Unidad Curricular

Administración y Gestión de las Organizaciones I

Resumen Modulo I
Grupo 22

Docentes:
Federico Casa
Gabriel Lago
 Índice

Elementos De Las Organizaciones ................................................................................... 3

¿Qué es una organización? ........................................................................................................ 4
Elementos de las organizaciones ............................................................................................... 4
Dimensiones de la estructura organizacional: ........................................................................... 6
Modelos de organizaciones ....................................................................................................... 7
Medio Ambiente ............................................................................................................... 9
El Medio ambiente externo ....................................................................................................... 9
El Entorno especifico (directo) ............................................................................................... 10
Entorno general (indirecto) ..................................................................................................... 11
Administraciones y Administradores ............................................................................. 16
Gerente o administradores. ...................................................................................................... 16
¿Qué condiciones debe tener un gerente? ............................................................................... 17
Productividad, eficiencia, eficacia y sostenibilidad ................................................................ 20
Naturaleza epistemológica ...................................................................................................... 21
El pensamiento administrativo a lo largo del tiempo .............................................................. 23
Clasificación De Las Organizaciones. ............................................................................ 30
Clasificaciones de las organizaciones ..................................................................................... 30
Mecanismos De Coordinación ....................................................................................... 34
Mecanismos de coordinación .................................................................................................. 35
 Elementos De Las Organizaciones
Administración como campo de conocimiento

W. Jack Duncan dice que “La administración es la coordinación de los recursos

humanos y materiales encaminada hacia el logro de los objetivos organizacionales de
manera que resulte aceptable para la sociedad en general. Por tanto, sus elementos
esenciales son:

1. Coordinación de tareas y operaciones.

2. Objetivos organizacionales, que no siempre están determinados.

3. Sociedad, en la cual tiene lugar la acción de la Administración.

Robbins y Coulter afirman que la administración involucra la coordinación y

supervisión de las actividades de otros, de tal forma que éstas se lleven a cabo de forma
eficiente y eficaz. La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la
menor cantidad de recursos (“hacer bien las cosas”). La eficacia supone realizar
actividades tales que se logren los objetivos organizacionales (“hacer las cosas
correctas”).

La administración se esfuerza por desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia) y lograr

objetivos difíciles (alta eficacia)

Administración como campo de acción

Se basa en un punto clasista y funcional como expone Fayol “la práctica administrativa
consiste en la ejecución de las siguientes actividades: Planear, Organizar, Coordinar,
Dirigir y Controlar”
¿Qué es una organización?

Una organización es una entidad social coordinada de forma consciente, con un límite
relativamente identificable, que funciona sobre unas bases continuas para lograr un
objetivo común o un conjunto de objetivos (Robbins S., 1990).

Esta definición de organización comprende:

• Sistema o entidad, conjunto de elementos relacionados entre sí y con el entorno.

• Entidad social, formada por personas.

• Coordinada de forma consciente.

• Límites identificables, se puede definir quién forma parte de la Organización y quién

no.

• Tiene un carácter permanente o voluntad de permanencia.

• Persigue objetivos relacionados con su misión y visión.

Elementos de las organizaciones

A) Gente (entidad social).

B) Estructura deliberada.

C) Finalidad definida.

D) Recursos disponibles, usados con cierta tecnología.

 A) Gente (entidad social):

Las organizaciones están compuestas por individuos que constantemente interactúan

entre si siguiendo ciertas reglas definidas por la organización y también el contexto
sociocultural. Todas las personas tienen un determinado status (posición o cargo) el cual
les da ciertos derechos y obligaciones, por lo tanto, tienen un determinado rol según
dicho status, no tiene el mismo rol un mozo a un gerente en un restaurante, eso se debe
a su diferencia de status, cada uno debe cumplir con sus obligaciones y tareas.

B) Estructura deliberada.

Estructura real o deliberada = Estructura formal + estructura informal

La estructura define los elementos que integran una organización, sus atributos y las
relaciones entre ellos. Los objetivos, motivaciones, la relación entre los individuos,
coordinación, etc.

Estructura Organizacional es la distribución formal de los puestos de una organización.

Propósitos de la estructura organizacional:

•Dividir el trabajo a realizarse.

•Asignar tareas y responsabilidades.

•Coordinar tareas.
•Establecer relaciones entre individuos, grupos y unidades organizacionales.

•Establecer líneas formales de autoridad, niveles jerárquicos.

•Asignar y utilizar recursos de la organización

Para poder llevar a cabo todas las actividades de una organización es muy usual recurrir
a la departamentalización, la cual consiste de la división de tareas o asignaciones
procurando y permitiendo una mejor eficacia y eficiencia a través de la especialización

Existen distintos criterios de departamentalización: funcional, geográfica, por

productos, por procesos, por clientes, entre otros

Dimensiones de la estructura organizacional:

•Formalización: grado en que los diferentes procesos han sido definidos.

•Centralización: grado en que la autoridad está concentrada.

•Complejidad: grado de dificultad que implica llevar adelante las actividades de una
organización.

C) Finalidad definida

Las organizaciones se constituyen para alcanzar ciertos resultados. En el caso de las

empresas, el lucro (“ganar dinero”), en tanto una las organizaciones sin fines de lucro,
buscan cumplir las necesidades de algún sector o grupo social.

Esta definición de fines comprende tanto a integrantes de la propia organización como a

actores externos (por ejemplo, clientes, además de las entidades regulatorias, gobierno,
competidores, grupos de interés o presión, medios de prensa, y –en general- todos
aquellos que se ven afectados por los resultados de las acciones)

Está vinculado con la planeación. Implica definir los fines u objetivos de la

organización, establecer los medios o estrategias para lograrlos y desarrollar planes. Lo
cual proporciona dirección a los gerentes, unidades organizacionales y empleados,
reduce la incertidumbre, minimiza el desperdicio de recursos (impacta sobre la
eficiencia) y establece objetivos y estándares utilizados para controlar.

Misión de la organización: Es la declaración de su propósito o razón de ser.

Visión de la organización: Cómo quiere ser percibida.

D) Recursos disponibles, utilizados de acuerdo con ciertas tecnologías

Toda organización produce algo (bienes o servicios). Esto implica el desarrollo de un
proceso llamado “Administración de Operaciones”, proceso de transformación que
convierte los insumos o recursos (personal, tecnología, capital, equipo, materiales e
información) en productos y servicios terminados.

El proceso de transformación el cual permite convertir los insumos en bienes o

servicios, mediante la aplicación del conocimiento, procedimientos y métodos de
trabajo se conoce como “cadena de valor”. Dependiendo de las características de cada
organización, será la complejidad de ese proceso.

La concepción de la Organización como un sistema vinculado con su ambiente, implica

la identificación de ciertas “formas organizacionales”. Burns y Stalker estudiaron cómo
influye el ambiente externo en el diseño organizacional, identificando dos modelos:
mecanicista y orgánico (Robbins, S).

