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CAPITULO II

MARCO TEORICO

Con el objetivo de apoyar la fundamentación teórica del estudio, se

hizo de gran importancia la revisión de diversos trabajos de investigación. El
presente marco, describe los antecedentes de la investigación, los aspectos
teóricos que fundamentan el estudio de las variables, liderazgo
transformacional y compromiso organizacional, sus características y la forma
en cómo operan las mismas en el ámbito de aplicación de este estudio.

2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Con respecto a las variables liderazgo transformacional y compromiso

organizacional se presentan una serie de trabajos de investigación que de
una u otra forma, directa o indirectamente apoyan al presente estudio,
primeramente se cuenta con:
Para Suarez (2014) en su tesis doctoral titulada Liderazgo
Transformacional para el Fortalecimiento de la Responsabilidad Social
empresarial de las clínicas privadas del municipio Valera del estado Trujillo
realizada en la Universidad Rafael Belloso Chacin, tuvo como objetivo
principal analizar el Liderazgo Transformacional para el fortalecimiento de la
Responsabilidad Social Empresarial de las Clínicas Privadas del Estado
Trujillo, basada en los planteamientos teóricos de Fishman (2007), Gallardo
(2009), Lisio (2009), Raufflet, Lozano, Barrera y García (2012), entre otros.
La metodología de la investigación estuvo enmarcada en la modalidad
descriptiva, no experimental, transeccional de campo. La población

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corresponde a los directivos y administrativo de las clínicas, ubicadas en el

municipio Valera. Para la recolección de datos, se utilizó la encuesta, con un
(01) instrumentos contentivo de 45 ítems, de escala tipo Likert con cinco
alternativas de respuesta (siempre); (casi siempre); (algunas veces); (casi
nunca); (nunca), validados por juicio de expertos y análisis discriminatorio de
ítems. Se determinó su confiabilidad mediante el coeficiente Alpha Cronbach
(rtt=0.811), el cual reveló una confiabilidad muy alta. Los datos fueron
tabulados por frecuencias absolutas y porcentuales, procesados mediante
estadística descriptiva con medidas de tendencia central y de dispersión, y
niveles de interpretación establecidos para el estudio.
Los resultados obtenidos en la investigación, fueron que el liderazgo
transformacional estimula la conciencia de los trabajadores, los cuales
aceptan y se comprometen con el logro de la misión de la organización
dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses
del colectivo. En este sentido, los líderes transformacionales ofrecen un
propósito que trasciende las metas a corto plazo y se enfoca en necesidades
internas de orden mayor considerando primordial para la toma de decisiones
un enfoque hacia la responsabilidad social empresarial. Se recomienda a las
clínicas, que sigan fortaleciendo su espíritu emprendedor a través del
liderazgo transformacional, orientado sobre todo a la competitividad o
excelencia organizacional para aumentar las finanzas y lograr ingresos que
ayuden al mantenimiento, crecimiento y desarrollo de estas clínicas.
Para Ocando (2014) en su tesis de maestría titulada Liderazgo
Transformacional y Manejo de conflicto en instituciones de educación inicial
realizada en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, la cual tuvo
como objetivo principal determinar la relación entre el liderazgo
transformacional y el manejo de conflicto en las instituciones de educación
inicial en el municipio Lagunillas, estado Zulia. Además, las bases teóricas
estuvieron fundamentadas por Esparcia y Loguera (2011), Rodríguez (2010),
Hellriegel (2009), Chiavenato (2009), Ramos (2008), López (2008), entre
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otros, quienes le dan soporte teórico a la investigación. Asimismo, enfatizan

los enfoques de las variables liderazgo transformacional sus dimensiones:
características y valores para el manejo de conflicto, sus tipos y estrategias.
En cuanto al tipo de investigación fue descriptiva-correlacional, con un
diseño de campo, no experimental y transversal; cuya población estuvo
constituida por 94 sujetos, 3 directores y 91 docentes. A su vez, se elaboró
un cuestionario para ambos, con cuarenta y dos (42) ítemes en escala de
Likert. La validez del mismo estuvo en manos de siete (7) expertos en
gerencia, metodología y ciencias de la educación de la Universidad Privada
Rafael Belloso Chacín. Los resultados se sometieron a prueba de
confiabilidad calculada con la fórmula de Alfa de Cronbach con la que se
obtuvieron los valores de los coeficientes para las variables liderazgo
transformacional y manejo de conflicto, respectivamente, la cual fue 0,87,
altamente confiable.
A su vez, se concluyó que los docentes casi nunca demuestran ser
carismáticos, ni colaboradores, tampoco innovadores, sin vocación; además,
se presentan algunas veces conflictos tanto intrapersonales, como
interpersonales e intergrupales. A tal efecto, se sugiere tanto a directores
como docentes, aumentar el compromiso con la misión, asumir los valores y
las características que deben prevalecer en todo educador, a pesar de las
vicisitudes que enfrente en medio del sistema educativo.
Por otro lado para Pérez (2014). En su tesis de maestría titulada
Liderazgo Transformacionaldel Docente y Manejo de Conflictos en
institucioneseducativas. De la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. El
propósito de esta investigación fue determinar la relación entre elLiderazgo
transformacional del docente y manejo de conflictos y diseño deun Programa
de Formación en Liderazgo Transformacional del docente yManejo de
Conflictos en Instituciones Educativas de Media General delmunicipio San
Francisco. Sustentada en los planteamientos de: Palomo(2010), Acosta
(2011), Hughes y Ginnett (2007), Guilbert (2010), Hellriegely y
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slocum (2009), Porret (2010), Lussier y Achua (2008), Blanco (2009), Puchol
(2010).
Se realizó un investigación de tipo descriptiva, correlacional y
dediseño no experimental, transeccional y de campo, con una
poblaciónconstituida por treinta y ocho (38) docentes de y ciento veintidós
(122)estudiantes de quinto (5) año. Se utilizó la técnica de la encuesta, con
un cuestionario direccionado con cuarenta y ocho (48) ítems con cinco
(5)alternativas escala Likert, validado por cinco (5) expertos, validando su
confiabilidad a través del coeficiente del Alfa de Crombach obteniendo
0.84para la variable liderazgo transformacional y 0.79 para la variable
manejo de conflictos. El análisis de los resultados fue a través de la
estadística descriptiva (SPSS), en representaciones de gráficas de cuadros
de frecuencias, porcentajes y medias aritméticas.
Para determinar la relación entre las variables se consideró la fórmula
de correlación de Spearman. Entre las conclusiones obtenidas se puede
mencionar que los docentes se perciben líderes transformacionales, pero los
estudiantes discrepan los vencon debilidades en cuanto a liderazgo
transformacional y manejo de conflictos, por ende es necesario un programa
de formación para capacitarlos.
Portillo (2012) en su tesis de maestría titulada Responsabilidad Social
y Liderazgo Transformacional en el Sector Salud, realizada en la Universidad
Rafael Belloso Chacin. Tiene como objetivo principal determinar la relación
entre responsabilidad social y liderazgo transformacional en el Hospital
Universitario de Maracaibo y Hospital Central Urquinaona en Venezuela. El
basamento teórico se soportó en referencia a los autores Virtuoso (2004),
De Sebastian (2007), Cordoba (2007), Guédez (2008), Lussier (2005) y Dalf
(2006).
La metodología de estudio es descriptiva de tipo correlacional con un
diseño transaccional, de campo. La población la conformaron 71 sujetos
pertenecientes a los hospitales seleccionados. Se utilizó la técnica de la
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encuesta mediante el diseño de dos cuestionarios, ambos con escala Likert,

se aplicó la validez de contenido y de constructo (análisis discriminante de
ítems) a 10 expertos en el área. La confiabilidad de ambos cuestionarios se
calculó mediante la fórmula del coeficiente Alfa de Cronbach, donde se
obtuvo para la variable responsabilidad social un 0,97 y para el liderazgo
transformacional 0,95.
Los resultados indicaron que la responsabilidad social y el liderazgo
transformacional en el sector salud, resulto positiva alta, encontrándose en
una alta correlación de 0,79 estadísticamente significativa entre las variables
objeto de estudio. Se realizaron las recomendaciones pertinentes para la
investigación y se dieron los aportes necesarios plasmados en las
conclusiones realizadas.
Finalmente para Torres (2012) en su tesis de maestría titulada
Liderazgo Transformacional y gerencia Estratégica En el sector Salud de la
Industria Petrolera en Occidente realizada en la Universidad Dr. Rafael
Belloso, esta tuvo como objetivo principal determinar la relación entre
liderazgo transformacional y gerencia estratégica en el sector salud de la
industria petrolera en occidente. Fue sustentada teóricamente de autores
como: Atehortua (2008), Aguilar (2007), Blanchard (2007), Chiavenato (2006)
Hernández y batistas (2006), Burns (1978), entre otros
Con relación a su tipo de metodologia, el estudio fue descriptivo,
correlacionar y de campo, con diseño no experimental transaccional,
tomando como población al personal supervisorio de enfermería y al
personal profesional de enfermería (supervisados), con un total de 101
sujetos de los cuales 10 supervisores y 91 supervisados, se le aplico un
censo poblacional, por ser una población pequeña y finita
Para el desarrollo del estudio presentado las técnicas de recolección
de los datos que se utilizaron fue la encuesta se aplicaron dos cuestionarios
una para cada variable en estudio con un total de 61 Item, con escala de
actitudes Likert, con alternativas de respuestas totalmente de acuerdo, de
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acuerdo, medianamente de acuerdo, desacuerdo y totalmente en

desacuerdo según la escala de respuestas tipo estimación; al cual se le
practico validez de contenido (juicios de expertos), se obtuvo una
confiabilidad de 0.92 para la variable gerencia estratégica mediante la forma
de alfa Cronbach.
Luego de aplicar la correlación de Sperman se obtuvieron los
siguientes resultados donde un valor de semejanzas de 0.99 y 0.96 para
cada variable lo que quiere decir que hay un alto nivel de relación positivas
considerables entre ambas variables, por lo tanto mientras la gerencia
estratégica asuma valores altos de desempeño dentro de la organización el
liderazgo transformacional en el personal supervisorio y supervisado también
lo harán, se hicieron las respectivas recomendaciones y conclusiones para
dar valor a los resultados obtenidos.
Dando entrada a la variable Compromiso Organizacional, tenemos
quepara Nava (2012) en su tesis de maestría titulada Capital Intelectual y
Compromiso Organizacional en el sector universitario público. De la
Universidad Dr. Rafael Belloso, tuvo como propósito fundamental determinar
la relación entre el Capital Intelectual y el Compromiso Organizacional en el
sector universitario público. Algunos de los autores utilizados para
basamentos teóricos, fueron: Bueno (2005); Edvinsson y Malone (2004);
Andriessen (2004); Marcano (2009); Quintillan y Quintillan (2001); Jiménez
(2008); Cantares (2010); Bontis (2001); Ries (2003). Y para la variable
Compromiso Organizacional: Salvador (2005); Arias (2001); Benavides
(2004); Bayona, Goñi y Mondorran (2000); Robbins y Coulter (2005); Edel,
Garcia y Casiano (2007); Rocha y Bohrt (2003); Ordoñez (2003).
La investigación fue de tipo descriptivo – correlacional, de campo, con
diseño no experimental – transeccional. La población se constituyó por
veintiocho (28) docentes de las universidades del sector público de
Maracaibo, Instituto universitario de tecnología de Maracaibo (IUTM) y
Universidad del Zulia (LUZ). Se aplicó una encuesta tipo cuestionario a
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través de un instrumento con cinco (5) alternativas de respuesta, a un total

de 84 ítems entre las dos variables. Se midió la validez de contenido,
mediante el criterio de diez (10) expertos en materia de gerencia de recursos
humanos, metodología de la investigación y gerencia empresarial; asimismo,
se aplicó el discriminante a través del paquete estadístico SPSS 17.0, el cual
arrojo una confiabilidad de 0,98, demostrando con ello una muy alta
confiabilidad. Para la correlación de 0,30 se tabularon los resultados que
indico una baja correlación entre ellas.
Finalmente, se emitieron las conclusiones de las cuales se
presentaron algunas recomendaciones, colocar visibles todo lo referente a la
organización, motivar a los docentes a crear alianzas entre los colegas y el
sector universitario público en el cual se desenvuelven.
Para Chacin (2011) en su tesis de maestría titulada Compromiso
Organizacional y Desempeño Laboral en Universidades públicas. De la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. La cual tuvo como objetivo principal
determinar la relación entre el compromiso organizacional y desempeño
laboral en Universidades Públicas. Sustentada por los teóricos, Goleman
(2001), Davis y Newstrom (2003), Robbins (2004), entre otros para el
compromiso organizacional, Werther y Davis (2000), Arias (2006), Alles
(2007), entre otros, para desempeño laboral.
La metodología utilizada fue de tipo aplicada, campo, descriptiva,
correlacional; de diseño transeccional, no experimental. La población estuvo
conformada por veintiocho (28) sujetos. Para el caso de la investigación se
aplicó la técnica de la encuesta mediante un cuestionario, en donde se
diseñaron dos instrumento: uno para medir la variable compromiso
organizacional y el otro para desempeño laboral. Dichos cuestionario
estuvieron conformados por 62 ítems en total, treinta ítems para el
compromiso y treinta y dos ítems para el desempeño laboral ambos con 5
alternativas de respuestas escala tipo likert, el cual fue sometido a la validez
de diez (10) expertos. Para medir la confiabilidad, se aplicó la formula Alfa
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Cronbach a la prueba piloto de diez sujetos que no pertenecían a la

