PROGRAMA ANALITICO

Asignatura: Dirección Estratégica

Docente: Msc. Teresa S. Méndez Rojas

Horas Académicas: 40 Horas

Objetivos de la Asignatura

 Comprender los conceptos básicos vinculados a la dirección estratégica (planificación,

estrategia, misión, visión, valores...).
 Establecer un proceso de planificación, de acuerdo al modelo de cinco pasos que se
presenta.
 Aplicar las bases de utilización del Cuadro de Mando Integral y sus diferentes
perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento).

CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA

Capítulo I

LA ESTRATEGIA

Capitulo II

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Capitulo II

MISION, VISION Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN

Capitulo IV

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Capítulo V

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)

METODOLOGIA

Teórico participativa

Criterios de Evaluación

 Participación en clase
 Análisis de información (evaluaciones escritas)
 Elaboración del trabajo grupal
 Defensa del trabajo (cada clase)

Puntajes definidos

Evaluaciones Orales 40%

Evaluaciones Escritas 40%

Trabajo final 20%

 INTRODUCCION

Nuestro entorno se revela cada día y con más fuerza, obligando a cada uno de los componentes a
desarrollar nuevas competencias que le permitan sobrevivir en la selva de concreto. Estas
habilidades en los últimos tiempos se determinan más por una inteligencia emocional que
permite viabilizar efectivas decisiones estratégicas dentro de un medio o empresa.

Veamos el panorama que nos espera como directivos en los próximos años: aumento de la
complejidad, globalidad de mercados, entornos multiculturales, virtualidad en los equipos y en
las relaciones personales, pensamiento global y actuación local, explosión informativa,
optimización de recursos y aumento de la calidad en los resultados… Y en ese entorno también
cambia lo que las empresas piden a sus directivos, que básicamente lo podríamos reducir a: Auto
liderazgo, Eficacia interpersonal, Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante
los contratiempos y los obstáculos. Capacidad de autocontrol, Eficacia grupal e interpersonal,
cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para gestionar conflictos… sin olvidar
un claro potencial de liderazgo.
GLOSARIO BASE

• ESCENARIO: Es la descripción de un estado de futuro que determina las condiciones

que definen el entorno en que la organización estará inmersa.
• FACTORES CLAVE DE ÉXITO: son aquellos factores que otorgan la ventaja distintiva
a la empresa, manifestándose así cuando tiene un nivel mayor de desempeño en los
mismos respecto al resto de las empresas.
• VENTAJA DISTINTIVA COMPETITIVA: fuente de diferenciación de la empresa ante
el entorno. El objetivo final de un proceso de reflexión estratégica es conseguir una
ventaja distintiva. Son ejemplos de ventaja distintiva: diseño innovador, rápida respuesta,
exclusividad del producto o servicio, bajos costos, prestaciones en la postventa.
• PROCESOS CLAVE: procesos que le permiten a la empresa entregar propuestas de valor
que atraerán y satisfarán a los clientes, y son determinantes para alcanzar altos
rendimientos o eficiencia.

Son los procesos donde se localizan las ventajas competitivas, por lo que tienen
mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos
financieros de la empresa hoy y en el futuro, por lo tanto son los que viabilizan realizar
la misión y las estrategias.

• CULTURA ORGANIZACIONAL: conjunto de normas, valores, creencias y pautas

compartidas que caracterizan los modos de hacer y comportarse de los miembros de la
organización, y que determinan la forma en que se resuelven los problemas y se toman
las decisiones en la organización.
• VALORES ORGANIZACIONALES: son las convicciones que sostienen el estilo de
dirigir de la organización, su relación con los trabajadores y entidades externas y su ética.
Son pautas del comportamiento de los trabajadores. Son el conjunto de principios
morales, de preferencias culturales y actitudes lógicas que estructuran los juicios de las
personas y guían su comportamiento en la organización
 CAPITULO I

LA ESTRATEGIA

La palabra ESTRATEGIA está presente desde los orígenes del hombre, la ventaja del
pensamiento cuidadoso y planificado fue lo que llevo al éxito a muchos conquistadores en las
interminables guerras por el poder, estas siguen dándose pero la estrategia de ataque cambia con
los tiempos

En su acepción más genérica Estrategia implica PLANIFICAR para alcanzar objetivos, se trata
en su nivel más primitivo de la supervivencia y la prosperidad

La Estrategia puede entenderse como el modo en que la empresa despliega sus recursos y
capacidades en el medio con el fin de alcanzar sus objetivos.

El término “estrategia” se deriva del griego “Strategos”, que significa, literalmente, “general del
ejército”. Cada una de las diez tribus de la antigua [Link]ían cada año un Strategos para
dirigir su regimiento. En la batalla de Maratón (490 AC), los strategos asesoraron al Gobernante
político como un consejo. Dieron asesoría “estratégica” sobre la gestión de las batallas para
ganar las guerras, en lugar de asesorar sobre “tácticas” de manejo de las tropas para ganar las
batallas. Con el tiempo, el trabajo de los strategos creció para incluir funciones judiciales.

Definiciones de estrategia según varios autores

Es la dialéctica de la empresa con su entorno” (Ansoff, 1970)

“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa
va a competir, cuáles deben ser los objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar
tales objetivos” (Porter, 1982)

“Es el producto de un acto creativo, innovador, lógico y aplicable que genere un conjunto de
objetivos, de asignación de recursos y de decisiones tácticas, destinadas a hacer que la
empresa alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde la
organización en cuestión se desenvuelve, y a mejorar la eficacia de la gestión” (Grima y
Tena, 1991)

Es la determinación del propósito y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y a la
adopción de cursos de acción y recursos para alcanzar estos propósitos ( Koontz y
Weihrich).

La estrategia es el patrón de los movimientos de la organización de los enfoques de la

dirección que se usa para lograr los objetivos de la organización y luchar por la misión. (H.
Mintzberg & Queen (1996)
La Estrategia es una respuesta una reacción de la organización frente a su entorno su concepto se
apoya en 4 ideas básicas

Modelo de
desición

Sistema de Respuesta a las

soluciones ESTRATEGIA expectativas

Relación
permanente
entre el
entorno y la
empresa

Raquel Acero de la Cruz Organización empresarial

Características de una Estrategia

• Dan una visión de futuro, con carácter activo y anticipante.

• Aportan un marco para la dirección unificada de la organización en función de sus metas
principales.
• Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas competitivas.
• Indican la necesidad de adaptación sistemática al entorno.
• Enfatizan en encontrar posiciones más favorables.
• Enmarcan las acciones futuras, considerando diversos y probables escenarios.
• Tienen un impacto final importante.
 Como se Enfoca

 Responde al cambio
 Surge con las necesidades identificadas
 Busca alinear a la empresa para el logro de resultados
 Su aporte: la ventaja competitiva

Es necesario crear las condiciones para el desarrollo del proceso de planificación estratégica con
suficiente realismo y libertad, fomentando la coordinación y la fluidez del conocimiento y de la
información entre la dirección y la totalidad de la organización. Es necesario utilizar
instrumentos, como el Cuadro de Mando Integral, que ayuden a formular, implantar y seguir la
estrategia para aprovechar al máximo el aprendizaje y el potencial de las personas que componen
la organización y obtener aquellos resultados que nos auguren el mejor futuro posible.

«—Gato de Cheshire, ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo

seguir para salir de aquí?
—Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar —dijo el
Gato.
—No me importa mucho el sitio... —dijo Alicia.
—Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes —dijo el
Gato.
—... siempre que llegue a alguna parte —añadió Alicia como
explicación.
— ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte —aseguró el Gato —, si
caminas lo suficiente!»

Lewis Carrol, Alicia en el País de la Maravillas

 CAPITULO II

DIRECCION ESTRATEGICA

La D.E es una parte de la dirección empresarial, Su objetivo primordial es formular la estrategia

y ponerla en práctica.

Se caracteriza por

La Incertidumbre del medio, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los

clientes.

La Complejidad de las distintas maneras de percibir el entorno y su relación con la empresa.

Los conflictos de la organización Entre los que toman decisiones y los afectados por ellas.

Cuando una empresa maneja una estrategia en su negocio o para su negocio puede ser muy
valioso el tratar de explicarla e involucrar a todo el equipo en la misma esto puede mejorar los
resultados. La estrategia se desarrolla en un nivel pero su accionar y mejora es responsabilidad
de todos los niveles.

1
El éxito de la dirección estratégica radica en la capacidad de adaptarse al medio y lograr
resultados mejores y más estables que la competencia. Distintos autores ya apuntan que el
mundo se presenta en este siglo XXI como: «Un escenario global, donde el mercado es un juego
de todos contra todos». Las empresas líderes de mayor dimensión tienen entre sus principios de
acción el actuar como una pequeña empresa y entrenan a sus ejecutivos para que perfeccionen su
forma de gestionar, como lo haría el propietario de una Pyme. Para que los esfuerzos de mejora
en una empresa tengan éxito es necesario que la mayor parte de los integrantes de la
organización estén alineados en un propósito común, formando parte de una única visión, con
una misión, unos valores y una estrategia organizacional clara y compartida.