Modelos de organizaciones

Modelo mecanicista: se identifica una estructura rígida y controlada, se caracteriza por

una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta
formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación hacia
abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de
decisiones. Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la
eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y
controles similares. Se trata de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades y
opiniones diferentes, ya que se consideran ineficiencias e inconsistencias.

Modelo orgánico: la estructura es muy adaptable y flexible. Pueden tener trabajos

especializados, pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se
necesite. El trabajo se organiza en torno a equipos de empleados. El personal está muy
capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas; requiere
reglas formales mínimas, y poca supervisión directa.

Las investigaciones de Woodward referidas por Robbins muestran que la tecnología

utilizada en una organización también importa en términos de la definición de su
estructura. Así, una estructura orgánica es más efectiva con tecnología de producción de
unidades y de producción por procesos, en tanto una estructura mecanicista es más
efectiva con tecnología de producción masiva. Un entorno de incertidumbre, requiere la
flexibilidad de una estructura orgánica, en tanto un entorno predecible y estable, hace
aconsejable una estructura mecanicista.
 Medio Ambiente

La organización es un sub sistema social inserto en su medio (supra sistema ambiental),

orientado hacia ciertas metas (individuos con un propósito).

Cada vez que un gerente desarrolla sus funciones, toma en cuenta las necesidades y los
deseos de la sociedad fuera de su organización, pero a su vez también cada vez que
necesita recursos humanos, tecnológicos, materiales y financieros, los busca fuera de su
organización. Por lo cual las organizaciones tienen que estar muy atentas a lo que pasa
en ese medio ambiente externo.

El Medio ambiente externo

Se refiere a todas las fuerzas e instituciones que pueden influir en el desempeño o

rendimiento de la organización. Podemos distinguir dos tipos de medio ambiente.

A) El Entorno especifico (directo)

B) El Entorno general (indirecto)

 A) El Entorno especifico (directo)

Abarca las fuerzas externas que tienen efecto DIRECTO e INMEDIATO en las
decisiones de los Gerentes. Parte del ambiente necesario para que una organización
alcance sus fines. El entorno especifico de cada organización es único y cambia.

Componentes del medio ambiente especifico (directo).

➢ EXTERNOS

• Clientes: son los individuos y organizaciones que adquieren los bienes y servicios de
la organización. Las organizaciones deben estar atentos a los cambios en los gustos y en
las necesidades de sus clientes. Como ya se mencionó anteriormente los clientes están
mejor informados, gracias a Internet, pero también pueden influir en las organizaciones
con sus opiniones en los sitios WEB.

• Proveedores (materiales, [Link]., financieros): Son aquellos que brindan las materias
primas, las personas y el capital para que la organización pueda brindar sus productos y
servicios.

• Gobierno: El gobierno Nacional y Departamental influyen en lo que las

organizaciones pueden hacer y en lo que no pueden hacer, por ejemplo, a nivel
municipal existe una norma que, en los lugares de comida, no exista salero en las mesas
y que deban tener un porcentaje del total de su menú, con comidas sin sal, a nivel
nacional pueden ayudar y proteger a una industria exonerándola de impuestos.

• Medios De Comunicación: Los medios de comunicación siempre han estado atentos a

la cobertura de las actividades de las organizaciones por que las mismas impactan en las
personas.

• Sindicatos: propios de cada organización.

• Grupos De Presión: Los gerentes deben identificar aquellos grupos de personas que
defienden intereses propios y que pueden ser contrarios a los de la organización y por lo
cual tratan de influir en las mismas, por ejemplo, las personas que no están de acuerdo
con el maltrato animal y se oponen a la doma en la semana criolla.

• Competidores: Son organizaciones de la misma industria o el mismo tipo de negocios

que ofrecen productos o servicios al mismo grupo de clientes.
 ➢ INTERNOS

• Empleados: los que trabajan dentro de la organización.

• Accionistas: los dueños del capital de la organización.

Lo anterior implica nuevos requisitos a los gerentes de las organizaciones en estos

tiempos de complejidad, a saber: adoptar una visión integral de la organización junto
con su entorno, estar capacitados para explorar escenarios, considerar lo nuevo como
oportunidad y una posibilidad de aprendizaje y manejarse en entornos de ambigüedad.

B) Entorno general (indirecto)

Todo lo que esta fuera de la organización, y que puede afectar a la organización, pero
cuya importancia no se aprecia con claridad. Afectan el “clima” en que opera la
organización y tienen “potencial” para convertirse en elementos de acción directa.
Comprende las condiciones económicas, políticas, sociales y tecnológicas que pueden
incidir en las organizaciones y que los gerentes deben tomar en cuenta cuando
planifican, organizan, dirigen y controlan.

Componentes del medio ambiente general (indirecto).

• Variables Sociales: demográficas, costumbres y valores de la población. Divorcios,

casamientos, la inclusión de la mujer en el mundo del trabajo, el cuidado de la salud
por medio de alimentos más sanos, la dependencia de la tecnología, las familias con
menos hijos y el envejecimiento de la población. Cambios generacionales, hoy
puede haber hasta cuatro generaciones en una empresa, y cada una ve las cosas a
través de sus propias lentes. Una misma situación puede parecerle muy positiva a la
gente de una generación y muy negativa a la de otra. Podemos identificar las
siguientes generaciones: los “veteranos” (nacidos antes de 1946), los “baby
boomers” (nacidos entre 1946 y 1964), la “generación X” (nacida entre 1965 y
1980), la “generación Y” o del “Milenio” (nacida entre 1980-1995), y la generación
Z nacida a partir 1995 -

•Variables Políticas (que pueden hacer y que no) Entre las variables políticas
podemos mencionar la estabilidad general del lugar donde opera la organización
 •Variables Económicas: Hace referencia a las condiciones económicas del país y de
la región donde se encuentre la organización a vía de ejemplo: el poder adquisitivo
de los clientes, las tasas de interés, la inflación, el tipo de cambio, la tasa de
desocupación). En un mundo globalizado esta variable se ha vuelto muy compleja,
provocando mucha incertidumbre entre los gerentes, es común que una recesión en
un país afecte a otros por que las economías están mucho más relacionadas

•Variables Tecnológicas (internet, genoma humano, los celulares, la nanotecnología,

los robots) incluye los avances científicos y tecnológicos de una industria
determinada , pero también de la sociedad en general a vía de ejemplo (internet ha
modificado la naturaleza de la competencia y la relación con los clientes , el genoma
humano, los celulares, los robots, la nanotecnología, la tecnología digital), es decir
la dimensión tecnológica ha generado cambios veloces, masivos y de gran
repercusión en todas las organizaciones mas allá de la industria en la que opera. No
hace muchos años, la industria en la que operaba una empresa definía las tecnologías
del negocio. La omnipresencia de las tecnologías digitales permitió romper con las
relaciones simbióticas entre tecnologías e industrias. Por ejemplo, hoy es común
convertir diferentes tipos de contenido: un programa de radio, un libro, una revista,
una canción, un llamado telefónico en datos digitales. Lo que hubo fue una
transfusión de tecnologías entre industrias que alguna vez fueron disímiles. Por lo
tanto, ya no hay diferencia entre el producto de una empresa de telecomunicaciones
(una llamada de voz) y el de una compañía discográfica (una canción o una
sinfonía). Ambos son, en esencia, una serie de ceros y unos transmitidos en forma
digital.