población de estudio, resulta ndo un valor significativo de 0.88 para el
compromiso y 0,91 para el desempeño laboral considerándose altamente
confiable.
Se utilizó la técnica de análisis y tabulación de datos, con el
tratamiento estadístico, interpretando y discutiendo los resultados calculando
la frecuencia relativa y absoluta, se aplicó el Coeficiente de Correlación de
Spearman, el cual arrojó como resultado un coeficiente de 0.99, lo que
quiere decir que si existe una correlación entre las variables, siendo de
magnitud y relación directa positiva significativa muy fuerte (casi perfecta), lo
que demuestra una influencia muy alta entre ambas variables en estudio.
Así mismo para Hernandez (2011) en su tesis de maestria titulada
Actitud hacia el compromiso Organizacional y Productividad Laboral en el
Sector Educativo Público. De la Universidad Rafael Belloso Chacin. Este tuvo
como propósito principal determinar la relación entre el Compromiso
Organizacional y la Productividad Laboral en las Instituciones Educativas del
Sector Público, a fin de abordar las razones que han llevado a un mal
desempeño en los aspectos gerenciales y administrativos dentro de las
escuelas públicas del Estado Zulia. Para ello, se estableció un sustento
teórico en autores como Chiavenato (2005), Robbins (2004), Navarro y
García (2007), Menéndez y Concha (2006) entre otros.
La metodología utilizada fue de carácter descriptiva, exploratoria,
correlacional; con diseño no experimental, transeccional, de campo, que
estudió una población constituida por nueve (09) directivos y quince (15)
trabajadores administrativos. Las técnicas empleadas fueron la observación y
la encuesta, para lo cual se elaboró un cuestionario conformado por
veinticuatro (24) ítems para la variable Compromiso Organizacional y
veinticuatro (24) ítems para la variable Productividad Laboral. Cada ítem
tiene un total de cinco (5) alternativas de respuesta: Siempre, Casi Siempre,
A Veces, Casi Nunca y Nunca, para lo cual se fijó una validez por parte de
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diez (10) expertos en Gerencia de Recursos Humanos y se determinó a

través de la fórmula Alfa de Crombach de muy alta confiabilidad
obteniéndose un valor de 0,81 utilizándose análisis descriptivos de
estadísticas para el análisis de datos.
Del resultado de esta investigación se puede inferir la necesidad que
poseen actualmente las instituciones educativas públicas de la creación de
proyectos que estudien los aspectos administrativos y humanos a fin de
propiciar una organización enfocada en la productividad estructural.
Leal (2010), expresa en su tesis de maestria titulada Compromiso
Organizacional y Comportamiento Laboral enlas empresas mixtas del sector
petrolero deuniversidad Dr. Rafael Belloso Chacin, la cual tuvo como objetivo
principal determinar la relación entre compromiso organizacional y
comportamiento laboral en las empresas mixtas del sector petrolero de la
Cañada de Urdaneta del Estado Zulia. Para la sustentación teórica se
utilizaron los aportes de Robbins (2004), Hellriegel y Slocum (2004), Alles
(2007), Wagner (2004), Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), Davis y
Newtron (2004), entre otros.
La metodología utilizada fue descriptiva, correlacional, con un diseño
no experimental, transeccional de campo. Se seleccionó una muestra de 96
sujetos entre directivos y trabajadores de las empresas objeto de estudio.
Para la recolección de datos se diseñó y aplico un instrumento tipo
cuestionario versionado constituido por 39 Ítems, con 05 alternativas de
respuesta cada una; en la escala de Likert, el instrumento fue sometido a la
validez de contenido por Cinco (05) expertos, se calculó la confiabilidad a
través de la fórmula de Alfa Cronbach que arrojo 0,98 para los instrumentos,
asimismo se realizó una prueba del correlación Pearson cuyo valor pudo
determinar que existe una correlación positiva muy fuerte y estadísticamente
significativa entre las variables.
Dando como conclusión que el compromiso organizacional y el
comportamiento laboral se relacionan de forma muy fuerte, significando con
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ello que a medida que aumentan los valores de la variable compromiso

organizacional aumentan de forma alta los valores de la variable
comportamiento laboral en las empresas objeto de estudio o viceversa.
Por último Villalobos (2009) en su tesis de maestría titulada
Ausentismo Laboral y Compromiso Organizacional en las Universidades
Privadas. De Universidad Rafael Belloso Chacín. La cual tuvo como objetivo
principal determinar la relación entre ausentismo laboral y compromiso
organizacional en universidades privadas, basado en los planteamientos de
los autores Kinicki y kreitner (2003), Hellriegel, woodman y Slocum (2004)
para el estudio de la variable ausentismo laboral y Robbins (2004), Gibson,
ivancevinch y Vasquez (2004) para la variable compromiso organizacional.
La investigación es de tipo descriptiva, transaccional. El diseño es no
experimental. La población estuvo constituida por el personal docente de las
universidades privadas. Siendo una población total de 1486 docentes, por tal
motivo se realizó un muestreo para poder recolectar los datos, el cual arrojo
un resultado de 93 docentes. La técnica e instrumento de recolección de
datos utilizado el cuestionario, donde se diseñó un (1) instrumento con
escala tipo likert, de 30 ítems, para medir las dos variables de estudio, al cual
se le efectuó una validez de contenido a través del juicio de diez (10)
expertos, quienes determinaron la pertinencia con los objetivos de la
investigación. Para la confiabilidad de los instrumentos se le aplico la fórmula
de Alfa Crombach, dando como resultado una confiabilidad del instrumento
de 0.9745. Los resultados se analizaron mediante la estadística descriptiva,
con frecuencia absoluta y relativa y se utilizaron baremo en la construcción
de los mismos.
Los resultados revelaron que existe ausentismo laboral y compromiso
organizacional por parte del personal docente y se observó sentirse
estimulados por la organización y con deseos de permanecer en la institución
para la cual laboran, por lo tanto el personal docente maneja bueno niveles
de estimulación y compromiso organizacional, hacia la universidad donde
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labora. Asimismo se observo una correlación de 0,20 según el método de

correlación de Spearman, cuyo resultado indica una correlación es positiva
débil entre las variables ausentismo laboral y compromiso organizacional.

2.1 BASES TEORICAS.

La presente investigación se fundamenta en una serie de estudios

teóricos relacionados con las variables Liderazgo Transformacional y
Compromiso Organizacional.

2.1. 1. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.

Según Daft (2006) los líderes transformacionales son capaces de

inspirar y motivar a la gente para que haga más de lo que normalmente
haría, a pesar de los obstáculos y el sacrificio personal, es decir, este estilo
de liderazgo permite convencer a las personas, colaboradores, compañeros
de trabajo y clientes de que hagan cosas que preferirían no hacer.
Con respecto a lo anterior, Daft (2006) expresa que los líderes
transformacionales tienen un efecto en las emociones de las personas
porque apelan a la mente y también al corazón. A estos tipos de líderes se
les percibe como individuos que perseveran a pesar de los muchos
obstáculos que tienen en su contra. El líder que se desarrolla bajo este tipo
de liderazgo muchas veces surge en tiempos difíciles, en la sociedad o en
las organizaciones, porque su personalidad fuerte e inspiradora contribuye a
reducir el estrés y la ansiedad que sienten los seguidores.
Por su parte, según Guerra (2010) el liderazgo transformacional, es el
rol que desarrolla un tipo de líder capaz de ayudar a tomar conciencia a los
demás de sus posibilidades y capacidades, a liderar sus propias actividades
dentro de la organización pensando en el crecimiento y desarrollo profesional
de los mismos, infundiendo valores a una organización que explicitan el por
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qué y el para qué de las acciones, permitiendo conducir a una organización

hacia una mejor calidad, es un visionario, al proporcionar la visión de futuro
que ilusionan a sus miembros a trabajar en esa dirección y a crecer
personalmente.
Ramos (2007) establece que el líder transformacional, no es sólo una
persona que puede atraer e influir en otros; es aquel capaz de demostrar
cómo se hacen las cosas. Esto llena de inmensa confianza a sus seguidores
y de fuerza inspiradora al líder. Esto quiere decir, que el líder posee la
cualidad de transformar situaciones, aprovechando el conocimiento que tiene
del potencial de los miembros de su organización, además, del conocimiento
y manejo de su propio potencial. Lo cual alcanza gracias a una confianza
colectiva que despierta en sus seguidores y, a la visión que todos ellos
comparten, de tal manera que, todos en la organización se encuentran en
disposición de brindar un esfuerzo superior para alcanzar los objetivos y
metas propuestas.
El líder lleno de propósitos claros Según Guerra (2010), logra que
aquellas personas perdidas en su norte, hallen una luz que desean seguir.
Esa luz es el líder que muestra una ruta (Visión), esto le permite tomar
acciones en momentos en que otros no son capaces de hacerlo poniendo así
de manifiesto su conocimiento, aptitudes (habilidades) y energía para
evidenciar una de las características primordiales de un líder transformador
como es el “demostrar cómo se hacen las cosas” como menciona Ramos
(2007) es decir, no sólo debe poseer las características ya mencionadas si
no hacerlas evidentes a través de sus acciones. Mientras que para Daft
(2006) el líder transformacional es mas holístico ya que va directo a sus
emociones y apela a su corazón a través de las estrategias a utilizar.
Luego de haber analizado los conceptos de liderazgo transformacional
el investigador toma postura con Ramos (2007) para este el líder
transformacional, no es sólo una persona que puede atraer e influir en otros;
es aquel capaz de demostrar cómo se hacen las cosas, dejando atrás el
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concepto de líder que todos ven, que líder es aquel que influye y atrae
seguidores.
Aplicar el liderazgo transformador en los Institutos Educativos
fortalecería a los colaboradores y cambiaría la manera de percibir los
procesos realizados, de esta manera se generaría el compromiso que tanto
se busca para que cada uno de los empleados se sienta identificado y de
esta manera se cumplan efectivamente los trabajaos realizados y todos se
sientan tomados en cuenta y que sus aportes en la consecución de objetivos
merecen consideración.

2.1.2. ELEMENTOS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.

Según Gago (2006; P: 118) los elementos del liderazgo

transformacional son “los resultados sustanciales parecen atribuciones a la
aplicación global de todas las dimensiones, para conseguir resultados
mediante este tipo de liderazgo”. En efecto, la consecución de objetivos
forma parte de un proceso de transformación que generan los lideres, dentro
de las instituciones de salud pública, a fin de dar respuestas concisas de los
procesos que estos diseñan y monitorean.
Para Daft (2006; P: 160), “en el proceso de liderazgo transformacional
los elementos que estudian al individuo para clasificar su comportamiento
como la amabilidad, extroversión, estabilidad emocional y apertura a nuevas
experiencias que indiquen al buen liderazgo”. Ahora bien, mediante los
hábitos que desarrollen los líderes dentro de las instituciones, dará paso, a
conocer las características de estos, ya que son indicadores de las acciones
que puedan surgir a mediano y largo plazo, de igual forma, la toma de
decisiones es un factor importante, que debe ser considerado objetivamente
para evaluar y dirigir las actividades.
Para Hellriegel y Slocum (2009; P: 313), “los elementos del liderazgo
son un modelo que provee puntos de vista acerca de cómo solucionar y
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adaptarse a cuestiones transculturales cuando se lideran las

organizaciones”, en lo esencial, la perseverancia en las acciones de los
lideres, simplifican los resultados que requieren dentro de las instituciones,
desarrollando procesos que disminuyan los conflictos o situaciones
negativas, procesando de esta forma, oportunidades que enfoquen la
existencia de una visión amplia y efectiva.
Los elementos del liderazgo transformacional para Gago (2006) son
aquellos que procuran la consecución de los objetivos planteados en la
organización, mientras que para Daft (2006) estos elementos son aquellos
que estudian al colaborador para clasificar su comportamiento, para
Herllriegel (2009) diferencia de los dos autores anteriores los elementos del
liderazgo se utilizan para promover puntos de vista y darle solución a
problemáticas. Los tres autores presentan conceptos diferentes pero los tres
concluyen que se necesitan los elementos del liderazgo para complementar
la consecución de estrategias que harán los procesos más efectivos.
El investigador toma posición con Daft (2006) ya que este ve los
elementos de manera más holística, y el liderazgo transformacional aplica la
holística para influenciar positivamente a los colabores, se ve como Daft
expresa que en el proceso de liderazgo transformacional los elementos que
estudian al individuo para clasificar su comportamiento como la amabilidad,
extroversión, estabilidad emocional y apertura a nuevas experiencias que
indiquen al buen liderazgo.
En las instituciones objeto de estudios, aplicar estos elementos deben
ser prioridad, ya que en la actualidad se trabaja muy mecánicamente y se
deja a un lado esa sensibilidad que se debe tener, el liderazgo transformador
a través de sus elementos busca esto, trabajar los sentimientos y el corazón
de los colabores para de esta manera influenciar en todo los procesos que
estos realizan, y eso es lo que se busca en el estudio realizado.
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2.1.3. INFLUENCIA IDEALIZADA.