1
[Link]
Elementos de una estrategia de éxito

Aunque para garantizar mayor éxito se debe manejar y tomar en cuenta la mayor cantidad de
variables de lectura del entorno los elementos que permiten el éxito son limitados

1 Los objetivos deben ser sencillos coherentes y a largo plazo, deben responder a necesidades
establecidas, mientras más claro sea el objetivo más sencillo es trazar el camino y lograr
resultados

2 Implantación eficaz como lógica la acción del plan debe responder a una eficacia para el
éxito, pero es aquí donde la lectura del entorno competitivo es clave a una lectura más acertada la
el proceso de implantación será fluido y con resultados positivos

3 Se debe tener un pensamiento realista toda decisión para ser estrategia debe ser coherente con
los recursos de la organización entonces un elemento clave es la valoración objetiva de los
recursos.

La actitud estratégica es base para implementar las mejoras en la organización y el cambiante

entorno este comportamiento tiene ventajas como desventajas que deben ser conscientes entre los
componentes decisores de la empresa.

Ventajas: Unifica la orientación de la empresa mediante la planificación

Reflexión y disciplina de pensamiento a largo plazo

Obliga a los directivos a negociar y centrarse en problemas de fondo.

Desventajas o limitaciones: Riesgo de una excesiva burocratización

Dificultad de respuesta ante situaciones inesperadas

(entorno cambiante)

Al separar planificadores de ejecutores se corre el riesgo de

alejarse de la realidad
Proceso de dirección estratégica

GESTIÓN
DIRECTIVA
(MANAGEMENT)

COMPONENTE COMPONENTE
TÉCNICO HUMANO

Sistemas y Métodos Principios Comporta.

Procesos Y técnicas Y cultura Y actitudes

En el momento que una empresa ha decido manejar el negocio de manera estratégica debe tomar
en cuenta estos elementos. (Gráfico)

La composición Técnica de empresa me dotara de los recursos con los que cuento para la
organización, sistemas que se manejan, procesos establecido. Y por otro lado esta los recursos
humanos quienes harán posible la efectivizarían de nuestra estrategia, aquí se hace la lectura de
la cultura organizacional con sus valores sus hábitos actitudes y costumbres.
Proceso base

PLANIFICAR: Determinar un plan de Acción

ORGANIZAR: Estructurar y coordinar las actividades para cumplir los objetivos

INTEGRAR LOS [Link].: elegir a los individuos competentes para los puestos

DIRIGIR LOS [Link].: guiar las acciones hacia los objetivos

CONTROLAR: asegurar una progresión hacia los objetivos con arreglo al plan

La ESTRATEGIA es una de las claves de la moderna administración

empresarial.
La aptitud de ESTRATEGA es una cualidad del directivo moderno.
La estrategia tiene una componente técnica y otra humana.
El desarrollo de estrategias forma parte de la planificación
empresarial.
Como saber que una decisión es estratégica

Cuando se toma las decisiones la incertidumbre sobre su efectividad es constante en un directivo

pero existen ciertas pautas que podrán colaborar al momento de tomar decisiones y verificar si
esta son estratégicas

Al momento de adoptar una postura debe cambiar algún aspecto esencial de la naturaleza de la
empresa, como su producto, su mercado, su tecnología y/o su estructura organizacional

Toda decisión estratégica mira al futura por lo tanto debe dar lugar a que la empresa sea distinta
en el futuro

La misión y visión de una empresa son la guía principal para cualquier accionar, estas son líneas
que nos permiten ser coherentes con lo que quiere ser la empresa y lo que pregona como filosofía
de acción por lo tanto al tomar una decisión se toma como base los fines y misiones de la
empresa.
 CAPITULO III

MISION, VISION Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN

Cuando una empresa se está estableciendo necesita una guía necesita expresar quien es que hace
que ofrece, y esto la reafirma dentro del rubro de acción. Muchas personas se encuentran
trabajando en el mundo de los negocios y sin embargo, no conocen las diferencias entre “El
que” y “El cómo”.

La misión y visión de la empresa son la partida en la carrera de los negocios.

Visión:

Es una imagen a futuro sobre como deseamos que sea la empresa o como queremos ser el futuro
como individuos.

El propósito de la Visión es guiar, controlar y alentar a la organización o al individuo para

alcanzar el estado deseable. La Visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué
queremos que sea la organización o quienes queremos ser en los próximos años?
La Visión está orientada hacia el futuro.

Misión:

La Misión define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus
productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la
empresa u organización.
La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Para que existe la organización?
En el caso de un individuo la Misión sería lo que la persona quiere hacer que lo hace feliz.

La Misión de Maradona es “Hacer Feliz a la gente”.

La Misión de Jim Carrey es “Hacer Reir a la gente”.
Así como la Visión es una imagen a futuro, la Misión está enfocada en el presente.
Es decir la Misión responde a la pregunta: ¿Qué estás haciendo hoy? O ¿A qué te dedicas hoy?

Objetivos:

Es un logro que nos proponemos en un plazo determinado. El objetivo es (a diferencia de la

Visión y Misión) cuantificable, necesita ser medido. Tiene que ser enunciado específicamente y
de forma positiva. Además tiene un plazo de tiempo para su concreción.
El Objetivo tiene que estar alineado en el tiempo con la Visión y en el marco con la Misión.

Ejemplo:

Si mi Visión es ser el líder en el mercado de automóviles de alta gama. Y mi Misión es fabricar

autos de alta gama. No puedo elaborar un Objetivo que sea: Ser el primero en la industria
automotriz en 4 meses.
Primero: porque no está Alineado con la Visión, la Visión es a más de 2 años y este objetivo
sobrepasa a la Visión misma en sólo 4 meses además que no está especificado ni cuantificado
(Tiempo) y tampoco está alineado con la Misión, ya que la industria automotriz es más amplia
que el mercado de Automóviles de alta gama. (Marco).

Metas:

Las metas son objetivos a corto plazo. También son cuantificables y medibles y pueden ser
mensuales o hasta logros en el día a día. También tiene que estar alineado en el marco y en el
tiempo con el objetivo.
Pasos para crear la misión, la visión y los Valores organizacionales

Érase una vez, en la edad media estaban 2 hombres partiendo piedra con una
Punta de metal, se acerca otro y les pregunta Qué están haciendo Uno de los hombres
Le contestó: pues aquí picando piedra, Qué no ves, en ese momento el otro hombre lo
Corrige y le dice al forastero: Estamos creando los cimientos de una hermosa
Catedral”.
Anónimo

La redacción de la misión de termina y detalla lo que es esencial, la razón de ser o actividad

particular de la organización, los fines últimos e intermedios para los cuales fue creada y que
otorgan sentido y valor a su existencia de actividad (Gutiérrez 2005).

Es por eso que normalmente la misión incluye los siguientes elementos:

1. Identidad: ¿Quiénes somos? Al no conocer de manera profunda las capacidades ocultas y
talentos ocultos de los elementos del grupo de trabajo, no se va a poder explotarlos y utilizarlos
en beneficio de los demás.
2. Actividad: ¿A qué nos dedicamos? La falta de conocimiento de lo que realmente estamos
realizando dentro de la empresa, que producto estamos produciendo no tenemos entendido el
alcance de él; por ejemplo, un operador que fabrica un pieza pequeña que lleva consigo dentro de
un cinturón de seguridad de un automóvil, al no conocer la importancia debida o muerte de a
quién va dirigida esa pequeña pieza de metal que al parecer no tiene importancia, puede poner en
riesgo la integridad del producto al cual pertenece y por lo tanto ocurrir una fatalidad.
3. Finalidad u objetivos: ¿Para quién lo hacemos? Es muy importante definir quiénes son
nuestros clientes en realidad dado que, si se define qué es la calidad, la mayoría de los autores y
filósofos coinciden en “Satisfacer los requerimientos un grupo de clientes”. Entonces, si en
realidad no conocemos quienes son, nunca sabremos que requerimientos nos están exigiendo, es
por eso que es de vital importancia definirlos en nuestra misión.
Es de relevancia sensibilizar al grupo de personas con las cuales se está trabajando y buscar la
participación de todos y constantemente darles a conocer que son de vital importancia para la
organización.
Factores a considerar para evaluar el enunciado de la Misión:

•Claro y comprensible para todo el personal

•Breve (para facilitar el recordarlo)
•Específico de acuerdo con el negocio u organización de que se trate
•Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que impulsan la visión estratégica
•Refleja la ventaja competitiva
•Flexible, pero que bien enfocada
•Sirve de modelo y medio para tomar decisiones gerenciales
•Refleja los Valores, Creencias y Filosofía de la organización
•Es realista
•Sirve como fuente de energía y punto de unión para la organización.

Visión

Había un leñador que se agotaba malgastando su tiempo y sus energías encortar madera con un
hacha embotada, porque no tenía tiempo, según él, para detenerse a afilar la hoja.

Anthony de Mello

En la vida cotidiana nos encontramos con organizaciones que ignoran por qué realizan ciertas
actividades. No saben hacia dónde va el trabajo que realizan, ni de dónde proviene la necesidad
de hacerlo. Incluso, ignoran el tiempo y el propósito, además de desconocer los procesos y
recursos con las que se cuenta. Todos estos factores impactan en la calidad del producto y/o
servicio que se proporciona a un ciudadano o cliente. Cuando no se conoce cuál es el rumbo y
los objetivos que se pretenden lograr, es difícil que se planteen las actividades correctas. Para dar
rumbo a la organización y dirigir los esfuerzos en pos de un fin determinado y obtener
resultados, se crean la visión, la misión y los objetivos.
La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e
incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organización,
tanto internos como externos.