No todos los ambientes son iguales, difieren: en lo que se llama incertidumbre

ambiental, la cual está compuesta por dos factores el grado del cambio y el grado de
complejidad. El grado de cambio, hace referencia si el ambiente de la empresa es
estable o dinámico es decir si aparecen nuevos competidores en forma frecuente, si hay
cambios tecnológicos frecuentes si esto sucede estamos en frente a un ambiente
dinámico, si no sucede lo anterior sería un ambiente estable.

El grado de complejidad hace referencia al número de componentes, por ejemplo, a los

competidores que tiene la organización y al grado de conocimiento de los mismos que
tiene la organización, no es lo mismo tener un competidor conocido, que tener una
cantidad imposible de cuantificar y además desconocerlos, el grado de complejidad será
mayor.

Estos desafíos sugieren que el ambiente de las organizaciones, de los negocios y el

financiero experimentarán una mayor volatilidad y cambio

La clave radica en tener una estrategia flexible, detectar los cambios (globalización,
tecnología) rápidamente y responder en consecuencia. (ejecución). Todo ello requiere
una visión periférica; es decir, la habilidad para detectar las señales débiles que están
fuera del área de focalización (medio ambiente directo).

La periferia del ambiente (medio ambiente indirecto) de negocios de una organización

emite señales sobre potenciales amenazas y oportunidades en forma constante. Aunque
débiles y ambiguas, esas señales pueden presagiar cambios significativos. Sin embargo,
la mayoría de las empresas son incapaces de detectarlas, interpretarlas y actuar sobre
ellas a tiempo.

Parte del problema radica en que, durante el curso normal de sus negocios, las empresas
centran la mira en administrar su oferta y su ambiente de operaciones inmediato:
(entorno directo o especifico): un complicado escenario de mercados, clientes,
competidores, tecnologías, regulaciones y grupos de interés.

Esta atención beneficia al rendimiento en el corto plazo, pero constituye una amenaza
para la supervivencia futura.

Una visión periférica amplia implica: Analizar otras industrias y mercados distantes,
Modelos de negocios exóticos, Datos demográficos, aunque puedan parecer poco
relevantes.

Una organización vigilante maneja un proceso que, en forma habitual y eficaz, busca,
evalúa y responde a señales que provienen de los confines de su ambiente de negocios y
son difíciles de interpretar.

Lecciones de la periferia.

Lección 1: La visión periférica se relaciona más con la anticipación y la vigilancia que

con la predicción. Aunque eficaz, una visión periférica siempre será algo borrosa. Pese a
ello, es un primer paso esencial de anticipación: permitiendo hacer frente a la
incertidumbre y estar en preparados para actuar antes que el resto.

Lección 2: El problema no es la falta de datos, sino de buenas preguntas. Los gerentes

suelen limitarse a recopilar información, pero no amplían su campo de visión para
incluir potenciales y significativos cambios en mercados lejanos o en otras industrias.
Muchas veces, el exceso de datos impide ver el panorama completo. Por el contrario, las
preguntas correctas orientarán la atención de toda la empresa a los lugares que interesan,
al tiempo que filtrarán la información innecesaria.
Lección 3: Valerse de múltiples puntos de vista para entender mejor la periferia. Si los
acontecimientos y tendencias en la periferia del ambiente de negocios resultan confusos,
es necesario incorporar al proceso a personas con distintas perspectivas y utilizar varios
métodos o técnicas para recopilar información. Los conflictos y diferencias en los
puntos de vista, como también las diversas hipótesis, contribuyen a iluminar el
panorama.

Lección 4: Cuando se vislumbra algo en la periferia, antes de actuar hay que sondear. Al
detectar una señal, es importante no apresurarse a sacar conclusiones. Los ejecutivos
sagaces destinan cierto tiempo a averiguar más mediante sondeos, confirmando o
descartando diversas hipótesis. Pero se cuidan de sesgar la confirmación; en otras
palabras, decidirse por una interpretación, para luego dedicarse a buscar sólo aquellos
datos que la respaldan.

Lección 5: Equilibrar la visión periférica con la focal es uno de los desafíos centrales de
los líderes. A menudo, la atención y los recursos dedicados a la periferia se restan a las
inversiones en el área focal. Los líderes de las empresas deben encontrar el equilibrio
correcto entre la visión focal y la periférica, siempre en función de las necesidades de la
organización y de su ambiente

En definitiva, la organización está muy relacionada con el medio ambiente ya sea

directo o indirecto y los gerentes deberán estar atentos a las oportunidades y amenazas
que se presentan, para poder alcanzar los objetivos de la organización.
 Administraciones y Administradores
Concepto de administración: la administración es una actividad la cual se desarrolla en
las organizaciones a través de gerentes o administradores, ellos se encargan de cumplir
las metas de manera efectiva, contratando personal, supervisando, planeando, dirigiendo
y organizando

Para Hellriegel, Jackson y Slocum, administración es “las tareas y actividades

asociadas (planeación, organización, dirección y control) con la dirección de una
organización o de una de sus unidades.”

Es decir que organizar es tomar decisiones para guiar a la organización a través de las
etapas de planeación, organización y ejecución

Administrar implica cumplir con las funciones administrativas: planificar, organizar,

dirigir, controlar. La planeación involucra la definición de objetivos, el establecimiento
de estrategias para lograrlos, y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las
actividades. Organizar implica disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos
organizacionales. Dirigir que involucra trabajar con y a través de las personas para
lograr los objetivos organizacionales y, por último, controlar consiste en supervisar,
comparar y corregir el desempeño laboral.

Gerente o administradores.

Gerente es quien se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la asignación de

los recursos humanos, materiales, financieros y de información con el objeto de poder
alcanzar las metas de la organización.

En una organización existen diferentes tipos de gerente o administrador dependiendo de

su nivel en la jerarquía. Los gerentes operativos o de primera línea ocupan el nivel más
bajo, ellos se encargan de supervisar a los empleadores que realizan las tareas
operativas, producen, venden, prestan servicios, etc. Los gerentes de nivel medio se
encargan de supervisar o dirigir el trabajo de los gerentes de primera línea, y, por
último, los gerentes de alto nivel, son los responsables de tomar las decisiones más
complejas y establecer los planes y objetivos que afectan a toda la empresa.
De acuerdo a su ámbito de actividad, encontramos gerentes generales y gerentes
funcionales. Los gerentes o directores generales son los encargados de administrar la
totalidad de las operaciones y tienen responsabilidad por el desempeño total de la
organización o de un área integral de ésta. Supervisan el trabajo de los gerentes
funcionales. Los gerentes generales deben tener competencias amplias vinculadas a
resolver problemas y diseñar estrategias. Los gerentes funcionales supervisan el
desarrollo de una función en particular, como por ejemplo la producción, ventas,
finanzas, contabilidad, recursos humanos. Por lo general, los gerentes funcionales tienen
mucha experiencia y conocimientos técnicos en las áreas de operación que supervisan.