Según el autor Palomo (2010; P: 44), este tipo de líder “destaca por
tener una visión clara, dar seguridad, y provocar identificación, confianza y
compromiso entre miembros de trabajo”. De allí pues, las instituciones
necesitan de líderes que a simple vista transformen las realidades, desde la
personalidad caracterizada en ellos, es decir, estas personas deben ser
agradables con los individuos dentro y fuera del espacio laboral, para facilitar
las relaciones interpersonales.
En posición a esto, el líder carismático está sujeto a potenciar las
prácticas personales, hacia las actitudes convenientes en los lugares de
trabajo, a fin de mejorar constantemente el carisma tanto del líder como de
los demás empleados en el sector público, de igual forma, es fácil definir las
características que poseen los lideres, pero no todos los trabajadores
concuerdan con estas, por ello, se necesita evaluar las cualidades
individuales, para convertirlas en potencialidades relaciones entre las demás
personas, en cualquier ámbito, bien sea cultural, social, familiar, laboral,
entre otros, se puedan convertir en personas carismáticas, la cual transmita
confianza y seguridad hacia los demás.
Aunado a esto, los líderes carismáticos implementan condiciones de
trabajo enfocadas en brindar a los empleados, sistemas de seguridad,
identificación, adaptación al cambio, entre otros, con la finalidad de abordar
las necesidades de estos en la sociedad; en este sentido, al enfocar el
carisma en la personalidad de cada trabajador, genera que el mismos se
sienta protegido en el contexto donde se desenvuelvan cada una de las
actividades ejecutadas con eficiencia y eficacia.
Seguidamente, el autor Leboyer (2003; P: 181), considera que existe una
relación entre el líder y sus subordinados “en la capacidad de motivar no solo
al puesto ocupado y a la autoridad conferida por la empresa, sino al propio
individuo como persona y su comportamiento”. Sucede pues, las
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instituciones del sector público, se debe tener en cuenta las cualidades tanto
del líder como de los diferentes empleados, ya que se pueden obtener
mejores resultados cuando se realizan trabajos en conjunto.
De hecho, el carisma en los lugares de trabajo traza acontecimientos
que representan el éxito o el fracaso de los objetivos planteados, mediante la
colaboración asumida por los empleados que trabajen en beneficio de la
organización, de esta manera, se debe poner en marcha la pro-actividad de
cada uno de estos, para originar actuaciones motivadas al desarrollo de la
creatividad y el fortalecimiento del carisma en las personas.
Por consiguiente, las instituciones educativas se deben conducir al
desarrollo de las características personales en los empleado, con el objetivo
de generar cambios internos que conlleven a fortalecer el sistema
organizativo, mediante posturas de compromiso en capacidad de buscar
cambios de acuerdo a los requerimientos que sostenga la organización y los
empleados.
Posteriormente, para el autor Robbins (2002; P: 358), concibe que
este tipo de liderazgo “es una teoría donde los seguidores atribuyen a los
líderes capacidades heroicas o extraordinarias cuando estos observan
ciertos comportamientos”. En este sentido, las personas involucradas en los
sistemas institucionales, tienden a ofrecer herramientas de crecimiento, se
necesita entonces, de la unificación entre los empleados para otorgar fuerza
que susciten la evolución personal dentro del contexto laboral.
En la medida que, el líder cumpla con sus funciones y desarrolle las
característica correspondientes a su personalidad, puede influenciar en los
demás empleados hacia la eficacia en los comportamientos, actitudes,
personalidad y habilidades, con el fin de distinguir el carisma entre ellos,
siendo este un don para ciertas personas, alcanzando niveles de disciplina
hacia el trabajo realizado.
De este modo, el ser carismático le da cierto poder al líder, mientras
este desarrolle conductas ejemplares hacia las demás personas, las
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principales gestiones, es poder utilizar los talentos de los individuos y

transformarlos como herramientas para la organización, de este modo,
contribuir al crecimiento en las relaciones interpersonales donde los lideres
se sientan comprometidos hacia la evolución colectiva.
Sobre la base, Palomo (2010), es la base para la presente investigación
en cuanto a lo que expresa sobre el líder carismático en las instituciones, y
es que, estos se destacan por incentivar a los demás colaboradores en
propiciar una visión amplia de lo que se quiere hacer, por medio del carisma
que lo caracteriza. Asimismo, Leboyer (2003), concuerda con lo expuesto,
debido a que los líderes tienen la capacidad de transformar las realidades y
las acciones de los individuos mediante la capacidad carismática que los
caracteriza, en este sentido, Robbins (2002), refleja a esta dimensión como
la capacidad que le atribuye los empleados al líder.

2.1.4. ESTIMULACIÓN INTELECTUAL.

Palomo (2010; P: 44), plantea que el líder transformacional “anima,

estimula y proporciona la innovación y creatividad de sus colaboradores para
la solución de problemas y el planteamiento de estrategias”. La formación del
personal, debe estar guiada hacia la optimización de los logros que quieren
ser emprendidos en los lugares de trabajo, o en la vida cotidianidad, para
ello, se necesita de la estimulación por parte de los lideres y directivos en las
instituciones, ofreciendo así, orientación hacia la creación de herramientas
que los ayuden en la solución de situación no controladas.
Fundamentalmente, la estimulación intelectual está dirigida a los
empleados con el interés de mejorar profesionalmente, para desarrollar las
potencialidades de estos y obtener resultados significativos dependiendo de
las acciones, en efecto, la influencia sobre la motivación en los empleados
por concentrarse en la satisfacción intelectual, requiere de incentivos para la
 31

estimulación de los mismos, en los intereses por los aspectos individuales o

del colectivo.
Sucede pues, los lideres transformacionales, al estimular la
intelectualidad en los demás empleados de la organización, estarán
innovando hacia la producción pertinente de la inteligencia en estos, con la
finalidad de crear herramientas para ser utilizadas, hacia la formación
intelectual con el mejoramiento de las laboras realizadas, así como también,
para el crecimiento profesional e individual.
En esta perspectiva, el autor Noguera (2009; P: 181), “promueve el
pensamiento entre los subordinados, hace que se plantee diversas maneras
de realizar el trabajo, de igual forma promueve la inteligencia y la
racionalidad”. De acuerdo con esto, los líderes se encargan de promover
tanto el conocimiento como la inteligencia en los empleados, para que estos
trabajen desde una perspectiva racional, es decir, no desviarse de sus
acciones, sino más bien, cumplir con obligaciones propuestas.
Debe señalarse, las instituciones educativas, necesitan de estimulación
intelectual hacia los empleados, ya que evidentemente cierta cantidad de
individuos no cuenta con el incentivo necesario para realizar las actividades
con entusiasmo y motivación, en este caso, el estimular a los empleados
desde la perspectiva intelectual.
Es importante tener en cuenta que el liderazgo transformacional, busca
la innovación sobre las acciones, ante la estimulación intelectual de la
persona, bien sea por medio de programas, proyectos o cualquier otro medio
de utilidad para el desarrollo intelectual de los empleados. Asimismo, es
importante lograr los objetivos orientados a las capacidades y habilidades,
fundamentar la dirección del éxito en el intelecto profesional e individual de
los empleados.
Posteriormente, el autor Kaufmann (1999; P: 166), entiende por
estimulación intelectual “se trata de incrementar la toma de conciencia de los
problemas por parte de los seguidores y hacerles ver las cosas desde otra
 32

perspectiva”. En efecto, los directivos en las instituciones deben interesarse

por el desarrollo personal y del equipo de trabajo, con el fin lograr en los
empleados la competitividad necesaria para que estos focalicen el logro del
objetivo que deseen obtener.
Asimismo, al incluir el trabajo que realizan los lideres ante los procesos
de desarrollo en la institución, resulta efectivo para diseñar estrategias que
impulsen la constancia en los empleados, así como también, mejorar la
conducta de estos, para crear nuevas ideas en función de la estimulación
intelectual hacia el aprendizaje y el conocimiento que debe poseer todo
individuo en los sistemas laborales.
De esta forma, tanto los directivos, como los empleados y líderes,
deben contar con una visión compartida, la cual refleje el interés de mejorar
los espacios para la estimulación intelectual de los trabajadores, de esto
dependerá el diseño de herramientas que ayuden a cumplir con los
requerimientos de la institución y su entorno social, de igual forma, habituar a
los empleados en la evolución por el cambio constara del trabajo en conjunto
ejercido en el sistema laboral, para así incentivar a la participación para
fortalecer la cohesión tanto interna como externa.
En lo que respecta a lo planteado, por el autor Palomo (2010), es la
base que representa a la investigación, expresada sobre la estimulación
intelectual, determina la innovación en las acciones de los empleados tanto
en las instituciones como en la sociedad. Por otro lado, Noguera (2009),
plantea la estimulación en los trabajadores, como la innovación de ideas
hacia los factores que deban ser desarrollados en los espacios de trabajo,
asimismo, Kaufmann (1999), concibe que la estimulación intelectual, como la
perspectiva que tienen los trabajadores en resolver problemas.

2.1.5. INSPIRADOR.

Al respecto, Palomo (2010; P: 44), concibe que este tipo de líderes “dan
ánimo y generan entusiasmo mediante la generación de altas expectativas y
 33

modificando actitudes y comportamientos”. Es importante, en la gestión

institucional, crear espacios para inspirar a los trabajadores en trazar metas a
corto, mediano y largo plazo, ya que al permitir la colaboración de estos
hacia el desarrollo óptimo de las actividades en la organización, se
demostrara el potencial de los trabajadores.
De hecho, los líderes transformacionales, deben crear estrategias para
ayudar en la inspiración del compromiso organizacional, mientras se trabaje
en conjunto, pero enfocando las actividades al emprendimiento individual, se
destacaran las acciones y tareas ejecutadas en la institución, con el fin de
alcanzar las metas establecidas, para compartir experiencias relacionadas
con la inspiración del líder en el ámbito laboral.
En consecuencia, las actitudes y comportamientos de los trabajadores,
irán mejorando a medida del incentivo en reconocer tanto las habilidades
como las desventajas, que se presente n en las prácticas laborales
ejecutadas, por ello, la comunicación es un factor importante el cual
determina la dirección del trabajo en equipo en virtud de la organización,
asimismo, los líderes se convierten en fuentes de inspiración para los demás
empleados, lo que significa ejecutar cada vez mejor las actividades en
beneficio de la sociedad, es decir, a nivel interno y externo del ámbito laboral.
En otras palabras, el autor Noguera (2009; P: 181), el líder inspirador “hace
referencia a la capacidad del líder para transmitir a sus subordinados el
fomento del trabajo en equipo”. La inspiración en las personas, es una
característica para el crecimiento individual y profesional ante cualquier
actividad requerida para desarrollarse en el ámbito donde el líder se
desenvuelva, las organizaciones se encargan, de transmitir la importancia de
participar responsablemente las acciones laborales motivados para crear
nuevas ideas en los grupos de trabajo para mejorar las habilidades.
De la misma manera, los directivos en las instituciones educativas se
debe tener en cuenta que el desarrollo de actividades suscita el crecimiento
profesional y por consiguiente refleja la inspiración entre los espacios de
 34

trabajo, favoreciendo la coherencia por el respeto hacia los demás, la visión

hacia escenarios óptimos, la pasión y el compromiso hacia la ejecución de
actividades, entre otros elementos de trascendencia.
Por otro lado, para el autor Ramos (2005; P: 87) “este tipo de líderes
motiva e inspiran a su equipo informándoles de lo que es necesario hacer y
estimulándoles para la realización de su trabajo”. Si bien es cierto, tener en
cuenta a los trabajadores para la realización de los trabajos en la
organización, se considera una estrategia importante, ya que se incentiva a
estos, en la búsqueda de objetivos claves para el desarrollo eficaz de las
actividades.
En efecto, es necesario que los lideres inspiren a sus subordinados y
demás personas involucradas en el contexto laboral o social, para definir
evaluaciones mediante herramientas, sobre todo, cuando existe en el
medioambiente factores que no en todos los casos pueden ser controlados,
de igual forma son cambios constante por los que atraviesa la institución.
Desde la perspectiva, la presente investigación concuerda con lo
expuesto por el autor Palomo (2010), hacia la inspiración que todo líder debe
poseer y llevar a cabo a las demás personas para conseguir que se refleje el
ánimo en las actividades que se desarrollen. Asimismo, Noguera (2009),
expresa que la capacidad de los lideres transformacionales, en la inspiración
por crear espacios óptimos para el beneficio individual y colectivo, forma
parte de la motivación hacia lograr mejores resultados.
Por otro lado, Ramos (2005), expresa que los líderes tienen la labor de
inspirar a los trabajadores, desde las actividades que estos desempeñen, es
decir, mientras se muestran actitudes relevantes, los demás empleados
imitaran la postura que el líder emprenda. Se puede decir, que el objetivo
que refiere la investigación en cuanto a identificar las dimensiones del
liderazgo transformacional de los directivos en el sector público, permite
enfocar el trabajo que realizan los trabajadores en las instituciones, evocadas
al buen funcionamiento de los servicios que se ofrecen a los individuos.
 35

De esta manera, el problema suscitado en el acontecer de las

instituciones educativas, al contar con líderes transformadores de cambios,
se incrementara el trabajo de los empleados y se incentivara a los mismos en
ser socialmente responsables, con la finalidad de proyectar las acciones de
los lideres, en transformaciones requeridas por los sistemas laborales y por
consiguiente la sociedad se verá beneficiada.