La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de
crear el sueño de lo que debe ser, en el futuro, la empresa.

¿Para qué se requiere la visión empresarial?

 Para dar rumbo a las acciones de la empresa hacia un mismo fin.

 Para que los miembros de la empresa la conozcan y sirva de guía para la toma de
decisiones de cada proceso de la empresa. Entre más alto sea el puesto, más compromiso
y responsabilidad existe.
 Es una fuente de inspiración para el negocio.
 Es el motivo y es una fuente generadora de entusiasmo.

La visión se realiza formulando una imagen ideal de tu proyecto y poniéndola por escrito, a fin
de crear el sueño de lo que debe ser tu futuro.

El contestar estas preguntas puede orientar para definir la visión.

-¿Cómo se ven en 3 a 5 años? -¿Cómo se ven en 10 años?

Sugerencias

La visión debe ser concreta y acertada. Dicho de otra forma, debes tener una exactitud de
propósito. Debe ser específico. Debemos ser claros.

Tu visión la puedes revisar continuamente y tiene que estar de acuerdo a tus valores y principios.
Debe darte identidad, debes entusiasmarte y debe ser el cimiento de todo lo que hagas.

Al tener definida tu visión, entonces sabrás a dónde dirigirte.

Valores Organizacionales

“El valor de una persona se mide en su actitud. Se perseverante en tu forma de mejorar tu trato
a las personas”.
Anónimo
Los valores son los principios básicos que se deben observar en el actuar dentro de la
organización para el logro de la misión. Existen muchas formas de actuar para alcanzar los
Objetivos y algunas de ellas podrán infringir leyes, reglas básicas de convivencia humana y otras
normas que las sociedades han establecido para lograr una convivencia pacífica, así como son
también los valores por los cuales se identifica a la organización desde afuera tales como la
puntualidad, el compromiso, el respeto, la responsabilidad con el medio ambiente, etc. que harán
ver al público o a los clientes como identidad a la empresa que se están dirigiendo (Gutiérrez
2005).

El concepto de valor se enmarca dentro de la axiología, cuya raíz griega viene de axios que
significa lo que es digno de estima, valioso, y de logos, tratado. La axiología es la rama de la
filosofía que trata sobre el estudios de los valores. Sanabria (1971) afirma que primeramente
fueron los economistas los que usaron el término valor como sinónimo de bien, pasando
posteriormente a ser estudiada por los filósofos.

En 1884, el alemán W. Wildelband publicó la obra "Preludien", donde se hace un estudio

sistematizado de los valores. En la segunda década de este siglo, Max Scheler publica la obra "El
Formalismo de la ética y la ética material valorativa", en donde se hace un estudio más riguroso
de los valores, y según Sanabria (1971), "Scheler piensa que los valores tienen una relación
jerárquica a priori." En 1926, Nicolai Hartman publica la "Ética", obra en la cual sostiene, según
García Maynez (1971), que: "los valores más altos, es decir, los propiamente éticos, no son los
de los bienes, sino de las personas y sus actos. No residen en las cosas, sino en la voluntad, la
intensión y los propósitos".

El concepto de valor tiene diferentes acepciones, según el área de estudio. Eduarda Pringar
(Gibson, Ivancevich y Donnelly: 1982) define a los valores como " La constelación de gustos,
aversiones, puntos de vista, suposiciones, inclinaciones internas, juicios racionales, prejuicios y
patrones de asociación que determinan un punto de vista de la persona acerca del
mundo...Además, la importancia de una constelación de valores es que una vez incorporada se
vuelve, consciente o inconscientemente, una norma o criterio para guiar las acciones de quien la
ha incorporado".

Haciendo un análisis de las definiciones y conceptos de cultura organizacional, podemos

observar que un elemento común y fundamental para la formación de todas ellas, lo constituye
los valores. Los valores principales son aquéllos que son sostenidos más profundamente, más
fuertemente gobiernan el comportamiento de la cultura y por lo tanto, son aceptados y
compartidos más ampliamente por más personas.

Para nosotros, los valores pueden definirse como todo aquello que es deseable o interesa a un
sujeto en función de su carácter hedonista o por su concepción como satisfactor de una necesidad
e influye en su conducta de elección. Esto implica la evaluación específica del objeto valorado,
así como el criterio en función del cual se realizan evaluaciones. Los valores definen, por tanto,
lo que se acepta o se rechaza, lo que es correcto y lo que es erróneo, lo que es deseable y lo que
es indeseable en el comportamiento de un grupo.

Los valores organizacionales son definidos por Andrade (1995) como "aquéllas concepciones
compartidas de lo que es importante y, por lo tanto, deseable, que al ser aceptadas por los
miembros de una organización, influyen en su comportamiento y orientan sus decisiones". Según
Ravlin y Meglino, citado por Judge y Bretz (1992) "los valores están organizados
jerárquicamente en la memoria y la gente tenderá a responder, dentro del contexto de sus
deberes, para aplicar sus valores dominantes ante las situaciones inciertas". Los valores sirven
como conectores instrumentales entre las necesidades humanas y los objetivos específicos que
impulsan a la elección y a la acción, explica Locke (1983, 1986, 1990, 1991). Para Deal y
Kennedy (1986), los valores "son las creencias y conceptos básicos de una organización y como
tales, forman la médula de la cultura corporativa".

Si consideramos que las necesidades del ser humano son innatas y universales, el cual es el
enfoque de muchas teorías motivacionales, entonces estaremos más de acuerdo en que los
valores que operacional izan estas necesidades, varían en función del medio ambiente en el que
se desarrollan los mismos individuos, así como de su propia experiencia personal, y por lo tanto,
los valores pueden ser aprendidos.

Los valores en las organizaciones, según Gibson, Ivancevich y Donnelly (1982), se aplican a la
administración "en el contexto del rol o papel que juegan los valores en el proceso de toma de
decisiones, se sabe que son guías que las personas usan cuando se enfrentan a situaciones de
elección. Se reflejan en el comportamiento de quienes las toman, incluso previo a la toma de
decisiones, durante la elección de alternativas y en la puesta en marcha de la alternativa
escogida". Todos los actos humanos presentan disyuntivas para decidir entre varias alternativas,
eligiendo en base a sus preferencias o deseos en cuanto a cualidades de objetos o de otras
personas. Dichas cualidades son valiosas para el tomador de decisiones, en donde los objetos u
entes no poseen un valor intrínseco, sino que adquieren valor en relación al ser humano.

El ejemplo puesto por (Sánchez Vázquez (1979) para explicar lo anterior, es el del valor que
adquiere un vaso de agua, el cual es casi nulo para la mayoría de las personas donde hay
abundancia de este líquido, pero adquiere un gran valor, donde el líquido es muy escaso. Cuando
se toman decisiones, se afectan otros valores importantes como lo son: obtener o perder libertad,
seguridad, prestigio, fama, felicidad, estima, reconocimiento, etc.

El fundamento de toda cultura organizacional son los valores que comparten todos los miembros,
los cuales determinan cierta homogeneidad en los patrones de comportamientos y en las
reacciones a los estímulos. Para Gutiérrez Saenz (1974), los valores son creación humana y solo
existen y se realizan en el hombre y por el hombre. Este autor, excluye los valores de las cosas,
bienes u objetos, y enfoca el estudio a los actos humanos o actos morales solamente. Considera
su efecto en la bipolaridad de la vida afectiva y volitiva del hombre, en donde para todo valor
positivo, siempre existe otro negativo, como ausencia o privación del positivo. Los fenómenos de
elección implican la disyuntiva de escoger entre varios valores.

Los valores constituyen una parte fundamental de la personalidad de los individuos, pero existen
de tal forma que los individuos pueden clasificarlos, particularizarlos y jerarquizarlos, lo que
implica la existencia de sistemas de valores para fundamentar y motivar ciertos
comportamientos. El sistema de valores de la persona le sirve como guía general de conducta.
Un sistema de valores, según Hodgets y Altman (1983) es un ordenamiento de los valores de una
persona en función de su importancia. El estudio de los sistemas de valores ha despertado un
gran interés por parte de investigadores de otras disciplinas como la antropología, la sociología,
la psicología social, etc., orientándose a pesar de su complejidad al análisis comparativo
intracultural e intercultural, relacionando las concepciones o enfoques del ser humano hacia su
entorno natural y en sus relaciones de dominio-sometimiento, concepciones relacionadas con el
pasado, el presente y el futuro, así como los tipos de actividades que son preponderantes en los
grupos, etc.

El hecho de que existan sistemas de valores en las organizaciones conformadas por individuos,
quienes a su vez tienen sus propios sistemas de valores personales, nos permite afirmar que los
esfuerzos organizacionales de desarrollo de recursos humanos pueden diseñarse con
orientaciones hacia los valores que las organizaciones consideran ser los que conformen su
cultura. Munson y Posner (1979) afirman que "el conocimiento acerca de los sistemas de valores
individuales ha sido reconocido por varios científicos del comportamiento como un prerrequisito
necesario para el diseño de sistemas organizacionales efectivos de motivación, recompensa,
selección y colocación."