Las grandes corporaciones suelen tener más de una unidad de negocios. Una unidad de
negocios es una división independiente (con sus propias funciones, por ejemplo,
compras, producción y mercadotecnia) que proporciona un producto o servicio a un
mercado en particular. Un ejemplo puede ser el Grupo Barceló, que cuenta con dos
unidades de negocios: Hoteles y Viajes.

En este tipo de empresas existen Gerentes Corporativos, que son responsables del
funcionamiento de toda la corporación, Gerentes de Unidad de Negocios, con
responsabilidades específicas sobre esa unidad. Ambos gerentes tienen características
similares a los gerentes generales en el sentido que son responsables por el desarrollo de
más de una función.

Mientras que los Gerentes Corporativos se encargan de las estrategias que involucran a
toda la organización, los gerentes de unidad de negocios traducen esas estrategias a su
unidad de negocios particular.

En las grandes empresas multinacionales encontramos también Gerentes Regionales. Se

trata de organizaciones muy extendidas en el territorio, que cuenta con Gerentes
responsables de las operaciones en un territorio. Por ejemplo, la cadena de hoteles
Hilton tiene Gerentes Regionales para diversas zonas: América, Europa, Medio Oriente
y África y Asia y el Pacífico.

¿Qué condiciones debe tener un gerente?

Robert L. Katz (citado por Koontz y por Robbins) identificó, en 1955, tres tipos de
habilidades de los administradores: las habilidades técnicas, las humanas y las
conceptuales. Las habilidades técnicas se refieren a los conocimientos y competencias
específicas de un campo de actividad. Las habilidades humanas se vinculan a la
capacidad de trabajar en equipo, de motivar y liderar personas y las capacidades
conceptuales involucran el razonamiento inductivo y deductivo, la capacidad de
identificar y analizar problemas y diseñar las soluciones.

La importancia relativa de estas capacidades o habilidades es diferente según el nivel

del gerente. Los gerentes de nivel operativo requieren en general un alto grado de
habilidades técnicas. Por ejemplo, quienes son supervisores de un equipo de ventas,
capataces de una fábrica, coordinadores de un equipo de cirujanos o de arquitectos,
requieren una alta habilidad técnica. Los gerentes generales requieren altas capacidades
gerenciales.

Los gerentes cumplen con distintos roles y papeles. Mintzberg identifica diez papeles
específicos del gerente, distribuidos en tres categorías: interpersonal, informativa y
decisoria. Un papel o rol se define como el conjunto de expectativas de un grupo
respecto al comportamiento de una persona. En este caso, cada rol representa un
conjunto de actividades, acciones o comportamientos específicos que realiza el gerente
para cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar.

Los roles interpersonales se vinculan a las relaciones con otras personas y las
habilidades humanas. Involucran el relacionamiento con las personas y otros deberes de
carácter ceremonial y simbólico.
 Los roles informativos tienen que ver con la recopilación, recepción y transmisión de
información y los roles decisorios involucran la toma de decisiones o la elección de
alternativas.

Categoría o
Papel Actividades
agrupamiento
Representación Asume deberes ceremoniales y simbólicos, representa la
organización, establece relaciones, firma documentos
legales
Interpersonal,
Liderazgo Dirige y motiva a las personas, orienta, capacita,
vinculada a cómo
aconseja y se comunica con los subordinados
actúa el gerente
Vínculos Mantiene redes de comunicación dentro y fuera de la
organización; instituye canales formales de
comunicación
Informativa, que Vigilancia Elabora y autoriza informes, mantiene contactos
incluye papeles personales
vinculados a como Difusión Envía información a los miembros de otras
intercambia y organizaciones, envía memoranda e informes, organiza
procesa información y preside reuniones
al administrador Portavoz Transmite información a personas externas mediante
conversaciones, informes y memoranda
Emprendedor Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume riesgos,
delega autoridad, comparte responsabilidad con los
demás
Resolución de Toma medidas correctivas en disputas o crisis, resuelve
conflictos conflictos, guía al grupo en la crisis y lo orienta en los
Decisoria cambios
Asignación de Decide la asignación de recursos. Propone y establece
recursos prioridades
Negociación Representa los intereses de la organización en
negociaciones con sindicatos, en ventas, compras o
financiamiento.
Productividad, eficiencia, eficacia y sostenibilidad

Para Koontz la meta de todo gerente debería ser crear un excedente, o sea lograr las
metas del grupo con la menor cantidad de recursos, en su enfoque.

Obtener valor agregado implica lograr un buen nivel de productividad para los recursos
de la organización.

La productividad es la capacidad para producir. La Productividad de un factor es la

capacidad de producción por unidad de ese factor. Por ejemplo, diremos que un abono
incrementa la productividad de la tierra y que la productividad de una hectárea es de 8
toneladas de arroz

La productividad aumenta cuando se logra mayor eficiencia. Eficiencia es hacer bien las
cosas, es decir, hacer las cosas buscando la mejor relación posible entre los recursos
empleados y los resultados obtenidos. La eficiencia tiene que ver con cómo se hacen las
cosas. Quien es eficiente obtiene una unidad de producto con un uso mínimo de recursos
productivos.

Por ejemplo, si una empresa produce un determinado producto a un costo de $2 y otra lo

hace a un costo de $1,5, la segunda empresa fue más eficiente. Ahora bien ¿ese
producto es lo que los clientes desean? ¿Cuál es el objetivo? Realizar en forma eficiente
un producto que los clientes no desean, que no resulta útil, no tiene mucho sentido.

Eficacia es hacer las cosas correctas, o sea, hacer las cosas que mejor conducen a lograr
los objetivos. La eficacia tiene que ver con qué cosas se hacen. Las organizaciones
deben ser eficientes y eficaces, deben entonces ser efectivas.

Efectividad es hacer bien las cosas correctas, es decir, hacer las cosas de forma eficiente
y eficaz. La efectividad se relaciona tanto con qué cosas se hacen como con la forma en
la cual se hacen.

Una empresa que no sea eficaz no cumple con su objetivo, de poco sirve que lo que
hace lo haga al mínimo uso de recursos. Ahora bien, una empresa que cumpla con el
objetivo a costos exorbitantes no perdurará.