2.2. CARACTERÍSTICA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.

Según el autor Costumero (2007; P: 165), las características del líder

transformacional “reconoce las necesidades de los empleados, dejando en
claro los roles para ofrecer confianza y lograr éxitos en el desarrollo de los
objetivos”. Sin duda, al definir puestos de trabajo donde se observen
diferencias entre los empleados, se deben ejercer cambios o
transformaciones que ayuden al trabajador en crear un entorno de confianza
entre los mismos, a fin de diseñar propuestas que motiven a los líderes en
accionar las herramientas que tengan a mano y lograr proyectos exitosos.
Para, el autor Palomo (2010; P: 46), destaca las características del
liderazgo transformacional como “competencias importantes que consiguen
la transformación del líder desde un pensamiento estratégico, conceptual,
orientación al logro entre otras capacidades que definen su resiliencia”. De
acuerdo con esto, la resiliencia es una herramienta útil, ya que la misma
permite que los individuos sean comprometidos y responsables de las
acciones que deben realizar, asimismo, crea en ellos, rasgos de
personalidad que conlleven a espacios competitivos y visionarios de
transformaciones, mediante la actuación de los líderes.
Por otro lado, Calderón (2005; P: 366), “en cada una de las empresas,
se identifican un conjunto de características, en termino de habilidades,
cualidades y competencias, según el caso, que los respectivos individuos
 36

asocien con el liderazgo”. Resulta claro, que los lideres enfocados hacia las
transformaciones en la realidad donde se ve envuelta la institución, y más si
pertenecen a sectores públicos, los cuales son cambiantes, se deben definir
las capacidades individuales y colectivas, que incorporen características
oportunas, para la significancia de resultados a largo plazo.
Calderon (2005) enfoca las características del liderazgo
transformacional hacia el mejoramiento del empleado en su función con la
organización, mientras que Palomo (2010) lo considera como una
herramienta para crear al líder estratégico que va a transformar la
organización, y Costumero (2007) lo define como las habilidades que debe
poseer la organización para cumplir sus objetivos y alcanzar metas.
El autor toma posición con Palomo (2010) que define las
características como un vehículo para crear al líder estratégico, quien será
el que guiara a la organización al alcance de sus objetivos de una manera
más holística y a su vez inspirara en sus colaboradores esa fuerza de
trabajo para lograr que las funciones en la organización sean ejecutadas
efectivamente.
Los institutos universitarios necesitan líderes que posean las diferentes
características de este nuevo liderazgo transformacional, ya que serán
herramientas útiles de la personalidad que al momento de trasmitir el
mensaje podrán trastocar a cada colaborador y de esta manera hacer de la
organización una empresa más sólida y comprometida, dirigida a la
consecución de metas y dispuesta a afrontar los cambios que día a día se
presentan.

2.2.1. CREATIVIDAD

Según el autor Palomo (2010; P: 44), concibe que la creatividad es

una clave principal del líder transformacional y, a su vez, “considera que
para poder generar nuevas ideas es necesario cambiar, es decir, los lideres
 37

deben innovar y dar nuevas orientaciones a los problemas o situaciones”.

Sin duda, los empleados de las instituciones públicas, deben incluir en el
proceso laboral, acciones que influyan en los campos de trabajo, hacia la
transformación de problemas en el entorno situacional donde se
desenvuelvan estos. Asimismo, una de las características en la
personalidad de los empleados líderes, es la creatividad reflejada en estos,
mediante actividades desarrolladas en diversas situaciones laborales.
Al mismo tiempo, los institutos universitarios, necesitan de la
creatividad, para adquirir nuevos retos con la finalidad de ayudar al
crecimiento óptimo, ante los factores externos que intervienen en la
búsqueda de objetivos, tanto profesionales como organizativos, donde se
pueda plantear nuevas realidades y cohesionar el trabajo del los lideres con
el apoyo de la organización.
En efecto, lograr espacios creativos en los puestos de trabajo, genera
soluciones efectivas ante la identificación de problemas, para
posteriormente solucionar cada uno de ellos, asimismo, se incrementa la
originalidad en las destrezas desarrolladas por los empleados, con el fin de
promover la dirección en la sustentabilidad de la empresa a largo plazo.
De acuerdo con lo planteado, por el autor Ayoub (2010; P: 106),
expresa que el liderazgo transformacional emerge con facilidad, en este
sentido, ya que “existe mayor oportunidad para la creatividad y control de
recursos para llevar a cabo los cambios necesarios, en los niveles donde se
esperan comportamientos transaccionales al encontrarse en las
operaciones diarias”.
En relación a esto, la creatividad en escenarios laborales, suele ser
fundamental para la implementación de nuevos enfoque, llevados a cabo
mediante habilidades individuales, ofreciendo así, mejores servicios en el
sector público.
De hecho, los trabajadores al encontrarse en sistemas laborales
privados, donde se manifiesten diariamente cambios bien sea, internos o
 38

externos, gestionan ideas, para luego confrontar las realidades

organizacionales, en estructuras que incentiven la integración y
participación de los empleados hacia la concepción de la creatividad,
mejorando las labores tanto de los directivos como del empleado.
Seguidamente, para el autor Point (2009; P: 89), “los posibles
beneficios incluyen una mayor capacidad, creatividad e innovación y un
enfoque más estratégico a largo plazo, mejorando la planificación y las
funciones externas y el desafío a concepciones tradicionales de liderazgo”.
En efecto, al crear espacios que incentiven la creatividad por mejorar las
acciones de los servicios, se beneficiara la relación de la institución con la
sociedad, y se podrá calificar las facultades de los empleados ante las
estrategias que estos desarrollen.
Por ello, los líderes transformacionales necesitan del incentivo
gerencial, para fortalecer el crecimiento profesional y personal, siendo así
importante para los esfuerzos requeridos ante la disposición en los puestos
de trabajo, asimismo, poder dirigir eventos creativos destinados a la
satisfacción de necesidades en los contextos sociales donde se
desenvuelvan los individuos, obteniendo oportunidades favorables que
posibiliten cambios en las funciones emprendidas, dentro y fuera de las
instituciones.
Por otro lado para el autor Ayoub (2010), la creatividad controla los
comportamientos de los empleados y las acciones de estos ante los
cambios en la sociedad. Al respecto el autor Point (2009), expresa que los
empleados en las instituciones al pasar por procesos de cambio posibilitan
la innovación creativa ante los objetivos que requieran ser desarrollados
tanto por los líderes como los demás empleados, entendiendo de esta
forma, que los mismos conforman un sistema laboral importante, el cual se
proyecta des la innovación hacia la transformación, mejorando así, el
entorno institucional. Palomo (2010) ve la creatividad como una cualidad
intrínseca del líder transformacional, el cual a través de esta guiara a su
 39

equipo de trabajo a que explote todos sus talentos y las tareas realizadas se
hagan más eficientes.
En esta perspectiva, se puede acotar que el investigador se sustenta
por el aporte sobre la creatividad desde la perspectiva del autor Palomo
(2010), Ya que este factor es clave en el cambio suscitado por los procesos
organizativos por los culés atraviesa el sistema laboral, de igual forma,
incrementara la innovación en las estrategias a ser utilizadas en la
integración de la sociedad a estos sistemas.
Desde el entorno Universitario, estas organizaciones educativas deben
apostar a explotar la creatividad de sus colaboradores, ya que cuentan con
personal con variados talentos, que poniéndolos en práctica en cada área
de trabajo podrían crear unidades y equipos de trabajo exitosos y de esta
manera la organización avanzaría.

2.2.2. INTERACTIVO.

De acuerdo al autor Palomo (2010; P: 45), un líder interactivo

“consigue mejores resultados que otro que no lo es, si el líder quiere
conocer las necesidades de sus colaboradores, deberá tener una postura
de abierta participación y comunicación con los mismos”. Los líderes en las
instituciones públicas, deben contar con una serie características que lo
relacionen con el medio ambiente, es decir, mientras se comunique cada
vez más con las personas en su entorno, la relación interactiva entre los
mismos mejorara en respuesta de las necesidades requeridas, siempre y
cuando se cuente con la participación de los involucrados.
De igual forma, ser un líder interactivo , es un proceso que requiere de
innovación y responsabilidad, considerando estos factores, se pueden lograr
cambios en la participación de los empleados, en cuanto a la consecución
de metas diseñadas por los directivos, con la finalidad de poder interactuar
con las demás personas y producir capacidades para mejorar el aprendizaje
 40

en el trabajo.
Asimismo, los líderes con capacidades de interacción, propician
transformaciones en el contexto donde se ve envuelta la institución, debido
a que estos cuentan con la capacidad, de saber modificar las actividades
desarrolladas en beneficio de obtener calidad en los servicios. De igual
forma, los roles del líder dentro del entorno laboral, estará guiado por los
procesos de intervención en poder alcanzar los objetivos, posibilitando la
participación interna y externa en las instituciones.
Sobre la base, para el autor Daft (2006; P: 446), la interactividad “es un
estilo de liderazgo con el cual los lideres desarrollan relaciones personales,
comparten el poder, la transformación y otorgan facultades a los
empleados”. Por lo tanto, aumentar los niveles de comunicación entre los
empleados y demás personas en el entorno de la organización, es una
herramienta necesaria en la producción de actividades que conduzcan a la
consecución de realidades y en mejoras en la actitud.
Consecutivamente, la interactividad en los procesos de liderazgo,
posibilita la incrementación del desarrollo personal y profesional, ayudando
así, a la construcción eficaz de herramientas que produzcan diversidad, con
el objetivo de avanzar hacia la eficiencia sobre la actuación de los
empleados en las áreas de trabajo, valorando las actividades realizadas en
beneficio de la institución.
En efecto, interactuar con las demás personas en el contexto laboral,
resulta una estrategia significativa para los procesos de cambio, pues se
considera una característica elemental la cual permite el desarrollo de
respuestas específicas por los directivos en las instituciones, de igual forma,
es fundamental sustentar mediante la capacidad de interacción, el control
sobre la comunicación entre dos o más personas, con el objetivo de
estimular el dialogo y posteriormente obtener resultados significativos
mediante el poder que poseen los lideres, hacia la tarea de crear funciones
para el compromiso organizacional.
 41

En otras palabras, para el autor, Maganda (2008; P: 22), concibe que

“el potencial de la participación, es el proceso interactivo del liderazgo, ya
que su capacidad crea el cambio social”. La interactividad en los espacios
de trabajo, debe estar relacionada con diferentes características que ayuden
en la consecución de cambios, ya sea desde la motivación, responsabilidad,
ética, entre otros elementos importantes; de acuerdo a los contextos donde
se desenvuelva el individuo , se propiciara la construcción de estrategias
que disminuyan, los factores de difícil control en determinado momento, así
como también, ayude a potenciar las habilidades en función de generar
diálogos permanentes en los sistemas de comunicación.
Sin duda, las instituciones públicas, al contar con líderes interactivos
que asuman compromiso con las actividades diseñadas en la gestión
laboral, aumenta la capacidad de las personas en generar espacios de
participación, creación y transformación, como recurso habitual de las
practicas producidas en este sistema; de igual forma, la interacción del líder
con el medioambiente, tiende a incluir la satisfacer de necesidades,
obteniendo resultados favorables de acuerdo a las metas propuestas por los
empleados.
Ahora bien, el aporte que sustenta al presente estudio, es el postulado
del autor Palomo (2010), ya que forman parte de una percepción amplia al
respecto de la característica del líder, al ser interactivo ante la ejecución de
sus actividades, asimismo, la interactividad en los espacios de trabajo
suscita a la consecución de resultados mediante los objetivos establecidos.
Por otro lado Dalt (2006), resalta el liderazgo interactivo como un estilo
de vida el cual se desarrolla, para generar cambios oportunos ante los
requerimientos de los empleados. Por otro lago, en cuanto al aporte que
realiza el autor Maganda (2008), expresa que la interacción forma parte de
la participación y creación en los espacios de trabajo.
 42

2.2.3. VISIÓN.

Sobre la base, el autor Palomo (2010; P: 45), la visión “debe crear una
visión compartida con sus colaboradores, además el líder, debe establecer
la visión tanto para los individuos como para la organización”. Al respecto,
contar con líderes transformadores en las instituciones públicas, se
considera una herramienta necesaria donde se puede llegar a generar
metas en los sistemas de trabajo, es decir, mientras los lideres formen parte
de la cotidianidad social, estos propiciaran en los demás individuos interés
por proyectar su visión laboral hacia el logro de objetivos.
Dentro de esta perspectiva, la visión del líder debe estar centrada en la
innovación de experiencias que puedan desarrollarse en el entorno del
trabajo, de esta forma, tanto en los espacios internos como externos la
organización conforma un conjunto de herramientas para ser desarrolladas,
favoreciendo la construcción de la metas, donde no solo el líder cuenta con
visiones proyectadas al éxito, sino mas bien, todos los empleados deben
estar interesados por comprender las necesidades laborales solucionando
efectiva mente los inconvenientes suscitados por los factores externos a la
institución universitaria.
En lo que respecta, el autor, Hellriegel (2009; P: 303), concibe que la
visión “expresa las aspiraciones y el propósito fundamental por lo común,
haciendo un llamado a las emociones de las personas”. Atendiendo a esto,
los líderes en las instituciones también se deben preocupar por
las necesidades y emociones, siendo empleado o no, ya que se pueden
obtener resultados favorables en cuanto a la atención puesta de los
involucrados en las acciones realizadas en el sistema laboral.
Por otra parte, es importante motivar a los empleados en ejercer
funciones desde una visión positiva, para lograr el contacto con las
personas en función de factores externos controlados, en efecto, se
necesita de individuos visionarios del bien común, donde se lleve a cabo la
 43

inspiración por obtener estabilidad profesional y laboral, así como, de

líderes responsables de enfrentar las realidades en la institución.
En posición a esto, la visión por obtener éxitos en los programas
ejecutados dentro de las instituciones, no es más, que tener en cuenta las
necesidades laborales o personales de cada empleado por la visualización
de estos hacia el futuro que quieren obtener. Asimismo, el líder se encarga
de interpretar las aspiraciones de cada empleado, para analizarlas y luego
desarrollarlas de manera tal, para influir hacia el trabajo colectivo en el
sector publico.
Por otra parte, el autor Lussier (2005; P: 355), expresa que existe “una
confianza colectiva en la visión del líder respecto a la organización y, en
consecuencia, están dispuestos a realizar un esfuerzo excepcional para
alcanzar las metas organizacionales”. Evidentemente, al crear espacios
donde se incentive la confianza entre las personas que trabajen en el mismo
entorno, servirá de característica para profundizar en la efectividad de los
Líderes ante la disposición por motivar de manera significativa esfuerzos
ante la consecución de objetivos.
Cabe considerar, los líderes buscan mejorar la calidad de vida en las
personas, por medio de estrategias que diferencien el camino para lograr el
éxito requerido, de igual forma, se deben concentrar en las habilidades
desarrolladas para posibilitar la eficacia en las acciones y tareas designadas
por los directivos, hacia la comprensión del liderazgo transformacional en
los equipo de trabajo.
Asimismo, los lideres con visión hacia el logro de grandes
circunstancias, deben ser receptivos ante cualquier duda o sugerencia que
realicen las demás personas en el ámbito laboral, saber escuchar y
establecer niveles óptimos de comunicación donde puedan crearse climas
institucionales eficientes, desarrollando los objetivos en cuanto a los
intereses internos, para proyectar la visión hacia la práctica de la
creatividad.
 44