Los seres humanos viven en grupos que concertan su comportamiento a través de reglas sociales,
leyes y costumbres, las cuales se constituyen en la esencia de los valores morales de una
sociedad. Los valores se obtienen del diario convivir con las personas. Por lo tanto, los valores se
adquieren socialmente y es aplicable en el ambiente de las organizaciones, donde las personas
interactúan y se relacionan. La existencia de sistemas de valores personales, asegura también la
existencia de sistemas de valores grupales, los cuales encuentran su expresión en las diferentes
culturas existentes en la sociedad.

Cualquier cultura organizacional es la resultante de la importancia y preferencia que tengan sus

miembros por ciertos valores, los cuales son determinados, definidos y jerarquizados, son
aceptados e influyen en su comportamiento para la aplicación de los mismos a situaciones
específicas y prácticas administrativas concretas que involucran otras variables como el diseño
de estructuras organizacionales o la implementación de otros procesos y tecnologías
administrativas. Una tarea importante de los líderes de cualquier organización, consiste en
identificar las diferencias de los sistemas de valores de los miembros de los diferentes grupos
para establecer un sistema de valores para la efectividad organizacional que conforme la cultura
dominante de la organización, a través de la aplicación de técnicas motivacionales y de
dirección. Tal y como lo sostienen Hodgetts y Altman, "las prácticas éticas de los
administradores están directamente relacionadas con los valores que sostienen".

Cualquier sistema de valores, ya sea en la sociedad o en una organización, concede determinada

importancia a ciertos valores, lo que puede ser apreciados en función del tiempo y recursos
asignados, las posiciones de los individuos implicados, etc. para su consideración en los
diferentes problemas que afectan la toma de decisiones. Los diferentes sistemas de valores
pueden ser observados en los distintos contextos actitudinales y conductuales, así también en
todo tipo de manifestaciones de la cultura de la sociedad.

Un sistema de valores, es por tanto, un conjunto de valores que han sido ordenados y
jerarquizados para servir de guías o criterios a los individuos y a los grupos de personas que
conforman una sociedad, o que pueblan una región geográfica, que hablan el mismo idioma, o
que ejercen la misma ocupación, para analizar y juzgar los comportamientos propios y el de los
demás miembros, los cuales deben ser sancionados (conductas con valores negativos) o
reforzados (conductas con valores positivos).

Los sistemas de valores existentes en las organizaciones juegan un papel importante en el empleo
de técnicas y métodos administrativos, como ya lo ha analizado con anterioridad Jaeger (1986)
quien describió los problemas de la compatibilidad existentes en la aplicación de algunas
técnicas administrativas y los sistemas de valores organizacionales, quien avanza los supuestos
de que una gran cantidad de estas técnicas administrativas han sido desarrolladas por
investigadores y practicantes consultores estadounidenses en organizaciones que también son
estadounidenses y por tanto, con sistema de valores estadounidenses.

Ha sido hasta ahora, muy difícil reconocer los valores culturales que han sido la base de las
técnicas administrativas y organizacionales. En otras palabras, Jaeger (1986) se preocupa por la
congruencia que debe existir entre la tecnología administrativa, principalmente la relacionada
con el desarrollo organizacional, y los sistemas de valores locales en los que se encuentran
inmersas las organizaciones en las que se aplican. Las técnicas, métodos y sistemas
administrativos han emergido en contextos culturales específicos, y por lo tanto, no están libres
de su influencia, como por ejemplo, el "desarrollo organizacional" surgido en Estados Unidos,
"el análisis institucional" en Francia, la "democracia industrial" en el Norte de Europa, y los
"círculos de control de calidad" en Japón. En Latinoamérica, argumenta Laurent (1993), se
favoreció los acercamientos que trataron de favorecer el aspectos social de las personas, no las
técnicas instrumentales que reducen el ejercicio del poder, como el desarrollo organizacional.

Este argumento explica en parte, el fracaso de la aplicación del desarrollo organizacional en

organizaciones mexicanas.

Sin embargo, el desarrollo teórico de tecnología administrativa hecho por investigadores y

practicantes en lugares que tienen una cultura diferente, no necesariamente ésta cultura se refleja
en los valores locales en aquéllas organizaciones donde tengan aplicación, aunque pertenezcan a
otra cultura nacional diferente, lo que hace posible que muchas de esas técnicas se enraícen en
organizaciones de otras culturas. En este sentido, una característica importante de los valores
organizacionales es la dinamicidad que se manifiesta en sus elementos. Los elementos comunes
en todos los valores, según el autor Andrade (1995), son los siguientes:

a.- Importancia. A lo que es importante para nosotros le damos valor.

b.- Preferencia. Lo que más preferimos, le damos más valor.

c.- Situación. Son las situaciones las que dan existencia a los valores.

d.- Jerarquía. En un sistema de valores existe una jerarquía.

e.- Aplicación conductual. Los valores encuentran manifestación y expresión en los

comportamientos.

Los valores sufren transformaciones y pasan por procesos de desarrollo. Para Zachary y Krone
(1984) "el desarrollo de los valores ocurre a través de complejas interacciones de variables
históricas, geográficas, culturales, psicológicas y socioeconómicas, más que como resultado de
un proceso decisorio racional". El proceso para la creación de un sistema de valores consta de las
siguientes etapas:

a.- Determinación

En esta etapa se deben establecer el número de valores necesarios para formar la cultura
organizacional y los contenidos de los mismos. Los autores coinciden en que el número
manejable de valores es de seis a ocho. En cuanto a los contenidos de estos valores, su
determinación es producto de una metodología, que puede ser como la planeación estratégica, la
cual inicia con una visión futura de un estado ideal de la organización y los valores implicados.

b.- Clarificación.

Para evitar malos entendidos y conflictos originados por la interpretación y comunicación de los
valores mismos, se hace necesario "purificar" su contenido. Es frecuente que los valores
presenten ambigüedades, imprecisiones, y sobre todo, confusiones. Esta etapa es
fundamentalmente de análisis de todas las posibles implicaciones y efectos que tengan los
conceptos de los valores, la forma en que los expresamos y lo que realmente deseamos.

c.- Definición.

Para una mejor comprensión y entendimiento de los valores organizacionales, es necesario

precisar el lenguaje y sus significados semánticos para delimitar los contenidos. Es preferible que
los valores se establezcan por escrito y asegurarnos de que los miembros de la organización
entiendan su significado, antes de que establezcan.

d.- Jerarquización.

Establecer un orden de prioridad en función de la importancia que los diferentes valores tienen
para una organización, sus diferentes rangos y parámetros, es vital para la formación de la
cultura organizacional. El proceso de toma de decisiones organizacionales se facilitará cuando
los criterios para la elección entre varias alternativas, se basan en una jerarquía de los valores a
proteger, a partir de uno que se considera condición fundamental para la organización.
e- Enunciación

Los valores de una organización puede ser enunciados en cualquiera de las dos formas: explícita
o implícita. Los valores son dinámicos, cambian con rapidez, característica importante para ser
tomada en cuenta en los procesos de planeación.

La enunciación explícita de los valores, ayuda al establecimiento de los fundamentos de la

filosofía organizacional que sirve de marco referencial para el pensamiento, la toma de
decisiones y la acción de los directivos, quienes además, establecen las bases para el
aseguramiento de la observancia por todos los miembros de la organización. Los valores
organizacionales son expresados en los lemas, logotipos, símbolos, etc., en forma clara y sencilla
para que sean fácilmente entendidos e interpretados, logren su identificación y molden el
comportamiento de todos los miembros de la organización. Los directivos tienen como tarea,
aclarar el sistema de valores que deben impregnar y prevalecer en una organización, enunciando
explícitamente aquéllos valores que deben moldear el comportamiento de todo el personal.

f.- Conductualización de los valores.

Es la puesta en "acción" y "práctica" de los valores, su operacionalización en términos de

actitudes y comportamientos por parte de las personas que adquieren el compromiso explícito ó
tácito de aplicarlos. La descripción de los valores en términos de conductas observables y
medibles por todos los involucrados en el proceso, permite hacer tangibles la expresión de sus
resultados, facilitando así la evaluación de su aplicación.

El diseño estructural de una organización es un reflejo de los valores fundamentales de su cultura

organizacional. Muchas de las veces estos valores son creados por los fundadores de la
organización, los cuales con el transcurso del tiempo, se conservan o bien puede sufrir
transformaciones, según las diferentes dinámicas del desarrollo organizacional. Los valores
apropiados de una cultura organizacional y compatible con la misión, objetivos, políticas y
estrategias organizacionales, contribuirán a la excelencia organizacional.

g.- Aplicación.
El sistema de valores tiene sentido cuando su aplicación de los "principios de actuación " en
todas las áreas organizacionales se "materializa" en resultados concretos. Para Andrade (1995),
estos principios de aplicación "son las grandes directrices que deben guiar el comportamiento de
los integrantes de la organización" los cuales surgen de "todo el conjunto de conductas obtenidas
a partir de los valores".

h.- Monitoreo.

