentes
competencias, tal como en la escucha activa, en la comunicación directa y preguntar poderosamente.
Crear conciencia lleva a identificar el quién del cliente y no solo el qué. La diferencia es que cuando
el coach realiza preguntas relacionadas con todo aquello que el coachee requiere hacer para alcanzar sus
objetivos, se refiere a que está explorando el qué. Mientras que cuando sus preguntas indagan acerca del tipo
de observador que el cliente es y la relación que tiene con esa historia que lleva a la sesión, significa que está
preguntando sobre el quién, lo cual en términos de aprendizaje para el asesorado es mucho más valioso,
pues le permite identificar aspectos de sí mismo que puede modificar a favor del logro de sus objetivos.
De acuerdo con la International Coach Federation (s.f.) la definición de crear conciencia es la “capacidad de
integrar y evaluar con precisión varias fuentes de información y de hacer interpretaciones que ayuden
al cliente a ser consciente, para obtener los resultados pactados”

Se enunciarán detalladamente los marcadores de comportamiento necesarios para mostrar la competencia,

así como algunos ejemplos de preguntas para indagarla.

La ICF (2011, citado por Goldvarg y Perel de Goldvarg, 2012) asevera que los comportamientos a mostrar por
parte del coach son:

 Se coloca un paso adelante en relación con lo que dice el cliente al evaluar los temas que le
preocupan, y no se engancha con su historia.

 Investiga con el propósito de mejorar la comprensión acerca de lo que el coachee expresa.

  Distingue las preocupaciones que pemanecen ocultas en el asesorado, sus formas habituales y fijas
de percibirse a sí mismo y al mundo, así como las diferencias entre los hechos y sus
interpretaciones, las divergencias entre pensamientos, sentimientos y acciones.

 Permite al cliente a descubrir nuevos pensamientos, creencias, percepciones, estados de ánimo,

etc., que favorezcan su capacidad de actuar.

 Proporcional al coachee puntos de vista más amplios e inspira compromiso, para encontrar nuevas
posibilidades de acción.

 Ayuda al asesorado a ver los diferentes elementos interrelacionados que condicionan sus
comportamientos (pensamientos, emociones, historia personal, entre otros).

 Discrimina entre las principales fortalezas, oportunidades de desarrollo y prioridades durante la

sesión.

 Cuando detecta incongruencias entre lo que el cliente dice y lo que hace, se lo señala; con la
finalidad de mostrarle lo que este no está observando.

Plan eficaz del coaching.

Establecimiento del plan eficaz de coaching, basado en el

Modelo Integral AQAL y el Método de los 6 pasos
del coaching para el éxito de la empresa
Esta es una competencia destinada a favorecer el aprendizaje del cliente, tal y como lo se hará patente a
través de sus indicadores. Si se hace una relación entre los modelos revisados, la ICF (s.f.) nombra a esta
competencia como “planificar y definir los objetivos” (párr. 12).
Dicha competencia aparece durante el acuerdo, desde que se definen los objetivos a trabajar en la sesión, se
establece el plan de trabajo y se evalúan los logros alcanzados al final del programa.
En la práctica, el coach puede apoyarse de herramientas como el Modelo AQAL y el Método de los 6 pasos
del coaching para el éxito de la empresa, con la finalidad de explorar el mundo interior y contexto cultural del
cliente; y en conjunto, establecer el plan que le resulte más efectivo para la concreción de sus objetivos. El
facilitador aprovecha para indagar acerca de las posibles acciones que el cliente llevará a cabo, a partir de lo
aprendido en la sesión o al final de la intervención integral de coaching. Asimismo, investiga lo relacionado
con los recursos que el coachee tiene para llevarlas a cabo, y también lo hace pensar acerca de los posibles
obstáculos que pudieran evitar que las lleve a cabo.
La International Coach Federation (s.f.) define a la planificación y definición de objetivos como la
“capacidad de desarrollar y mantener un plan eficaz de coaching con el cliente” (párr. 12).

A continuación, se revisarán a detalle los marcadores de comportamiento necesarios para mostrar la

competencia señalada, así como algunos ejemplos de preguntas para ahondar en ella.
Según la ICF (2011, citado por Goldvarg y Perel de Goldvarg, 2012) los comportamientos que debe mostrar
el coach en la competencia son:

 Alienta y auxilia al cliente a definir acciones que le permitan poner en práctica lo que ha aprendido.

 Ayuda al coachee a explorar, tanto sus preocupaciones como sus oportunidades, y de esa forma
alcanzar los objetivos de coaching.

 Invita al asesorado a explorar nuevas posibilidades y encontrar soluciones.