Por tal razón, en lo que concibe el autor Palomo (2010), sobre la visión
de los empleados hacia la consecución de objetivos claves, resulta un
aporte para la investigación y forma parte de la base de la misma. En otro
aspecto, Hellriegel (2009), expresa que la visión es la aspiración con la cual
cuenta cada empleados en los espacios laborales. Por otra parte Lussier
(2005), determina que la visión, es parte de la confianza que tiene los
empleados hacia la disposición de realizar responsablemente, la ejecución
de las tareas previstas por los directivos.

2.2.4. PASION.

Es conveniente acotar, que el autor Palomo (2010; P: 43), concibe al

líder transformacional, como el pilar fundamental “para demostrar pasión
con su misión y con las personas, la pasión es esencial por lo grandes
cometidos, sin pasión la dirección y la visión son muy efímeras”. De este
modo, es importante transmitir a los demás empleados sentidos de
pertenencia por los espacios donde estos trabajen, ya que es primordial
contar con personal capacitado y comprometido en desarrollar acciones que
mejoren paulatinamente tanto las relaciones interpersonales como la
dirección de las actividades en la institución.
Por esta razón, elegir tareas que los empleados desarrollen con pasión
en las instituciones del sector público, creara un dinamismo en los
escenarios laborales, conllevando a la búsqueda de una visión amplia con
respecto a las estrategias para la participación con la finalidad de gestionar
cambios, dentro y fuera del ámbito laboral, con el propósito de reflejar el
compromiso en los individuos, de igual forma, se debe incentivar la pasión
por el trabajo, y tener en cuenta las diferentes acciones que se desean
cumplir, bien sea en el ámbito, social, personal, laboral o profesional.
Por otra parte, el autor Bellón (2009; P: 81), “la pasión es necesaria
para que las personas trabajen amando lo que hacen o aprendiendo a amar
 45

lo que hacen, de lo contrario la excelencia del proceso resulta un objetivo

inalcanzable”. Sin duda, se refleja ciertos cambios en las
instituciones, cuando los trabajadores ejecutan sus funciones con pasión
por lo que hacen, es decir, si el empleado está realizando lo que le gusta en
los espacios laborales, se obtendrán resultados favorables en las
condiciones de sustentabilidad.
En este sentido se comprende, las elecciones realizadas por los
líderes en la gestión institucional, son el propósito de crear principios que
definan los obstáculos a ser transformados en potencialidades, para el
beneficio de todos aquellos empleados, motivados hacia la consecución del
éxito por medio de la pasión, reflejada en la excelencia por superar los
contratiempos y comprender que los valores personales e institucionales
son importantes en la conducta de cada trabajador.
En consecuencia, la pasión en las personas permite contribuir en el
crecimiento de las instituciones, evitando los estados de temor hacia el
futuro, sino más bien, se enfrentaran a la lucha constante por enriquecer las
actividades que se desarrollen en el tiempo y espacio determinado por los
directivos, de igual forma, se puede alcanzar sentidos de pertenencia con
respecto al contexto donde se esté trabajando, permitiendo la superación
individual del líder y los demás empleados del sector público.
Dentro de este marco, el autor Boyatzis (2006; P: 2), expresa que el
líder “está movilizando a la gente poderosamente con pasión y decisión,
para superar los efectos inherente en los roles que se asuman”. En todo
caso, al contar con líderes motivados y con pasión por lo que se está
realizando, se tornaran espacios donde los mismos, incentiven de manera
resaltante los roles que los demás empleados deben cumplir en sus puestos
de trabajo.
De allí pues, que para lograr el éxito en las instituciones universitarias
mediante programas o proyectos diseñados en estas, es importante tener
en cuenta que la diferencia la hace la pasión, es decir, mientras existan
 46

empleados comprometidos, motivados, responsables, éticos, entre otros

aspectos importantes, los deseos de superación serán elevados, y por
consiguiente las acciones en el ámbito laboral serán vistas desde una
perspectiva que integra las transformaciones.
Asimismo, se entiende que motivar al personal en ejecutar sus
funciones con pasión, determina los resultados que pueden ser obtenidos
en la materialización de los programas desempeñados. Se trata entonces,
de persuadir cada momento y fortalecer el entusiasmo del empleado ante la
percepción por mejorar su calidad de vida, individual y colectiva.
En lo que respecta, la base que sustenta a la investigación, es el
aporte que realiza el autor Palomo (2010), debido a que este, determina a la
pasión del líder como la dirección hacia el logro de cualquier objetivo que se
desee llevar a cabo en los sistemas laborales. Por otro lado, Bellon (2009),
concibe que a la pasión como un factor necesario para que los empleados
ejecuten sus funciones. Asimismo, Boyatzis (2006), concuerda con los
autores cuando se refiere a la pasión como un efecto que se suscita en las
demás personas para asumir posturas que transmitan la seguridad hacia lo
que se está realizando.
En tal sentido, se puede decir que el objetivo de la investigación sobre,
describir las características del liderazgo transformacional en los directivos
del sector salud, se pudo constatar la diversidad existente entre estos
factores. De igual forma, las organizaciones deben tener en cuenta que los
líderes posen las mismas características, pero deben incentivar a los
mismos en mejorar, para conseguir cambios transformacionales en las
áreas de la educación, con respecto a los servicios ofrecidos en las
instituciones universitarias.

2.3. COMPONENTES DEL LIDERAZGOTRANSFORMACIONAL.

Según el autor Palomo (2010; P: 43) “básicamente se pueden

 47

distinguir varios componentes, que hacen referencia a la capacidad del líder

de evocar una visión y lograr la confianza y el respeto de sus seguidores
relacionado con el compromiso emocional”. En esta perspectiva, las
capacidades que posean los lideres transformadores de realidades, son
herramientas de trabajo para facilitar el desarrollo de las tareas y propiciar
la ejecución de proyectos que incentiven al trabajador en gestionar
eficazmente los objetivos diseñados dentro de la institución, de igual forma,
las relaciones interpersonales juegan un papel fundamental en el control
formal e informal que relaciona el sistema laboral.
Asimismo, Hellriegel y Slocum (2009; P: 301) “los componentes se
interrelacionan con el modelo de liderazgo transformacional incluyendo la
consideración del individuo, estimulación, motivación y otras necesidades
particulares de los lideres”. De hecho, el liderazgo transformacional
conforma todas las acciones que realizan los empleados, ya que se
encargan de aportar orientaciones correspondiente hacia los sistemas
donde se desenvuelve los mismo, como lo son, la economía, cultura,
comunidad, entre otros, simbolizando las transformaciones como
herramientas de organización.
Por otro lado, Muchinsky (2002; P: 380), “evalúa los componentes
apoyando la validez de la interpretación, revelando que el liderazgo
transformacional está estrechamente asociado con la eficiencia de la unidad
de trabajo”. Visto de esta forma, este tipo de liderazgo, alcanza espacios de
organización que midan la capacidad de influir en las transformaciones
laborales, considerando que los empleados deben distinguirse por
desarrollar estructuras de aprendizaje que fortalezca la capacidad de
aceptación personal y profesional, considerando la calidad de las acciones,
por consiguiente, se profundiza en la calidad que debe tener los servicios de
salud, para mejorar la estadía de los usuarios en las instituciones.
 48

2.3.1. CONCIENCIA.

En otro orden de ideas, el autor Robbins (2004; P: 346), el líder

transformacional debe “mostrar confianza, hacer evaluaciones realistas y
tener la capacidad de reírse de sí mismo”. Los lideres, deben poseer ciertas
características y habilidades que conlleven en reflejar su postura ante la
percepción de las demás personas en los espacios laborales, de igual
forma, deben mostrar confianza ante las situaciones que afecten el clima de
la organización, para así evaluar las estrategias empleadas hacia la
consecución de metas en el futuro del sistema laboral.
En esta perspectiva, la conciencia de los líderes debe estar vinculada
con la percepción, hacia las acciones que deben ser desarrolladas en la
cotidianidad, como; la responsabilidad, lealtad, interés individual y colectivo
entre otros, de esta forma, poder incluir las relaciones interpersonales y el
desarrollo de la institución, mejorando la naturaleza laboral donde estos se
encuentre, en consecuencia, los factores externos podrán ser manejados
eficientemente hacia la calidad de vida en la sociedad.
Sucesivamente, para el autor Chatterjee (2001; P: 216), la conciencia
“es una poderosa experiencia que le permite a un líder percibir la totalidad
del contexto de una cosa, un pensamiento o una idea”. Por esta razón,
definir el conocimiento del líder con respecto, a la percepción que tiene este
hacia la experiencia laboral, ayudara hacia el desarrollo de la ética en los
espacios de trabajo, influyendo de esta forma en los sistemas sociales,
creando espacios donde predomine la realidad, siendo esta un factor
determinante.
En este sentido, la conciencia le permite tanto líder como a las demás
personas, darse cuenta de las necesidades que requieren ante los sistemas
laborales, sociales, económico, entre otros, aprendiendo así, a jerarquizar
las características desarrolladas mediante las habilidades del trabajador, así
pues, la conciencia indica las acciones a ser ejercidas y cuáles pueden ser
 49

modificadas en los acontecimientos medioambientales por el cual atraviesa

tanto la institución como la sociedad.
Dentro de esta perspectiva, el autor Bennis (2002; P: 100), plantea que
“la conciencia informa y forma la dimensión ética inherente a los seres
humanos, con independencia de sus orígenes”. Por lo tanto, la conciencia
ayuda a la formación personal y profesional de todo individuo, ya que
mientras este se vea envuelto en los factores que determinantes en la
sociedad, se desarrollara la percepción por lo que se conoce o desconoce,
con el fin crear conciencia hacia lo que es bueno o malo en la sociedad.
Sin duda, la naturaleza del líder es transmitir hacia las demás
personas, seguridad ante lo que se está desarrollando, ayudando de esta
forma el sentido de pertenencia con respecto al cuidado, tanto personal
como institucional, se incentiva e esta forma, a crear una conciencia
adaptada a las acciones eficaces que permitan desarrollas espacios donde
la ética sea la principal herramienta de los trabajadores con el propósito de
persuadir los problemas o conflictos que atañen a las instituciones
universitarias.
Asimismo, la conciencia se refleja en los actos humanos en cualquier
ámbito de la vida, con propiedad hacia lo que se quiere reconocer como
aceptable o no, de igual forma, en algunos casos resulta difícil comprender
la reacción de las personas en los lugares de trabajo, ante la ejecución de
algunas actividades; es entonces, donde los lideres se convierten en
motivadores principales de los trabajadores, en la persuasión hacia el
desarrollo organizativo.
En esta perspectiva, el aporte por el autor Robbins (2004), forma parte
del sustento de la investigación, la conciencia en los lideres es un factor
primordial con respecto a las evaluaciones que los mismos deben ejecutar
antes los demás empleados. Por otro lado, Chatterjee (2001), permite
recrear ideas relevantes con respecto a los trabajos que serán desarrollados
en la organización, los cuales se deben ejecutar con responsabilidad.
 50

De igual modo, Bennis (2002), la conciencia puede percibir el origen

de las actividades, así como también, hacia donde van dirigidas las
mismas, es por ello que tanto en el líder como en los demás empleados,
pueden suscitar a las buenas acciones, en ese sentido, el aporte que
plantean los autores concuerda sobre lo expuesto.