Los sistemas de valores están caracterizados por la complejidad, y cuando concurren varios en
una organización, causan conflictos, dificultando las acciones administrativas, hasta que un
sistema de valores domina y subordina a los otros. Por ejemplo, los sistemas de valores de un
gerente puede ser distinto al de los empleados, lo cual puede dificultar las acciones
administrativas, como el proceso de planeación. Cuando esto sucede, el gerente debe formular
sus planes en conjunto con sus empleados. Antes se esperaba la conformidad de los empleados al
sistema de valores del jefe, quien ahora debe considerar el supuesto de que el sistema de valores
de los empleados es muy distinto al suyo. Para ilustrar este ejemplo, Terry y Franklin (1985)
esquematizan:

i.- Evaluación.

Para completar el círculo de un sistema de valores organizacionales, estos deben ser evaluados
en términos de resultados obtenidos y compararlos contra los resultados esperados, para
establecer las medidas correctivas necesarias, las mismas que pueden implicar cambios.

Investigadores como Deal y Kennedy (1982), Frost, Moore, Louis, Lundberg, y Martin (1985),
Peters (1987) y Schein (1992) afirman que los valores culturales de una cultura específica de una
organización, tienen un gran impacto en el desempeño del trabajo, la productividad y la calidad
del servicio (Burke, 1995). Hasta ahora, han sido pocas las investigaciones empíricas que
consideren a los valores organizacionales como elementos de una cultura organizacional que
contribuyen al comportamiento y al desempeño de los trabajadores.

El trabajo de Burke (1995) hace referencia a los intentos de Denison (1990) y Schneider (1990)
para examinar empíricamente las correlaciones existentes entre los elementos de la cultura
organizacional, el desempeño del trabajo y la productividad. Denison (1990) encontró
correlaciones significantes de dos medidas del clima organizacional que denominó como "cultura
participativa ampliamente compartida", fundamentada en las prácticas de trabajo de la
organización y las prácticas de toma de decisiones, con el desempeño financiero.

Por su parte, Schneider (1990) reporta en su investigación, la existencia de relaciones entre los
elementos de una cultura de servicio, las prácticas de los recursos humanos y la percepción de
los clientes en la calidad del servicio. En otra investigación de Kotter y Heskett (1992), los
investigadores encontraron influencia entre los elementos de la cultura y el desempeño
económico de la organización, de acuerdo con que los valores compartidos y las reglas no
escritas alientan el éxito económico, o por el contrario, pueden conducir a fallas para adaptarse a
los cambiantes mercados y sus entornos.

La misma investigación de Burke (1995) que tuvo como propósito "considerar las relaciones de
los valores organizacionales particulares para medir el desempeño percibido y los aspectos de
satisfacción del trabajo dentro de una gran empresa de servicios profesionales", examina los
valores culturales de una organización grande y las correlaciones entre los diferentes valores
culturales y los resultados del trabajo, encontrando que los valores orientados profesionalmente y

al servicio, fueron más comunes que los valores de balance personal y de desarrollo directivo y
los valores culturales menos comunes, emergieron como los más fuertes predictores de los
resultados del trabajo.

Las implicaciones prácticas de los resultados de las investigaciones de Burke (1995), son las
siguientes:

1).- Los valores específicos que la organización ha articulado en su declaración de valores es

importante, dada su asociación con los importantes resultados relacionados con las
organizaciones.

2).- Estableciendo estos valores y actitudes asociadas y comportamientos en práctica se puede

tener calidad en el servicio y buen desempeño
Definiendo de valores organizaciones

El proceso de declaración de valores forma parte del diseño estratégico de cada organización,
debe ser liderado por la alta dirección y definirse con procesos participativos.

Los cuatro pasos descritos en el procedimiento permiten establecer valores y conductas

orientados desde procesos de aprendizaje, facilitando la comunicación y el compromiso de todos
los miembros, así como evaluar los resultados en el desempeño. Son ellos:

1. Diagnóstico de los valores existentes en la organización.

2. Conceptualización de Valores

3. Definición de modos de conducta asociados a los valores organizacionales.

4. Evaluación de los modos de actuación.

Todo este procedimiento se sustenta en un proceso de mejora continua a través de una

Estrategia de Comunicación de los Valores organizacionales.

El término valor ha sido tratado por varios autores, entre los cuales se plantea que en la cultura
organizacional existen tres niveles, con un núcleo central formado por las presunciones básicas
como esencia de la cultura, la presencia de un conjunto de patrones que se identifican como
valores y los comportamientos o conductas que los ponen de manifiesto (Schein, 1991).

Los valores representan la filosofía de cómo la dirección quiere llevar adelante la organización
(Leseem, 1990), deben ser conocidos y compartidos por todos y redefinirse para adaptarlos al
entorno económico y social.
La palabra valor tiene tres dimensiones que son: la creencia estable de que una determinada
conducta es preferible a su modo opuesto (dimensión ética); el alcance de la importancia o
significación de algo, lo que vale (dimensión económica) y es la cualidad moral asociada a
afrontar sin miedo los peligros, o sea, la valentía (dimensión psicológica).

Como elementos comunes se encuentran las creencias, los patrones que orientan la dirección de
una organización en un contexto específico, que para la autora a su vez responden a satisfacer
una necesidad humana, asociada a la personalidad y el cumplimiento de las funciones prácticas
del individuo, en el contexto social y personal en que se desarrolla (Newstrom, Robbins, Ouchi,
Schein).

Para que los valores constituyan un instrumento de dirección es necesario integrarlos en un

proceso de aprendizaje y comunicación continuos, de tal forma que constituyan conceptos
relevantes e interiorizados, para ser puestos en práctica en las acciones cotidianas como apoyo al
cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Para esto deben considerarse las premisas siguientes:

Desarrollo de la Planificación Estratégica

Implicación de la alta dirección. (Que garantice el trabajo con los valores en cascada, hasta la
base.)
Aplicación de procesos de formación – acción. (Para el aprendizaje, la evaluación y la
comunicación del trabajo con los valores.)
 El procedimiento consta de los pasos que a continuación se exponen:

PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACION

E
P.1 Diagnóstico de los Valores
s

t.
P.2 Conceptualización de Valores

C
P.3 Declaración de conductas
o

m
P.4 Evaluación
u

Figura 1. Esquema de procedimiento para el trabajo con los valores. Elaboración propia.

Paso 1. Diagnóstico de los valores.

Objetivos:

- Identificar la percepción de los miembros sobre los valores que actualmente están
presentes en la organización.
- Jerarquizar los valores, descubriendo los valores interiorizados y estableciendo
prioridades para la organización
Se desarrolla a través de un proceso de trabajo grupal. Participa todo el personal de la
organización, comenzando por una sesión con la alta dirección. Los grupos de trabajo no deben
superiores a ocho personas.

 Se solicita a los participantes enumerar de manera libre, los valores presentes en la

organización (pueden ser los declarados en el diseño estratégico y otros que en las
condiciones concretas se considere resulten útiles para este trabajo)
 Se elabora la lista de valores existentes.
 Se escriben en papel los valores señalados, y de manera individual se aplica una escala
ascendente de 1 al 5, para determinar el nivel en que cada uno de ellos se encuentra
presente en la organización analizada.
 Se lleva a una sesión de trabajo grupal, se define la cantidad de valores manejables para
el trabajo de la organización, se ponderan y se declaran.

Este proceso que se realiza para los valores existentes es válido también para los valores
deseados.

En este paso puede introducirse en análisis DAFO de valores (7) reconocido como aprendizaje
estratégico en función del intercambio del individuo con su medio.

Cuadro 1. Ejemplo matriz DAFO de valores, adaptado de García y Dolan.

Valores de la Fortalezas Debilidades

organización
Responsabilidad -Obligación y compromiso -Utilización del tiempo
por el cumplimiento -Falta de liderazgo
-Autodisciplina
Trabajo en equipo -Espíritu de cooperación -Limitada creatividad
-Participación -Falta de habilidades de
 comunicación

Valores del entorno Oportunidades Amenazas

social.
Respeto medioambiental -Reconocimiento social -Poco conocimiento de la
……. política medioambiental
…….
Centralización -Control de recursos -Limitada reinversión.
……. …….

A partir de la matriz que considere todos los valores, se establecerá la estrategia para
comunicarlos y compartirlos.

Orientación al aprendizaje:

 Técnica de análisis DAFO aplicada a los valores.

 Habilidades de trabajo en grupo.
 Habilidades de comunicación interpersonal

Paso 2. Conceptualización de valores.

Objetivo:

- Plasmar con palabras el significado de cada valor seleccionado, de modo que se garantice
el entendimiento del contenido y sea comprensible por todos los miembros de la
organización.

Como métodos pueden utilizarse diálogos clarificadores, hojas de valores, frases inacabadas y
preguntas esclarecedoras.
Se realiza mediante proceso de trabajo grupal, se emplea el diccionario y la información
documental que se estime.

- Se orienta la búsqueda del significado de los valores seleccionados y la adecuación del

contenido semántico a la expresión específica que corresponda con las características de
la organización. Si los valores ya están definidos, en este paso pueden ser reanalizados,
enriquecidos o modificados.
- Los equipos exponen su conceptualización, se enriquece y registra el concepto de cada
valor.
- Se elabora y aprueba la lista de los valores y sus significados. Esto implica el grado de
aceptación de un valor determinado y el compromiso para desearlo, comunicarlo y
compartirlo en la organización.