Las personas hemos adquirido conciencia que los recursos del planeta son finitos. En el
ámbito de las Naciones Unidas, se establecieron los Objetivos de Desarrollo del
Milenio. Cada uno de esos objetivos se divide en una serie de metas cuantificables. La
sociedad entera se preocupa por establecer medidas que aseguren que se preserven los
recursos para el futuro.

Las organizaciones, además de ser efectivas, en este contexto deben ser sostenibles. La
sostenibilidad se basa en la capacidad de un sistema para mantener su diversidad,
funcionamiento y equilibrio a lo largo del tiempo, afrontando las restricciones
ecológicas a largo plazo y las presiones socioeconómicas.

La sociedad demanda que las organizaciones, además de efectivas, sean sustentables, o

sea, sean capaces de preservar los recursos naturales y proteger el medio ambiente. Pero
con proteger el medio ambiente no alcanza: se refiere organizaciones sostenibles, que
además de preservar el medio ambiente preserven el entorno cultural, social y colaboren
en lograr un desarrollo sostenible. Lograr desarrollo sostenible implica lograr objetivos
económicos respetando el medio ambiente y la diversidad sociocultural.

Una empresa es sostenible si logra ser efectiva a lo largo del tiempo y eso involucra tres
aspectos: La sostenibilidad en lo que refiere al medio ambiente, a la diversidad cultural
y al respeto a los derechos humanos.

Naturaleza epistemológica

Disciplina que estudia cómo se genera y se valida el conocimiento de las ciencias.

Analiza los preceptos que se emplean para justificar los datos científicos.

Las organizaciones, son el campo de estudio de la Teoría de las Organizaciones o de la ciencia

de la Administración. La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del
conocimiento humano que se ocupa del estudio de la Administración en general.

La epistemología estudia como se desarrolla el conocimiento tanto las ciencias básicas como las
aplicadas. Las ciencias básicas se interesan por problemas cognoscitivos de cualquier tipo; las
aplicadas, por problemas cuya solución tiene alguna posibilidad de utilización práctica. La
práctica nos conduce al concepto de técnica. Las técnicas crean aplicaciones útiles a partir de
conocimientos científicos, en general específicos. Los científicos, buscan la verdad, el técnico se
sirve de la verdad para alcanzar la utilidad.

La administración, para Bunge, es una técnica científica que estudia las actividades y
relaciones administrativas que tienen lugar dentro de y entre los socios sistemas.
Emplea el método científico, así como resultados de investigaciones científicas en
psicología y ciencias sociales básicas y aplicadas y se propone optimizar en algún
respecto (por ejemplo, productividad, beneficio social, o lucro) el funcionamiento de los
socios sistemas. Considera que las llamadas ciencias de la administración son científicas
por el modo de estudiar su objeto, pero no constituyen una ciencia, por cuanto lejos de
proponerse alcanzar conocimientos desinteresados, persiguen conocer la mejor manera
de controlar algo, a saber: los aspectos administrativos de los socios sistemas.

Según García Castillo, no genera interés la naturaleza epistemológica del conocimiento

en administración. Es un tema que concita escaso interés. Señala además que gran parte
del conocimiento administrativo se genera por especialistas de otros campos:
sociólogos, sicólogos, antropólogos, economistas. Un aspecto no menor que marca es
que gran parte del conocimiento administrativo se genera en el norte y está altamente
ideologizado.

González Ibarra expresa que el conocimiento administrativo es descriptivo, describe la

realidad, pero no tiene capacidad de explicación de esa realidad. Esto se vincula a que
los primeros esfuerzos de comprensión del fenómeno administrativo fueron prácticos.
Interesó la aplicación más que la generación del conocimiento en sí (por ejemplo, los
trabajos de Fayol, de Taylor o de Weber). Además, existe el riesgo de un excesivo
pragmatismo, esto es, enfocarse exclusivamente en la aplicación práctica y el logro de
resultados y también un excesivo dogmatismo.

Más recientemente se señala que es posible distinguir entre un discurso científico, un

discurso teórico y un discurso ideológico en administración.

El discurso científico se vincula a la ciencia social y se enfoca en explicar más que

encontrar relaciones causales. El discurso teórico comprende a todos los elementos
introducidos para describir y comprender a las organizaciones y al comportamiento de
los individuos en dichas organizaciones, explicar la administración desde lo estructural
mediante aproximaciones de tipo mecanicistas y racionales y desarrollos que enfatizan los
comportamientos, la gestión de las personas e introducen aspectos sicológicas, sociológicas y
políticas. La primera vertiente (mecanicista) se orienta a las aplicaciones prácticas, la segunda
(racional) es de naturaleza prescriptiva y se refiere a la teoría administrativa cuyo objeto es la
producción de conocimiento acerca del sujeto.

El objeto de estudio es altamente complejo e involucra a la organización gestionada, al

individuo gestor y al proceso de gestionar como a la concomitancia de los tres anteriores.
En lo que refiere al “discurso ideológico”, se destaca la existencia de múltiples enfoques y de
“modas” que surgen sin tener una clara base de investigación o de práctica. Estas “modas”
frecuentemente reducen la complejidad del fenómeno centrándose en un solo aspecto.

Como conclusión, establece que la administración es una disciplina de carácter científico y

fáctico porque posee un conjunto teórico que se ha construido históricamente y mucho de su
saber se ha configurado eclécticamente gracias al aporte de otras ciencias lo que garantiza la
demostrabilidad teórica. Se ocupa de la realidad socio-organizacional, lo que le ha entregado
una legitimidad universal.

El pensamiento administrativo a lo largo del tiempo

Los seres humanos nos organizamos desde la prehistoria para lograr metas. La
contabilidad y la administración surgen con la historia: una preocupación clave de los
gobiernos era llevar cuenta de su riqueza, cobrar impuestos, ser más productivo.

En el siglo XIX, con la revolución industrial, el mundo se transforma: aparecen

máquinas que cambian y hasta sustituyen el trabajo humano, las ciudades crecen, la
producción es masiva y en serie, las comunicaciones cambian, surgen los ferrocarriles,
los barcos a vapor, los correos, el telégrafo y el teléfono. Las unidades productivas
crecen, se distinguen claramente las unidades productoras de las consumidoras, se
acelera el crecimiento demográfico. cada vez hay más organizaciones, cada vez son más
grandes y cada vez es más importante lograr eficiencia y productividad. La
administración se convierte en un tema importante. en este contexto surgen los primeros
pensadores de la administración.

A Frederick Taylor se le conoce como padre de la administración científica. El propone un

estudio sistemático sobre las mejores condiciones posibles para el trabajo y el aumento de la
productividad. Su idea es que los métodos de trabajo se deben analizar, sistematizar y deducir
de ellos leyes para optimizar el trabajo. Los resultados de sus trabajos de sistematización los
presenta como principios de administración, agrupados en cuatro categorías:

➢ Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que remplaza los
antiguos métodos empíricos.