2.3.2. ADMINISTRATION DEL PERSONAL.

De acuerdo con lo planteado, por el autor Robbins (2004; P: 346),

expresa que el líder debe administrar al personal desde la perspectiva de
“ser confiable e integro, y mostrarse cómodo en las ambigüedades y abierto
al cambio”. De este modo, para tener control sobre el personal en las
organizaciones, es necesario, proporcionar a los empleados tanto la
confianza como seguridad en los espacios donde se desarrolle, y así
obtener en ellos, satisfacción laboral e individual.
Posteriormente, al proporcionar actitudes que reflejen la innovación por
conseguir cambios significativos, dentro de la organización en cualquier
aspecto, los empleados se sentirán comprometidos en fortalecer las
habilidades, demostrando así, el interés por el desempeño eficiente hacia
tareas ejecutadas en el ámbito laboral y comunitario, que contribuya
satisfactoriamente en la administración tanto del personal como de sus
funciones.
Por ello, los líderes y directivos deben saber administrar con
responsabilidad y certeza, el personal que ingresara a las organizaciones,
dependerá entones por obtener respuestas sobre las actividades, así como
también, la cultura donde el individuo se desenvuelva, debido a que existen
factores latentes a considerar, para la percepción de la persona, ante
cualquier contexto ambiental; sin embargo, los líderes deben
adoptar posturas que incentiven a mejorar, los procesos internos en función
del concepto que posea el individuo por la visión hacia el cambio.
 51

De acuerdo con el autor, Aponte (2006; P: 6), define la administración

del personal como “el área relacionada con todos los aspectos de los
recursos humanos de una organización o empresa”. Sin duda, al hablar de
administración de personal, abarca toda una estructura organizativa que
depende de las características desarrolladles en el contexto laboral y social,
si bien es cierto, los individuos están inmersos en situaciones de
incertidumbre con respecto a los cambios inesperados en los factores
externo a la organización, se debe persuadir las dificultades y transformarlas
en potencialidades para los recursos humanos en la institución.
De igual manera, administrar al personal desde perspectivas
integrales, beneficia de manera significativa las estrategias evocadas al
cambio organizacional a mediano y largo plazo, teniendo la posibilidad de
convertir los resultados negativos en consecuencias positivas ante la
calidad en los servicios públicos que ofrecen las instituciones en el mismos
sector, asimismo, la concepción de los trabajadores en la competitividad por
mejorar los espacios laborales, se incrementara las ideas para solucionar
cualquier inconveniente que se presente en estos contextos, con el objetivo,
que los lideres puedan observar cualquier ventaja para ser utilizara a favor
de la organización y del individuo.
Ulricb (2000; P: 124), establece que “los lideres inspiran y capacitan al
personal, influyen y inducen al mismo a comprometerse en la visión y los
motiva a identificarse con la tarea y la meta”. Por lo tanto, en las
organizaciones del sector público se necesita de la administración del
personal, desde una perspectiva que conduzca a la integración de los
mismos en cada una de las actividades, tareas o programas que desarrollen
los lideres,con el fin de promover la participación activa de los empleados.
De este modo, administrar a un personal en cualquier área laboral, es
una función que los lideres transformacionales, deben cumplir para poder
llevar a cabo los objetivos que se plantean en la visión de la institución,
asimismo, es importante tener conocimiento de las habilidades para mejorar
 52

así los espacios instituciones; en esta perspectiva desarrollar destrezas que

susciten la participación de los involucrados, mejorara la dimensión del éxito
que pueda obtener el líder en la consecución de las metas u objetivos.
En consecuencia, se puede decir que lo planteado por Robbins (2004),
sustenta a la investigación, en cuanto a la administración del personal en las
instituciones del sector público, ya que los líderes deben propiciar los
espacios de confiabilidad debido a los diferentes cambios presentados en la
sociedad. De igual forma, Aponte (2006), refiera a la administración como el
recurso humano de toda instituciones, dejando claro que los autores
concuerdan con lo expresado por los mismos. De acuerdo con, Ulricb
(2000), la administración del personal se lleva a cabo por la inspiración que
generen los lideres en los empleados, que ingresan a los institutos
universitarios.

2.3.3. MOTIVACIÓN

Según el autor Robbins (2004; P: 346), expresa que el líder

transformacional “cuenta con un gran impulso por las realizaciones,
optimismo y un compromiso solido con la organización hacia la motivación
de los empleados”. De esta manera, es imprescindible impulsar el trabajo
realizado por el trabajador, en función de obtener cambios en el acontecer
social, en efecto, la motivación en el contexto interno de la institución
genera ciertas características individuales que pueden ser desarrolladas
con la ayuda del líder, estas pueden ser, los deseos por obtener resultados
relevantes, satisfacer las necesidades, y construir grupos de trabajo que se
unifiquen para lograr un fin común.
Por consiguiente, los lideres deben ser participes de la motivación de
los empleados que trabajen en los institutos universitarios, con el objetivo de
propiciar en ellos el sentimiento de estar comprometidos y lleven a cabo
labores en pro del beneficio colectivo e individual, asimismo, la motivación
 53

se puede lograr por medio de los incentivos hacia las recompensas que
suelen darse en el contexto laboral en cuanto se obtengan los resultados
esperados por los directivos.
Dicho de otro modo, para el autor Chiavenato (2002; P: 82) la
motivación “funciona en términos de fuerzas activas e impulsoras, que
traducen en palabras como deseo y recelo, temor y confianza”. Sucede
pues, al motivar los deseos de los empleados se crearan concepciones
ante la sociedad sobre el autoestima, para salir adelante en las tareas que
se propongan, de esta manera, disminuirá los factores de amenaza en los
puestos de trabajo, así como también, en la sociedad.
De allí pues, para motivar a los empleados, se necesita conseguir en
ellos estados de responsabilidad e interés hacia lo que se quiere desarrollar,
bien sea para finalidad de la institución o el crecimiento profesional de los
mismos, en este sentido, la motivación atañe diferentes concepciones con
respecto a las necesidades de cada persona, es decir, mientras se
produzcan diversas percepciones la motivación se adecuara a cada
individuo con la finalidad de satisfacer los comportamientos de estos.
En efecto, la motivación constituye un factor determinante para
promover la conducta de los empleados, hacia la orientación de las
actividades desarrolladas, con el objetivo de impulsar las actuación sobre la
jerarquía de las necesidades determinada por los mismos individuos de
acuerdo a su percepción ante la sociedad, bien sea, la autorrealización,
seguridad, afiliación, estima, entre otros; los cuales, manifiestan
establecimiento entre las relaciones humanas dentro y fuera de las
instituciones en el sector publico.
Seguidamente, el autor Vroom (1999; P: 60), manifiesta “las personas
se ven motivadas en llevar a cabo las acciones para lograr alguna meta en
la medida que determinan los logros deseados”. Sucede pues, los
individuos están constantemente refiriendo sus acciones a los objetivos
futuros que quieren ser llevados a cabo, con respecto a las necesidades, de
 54

igual forma, los líderes afianzan la estimulación en el proceso de cambio

por el cual atraviesa la institución, por ello, que la motivación es importante
para la superación satisfactoria de los inconvenientes presenciados.
Resulta claro, al reconocer las fallas presentadas en los espacios
donde el individuo se desarrolle, dará paso a propiciar la integración de los
mismos, en conseguir objetivos los cuales beneficien el entorno ambiental
de la institución, en este sentido, los lideres deben tener en cuenta que las
habilidades de los empleados, son un factor importante para diseñar
herramientas necesarias hacia un ciclo motivacional de comprensión y
satisfacción ante los sucesos en la vida del ser humano.
Evidentemente, motivar a los empleados hacia la excelencia en el
desarrollo de sus funciones, influye de manera significativa en los
comportamientos adecuados del individuo, interactuando también con la
habilidades y destrezas que posean, para conseguir metas en función de los
factores internos o externos de la organización, en efecto, considerar a la
motivación un factor determinante en las relaciones es primordial para el
trabajo que realicen los lideres en los sectores públicos.
Atendiendo a lo antes mencionado, la investigación se sustenta por el
aporte que realiza Robbins (2004), la motivación individual debe poseer en
los lugares de trabajo, en la vida cotidiana y en la sociedad, mejorías en la
calidad de vida; es por ello que el líder se debe encargar de propiciar
espacios motivacionales en el colectivo de la institución. Asimismo, para
Chiavenato (2002), la motivación es una función básica que debe ser
administrada en el contexto laboral para propiciar cambios transformadores.
Por otro, Vroom (1999), expresa que a medida que se motive a las personas
se incrementara el deseo por conseguir mejores resultados.

2.3.4. HABILIDADES SOCIALES.

Según el autor, Robbins (2004; P: 346), los lideres deben tener la

 55

“capacidad de encabezar el cambio, así como dotes de persuasión y pericia

para formar y dirigir equipos”. Cabe considerar, el trabajo en las
instituciones públicas debe ir dirigido hacia todos los habitantes de la
sociedad, es decir, desarrollar programas, para el beneficio interno, pero sin
dañar el medioambiente que rodea a la misma, por consiguiente las
personas que estén inmersas en el contexto externos se verán beneficiadas
por las acciones que ejecuten tanto los directivos como los lideres.
Aunado a esto, es importante que los líderes formen parte de las
relaciones constituidas en la institución, con el fin de crear habilidades con
motivo de construcción del cambio social, en todo caso, los empleados
deben tener la capacidad de poder adquirir pertinencia con respecto a los
objetivos que serán desarrollados en las labores diarias impuestas por los
directivos, condicionando así el trabajo, hacia la inclusión e innovación de
estrategias.
Posteriormente, las habilidades sociales que posean los líderes, se
proyectara el sistema institucional ante la ejecución de planes previstos en
la organización, en virtud de la integración de los empleados hacia la
sociedad, en este sentido, es importante incentivar el interés de los
individuos externos del ámbito laboral, a participar en las acciones y
actividades, en virtud de incrementar en los empleados esfuerzos para
llevar a cabo la planificación diseñada dentro de la programación laboral.
En otra perspectiva, el autor Sarries (2008; P: 86), expresa que “los
sentimientos y las emociones de las personas forman un sistema dinámico
que determinan las habilidades sociales en los lideres”. Las acciones
colectivas, refleja n las capacidades de ejecutar conductas estables,
considerarlo como una habilidad social, la conducta en diferentes
escenarios de la vida cotidiana, propiciando así, cambios significativos en el
acontecer laboral.
De igual forma, estas habilidades combinadas con las características
personales de cada individuo, bien sea con respecto a los sentimientos o las
 56

emociones desarrolladas en ellos, se establecen diversas estrategias y

actitudes que revelen el impacto sobre las tareas, que ejecutan los
trabajadores en las organizaciones del sector público, asimismo, los lideres
en estos casos deben construir espacios laborales donde se conduzca al
interés por el ámbito social, para así mejorar las relaciones con el entorno
del contexto laboral.
Por lo tanto, fundamentar con acciones las habilidades sociales
requeridas por la institución, la participación de la comunidad, en los
trabajos que realicen en el sector público, se obtendrán cambios
satisfactorios en consecuencias significativas, tanto para el contexto externo
como el interno; sin lugar a duda, los patrones de conducta de cada
empleado propiciara a mejorar, las acciones que estos desempeñen en las
actividades que se le sea asignada por los directivos.
De acuerdo a lo planteado por el autor Goffee (2007; P: 83), para los
lideres “el comportamiento de cómo percibir las situaciones implica el uso
consciente de las habilidades sociales para maximizar el impacto del
liderazgo en el contexto particular”. Por ello, los líderes deben exigir la
concepción de nuevos retos en los lugares de trabajo y la sociedad, con la
finalidad de interactuar con las demás persona que de una forma u otra se
ve involucrada con la institución.
Por tal motivo, los líderes deben enfocarse en saber desarrollar el
potencial de los empleados, para poder reconocer las habilidades con
respecto a los sistemas sociales, los cuales en ciertos casos son de difícil
acceso, sin embargo el trabajo realizado en las instituciones universitarias,
propicia la participación integral tanto del empleado como en la comunidad
donde se requiere de cambios significativos que ayuden a la efectividad de
las tareas ejecutadas en conjunto para el beneficio de todos, y así mejorar
la calidad de vida en la mayoría de las personas el sistema externo como
interno.
Evidentemente, el propósito de todo líder, es transformar las
 57

realidades institucionales y sociales, así como también, destacarse ante el

desarrollo efectivo de las habilidades en los empleados, para así establecer
competencias que requieran la innovación y susciten la participación
del colectivo ; en consecuencia, la práctica de los lideres estará enfocada a
cumplir, tanto con las necesidades del grupo de trabajo en la institución
como en la sociedad.
En consecuencia, la relación que tienen estos factores con el objetivo
de describir los componentes fundamentales del liderazgo transformacional
en los directivos del sector salud, concibe la relación de ejercer cambios los
cuales susciten en el acontecer laboral y social, de igual forma, debe
prevalecer el interés en la consecuciones de objetivos establecidos desde la
jerarquía en el sistema laboral, a fin de concretar conscientemente
administraciones eficaces del personal a su cargo, de igual forma mantener
a los empleados, motivados en ejercer sus funciones con determinación
para crear habilidades sociales posibilitando las transformaciones, a nivel
social, donde se encuentre el individuo.