A continuación se muestra el ejemplo de la conceptualización de un mismo valor elaborada por

organizaciones con misiones diferentes:

Responsabilidad: Obligación de la garantía del cumplimiento de los servicios del sistema de

salud cubano, tanto en el orden individual como organizacional. (Ministerio de Salud Pública)

Responsabilidad: Posibilitamos la creación de un clima de autodisciplina en el desempeño de

nuestras misiones en las actividades cotidianas. Desplegamos todas nuestras potencialidades en
la conquista del entorno, con audacia responsable. (Ministerio de Educación Superior)

Orientación al aprendizaje:
 Técnicas de desarrollo de la creatividad.
 Procesos de análisis y síntesis.

Paso 3. Declaración de Conductas.

Objetivo:

- Definir los modos de conducirse, como formas voluntarias de actuar para dar
 cumplimiento a cada valor conceptualizado.

Se realiza a través de un proceso reflexivo mediante el cual cada involucrado participa

conscientemente y es responsable por lo que valora y acepta, lo que facilita su proceso de
comunicación y la actuación en consecuencia.

Se expone por el facilitador la expresión:

El valor X está presente si….

Y mediante las técnicas de trabajo en grupo se recoge el listado de las expresiones asociadas a
cada valor, se realiza la reducción del listado y se comprueba en plenario la comprensión de las
expresiones formuladas.

Tomando como ejemplo el valor responsabilidad,

Siento que soy responsable si…

o Actúo de forma comprometida y consagrada para dar respuesta a las tareas asignadas,
o Propicio un ambiente de colectivismo y sentido de pertenencia,
o Cumplo en tiempo y con calidad las tareas y objetivos asignados,
o Soy optimista, busco soluciones con creatividad y entusiasmo,
o …entre otros.

Implica el modo en que cada miembro de la organización se compromete mediante la actuación,

con la intención y cumplimiento de cada valor.
Es muy importante el proceso de comunicación interna de cada uno de los modos de actuación
de manera que su cumplimiento no sea estereotipado, sino conscientemente asimilado y
ejecutado.

Orientación al aprendizaje:
  Habilidades de comunicación interpersonal
 Elementos de ética
 Enfoque de proceso

Paso 4. Evaluación.

Objetivo:

- Definir mediante el análisis de las conductas el grado en que está presente cada valor.

En este paso pueden utilizarse cuestionarios, procesos de formación estructurados y la

evaluación del desempeño.

Respecto al trabajo directivo, requiere el ejercicio de la crítica educativa y la voluntad y

compromiso de alcanzar los valores organizacionales comprometidos, en la actuación cotidiana.

Un desempeño positivo debe considerar la congruencia entre los valores y la actuación cotidiana,
diseñando y elaborando escalas de medidas (8).

Se puede percibir la existencia de los valores organizacionales cuando:

- Su existencia satisface la misión y las necesidades de la organización.

- Se manifiesta en actitudes conscientes de los miembros.
- Su existencia y posesión provoca entusiasmo y orgullo.
- Genera modificaciones de conducta hacia comportamientos deseados.

La verificación puede hacerse a través de:

- Control y seguimiento de las conductas asociadas a cada valor.

- Grupos focales con integración heterogénea para opinar sobre el cumplimiento de los
valores, mediante preguntas previamente formuladas. Se recogen los criterios y se
elabora informe.
 - Sesiones periódicas de trabajo grupal, por áreas de actividad para exponer y jerarquizar
los problemas principales que se presentan en el proceso de aplicación de los valores de
la organización, en el ámbito específico de trabajo.
- Entrevistas, cuestionarios y otras vías que faciliten la comprobación.

Al desarrollar la evaluación se obtendrán resultados que permiten valorar en qué medida los
valores se han interiorizado y contribuyen al cumplimie nto de los objetivos.

Orientación al aprendizaje:
 Técnicas de evaluación
 Habilidades para la dinámica grupal
 Elementos de ética.
 Técnicas para elaboración y medición de escalas.

Estrategia de Comunicación.

Esta estrategia constituye un instrumento imprescindible para el trabajo con los valores y cumple
las siguientes funciones:
o Obliga a una reflexión y un análisis periódico sobre la relación de la organización con sus
públicos (internos y externos).
o Define una línea directriz de la comunicación para cada público.
o Establece los diferentes territorios de aplicación (comunicación interna o externa,
comunicación institucional, comunicación de líder u otra)
o Garantiza coherencia a la pluralidad de comunicaciones.
o Determina los criterios de evaluación de resultados.

La estrategia de comunicación se plasma en documento que se da a conocer en toda la

organización (12). Para el caso que nos ocupa, debe contemplar.
- La política de comunicación de la organización.
- Objetivos de imagen para el año, declarando la Imagen actual e imagen objetivo, respecto
al tema de los valores.
- Otros objetivos estratégicos a comunicar.
- Política de comunicación externa (considerar los públicos relevantes, objetivos de esta
comunicación y la estrategia para cada público)
- Política de comunicación interna (subculturas existentes, clima, política de recursos
humanos, objetivos de comunicación corporativa interna y externa)
- Seguimiento y control (política de control y evaluación, monitoreo, parámetros, plazos de
evaluación)

Resulta imprescindible en el contenido de esta estrategia definir los mensajes asociados a

cada paso, durante la propia ejecución del proceso, aprovechando las ventajas de la
inmediatez y la comunicación oportuna para la implicación durante la ejecución del
procedimiento. En el cuadro 2 se reflejan los resultados generales obtenidos durante la
aplicación en diferentes organizaciones.

Cuadro 2. Contenidos de mensajes por pasos de ejecución del procedimiento. Elaboración

propia.
Pasos Mensajes generales
1. Diagnóstico de los valores -Listado de valores existentes
-Nivel de ponderación de los valores
-Matriz DAFO
2. Conceptualización de valores -Versión definitiva de los valores
conceptualizados.
-Análisis DAFO
-Estrategias de trabajo para los valores
3. Declaración de conductas -Modos de actuación descritos para cada
valor a nivel central.
-Modos de actuación de cada área de
trabajo que corresponda.
 4. Evaluación -Periodos de evaluación
-Vías y métodos para la evaluación
-Personal implicado en las evaluaciones
hasta el nivel de áreas de trabajo.
-Conductas asociadas a los valores y su
relación con el cumplimiento de los
objetivos, hasta el nivel de puesto de
trabajo.

También se incluirá en la estrategia de comunicación los procesos de aprendizaje que se

diseñen partir del análisis DAFO de valores que culmina en el Paso 2, así como otras que se
estime pertinente.
 CAPITULO IV

PLANIFICACION ESTRATEGICA

La Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de
decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la
mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.

A partir de un diagnóstico de la situación actual (a través del análisis de brechas institucionales),

la Planificación Estratégica establece cuales son las acciones que se tomarán para llegar a un
“futuro deseado”, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.

La definición de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el
marco para la elaboración de una estrategia

Que es planificar?

Al igual que el concepto anterior, planificación es empleado en el lenguaje rutinario cuando

alguien se quiere referir a la definición previa de las actividades a realizar para el logro de un
objetivo, estableciendo plazos y responsables para cada una de ellas. De esta manera, es posible
definir los pasos para el desarrollo de las más diversas acciones, desde las más cotidianas hasta
las más extraordinarias. Así, a partir de esta programación se definen opciones y se elige un
curso determinado, entre las múltiples alternativas, para llegar al destino deseado.

¿Qué es la planificación estratégica?

Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificación estratégica es la

Planificación global que permite la buena administración de un proceso. Además, te saca de
Las actividades del día a día de tu organización o proyecto y te proporciona un esquema de lo
Que estás haciendo y dónde vas a llegar. La planificación estratégica te da claridad sobre lo
Que quieres lograr y cómo lo vas a conseguir. La planificación estratégica te permite responder a
Las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos?
¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?
¿Qué problemas estamos tratando?
¿Qué influencia queremos causar?
¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?
¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades?

Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar a lo siguiente:
¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato? (ver el apartado de Objetivos inmediatos).
¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo? (ver el apartado de
Implicaciones Internas).
¿Quién hace el qué y cuándo? (ver la herramienta sobre
Planificación de acción).
Un plan estratégico no es rígido. Sin embargo, te da los parámetros en los que trabajar. Por
Eso, es importante: Basar el proceso de planificación estratégica en un entendimiento real del
medio externo (ver el apartado de Aportación – discusión).

Utiliza el trabajo que has hecho para aumentar tu entendimiento del medio externo y tú
Propia capacidad, fuerzas y debilidades (ver el apartado de Revisión)

Planificación estratégica
Uno de los principales propósitos de la Planificación Estratégica es que la empresa esté
preparada constantemente para afrontar el futuro, obtener beneficios y permanecer en el
mercado. Por lo tanto, serán fundamentales los aspectos clave sobre los que deba reflexionar
permanentemente, así como las interrelaciones entre estos aspectos (pensamiento sistémico). Y
sea cual sea el tipo de empresa, Pyme o multinacional, pública, mixta o privada, el esquema que
utilizará para llegar a esa meta siempre será el mismo:
1. Planificar: prever el futuro a corto, medio y largo plazo, seleccionando los objetivos de la
empresa en general y de los de cada una de las secciones que la componen en particular.
2. Organizar: será necesario conseguir los objetivos propuestos a través del entramado
estructural de sus secciones, subsecciones y departamentos, con los que se Mantendrán
Relaciones De Jerarquía, Delegación, Cooperación y Participación.
3. Dirigir la Actividad: para orientar, supervisar, motivar y coordinar el trabajo de los
colaboradores, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.

