INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE COATZACOALCOS

INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

DOCENTE:
Cristina Ramírez
ALUMNOS:
Balcázar Ricárdez Jonathan Yair
González Olán Wendy
González Tiburcio Alexa
Gutiérrez Luis Natalia
GRADO Y GRUPO:
7° AG
MATERIA:
Gestión Estratégica

Ciudad de Coatzacoalcos
 INTRODUCCIÓN

COMPARACIÓN DE MODELO ESTRATÉGICA

 1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard –

BSC) fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la
revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado
para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y
David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o
sistema administrativo (Management Systems), que va más allá de la
perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la
marcha de una empresa.

Según el libro The Balanced Scorecard: Translating Strategy into

Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996: “El BSC es una
herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño
futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y,
aprendizaje y crecimiento-para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos

enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y

accionistas

¿Qué mide?
La evolución de la actividad de una compañía, sus objetivos
estratégicos y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y
con una perspectiva general.

2. MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA

Es un proceso que involucra y compromete a toda los equipos y

niveles que conforman la organización en la búsqueda por alcanzar
las metas establecidas, guiados por una misma línea de trabajo, lo
que convierte en una herramienta fundamental para la toma de
decisiones al interior de cualquier organización.

Es importante para una organización porque proporciona un sentido

de dirección y describe objetivos medibles. Además, es una
herramienta útil para orientar las decisiones cotidianas y también
para evaluar el progreso y cambiar los enfoques al avanzar.

La planeación estratégica brinda un marco real para que, tanto los

líderes, como colaboradores comprendan y evalúen la situación de la
organización. Además alinea los esfuerzos del equipo, establece el
quehacer de cada uno de ello, los orienta hacia un mismo objetivo y
genera un ambiente de responsabilidad y satisfacción compartida,
una vez alcanzado el éxito.

Otro de los objetivos de la planeación estratégica es el de evitar dejar

cosas a la opinión, intuición e improvisación, lo que reduce las
probabilidades de errores e incrementas las de éxito.

Modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer referido a la Planeación

Estratégica Aplicada, considerando cinco principios del Pensamiento
Complejo: sistémico, retroalimentación, autonomía/dependencia,
estrategia situacional y caórdico, a fin de dar un aporte al marco
teórico que sustenta a la planificación estratégica. Tanto David como
Goodstein, Nolan y Pfeiffer, presentan modelos claramente
estructurados por fases alineadas bajo el concepto estratégico. Por
otro lado, Kaplan y Norton [8] plantean que “el Cuadro de Mando
Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las
empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un
sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo
plazo”, lo cual justifica la ubicación del Cuadro de Mando Integral
como un modelo de planificación estratégica

3. MODELO DE RUSSEL ACKOFF

En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender

la

naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se

debe

desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los

nuevos métodos

de la época. Russel aborda la necesidad de la planeación al expresar

que cuando

no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los

otros, por

ello el lema planear o ser planeado.

Russel apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres

principios se

puede llevar a cabo, estos son:

PRINCIPIO PARTICIPATIVO: Solo a través de la participación en el

proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una
organización pueden

desarrollarse.

PRINCIPIO DE CONTINUIDAD: Debido a que los eventos no pueden ser

pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se

esperaba por

bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados

permanentemente.

PRINCIPIOS HOLISTICOS: El principio de coordinación e integración

relacionadas se planean simultánea e interdependientemente para

conseguir

mejores resultados.

Descripción de las fases del modelo de planeación interactivo

propuesto por

Russel:
Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y
oportunidades que

enfrentaría la organización si continúa comportándose como hasta

ahora y si su

entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase

comprende:

 Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que

se encuentra la empresa y cómo influye y es influida por su
medio ambiente.
 Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de
las trabas que impiden el desarrollo de la organización,
teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan
y administran los conflictos con los participantes externos y
otros del medio ambiente.

Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el

pasado

hacia el futuro, empleándose suposiciones críticas sobre las que se

basan las

expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la

provisión y

consumo de los recursos críticos, con esta información se prepara el

escenario

idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la

conducta actual y las suposiciones de la empresa.

Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de

las metas,

los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de
un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone operar.
Los pasos que

intervienen en este diseño son:

 Selección de la misión.
 Especificación de las propiedades deseadas del diseño.
 Diseño del sistema.

Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para

aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario de

referencia para
detectar las brechas.

Planeación de los recursos: ¿Cuáles recursos se requerirán y como se

obtendrán?

Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la

retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su

medio ambiente,

decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a

controlar la

implementación y sus consecuencias.

El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización

depende

más de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado.

4. MODELO DE FRED R. DAVID

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y

sistemático para la

toma de decisiones en una organización, se organiza información

cuantitativa y
cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de
incertidumbre, a

través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de

estrategias.

FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS: SE REQUIEREN TRES

ACTIVIDADES FUNDAMENTALES:

 Investigación interna y externa.

 Análisis: se utilizan técnicas como (PEEA) matriz de posición
estrategia y

evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG)

del grupo

consultor de Boston y la (FODA) matriz de debilidades, oportunidades,

fortalezas y

amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias

alternativas.

 Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por

fijar y las

estrategias por seguir.

LA EJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS: CONSISTE EN TRES

ACTIVIDADES

ESENCIALES:

 Fijación de metas
 Fijación de políticas
 Asignación de recursos

La Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:

 Analizar los factores internos y externos que representan las

bases de las

estrategias actuales.

 Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).

 Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.

En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la

empresa, se centra
en el crecimiento general y global de la organización. Brinda una
interrelación

entre los componentes más importantes del proceso de la

administración

estratégica en forma dinámica y continua. El modelo de gerencia

estratégica de David menciona los siguientes pasos:

Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales.

Auditoría externa: Analizando las tendencias sociales, políticas,

económicas,

tecnológicas, competitivas.

Auditoria gerencial: Comprende la planificación (formulación de la

estrategia),

organización, motivación y selección de personal (ejecución de la

estrategia) y el

control (evaluación de la estrategia). En la esta auditoría se tienen en

cuenta el

área de mercadeo, de finanzas de producción y de investigación y

desarrollo.

5. MODELO DE H. IGOR ANSOFF:

Este modelo representa una estructura conceptual para la

administración de

discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de

decisiones

estratégicas, así como una metodología para guiar la

implementación.
H. Igor Ansoff comienza su modelo con:

Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las

organizaciones

en términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva

geográfica,

medio ambiente interno y medio ambiente socio-político externo.

Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro

distintivos

en la evolución:

 Administración por control del desempeño, adecuado para

cambios lentos.
 Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido
pero el futuro

puede ser fijado por extrapolación con el pasado.

 Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el

cambio,

pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada

ya

tiempo.

 Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida

cuando los

desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten

una

anticipación adecuada.

Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización

va de un

estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la

estrategia de

la organización, sus habilidades funcionales y las de la administración

general.

El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia

constante de los hechos tanto adentro como afuera de la

organización, que

impacten en las habilidades y logros de la empresa

 6. MODELO DE MICHAEL E. PORTER

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo,

no solo en la

formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las

finanzas

corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de

valores y

muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones

diversas y

en diferentes organizaciones.

Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y

que esta es la

combinación de los fines por los cuales se está esforzando la

compañía y los

medios que está utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la

empresa

dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y

desarrollar la

estrategia competitiva.

La estrategia competitiva depende entonces de unos factores

internos como las
fortalezas y debilidades generados por valores personales de los
ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa
oportunidades y amenazas (económicas

y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de

amplitud.

Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en

relacionar a

una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el

sector o sectores

industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de

juego

competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para

la empresa.

Esta posición depende de:

La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada

presentes en los

grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que

son:

economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital,

costos

cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas

gubernamentales,

desventaja en costos.

 La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través

de la competencia de precios, publicidad, introducción de
nuevos productos e incremento en el servicio al cliente.
 Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el
desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos,
más firme ser la represión de las utilidades en el sector
industrial.
 Poder negociador de los competidores: Los competidores
compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios,
negociando una calidad superior o más servicio.
 Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que
hacen poderosos a los compradores El modelo de Porter
comprende los siguientes enfoques:
 Posicionamiento
  Equilibrio
 Tomar ventajas de cambio
 Estrategias de diversificación
 Liderazgo en costos
 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
 Objetivos futuros
 Supuestos
 Estrategia actual de la competencia
 Recursos de la competencia

Conclusión
Cada uno de estos modelos aporta perspectivas valiosas a
la gestión estratégica, y su aplicabilidad depende del
contexto y las necesidades específicas de la organización.
Ya que algunos modelos como los de Porter y Ansoff se
enfocan en el análisis competitivo y el crecimiento, otros,
como los de Ackoff y David, ofrecen enfoques más
integrales y adaptativos. La elección del modelo adecuado
depende de factores como la naturaleza de la industria, el
entorno competitivo y la cultura organizacional. Mientras
que algunos modelos son más operativos y estructurados,
otros son más adaptativos y dinámicos. No hay un modelo
único que sea universalmente aplicable; más bien, la
elección del modelo o la combinación de ellos dependerá
del contexto específico, la etapa de desarrollo de la
organización y su entorno competitivo. La combinación de
estos enfoques también puede ser una estrategia efectiva
para abordar la complejidad de la planificación estratégica
en entornos cambiantes.