2.4. COMPROMISO ORGANIZACIONAL.

Según Robbins (2004). El compromiso organizacional y la alineación

del factor humano, definen las relaciones existentes entre los empleados y
los directivos de la organización para la cual trabajan, identificando qué
genera las causas y por ende las consecuencias de cada uno de ellos en su
quehacer dentro de un marco de gestión estratégica. Toma una estructura
orientada al cumplimiento de la misión y visión de la organización y sus
beneficios.
El que los empleados no se comprometan con la organización trae
consigo la reducción de la eficacia de la organización, unos empleados
comprometidos tienen una menor probabilidad de renunciar y aceptar
 58

contratarse con otra empresa. Por ello la organización no invierte en costos

de rotación.
Los empleados comprometidos y calificados no requieren de ser
supervisados, ya que conocen la importancia y valor de integrar sus metas
con las de la organización, porque piensan en ambas, a nivel personal. El
compromiso organizacional relaciona el aspecto afectivo con los costos
percibidos por el empleado, asociados a abandonar la organización y con el
compromiso de permanencia en ella.
Márquez (2009) menciona que: “La insatisfacción produce una baja en
la eficiencia organizacional, se puede expresar a través de las conductas de
expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un
empleado insatisfecho puede conducirle a conductas agresivas
manifestándose en sabotaje, agresión directa, o maledicencia. Finalmente se
señala que las conductas generadas por la insatisfacción laboral pueden
enmarcarse en dos ejes: activo-pasivo, destructivo-constructivo, de acuerdo
con su orientación.
Para Amorós (2004) el compromiso organizacional se refiere al grado en
que un empleado se identifica con una organización específica y con sus
metas, además su deseo de quedarse en ella como integrante y el sentido de
pertenencia que estos colaboradores tienden a crear sobre la organización
para la cual trabajan.

2.4.1 NIVEL DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL.

Según Robbins (2009), el grado de compromiso organizacional es la

idea de que los planes deben extenderse lo suficiente para cumplir con los
compromisos hechos cuando se trazaron los planes. Se evidencian
deficiencias en el compromiso organizacional cuando carece de
comunicación, información, delegación, técnicas, políticas, análisis
desmenuzado como refiere Arias (2006), de los puestos en función de su
 59

identificación, descripción, requerimientos, responsabilidades, condiciones y

metodología, creándose obstáculos, para el alcance de los objetivos
organizacionales.
De acuerdo a lo referido acerca del compromiso organizacional,
Alcover (2004), indica que el compromiso como una especie de núcleo
actitudinales esencial en el que pueden diferenciarse no obstante múltiples
compromisos. Se identifican el compromiso con la tarea, ocupacional o de
carrera, con los objetivos, sindical, con el supervisor y con el equipo de
trabajo.
Asimismo, Díaz, Fuertes, Martin y otros (2004), sustentan que para las
organizaciones es importante conocer cuál es el tipo de compromiso de sus
trabajadores y su intensidad, sus consecuencias son muy distintas. Así, el
compromiso puede ser un buen indicador de los comportamientos de escape
o rotación y el absentismo, de manera que los trabajadores con un alto grado
de compromiso (tanto afectivo y de continuidad como normativo) poseen
mayor intención de permanecer en la empresa que otros trabajadores con
niveles inferiores de compromiso.
La adquisición del grado o nivel de compromiso organizacional en
cada trabajador suele ocurrir en los primeros meses o incluso semanas tras
su incorporación laboral. Es decir, ésta va aparejada a los procesos de
socialización laboral inicial. Uno de los modelos más aceptados es el que
distingue tres dimensiones, compromiso afectivo, continuo y normativo,
acorde a las teorías de Alcover (2004), producto de las investigaciones de
Allen y Meyer (1996), que representan respectivamente el deseo, la
necesidad y la obligación.
Es importante resaltar que el compromiso en las organizaciones no
surge y se desarrolla espontáneamente, sino que es necesario crear las
condiciones óptimas para su existencia. Las recomendaciones a seguir están
relacionadas con el modo de gestionar y potenciar el compromiso de los
 60

miembros de las organizaciones indistintamente de su razón social laboral,

profesional, sindicales gubernamentales o no.

2.4.2. AUSENTISMO Y CONTINUIDAD.

De acuerdo con Robbins (2004), “el ausentismo es la falta al trabajo”,

a nivel de puesto, un día de ausencia de un oficinista le cuesta a su patrón,
perdida monetaria por mengua de la eficiencia y mayor carga de trabajo a la
supervisión. Estas cifras revelan la importancia de que la organización
mantenga el ausentismo en un nivel bajo.
Asimismo, Tyson y York (2007), indica sobre el ausentismo “es la falta
al trabajo no programada originando problemas administrativos serios, la
planeación se reduce a nada por la ausencia de un número significativo de la
fuerza laboral”; naturalmente, es difícil que la organización opere sin
contratiempos para el alcance sus objetivos si los empleados no se
presentan a sus puestos, el flujo de trabajo se interrumpe y muchas veces,
hay que postergar decisiones importantes.
De la misma forma, en organizaciones que dependen en buena
medida de la producción de la línea de montaje, el ausentismo puede dar por
resultado una reducción drástica de la calidad de los productos y, en algunos
casos, causar el cierre completo de la planta de producción; pero en
cualquier organización, cifras de ausentismo que superan los márgenes
normales, tienen un impacto directo en su eficacia y eficiencia.
De acuerdo a Chiavenato (2007), el ausentismo designa las faltas o
ausencias de los empleados al trabajo, es la suma de los períodos en que los
empleados de la organización están ausentes del trabajo, ya sea por falta o
por tardanza, debido a la mediación de algún motivo; en el mismo orden de
idea, el ausentismo se refiere a las ausencias en momentos en que los
empleados deben estar trabajando normalmente. No siempre las causas del
ausentismo dependen del propio empleado, sino de la organización, de la
 61

deficiente supervisión, del empobrecimiento de las tareas, de la falta de

motivación y estímulo, de las desagradables condiciones de trabajo, de la
escasa integración del empleado en la organización y del impacto psicológico
de una dirección deficiente.
Considerando lo anterior, se afirma que sin una cierta continuidad en
el tiempo no puede hablarse de organización, ahora bien, dicha continuidad
está condicionada por el medio donde la organización funciona, por lo cual
sufre procesos de cambio y de desarrollo constantes como consecuencia de
su relación con el medio; se hace preciso determinar entonces que es lo que
permite clarificar la invarianza organizacional por medio de los cambios.
Finalmente, se concibe la continuidad organizacional con la
permanencia de un patrón de comportamiento orientado hacia un fin, de
interacciones y actividades que tienden a concurrir en el tiempo de modo
más o menos regular. Por otra parte, en la continuidad de las organizaciones
también debemos tener presente su naturaleza evolutiva, en efecto, las
organizaciones, al igual que los seres vivos, tienen un ciclo de vida; dicho
proceso comporta un cambio cronológico transcurriendo desde el nacimiento
o fundación de la organización hasta su muerte o desaparición.

2.4.3. APEGO A LAS POLÍTICAS.

Asimismo, Koontz y Weihrich (2003), señalan que, las políticas son

declaraciones o interpretaciones generales que orientan o guían el
pensamiento durante la toma decisión. Con referencia a lo planteado, Stoner
y otros (1996), define las políticas como las estrategias de la organización
que toma en cuenta la existencia de los grupos de empleados y futuros con
el fin de participar en las actividades organizacionales, tratando de imponer
sus valores y metas.
Por otro lado, Dattner (2006) afirma que la política organizacional es el
proceso por el cual las personas representan diferentes intereses, agendas,
 62

perspectivas, compiten, crean conflicto y/o colaboran para interpretar y

evaluar información como así poder tomar decisiones, ubicar o reclamar
recursos, recompensas y estructurar o reestructurar la organización.
En resumen, las políticas son guías para orientar la acción; son
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún
problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. En este
sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro
de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.

2.4.4. SENTIDO DE PERTENENCIA.

Refiere acerca del sentido de pertenencia, Robbins (2004), tal termino

como proceso actitudinal, por medio del cual los miembros de la empresa
establecen nexos con la cultura, valores o estructuras organizacionales,
asumiéndolas como propias, al tiempo que se crean una relación de
interacción psicológica entre las necesidades individuales e institucionales, el
compromiso con objetivos y los incentivos económicos afectan los resultados
del establecimiento de objetivos. Asimismo indica el autor, el compromiso
con objetivos es el grado en el cual la persona se obliga a lograr un objetivo.
En general, cabe esperar que el individuo persista en sus
intentos de lograr un objetivo cuando está comprometido con él. Los
investigadores piensan que el compromiso con objetivos modera la relación
de dificultad del objetivo con el rendimiento. En otras palabras, los objetivos
difíciles llevan a mejor rendimiento solo cuando los empleados tienen ese
compromiso. A la inversa, se plantea la hipótesis de que los objetivos difíciles
producen menor rendimiento si las personas no están comprometidas con
ellos.
Por otro lado para Argos (2014) el sentido de pertenencia en el
liderazgo es importante ya que genera participación en los proyectos y es
compartida, el colaborador la hace suyo, para desempeñar bien las tareas se
 63

deben dar significado a los valores de la empresa para la consecución de

objetivos.
Así mismo para Payeras (2004) el sentido de pertenencia es estar
conectados con otros roles dentro de la organización, fomentar la asociación
de ideas, y por ende la innovación de la creatividad y facilita la sinergia
grupal, ocasionando que la productividad en la organización sea más
efectiva.
En tal sentido los autores concilian entre ellos en que para tener
sentido de pertenencia, los empleados y empleadores deben conocer los
valores, visión y misión de las organizaciones para llevar a cabo con
efectividad los objetivos planteados, mientras que Payeras hace énfasis en
los subordinados deben estar conectados con los roles dentro de la
organización.
En este orden de ideas el investigador toma posición con Robbins
(2004), ya que este lo ve como un proceso actitudinal, por medio del cual los
miembros de la empresa establecen nexos con la cultura, valores o
estructuras organizacionales, asumiéndolas como propias, al tiempo que se
crean una relación de interacción psicológica entre las necesidades
individuales e institucionales, el compromiso con objetivos y los incentivos
económicos afectan los resultados del establecimiento de objetivos.

2.4.5. COMPONENTES DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL.

En este aspecto, Díaz y otros (2004) acotan que el compromiso ha

sido definido de diversas maneras, aunque la más seguida quizá sea la
enunciada por Meyer y Allen, el compromiso es un estado psicológico que
caracteriza una relación entre una persona y una organización. Para estos
autores el compromiso se divide en tres componentes dimensionales
diferenciados, los cuales son:
 64

1. Compromiso afectivo: es decir, la adhesión emocional del empleado hacia

la empresa, adquirida como consecuencia de la satisfacción por parte de la
organización de las necesidades y expectativas que el trabajador siente.
2. Compromiso continuo: Como consecuencia de la inversión de tiempo y
esfuerzo que a la persona ha logrado por su permanencia en la empresa y
que perdería si abandona el trabajo.
3. Compromiso normativo: O deber oral o gratitud que siente el trabajador
que debe responder de manera recíproca hacia la empresa como
consecuencia de los beneficios obtenidos.
Desde la perspectiva de autores importantes como Allen y Meyer
(1990), el compromiso organizacional está compuesto de tres componentes
dimensionales importantes, la empatía, la confiabilidad que muchos autores
incluyen dentro de componente afectivo, el componente de continuidad y el
normativo.
Para Ascary y Aguilón (2015) lo define como un estado psicológico
positivo que se relaciona con el trabajo y se caracteriza por vigor, dedicación
y adsorción o concentración en el trabajo. Así también hace relación al
funcionamiento óptimo de los empleados reconociendo su labor.
Los tres autores mencionan que debe existir un vínculo entre el
empleado y empleador para consolidar las labores que se realizan en la
organización, los tres concilian que hay que mantener buenas relaciones con
los empleados y reconocer sus labores, ser líderes empáticos para que los
trabajos se realicen exitosamente.
El investigador toma postura con la definición de Ascary y Aguilón
(2015) lo define como un estado psicológico positivo que se relaciona con el
trabajo y se caracteriza por vigor, dedicación y adsorción o concentración en
el trabajo. Así también hace relación al funcionamiento óptimo de los
empleados reconociendo su labor. Definición que en su aplicación en el
ámbito laboral es práctica y eficaz.
 65

2.4.6 EMPATÍA.

Resaltando los fundamentos de Goleman (2010), afirma sobre la

empatía la capacidad de percibir lo que sienten los demás, ser capaces de
ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la afinidad con una amplia
diversidad de personas. Es una aptitud emocional es una capacidad
aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño
laboral sobresaliente.
Acerca de la inteligencia considera que para tener inteligencia
emocional es preciso disponer de inteligencias múltiples, en primer lugar la
inteligencia personal, en segundo lugar la inteligencia interpersonal, esta
última incluye otras competencias que determinan el modo en que se
relacionan con los demás, resalta la empatía o habilidad para captar y
entender en forma integral las necesidades, los sentimientos y los problemas
de los demás, poniéndose en su lugar y respondiendo correctamente a sus
necesidades emocionales.
Por otro lado, Guilera (2007) afirma que la empatía es la sensibilidad
para detectar las señales externas indicando lo que necesitan o quieren los
demás. Es una de las habilidades fundamentales de la inteligencia
emocional. Esla percepción de las emociones, los sentimientos, necesidades
y preocupaciones ajenas.
Como refieren en este sentido Werther y Davis, (2000), descubrir las
inherentes ventajas de gestionar el personal de una organización de una
manera integral, se destacan por sus excelentes resultados profesionales y
personal que están altamente relacionadas con el éxito, aprovechando lo
mejor de cada individuo para obtener los logros organizacionales.
Analizando estas opiniones, se afirma en relación Goleman (2010)
concibe la empatía, como una aptitud emocional o una capacidad aprendida,
mientras que Guilera, (2007); Werther y Davis, (2000), afirman desde
 66

diversas perspectivas, la empatía es la sensibilidad para detectar las señales

externas que indican lo que necesitan o quieren los demás.
El autor toma postura con Guilera (2007) quien afirma que la empatía
es la sensibilidad para detectar las señales externas indicando lo que
necesitan o quieren los demás, y esta fórmula es necesaria en un
colaborador para proyectarse bien como agente de cambio en su lugar de
trabajo.
En las instituciones universitarias la empatía es precisa desarrollarla,
ya que son empresas grandes que manejan muchos público interno y
externo y es preciso conservar este modelo para realizar una buena gestión
de trabajo donde las personas que se acerquen en busca del servicio se
sientan en un ambiente amable y de respeto. Se afirma que la empatía es la
capacidad o proceso de penetrar profundamente, a través de la imaginación,
dentro de los sentimientos y motivos del otro. En un sentido menos
académico, implica ponerse "en los zapatos, o en la piel del otro", de manera
de entender realmente sus penas, sus temores, o más positivamente
hablando, sus alegrías.