Objetivos fundamentales que debe cumplir la estrategia

La planificación debe cumplir, al menos, cuatro objetivos:
1 . Satisfacer las necesidades de anticiparse.
2 . Facilitar el logro de las metas fijadas.
3 . Servir como instrumento de comunicación, compromiso y control.
4 . Disminuir el nivel de inseguridad.
Analicemos con algo más de detalle estos objetivos fundamentales:
1. Satisfacer las necesidades de anticiparse: en palabras de Makridakis, anticiparse es:
«Hacer algo con antelación de modo que las necesidades futuras
puedan ser satisfechas a su debido momento y en el lugar en que se
produzcan».

Makridakis
De esta premisa se deduce, que siempre debe haber un proceso continuado de diagnóstico de la
situación, un pronóstico de lo que se espera que suceda en el futuro y una elección de
alternativas, ya que ninguna empresa que quiera tener éxito puede operar con base en la
improvisación, de sus actividades.
2. Facilitar el logro de las metas fijadas: existen mayores posibilidades de alcanzar
determinadas metas si se establecen en función de las verdaderas potencialidades de la
empresa, tomando en consideración sus fortalezas y debilidades, la situación del entorno... y
luego se define un curso de acción que permita concentrar y coordinar todos los esfuerzos que se
realicen en todas las áreas de la organización hacia el logro de esas metas.
«El ritmo de Cambio de los últimos 15 años es pequeño si lo
comparamos con el que observaremos durante los próximos 50
años».
 Tom Peters
3. Servir como instrumento de comunicación, compromiso y control: el plan de acción se
debe comunicar de forma eficaz y adecuada a todos los colaboradores que participen, con un
mayor o menor grado de responsabilidad, en la consecución de los objetivos. Por tanto, a la hora
de aplicar un plan de acción para conseguir un objetivo debemos responder a las preguntas:
•¿Conocen todos los colaboradores cuál es ese objetivo?
•¿Saben, con precisión, la forma en que se pretende alcanzarlo?
• ¿Es suficiente la comunicación oral de una o dos reuniones para que todos los colaboradores
tengan una idea clara al respecto y se sientan comprometidos con el logro del objetivo?
Atendiendo a las reflexiones anteriores se puede decir con toda razón, que:

No se puede exigir responsabilidad a quien no se le haya dado

información y que nadie a quien se le haya dado información puede
eludir su responsabilidad.

4. Disminuir el nivel de inseguridad: cualquier planteamiento que se haga con miras al futuro
implica un mayor grado de incertidumbre. Se ofrecen más posibilidades de éxito si se cuenta con
un plan maestro que defina los objetivos y metas de la organización. Es más fácil reaccionar
ante algo que no se ha cumplido, como habíamos previsto, que ante algo imprevisto y
totalmente desconocido. Es así porque, en el primer caso, disponemos de puntos de referencia
con los que se puede contrastar la realidad y de esta forma, determinar con mayor facilidad las
desviaciones y sus causas, pudiendo implementar medidas correctoras más eficaces y certeras.
«El ritmo de Cambio de los últimos 15 años es pequeño si lo
comparamos con el que observaremos durante los próximos 50
años».

Tom Peters
1.2. La Planificación: conceptos fundamentales
Planificar significa, etimológicamente, establecer un plan con vistas al futuro. Si traspasamos
esta definición general al ámbito de la empresa, planificar significa establecer un plan de
previsión de necesidades para el futuro.
Los planes deberán ser expresados de forma que sean entendidos por todo el personal de la
empresa en términos nominales, cuantitativos y gráficos; la planificación es el sistema más eficaz
para comparar la realidad alcanzada con la estimada anteriormente y para corregir, si es
necesario, las expectativas de la empresa.
Dentro del proceso de planificación distinguimos tres tipos diferenciados de acciones:

1. Planificación Estratégica: fija la misión, la visión, los valores, la estrategia y las políticas de
la organización en general.
2. Planificación Táctica: incluye la ejecución del plan estratégico, la fijación de objetivos
específicos para cada área, para cada unidad y para cada empleado, los pasos necesarios para
cumplir o exceder los objetivos, la creación de un calendario de control, el desarrollo de un
presupuesto y la evaluación del rendimiento.
3. Planificación operativa: implica decidir sobre cómo se utilizarán los recursos financieros,
humanos y materiales para garantizar la entrega de los servicios con la mayor eficacia posible.
La Planificación Operativa es importante por tres motivos: Antes de fijar un
a. Traduce el futuro a presente, al ofrecer un mapa detallado de calendario se deben
cómo llegar de un punto a otro del proceso. determinar las prioridades
b. Permite clarificar qué es lo que hay que hacer y, en algunos de las tareas a realizar.
casos, cómo debe hacerse.
c. Permite clarificar las prioridades organizativas de la unidad de
trabajo, por medio del establecimiento de calendarios y puntos de
referencia.
Dentro del establecimiento de prioridades serán cuatro los factores que influirán:
- Limitaciones Externas: ¿Cuáles son las fechas tope existentes impuestas desde el exterior?
¿Cuál es la urgencia en terminar esta tarea, actividad o proyecto?
- Tiempo Total Necesario: si la tarea es larga el calendario debe incluir el tiempo necesario para
su finalización. Si la tarea sólo exige un breve período de tiempo para su realización, es posible
retrasar su comienzo.
- La relación de una tarea con otras: ¿Cuál sería el impacto de terminar o no esta tarea en los
planes de otros proyectos? ¿Dependen otras personas del resultado de este proyecto para poder
empezar a trabajar?
- Beneficio Relativo de terminar una tarea dentro de un marco de tiempo concreto, comparado
con los efectos negativos por no terminarlo en ese tiempo. ¿Qué ganaremos por terminar la
tarea? ¿Cuáles son las consecuencias de retrasar el trabajo una o dos semanas, un mes...?

Es importante implicar a los colaboradores y empleados en el

proceso de planificación operativa para incrementar su nivel de
conocimientos y comprensión de los objetivos, y además, esta
participación reducirá su resistencia a los cambios generados por
los nuevos planes.

1.3. La planificación: una visión compartida

Una de las razones por las que los documentos de planificación se olvidan frecuentemente en los
cajones, es que este proceso se realiza en las altas instancias de la dirección, sin que los niveles
de mando intermedio participen en él, de manera que éstos no perciben que son partícipes del
proceso estratégico y no se sienten comprometidos con el logro de objetivos que han establecido
otros.
El problema fundamental es que los mandos medios son los responsables de ejecutar, en la
práctica, las actividades previstas en la planificación y consecución de objetivos , por tanto, si
no se sienten comprometidos con los objetivos porque no fueron tomados en consideración en su
establecimiento, es muy difícil que hagan los esfuerzos necesarios para llevar a la empresa hasta
el cumplimiento del objetivo.

La planificación debe ser un proceso compartido para que todos los

que tienen de participar en su logro se sientan comprometidos con
su realización.

En consecuencia, una vez definido el objetivo cuantificado de beneficios hay que pasar a la
acción y para ello es recomendable (Lidell Hart) que dice que hay que:
• Adaptar los objetivos a los medios reales de la empresa.
• Tener siempre presente el objetivo principal.
• Centrar todos los esfuerzos en el objetivo principal.
• Procurar que tanto el plan como su ejecución sean flexibles.
• Implicar a la mayor cantidad posible de personas en la consecución del objetivo.
1.4. El proceso de Planificación Estratégica
Podemos proponer un proceso secuencial de planificación estratégica de acuerdo a las siguientes
etapas (Oliveira, E. H):
1. Elaboración de la filosofía de la empresa o Institución, expresada en su declaración de
Visión, Misión y Valores.
2. Análisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la organización, a fin de
identificar las oportunidades y amenazas. El entorno puede ser subdivido en:
a. entorno general, referido a las tendencias globales de la sociedad;
b. entorno específico, referido a las circunstancias particulares del sector, ámbito o segmento
relevante para la organización.
3. Análisis de la realidad interna de la organización, cuya finalidad es determinar las
fortalezas y debilidades. En términos generales, el análisis del ambiente operativo interno
comprende el diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organización.
4. Determinación de los objetivos estratégicos generales y específicos y la selección de
estrategias y cursos de acción fundamentados en las fortalezas de la organización y que, al
mismo tiempo, neutralizan sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y
contrarrestar las amenazas.
5. Preparación para la implementación del plan, especialmente en lo concerniente a su
sistema de seguimiento y evaluación, lo que incluye la selección de indicadores de resultado e
impacto para la medición del desempeño de la organización, la especificación de los valores a
alcanzar para cada indicador y la estimación de los recursos financieros indispensables.
Análisis del entorno en general

Análisis del entorno especifico

Matriz DAFO

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 CAPITULO V

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)

Para que los esfuerzos de mejora en una empresa tengan éxito es necesario que la mayor parte de
los integrantes de la organización estén alineados en un propósito común, formando parte de una
única visión, con una misión, unos valores y una estrategia organizacional clara y compartida.