➢ Seleccionar científicamente y luego capacitar al obrero, por contraposición a permitir

que eligiera su oficio y se instruyera a sí mismo de la mejor manera, de acuerdo con sus
propias posibilidades.
 ➢ Cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo
con los principios científicos que se aplican.

➢ Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los

obreros.

Ahí nace la medición de tiempos y movimientos, los estudios sobre el trabajo en sí y sobre su
productividad. Parte de la idea que debe existir una cooperación estrecha e íntima entre la
dirección y los obreros, y que el principal propósito de la administración debiera consistir en
asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada
empleado.

En una línea similar a Taylor, Henry L. Gantt también se focalizaba en la selección científica de
los trabajadores y la cooperación armoniosa entre mano de obra y administración. Frank y
Lillian Gilbreth trabajaron en estudios de tiempos y movimientos, se enfocaron en los aspectos
humanos del trabajo y la comprensión de las personalidades y necesidades de los trabajadores.

Estos autores forman parte de lo que se ha dado en llamar la Escuela de la Administración

Científica.

Fayol introduce el concepto de proceso administrativo y es quien expresa que

administrar implica prever, organizar, dirigir y controlar. Analiza las organizaciones y
su estructura y formula 14 principios, a saber:

1) Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior. De esta
forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.

2) Autoridad: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendrá

obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Es necesario tener la capacidad de dar
órdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las
decisiones tomadas.

3) Unidad de dirección: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo

objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado.
Además, de contar con un administrador para cada caso.

4) Centralización: Uno de los principios de Henri Fayol más relevantes. Toda actividad
debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad
final, se necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisión de cada actividad.
5) Subordinación del interés: Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las
individualidades. Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayoría.

6) Disciplina: Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa,

como también los acuerdos de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental
para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicación de sanciones.

7) División del trabajo: La correcta delimitación y división de funciones es primordial

para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que
cada colaborador debe desempañar. Además, se debe aprovechar la especialización del
personal para aumentar la eficiencia.

8) Orden: Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo material
debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.

9) Jerarquía: El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos y

expuestos. Desde gerentes a jefes de sección, todos deben conocer a su superior directo
y se debe respetar la autoridad de cada nivel.

10) Justa remuneración: Todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y
debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben
ser compartidos por todos los trabajadores.

11) Equidad: Otro de los principios de Henri Fayol que debes tomar en cuenta. Todo
líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento adecuado.
A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.

12) Estabilidad: Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para un

funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una
persona en su cargo, así los empleados sentirán seguridad en su puesto.

13) Iniciativa: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando
libertad a los subalternos para que determinen cómo realizar ciertos procedimientos.
Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se cometerán errores.

14) Espíritu de cuerpo: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe

promover el trabajo colaborativo, que también ayuda a generar un mejor ambiente
laboral.
Max Weber, formula la Teoría de la Burocracia. Parte de la teoría de tres tipos de
autoridad:

➢ Tradicional, basada en el poder heredado o delegado, legitimada por hábitos y

costumbres.

➢ Carismática, basada en características personales de quienes la ejercen

legitimada por dichas características y la autoridad legal.

➢ Racional o burocrática. Esta es impersonal, se funda en el mérito, se respalda y

legitima por la ley. Esta autoridad es la que genera las estructuras burocráticas, que se
caracterizan por:

o Carácter legal de las normas y reglamentos

o Carácter formal de las comunicaciones

o Carácter racional y división del trabajo.

o Impersonalidad en las relaciones.

o Jerarquía de la autoridad.

o Rutinas y procedimientos estandarizados.

o Competencia técnica y meritocracia.

o Especialización de la administración.

o Profesionalización de los participantes

o Completa previsión del funcionamiento.

Los autores conciben las organizaciones como sistemas cerrados, casi mecánicos.

Al terminar la Primera Guerra Mundial, surgen movimientos sociales y ocurren cambios

que impactan en las organizaciones. Los estados comienzan a regular las relaciones
laborales, surgen sindicatos y crece la participación de la mujer en el trabajo. Se
producen importantes desarrollos en la sicología y la sociología. Surgió la necesidad de
replantear los procesos del trabajo.

Elton Mayo fue contratado para determinar los factores que incidían en el nivel de
producción y en la satisfacción de los trabajadores de la fábrica Western Electric
Company en su planta de Hawthorne. Los directivos de la fábrica querían conocer las
causas de la creciente ineficiencia, a pesar de la aplicación de las técnicas aportadas por
la corriente clásica: buen trato y alto nivel salarial.

Mayo investigó la incidencia de los factores ambientales en la producción, variando y midiendo

la incidencia de la temperatura, la iluminación y la ventilación. Encontró que la respuesta a las
variaciones era errática. En particular, un grupo de trabajadoras que integró la muestra mostró
resultados que sorprendieron a los investigadores. En la medida que comenzaron a variar las
condiciones de trabajo, encontraron que con cada cambio que introducían se presentaba un
aumento sustancial en la producción y; cuando retornaron al personal a las condiciones
laborales originales, la producción volvió a aumentar a un nivel más alto que los anteriores:
Entre los factores que los investigadores identificaron encontramos el desarrollo del espíritu de
grupo durante el experimento, y el considerable aumento de la motivación del grupo para
trabajar correctamente.

Las razones las focalizaron en el sentimiento del propio grupo en haber sido seleccionados para
conformar un grupo especial, dado que eso los hacía sentir importantes.

A partir de los llamados experimentos de Hawthorne el comportamiento humano pasa a ser

considerado un aspecto importante en el estudio de la administración. Los trabajos de Elton
Mayo dan lugar al surgimiento de la llamada Escuela de las Relaciones Humanas. A partir de
esta teoría se comienza a tomar en cuenta el comportamiento de las personas y los grupos. Se
estudian fenómenos como el liderazgo, la motivación y la dinámica de grupos. Surgen los
enfoques comportamentales.

Desde los primeros estudios de Maslow en la década del 40 hasta la actualidad, los enfoques
comportamentales toman aportes de la sicología, de la sociología y más recientemente de las
neurociencias. Abordan el estudio del comportamiento de individuos y grupos y el estudio de
los fenómenos de liderazgo, de poder y de conflicto. Incorporan el estudio de la cultura
organizacional.