 Promueve que el cliente aplique de inmediato lo aprendido.

 Festeja el éxito y las probabilidades de crecimiento futuro del coachee.

 Cuestiona las ideas del asesorado para provocar nuevas formas de pensar.

 Ofrece a su cliente puntos de vista, sin apegarse a ellos, tan solo para que este los considere.

 Impulsa y ayuda al coachee para que ponga en práctica todo lo que ha trabajado en las sesiones

 Fomenta en el asesorado los desafíos.

Gestión del progreso y responsabilidad.

Gestión del progreso y la responsabilidad: medición de las

acciones, sus resultados y el reenfoque
Como lo señalan Goldvarg y Perel de Goldvarg (2012) esta también es una competencia destinada a facilitar
el aprendizaje y los resultados. El coach colabora con el cliente identificando los indicadores de éxito que
están relacionados con las acciones que está llevando a cabo y que están orientadas al logro de sus
objetivos. Posteriormente se evalúan los resultados, y si estos no son satisfactorios, se plantean nuevas
estrategias que permitan al coachee avanzar en el cumplimiento de las metas establecidas.
La International Coach Federation (s.f.) apunta que el concepto de gestionar el progreso y la
responsabilidad es la “capacidad de mantener la atención en lo que es importante para el cliente y de
trasladar la responsabilidad de la acción al cliente” (párr. 13).

Estos son los marcadores o indicadores propios de la competencia, así como algunos ejemplos de
cuestionamientos para explorarla.

La ICF (2011, citado por Goldvarg y Perel de Goldvarg, 2012) asevera que los comportamientos que
el coach debe mostrar en la competencia son:

 Pide al coachee, de manera puntual, acciones que lo hagan avanzar hacia sus objetivos declarados.

 Ejecuta un seguimiento de las acciones a las que el asesorado se ha comprometido durante las
sesiones anteriores.

 Reconoce lo que ha hecho el cliente, revisando junto a él lo que no ha realizado, y lo que se ha dado
cuenta a lo largo del periodo de coaching.

 Dispone, organiza y examina con el coachee la información obtenida durante las sesiones.
Conclusiones
Como puedes darte cuenta, a través de la exploración detallada de cada una de las competencias revisadas,
así como en la aplicación de herramientas de apoyo, tal como el Modelo Integral AQAL y el Método de los 6
pasos del coaching para el éxito de una empresa, no solo el cliente aprende de sí mismo durante la
intervención, sino ambas figuras (cliente y coach) quienes cocrean un espacio fértil de aprendizaje. Lo anterior
concluye en la definición de las mejores prácticas para desarrollar habilidades de liderazgo y comunicación
que generen oportunidades de negocio.
En la práctica cotidiana del coaching la enseñanza no termina cuando la sesión finaliza, ya que lo conversado
continúa resonando en el cliente momentos después, días más tarde, lo que lo conduce de la reflexión a la
acción, motivado por lo que ahora conoce de sí mismo.
Es importante considerar que los ejecutivos o líderes empresariales, no dejan de ser personas como cualquier
otra, por ello es probable que en ocasiones deseen trabajar en sus sesiones de coaching, temas personales o
familiares, además de sus objetivos organizacionales; por lo que el facilitador debe mostrar apertura para
escucharlo. El coach deberá estar atento a que los temas personales que el coachee desea incluir en la
agenda no sean temas, que como señala la ICF, queden fuera del contexto del coaching, tales como:
depresión, bulimia, intentos de suicidio, anorexia, etc. En esos casos, tal y como lo señala el código de ética,
se deberá referir a otro tipo de especialista.
En el caso de sesiones con componente emocional, el coach deberá desarrollar la sesión de acuerdo con la
metodología aprendida: define el acuerdo, indaga, escucha activamente, realiza preguntas poderosas y se
convierte en socio de aprendizaje de su cliente, ayudándolo a definir el mejor plan de trabajo que lo dirija a la
concreción de sus metas.
Practicar los principales modelos y herramientas que se emplean en el coaching de negocios, sin duda apoya
a los líderes a interactuar de una manera más efectiva en un contexto empresarial/organizacional, en donde
existen desafíos continuos.
Ojalá que lo aprendido en esta Actividad de Aprendizaje, te resulte lo suficientemente motivador y sirva de
inspiración para perfeccionar tus habilidades y competencias al momento de implementar una intervención
integral en coaching empresarial. Recuerda que la práctica hace al maestro, así que ¡a practicar!
Para aumentar tu conocimiento acerca de cada una de las competencias de la ICF, te invito a revisar el
siguiente enlace.

 [Link]
a70693_9172ef3f0b1c485d947d92764b53132a.pdf