Es necesario crear las condiciones para el desarrollo del proceso de planificación estratégica con
suficiente realismo y libertad, fomentando la coordinación y la fluidez del conocimiento y de la
información entre la dirección y la totalidad de la organización. Es necesario utilizar
instrumentos, como el Cuadro de Mando Integral, que ayuden a formular, implantar y seguir la
estrategia para aprovechar al máximo el aprendizaje y el potencial de las personas que componen
la organización y obtener aquellos resultados que nos auguren el mejor futuro posible.

Establecimiento de objetivos estratégicos:

Después de realizar el análisis en la etapa anterior estamos en condiciones de establecer los

objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral (finanzas,
clientes, procesos internos, innovación-aprendizaje). Establecer los objetivos correctamente es
clave para que el cuadro de mando integral este enfocado a la implantación de la estrategia en
la empresa. Algunos ejemplos de objetivos de las cuatro perspectivas son:

*Finanzas: asegurar liquidez, aumento de cash flow, reducir financiación externa, etc.

*Clientes: mejorar la atención al cliente, aumentar la satisfacción del cliente, aumentar cuota de
mercado, mejorar la política de devoluciones, etc.

*Procesos internos: mejorar la cooperación con proveedores, reducir costes de almacenamiento,

reducir tiempos de procesos, reducir ciclos de fabricación, etc.

*Innovación-aprendizaje: mejorar procesos de selección de personal, fomentar la innovación,

aumentar la satisfacción de los empleados, incrementar la formación, etc.

Determinación de los indicadores:

Para aplicar la estrategia es necesario transformar los objetivos en varios indicadores de gestión.
Los indicadores de gestión sirven para medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Un
cuadro de mando integral no deberá superar los 2-3 indicadores por cada objetivo, ya que un
número excesivo de indicadores por cada objetivo puede llegar a perjudicar la estrategia y que
los esfuerzos realizados no sirvan para nada.

*Indicadores financieros: rentabilidad económica, beneficio neto, deuda a corto plazo, deuda a
largo plazo, deuda total, capital circulante, beneficio por empleado, dividendo por acción, etc.

*Indicadores de clientes: número de reclamaciones, número de visitas a clientes, cuota de

mercado, ventas por cliente, cuota de fidelidad, cuota de satisfacción, clientes perdidos, beneficio
por clientes, etc.

*Indicadores de procesos internos: cumplimiento de auditorías, evaluación desperdicios, tiempos

muertos, índices de mantenimiento, coste de transporte, producción neta, número de
suministradores, tiempo de ciclo de proceso, etc.

*Indicadores de innovación-aprendizaje: índices calidad de formación, coste de la formación,

satisfacción de los empleados, índice de incentivos, tasa de abandonos, índices de comunicación,
etc.

Como hemos visto el cuadro de mando integral es una fuente de información estratégica y no
sólo unos cuantos indicadores. Por ello recomiendo que el cuadro de mando integral se
implemente como consecuencia de la planificación estratégica de la empresa. El cuadro de
mando integral analizará la evolución de la empresa para en caso de desviaciones se pueda
establecer adaptaciones o nuevas estrategias que permitan llevar a la organización al
cumplimiento de los objetivos establecidos.

“Lo que no se puede medir no se puede controlar; lo que no se puede controlar no se puede
gestionar; lo que no se puede gestionar no se puede mejorar.”

Elaboración del mapa estratégico

Cuando una organización ha desarrollado un Plan Estratégico y quiere implantarlo de una forma
eficiente, fácil de comunicar y ágil de medir; con el fin de alcanzar los objetivos planificados de
una manera eficiente y rentable, debe definir su Mapa Estratégico.
Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los miembros de
la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a
comunicarlos y a definir qué es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.

¿Para qué sirve un Mapa Estratégico?

Si una organización cuenta con un Mapa Estratégico, éste le va a permitir a ella y a sus
miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para
alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratégico, con el fin de facilitar el entendimiento y
compromiso de sus miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa,
clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.

- Establece tu visión. Escribe un párrafo que describa los resultados del logro de tu plan.
Por ejemplo, un párrafo de una visión podría comenzar con esta declaración: "La
compañía X continuará liderando la industria con venta de artefactos a través de tiendas
minoristas y de canales de comercio en línea".
- Define tu objetivo. Escribe un párrafo que indique el proyecto estratégico particular que
debe llevarse a cabo para lograr la misión. Por ejemplo, una declaración de objetivos
podría empezar así: "La compañía X debe construir e implementar un sitio de comercio
electrónico exitoso para continuar con su liderazgo en las ventas".
- Analiza la brecha. Escribe uno o más párrafos que describan el estado actual de la
situación y el estado deseado. Describe la compañía, la tecnología, financiación y otros
factores relevantes para achicar la brecha. Por ejemplo, un análisis de la brecha podría
comenzar con esta declaración: "La compañía X vende artefactos a través de tiendas
minoristas, pero debe comenzar a venderlos en línea. Esto requerirá la adición de
experiencia tecnológica que la compañía aún no posee".
- Desarrolla un plan táctico. Detalla los recursos humanos, tecnológicos, financieros y
otros, junto con una línea de tiempo, que se requerirán para achicar la brecha basándote
en el análisis y para lograr el objetivo definido previamente.
 - Revisa y termina tu hoja de ruta. Distribuye el documento a las partes interesadas, y crea
la versión final basándote en los comentarios.

Pasos para lograr tener un BSC de forma sencilla

1. Definir las áreas estratégicas: Toda empresa, proyecto, o equipo se divide en varias
partes, las más comunes son 1) Finanzas 2) Recursos Humanos 3) Aprendizaje interno 4)
Ventas 5) Procesos internos. Esto se hace para dividir las responsabilidades y los grupos
de trabajo.
2. Definición de causa y efecto: Cuando tenemos las áreas en las cuales nos estaremos
enfocando, tendremos la oportunidad de determinar desde nuestra perspectiva (la cual por
negocios) que genera que, por ejemplo si nosotros vendemos cursos, entonces el
resultado final se mide por la parte financiera, y todo se genera por la disposición de
nuestros profesores, entonces tendremos que el ultimo en el escalafón será el área de
finanzas y el primero recursos humanos. Nuestro orden será de la siguiente manera:

3. Definimos casos específicos de impacto: En este punto determinamos que área hace cual
efecto de tal manera que aumentemos la probabilidad de que el siguiente paso sea
exitoso. Dar capacitaciones de procesos, mejorará el aplicar los procesos. Aumentar la
cantidad de ventas, incrementara la probabilidad de mejora financiera.
 4. Establecemos los objetivos: Ya sabiendo cuales son las implicaciones de cada área
podemos desarrollar a que apuntamos para poder organizar las métricas de tal forma que
sea medible lo que haremos.

¿Cómo se elabora un Mapa Estratégico?

El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles:

1) El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”: cuyo fin es identificar los objetivos

financieros de la empresa para un período determinado, deben ser objetivos cuantificables y por
tanto medibles.

2) El segundo nivel es la “Perspectiva del Cliente“: cuyo fin es identificar qué tenemos que
hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta la satisfacción de nuestros
clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de productos y/o prestación de
servicios para facilitar alcanzar las metas planteadas en la perspectiva financiera (objetivos
financieros).

3) El tercer nivel es la “Perspectiva Interna”: cuyo objetivo es definir qué tenemos que
hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra
perspectiva financiera.

4) El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”: con el fin de definir cuál es el

conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la “Perspectiva Interna”.
La definición del Mapa Estratégico puede ser relativamente fácil, dependiendo del tamaño de la
organización y del número de participantes en el equipo de trabajo. Normalmente en 2 ó 3
sesiones de trabajo entre las personas claves para la implantación y dirección del mismo, se
logran definir, tanto los objetivos (que deben ser concretos y medibles), como las tareas y
acciones que se tendrá que realizar para alcanzarlos.

En este sentido, el equipo de trabajo debe tener siempre presente durante el proceso de definición
del Mapa Estratégico la perspectiva de los clientes, es decir, lo que realmente el cliente desea
obtener de la organización; la perspectiva interna que ayude a la organización a definir cuáles
son las actuaciones a realizar para cumplir el compromiso hacia el cliente y la perspectiva de
aprendizaje, para identificar las carencias internas en materia de recursos humanos y de
infraestructura.
BIBLIOGRAFIA

PETERS Y WATERMAN (1984)

PETERS Y AUSTIN (1986)

BUENO Y MORCILLO (1990)

ORBENGOZO (1994)

JORGE BOLAÑOS Formando lideres

Propuesta de procedimiento metodológico para el trabajo con los valores

organizacionales.
Proposal of methodologic procedure for the work with the organizacional values.
Autora: MSc. Ing. María de los A. Linares Borrell.
.
[Link]
estrategias-y-tacticas/

[Link]

[Link]

[Link]

[Link]

[Link] mapa-estrategico/