Hacia mediados de la década del 70, en parte por los cambios en el entorno y la competencia
internacional (como por ejemplo la crisis del petróleo de 1973) surge el estudio de la estrategia
y la planificación estratégica. Destacamos los estudios de Porter.
ÉNFASIS TEORIAS ENFOQUES PRINCIPALES
ADMINISTRATIVAS
En las tareas Administración Científicas. Racionalización del trabajo en el nivel operacional.
En la Teoría clásica. Teoría Organización formal. Principios generales de la
estructura neoclásica. administración. Funciones del administrador.
Teoría de la burocracia. Organización formal burocrática. Racionalidad
organizacional.
Teoría estructuralista. Enfoque múltiple: Organización formal e informal.
Análisis intraorganizacional y análisis
interorganizacional.
En las Teoría de las relaciones Organización informal. Motivación, liderazgo,
personas humanas. comunicaciones y dinámica de grupo.
Teoría del comportamiento Estilos de administración. Teoría de las decisiones.
organizacional. Integración de los objetivos organizacionales e
individuales.
Teoría del desarrollo Cambio organizacional planteado. Enfoque de
organizacional sistema abierto.
En el ambiente Teoría estructuralista. Análisis intraorganizacional y análisis ambiental.
Enfoque de sistema abierto.
Teoría de la contingencia. Análisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque
de sistema abierto.
En la Teoría de la contingencia. Administración de la tecnología (imperativo
tecnología tecnológico)
En la Nuevos enfoques de la Caos y complejidad. Aprendizaje organizacional.
competitividad administración Capital intelectual.
 Clasificación De Las Organizaciones.

Las organizaciones son objeto de estudio, de análisis, de experimentación entre otras

acciones que diversas disciplinas llevan adelante con las mismas. La Administración
como disciplina que analiza y estudia a las organizaciones necesita agruparlas bajo
alguna característica en común, de forma de establecer modelos comparativos, que
permitan obtener conclusiones aplicables a ese conjunto.

Clasificaciones de las organizaciones

A los efectos de agrupar a las Organizaciones en clasificaciones tomaremos sólo una

característica en común de las mismas. Un hospital que además desarrolla actividades
de educación deberá ser catalogado según el caso por una sola de ambas actividades, la
que se considere más trascendente a los efectos del agrupamiento de que se trate.

Algunas clasificaciones:

1. A partir de la consideración del deseo de rentabilidad para sus titulares

consideraremos organizaciones

a. Con fines de lucro

b. Sin fines de lucro

En el caso de las primeras, es claro que el espíritu de los integrantes de la Organización y en

particular de sus titulares es la obtención de utilidades, no obstante, no deberán perder de vista
el vital objetivo de satisfacer necesidades de la sociedad, lo que permite que la empresa perdure
en el tiempo y posibilita a través de una adecuada gestión de la misma, la obtención de
rentabilidad.

2. Los autores Blau y Scott clasifican a las organizaciones a partir de quienes son
los beneficiarios principales de la actividad de la misma, de la siguiente forma:

a. Los miembros de la Organización. Cuando los principales beneficiarios

son sus propios miembros, el tipo de Organización que corresponde la
definen como Asociación de beneficiarios, ejemplo: Asociaciones
profesionales, cooperativas, sindicatos, etc.
 b. Los propietarios de la Organización, la forma organizacional es en este
caso una Organización de interés comercial que busca rentabilidad, como
pueden ser Sociedades Comerciales, empresas familiares, u otras formas
jurídicas.

c. Los clientes de la Organización, estamos ante Organizaciones de

Servicios y en este caso caben como ejemplos hospitales, universidades,
organizaciones religiosas y sociales, organizaciones filantrópicas.

d. La población en general Finalmente, el tipo organizacional son Entidades

del Estado, tales como Organizaciones militares, de seguridad pública,
de salud pública, etc.

Es de destacar que las organizaciones por lo general tienen como beneficiarios o

destinatarios, a todos los integrantes de la sociedad, no obstante, esta tipología intenta
distinguir a los actores que principalmente se benefician en cada caso.

3. Si tomamos como elemento diferencial la propiedad, podemos clasificar a la

organización como:

a. De propiedad privada: son aquellas conformadas en su totalidad por

capital privado, sin participación alguna del Estado

b. De propiedad pública: son aquellas en que su titular absoluto es el propio

Estado y en este caso podemos mencionar los casos de empresas del
Estado como UTE, ANTEL, BSE, etc. u organizaciones pertenecientes a
la Administración Central, como el Ministerio de Economía y Finanzas,
o el Inciso Presidencia de la República, u otras unidades autónomas del
Gobierno como lo es la Intendencia Departamental de Montevideo, entre
otras diversas organizaciones.

c. Mixtas: están compuestas por capitales públicos y privados en una

composición muy diversa, pero por lo general con una mayor
participación en dicho capital del Estado. Se originan en la posibilidad de
combinar fortalezas de ambos sectores, como puede ser el conocimiento
y empuje privado con los distintos cometidos que debe desarrollar el
Estado. Ejemplos: la empresa subsidiaria de ANCAP, Cementos del
 Plata S.A. que comercializa y distribuye cemento e industrializa y
comercializa cal. Su capital accionario está compuesto en un 99,8% de
propiedad de ANCAP y en el 0,2% restante que resulta de propiedad de
Loma Negra, empresa privada argentina.

4. El autor Amitai Etzioni elabora una clasificación de las Organizaciones de

acuerdo a la forma de adhesión de los integrantes a la misma, basada en la
obediencia que las organizaciones logran de sus integrantes, a partir de los
diferentes tipos de control que aplican.

a. Coercitiva: la organización logra que sus integrantes formen parte de la

misma, a través de la fuerza física o por controles basados en premios y
castigos. Son ejemplos de este tipo de organizaciones las cárceles, el
servicio militar obligatorio, etc.

b. Normativa: determina que los individuos forman parte de una

organización a partir del poder que ejerce sobre ellos la existencia de un
acuerdo o consenso respecto a los objetivos de la entidad y son ejemplos
de este tipo organizacional, las agrupaciones religiosas, clubes
deportivos, agrupaciones políticas, profesionales y socio-culturales o
hasta gremiales.

c. Utilitaria: es determinada por el poder que ejercen sobre los integrantes

ciertos incentivos económicos (salarios y premios) o alguna forma de
conveniencia que esperan lograr de la entidad (formación y prestigio).
Son ejemplos de este tipo organizacional las empresas comerciales o
industriales tanto públicas como privadas.

5. Cuando el elemento diferencial es el origen de los productos las organizaciones

pueden pertenecer al:

a. Sector Primario: son aquellas cuya actividad es de tipo extractivo,

ganadero o agrícola.

b. Sector Secundario: desarrollan actividades de manufactura o producción

y también las empresas de construcción.

c. Sector Terciario: son aquellas que prestan servicios a la sociedad,

abarcando desde el comercio más pequeño hasta las empresas financieras
 de mayor porte o el mismo Estado. Ofrecen a la sociedad los productos
elaborados en el secundario y en el primario.

6. Por último, el Decreto N° 504/007 establece la dimensión de las organizaciones

u unidades económicas y las cataloga como:

a. Microempresas: son las que ocupan no más de 4 personas y cuyas ventas

anuales excluido el IVA, no superan el equivalente de 2.000.000 de
unidades indexadas (UI).

b. Pequeñas Empresas: son las que ocupan no más de 19 personas y cuyas

ventas anuales excluido el IVA, no superan el equivalente de 10.000.000
de UI.

c. Medianas Empresas: son las que ocupan no más de 99 personas y cuyas

ventas anuales excluido el IVA, no superan el equivalente de 75.000.000
de UI.

d. Grandes Empresas: Aunque la norma no lo establece explícitamente, se

entiende que por defecto son Grandes Empresas las que superan los
límites de las Medianas.

Se entiende como personal ocupado tanto a aquellas personas empleadas en la empresa,

como a sus titulares y/o a los socios por los cuales se realicen efectivos aportes al Banco
de Previsión Social y se entiende como facturación anual las ventas netas excluido el
IVA, luego de devoluciones y/o bonificaciones.

La Dirección Nacional de Artesanías, Pequeñas y Medianas Empresas (DINA PYME) que

depende del Ministerio de Industria, Energía y Minería es la Unidad competente a efectos de
precisar tal calificación de empresas.
 Mecanismos De Coordinación
Mintzberg comienza su análisis con un ejemplo:

Una persona que trabaja sola en un taller haciendo adornos de cerámica, le implica
hacer diferentes tareas (preparar arcilla, modelado, terminación, esmaltado y horneado,
la coordinación de esas tareas las realiza en forma mental. Luego decide contratar a otra
persona para que la ayude, con dos personas hay una necesidad de dividir el trabajo
entre ellas, la fundadora hace las tareas más difíciles y la otra persona las más fáciles, en
este caso entre dos personas la coordinación y la comunicación se hace de manera
informal. A continuación decide contratar otras 3 personas, pero en este caso los busca
en la Escuela de Bellas Artes, que tengan experiencia en la elaboración de adornos de
cerámicas, ahora en la empresa hay 5 personas, por lo que hay que dividir el trabajo
entre ellos y luego coordinarlo, si bien ahora la coordinación es más complicada ,
todavía puede hacerse de manera informal, pero si entran dos personas más ahora con 7
personas si se toma a los miembros de dos en dos tenemos 21 pares diferentes o sea
tenemos 21 canales de comunicación diferente, por lo cual la coordinación ya no se
puede hacer de manera informal .

Se debe pasar a mecanismos de coordinación formal como es nombrar a una persona

que coordine las tareas de las personas que dependan de ella, es decir es necesaria la
supervisión directa (se hace responsable por el trabajo de los demás y además los
coordina).

Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, a su vez fundamentados y

opuestos:

• la división del trabajo en diferentes tareas que se han de ejecutar

• la coordinación de las mismas.

La estructura de la organización puede definirse, como el conjunto de todas las formas

en que se divide el trabajo, consiguiendo después la coordinación de las mismas. La
división del trabajo establece tareas diferenciadas, la coordinación implica lograr que la
división del trabajo (tareas) no se convierta en trabajos sin relación entre ellos
La estructura es la suma total de medios para dividir el trabajo en diferentes tareas
(órganos) y la coordinación de las tareas (relaciones jerárquicas, procedimientos,
planes,)

La división de trabajo depende del trabajo y de la tecnología a utilizar.

La coordinación tiene diferentes mecanismos, cuando hablamos de mecanismos de

coordinación. Si bien estamos hablando de la coordinación propiamente dicha pero
también de comunicación y control

Mecanismos de coordinación

Mintzberg indica los siguientes mecanismos de coordinación:

A) El ajuste mutuo:

B) La supervisión directa

C) La estandarización que puede ser de procedimientos de trabajo, de resultados

(producto) y de calificaciones

Estos mecanismos son el adhesivo de la estructura que mantienen juntas las distintas
partes de la organización. Son los que se consiguen la coordinación del trabajo. Pueden
considerarse como los elementos básicos de una estructura.

A) Ajuste mutuo:

Mecanismo básicamente espontáneo sustentado en la comunicación informal. Cada

individuo ajusta su desempeño de acuerdo al desempeño y a la expectativa de sus pares.
Los individuos controlan que sus pares realicen sus tareas y actividades de acuerdo a los
esperado. Existe un ajuste de comportamientos recíprocos como forma de coordinar
actividades a todos los niveles. La coordinación se da por:

a. comunicación informal

b. el control queda en manos de los operarios

c. es propio de las organizaciones simples y complejas

d. la tarea avanza en conjunto

 B) Supervisión directa.

La coordinación se consigue en la organización asumiendo la responsabilidad del

trabajo de los demás por parte de los directivos, dándoles instrucciones y controlando
sus acciones. Mecanismo sustentado en los principios de unidad de mando y dirección y
que consiste en el control de las actividades desarrolladas por uno o más individuos por
parte de una persona que asume la responsabilidad por las actividades que en ese sector
se desarrollan.

C) Estandarización

La coordinación se da antes del trabajo, la comunicación se ve reducida y el control

queda en manos de la estandarización. Hay tres formas de estandarización:

i. Estandarización de procedimientos: Se logra la coordinación

del trabajo mediante la especificación directa del contenido
del trabajo de los miembros de la organización, sobre todo a
nivel operativo. Se da cuando las tareas son simples y
rutinarias el contenido del trabajo se programa cada uno hace
lo suyo y se puede dejar margen de maniobra. Se establece en
forma expresa la forma y la secuencia temporal en que deben
realizarse las tareas y actividades propias del proceso de trabajo.

ii. Estandarización de resultados: La coordinación se

fundamenta en la especificación de aquello que se quiere
conseguir a fin de alcanzar los objetivos que se proponga la
organización. La estandarización de resultado del trabajo
(producto) son cuando las tareas son más complejas, pero
sabemos cómo es el producto o se especifica las
dimensiones del producto, pero el operario elige el método
 de cómo hacerlo. Se establecen las características que deben tener los productos
esperados. Se definen las variables principales que caracterizan el producto y los
valores de referencia que las mismas deben tener en todos los casos.

iii. Estandarización de calificaciones: Parte de determinar los conocimientos

necesarios para ocupar un puesto de trabajo, a saber, el perfil profesional de la
persona. La adquisición de conocimientos, normalmente, tiene lugar fuera de la
organización en las escuelas, centros de formación profesional o universidades.
Cuando las tareas son más complejas se especifica la formación del que va
ejecutar el trabajo la formación la hace
antes de entrar a la organización. Se
normatiza el tipo de capacitación y el
nivel de entrenamiento o
profesionalización de los recursos
humanos necesarios para el desempeño
de las actividades y tareas de las
organizaciones.

Mintzberg indica que existe una secuencia a medida que las tareas se hacen más
complejas. Se comienza con el ajuste mutuo, luego se pasa a la supervisión directa y de
allí a la estandarización de procedimientos de trabajo, luego a la de resultados y por
último a la de calificaciones, no obstante, cuando es todo muy complejo se vuelve al
ajuste mutuo. Estos mecanismos dice Mintzberg

▪ son sustituibles

▪ se utilizan los 5 en todas las organizaciones

▪ son el adhesivo de la estructura

▪ y mantienen como un todo a las partes