2.4.7. CONFIABILIDAD.

Dentro de los antecedentes relacionales del compromiso

organizacional, se ubica la Confianza; la conceptualización sobre confianza
es abundante en diferentes campos excepto en el contexto del
comportamiento organizacional Ahmed y Rafiq, (2003). La literatura sobre
relaciones interpersonales ha estudiado la confianza principalmente desde
una perspectiva emocional o afectiva. En el estudio sobre la confianza del
trabajador en la empresa, ha resaltado la importancia para sus jefes o
supervisores y se puede considerar es la seguridad emocional que le lleva al
trabajador a pensar que la empresa es responsable, se preocupa por él y
cubre sus expectativas de resultado o comportamiento.
 67

En opinión de Ahmed y Rafiq (2003), el éxito laboral se construye

sobre la base de la confianza del trabajador en la organización. Si la
organización cumple lo prometido y cuida las necesidades de sus
trabajadores, está enviando una señal a su mercado interno, una señal de
que valora a sus trabajadores.
La confianza entre las partes actúa como motor de la relación
conforme aumenta la intención de cooperar, eleva las expectativas de
continuidad en el tiempo, la confianza desde su lado afectivo o emocional
engloba las intenciones percibidas en la empresa, la disposición de la
empresa para tomar decisiones en beneficio mutuo y actuar de buena fe. De
forma similar y para la relación trabajador-supervisor, Brashear (2003), trata
la confianza en la honestidad de la otra parte; para el ámbito laboral, Joni
(2004), habla de confianza personal en un sentido similar a nuestra
confianza.
Mientras que Dessler (2001), afirma que la confiabilidad es la segunda
característica de importancia para una prueba y se refiere a su consistencia;
se trata de la consistencia de las calificaciones que obtiene una misma
persona cuando se repite la prueba idéntica o como una prueba de forma
equivalente.
Analizando las bases expuestas por los anteriores autores, se afirma
sobre la confiabilidad se refiere a la consistencia de los resultados; en el
análisis de la confiabilidad se busca que los resultados de un cuestionario
concuerden con los resultados del mismo cuestionario en otra ocasión; si
esto ocurre se puede decir que hay un alto grado de confiabilidad, también,
se habla de confiabilidad cuando dos o más evaluadores evalúan al mismo
estudiante sobre el mismo material y se obtienen puntuaciones semejantes.
Basado en lo antes expuesto, la confiabilidad se preocupa por la
constancia de resultados, argumentando que se necesita la confiabilidad
para poder hablar de resultados válidos, puesto la no posibilidad de evaluar
algo que cambia continuamente; sin embargo, es posible que un cuestionario
 68

sea confiable, cuando sus resultados son consistentes, pero que no mida lo
que se espera que mida; en ese caso, se tiene un ejemplo claro de un
cuestionario con confiabilidad pero carente de validez. Se dice que la
confiabilidad es una condición necesaria, pero no suficiente para la validez,
las evidencias de validez siempre han de ir de la mano con las evidencias de
confiabilidad.

2.4.8. AFECTIVO.

Existe un primer componente del compromiso organizacional es el

referido a deseos o sentimientos –dimensión afectiva- que en el contexto de
las relaciones laborales refleja la implicación emocional con los valores o
metas de la organización, la identificación del trabajador con la misma, el
disfrute en la relación laboral, un sentimiento de lealtad y pertenencia Allen y
Meyer (1990), citado por Bloemer, (2004). En definitiva los trabajadores que
tienen un compromiso afectivo fuerte permanecen en la empresa porque
quieren. En concreto, los componentes dimensionales están relacionados
entre sí.
Según, Arata (2005), el compromiso es importante, puesto que si bien
la participación en la toma de decisiones en si constituye una fuente de
motivación y compromiso por parte de los trabajadores implicados. En el
compromiso afectivo, la persona se siente comprometida con la decisión
resuelta sin cuestionarla mayormente, motivado simplemente por un
sentimiento de apego afectivo con el grupo, equipo o persona que tomo
dicha decisión.
Por otro lado, se explica que el compromiso organizacional es la
fuerza relativa de la identificación de un individuo con la implicación en la
organización, se refiere esencialmente a la actitud del individuo hacia una
organización y consiste en una convicción en los objetivos de aquella, y una
aceptación de los mismos, así como en la voluntad de esfuerzo considerable
 69

a favor de la organización y un fuerte deseo de mantener la participación en

la misma.
Sigue afirmando el autor Newell (2002), que el compromiso afectivo
hace referencia a la relación emocional de una persona con su organización,
tiene mayor impacto sobre la efectividad de una organización, sobre todo a la
hora de influir en el absentismo y la renovación. Asimismo, el contenido de
un empleo, el contexto en el que se realiza aquel influyen en el compromiso
afectivo, así como la satisfacción con el empleo como en la motivación
intrínseca.
Sobre la base de las ideas expuestas por Bloemer (2004), Arata
(2005) y Newell (2002), se argumenta que el compromiso afectivo crea unos
vínculos emocionales que pueden conducir al trabajador a desarrollar un
sentido de responsabilidad y deber con su empresa (compromiso normativo).
Lógicamente la inversa no tiene por qué tener lugar ya que el
trabajador puede actuar correctamente porque es su deber (compromiso
normativo) y no sentir afectos hacia la empresa ni estar contento en su
trabajo (compromiso afectivo). Además, los lazos sentimentales del
compromiso afectivo desembocarán en el deseo e intención de continuar con
la relación en el futuro (compromiso temporal).
Se sustenta además, que el compromiso afectivo es la adhesión
emocional del empleado hacia la empresa, adquirido como consecuencia de
la satisfacción por parte de la organización de las necesidades y expectativas
que el trabajador siente.

2.5. CARACTERÍSTICAS DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL.

Cuando se considera el compromiso organizacional, éste se analiza a

partir de las opiniones de Davis y Newstrom (2003) entre otros, quienes, en
sus distintos trabajos de investigación, sustentan lo establecido en la relación
que se da entre el empleado y la organización propiciando un mayor
 70

involucramiento e interés por permanecer en ella, a la vez, favorece una

relación positiva en la motivación individual y una correlación negativa con el
deseo de abandonar la empresa, por lo cual, se le ha considerado como un
buen indicador para evitar la rotación del personal.
Por otro lado, el empleado tiende a experimentar un grado de lealtad
relacionado con la identificación que presenta con la organización y sus
deseos de seguir participando en ella. Así como, lo expresan Davis y
Newstrom (2004), bajo el modelo del compromiso organizacional la
identificación, el deseo de involucramiento y el sentido de pertenencia del
empleado siendo conveniente estudiarlos para así mejorar los procesos
administrativos y lograr cumplir los objetivos planteados en las empresas.
Cabe destacar que estas características del compromiso
organizacional se dan en el ámbito empresarial según Kinicki y Kreitner
(2004), se asumen cuando las personas conforman una organización y con
esto, nace una lealtad, la misión, la visión, los valores y objetivos, con los
cuales se coordinan las acciones dentro de la empresa con carácter
operativo a nivel organizacional, sin obviar la parte humana, la motivación,
comunicación, liderazgo, así como las relaciones interpersonales con los
cuales se movilizan los procesos; por lo tanto, en la medida que los
trabajadores se sientan comprometidos se lograrán los objetivos de la
empresa.
Para Robbins (2004) las características del compromiso
organizacional consiste en poseer una administración participativa, donde los
subordinados tienen un grado de poder en la toma de decisiones, así
también una participación representativa que consiste en redistribuir el poder
en la organización y que los trabajadores tengan igualdad de beneficios, por
último los círculos de calidad donde un grupo de empleados se reúnen para
comentar la problemática presentada en alguna unidad de trabajo.
En tal sentido los tres autores coinciden en que para tener
compromiso se debe conocer a los subordinados y dar participación a estos
 71

en la organización, para Robbins específicamente el compromiso

organizacional es más amplio y debe constar de varias funciones para darse
el mismo, este autor lo denota mas holísticamente afianzando las fortalezas
de sus subordinados.
Es por ello que el investigador toma posición con Robbins (2004)
donde las características del compromiso organizacional consiste en poseer
una administración participativa, donde los subordinados tienen un grado de
poder en la toma de decisiones, así también una participación representativa
que consiste en redistribuir el poder en la organización y que los trabajadores
tengan igualdad de beneficios, por último los círculos de calidad donde un
grupo de empleados se reúnen para comentar la problemática presentada en
alguna unidad de trabajo.

2.5.1. IDENTIFICACIÓN.

Corresponde a la primera característica del compromiso

organizacional, la cual es definida por Robbins (2004), como la implicación
psicológica, emocional y conceptual de las personas que envuelve la
aceptación de los valores y objetivos organizacionales, logrando con ello la
obtención de las metas establecidas por la empresa y compartir la
responsabilidad de las mismas, generando con ello mejores resultados en las
labores mediante el cambio y la adhesión a metas personales estimuladoras
de un mejor desempeño.
A juicio del investigador debe existir un compromiso con la
organización, donde éste se identifique plenamente con todos sus objetivos,
compartiendo la responsabilidad que implica llevar a cabo el éxito da la
organización y de todos los involucrados en la misma.
Según Robbins (2004), entre los elementos básicos que componen
esta dimensión se encuentran, la aceptación de los objetivos y valores
organizacionales, lo cual implica la capacidad del individuo de comprender y
 72

asumir los lineamientos, propósitos y valores de la organización, dirigiendo

esfuerzos en pro de ellos y promoviendo la alineación de éstos a sus metas
personales, estimulando así un mejor desempeño de la labor realizada
dentro de la organización. Para que exista un buen desenvolvimiento dentro
de la organización sus integrantes deben asumir todos sus roles para lograr
la calidad total dentro de ésta.
De igual forma, Robbins (2004), define la comprensión y adherencia
de la misión y visión de la organización, como otro elemento de la
identificación, siendo un término enfocado al propio conocimiento del
significado de organización y lo que se espera de ésta a futuro, apegándose
a estos parámetros y desempeñando una labor óptima dirigida al
cumplimiento de la misión y visión. Cabe destacar por su parte, cada
integrante debe estar identificado y comprometido con la labor realizada para
poder alcanzar los objetivos de la organización.
Por otra parte, Davis y Newstron (2003), definen la identificación como
la dedicación tanto mental como emocional de una persona a contribuir en el
proceso de la toma de decisiones, asumiendo para ello la responsabilidad
que le corresponde, mediante el conocimiento preciso de la misión y visión
de la organización, así como la adherencia a las mismas.
Por su parte, Murrel y Meredith (2002), conceptualizan la identificación
como el proceso mediante el cual las personas aprenden la escala de
valores, normas y pautas de conducta exigidas por la organización, tocando
aspectos primordiales como las metas organizacionales su visión y cultura.
Según el investigador, es conveniente resaltar que con la identificación
el empleado cumpliría mejor su labor, mediante la explotación de su
creatividad y talento, ya que no se observa presión por parte de éste para
realizar la misma, sino que asume sus responsabilidades, los objetivos y
metas de la organización, porque se siente parte de la empresa, además
existe una comunicación efectiva con los líderes y supervisores, así mismo,
posee un conocimiento adecuado de las tareas a realizar.
 73

2.5.2. DESEO DE INVOLUCRAMIENTO.

La mayoría de las personas involucradas se manifiestan

permanentemente sobre la necesidad de un cambio, de una reestructuración
de los procesos, de paradigmas, y son tan vehementes en su disertación que
motiva a muchos otros a manifestarse de igual forma, al final, todos exigen lo
mismo, algunos son elegidos como representantes del grupo. Ante tal euforia
se creería que con tanto deseo de cambiar, se podría contar con cantidad de
personas para trabajar en el mejoramiento de esos procesos. La verdad es
que no es así, son siempre los mismos, los que trabajan de forma callada y
constante sin recibir halago o con el propósito de figurar.
Para Alles (2007), el involucramiento de los empleados se relaciona
con el enriquecimiento de las tareas de cada colaborador, con el incremento
de su participación teniendo éstas un aspecto fundamental, hacer participar a
las personas en las decisiones, en hechos, en su estructura, lugar y
momento donde las cosas suceden, logrando así incrementar el
involucramiento de los empleados.
En todos estos casos, según la autora antes señalada, se produce una
mayor comunicación y participación de los objetivos de la organización, una
forma de hacerlo de manera eficaz es a través de la metodología de
establecimiento de metas; para la evaluación del desempeño se incluye la
unión de objetivos y su adecuado seguimiento. Un empleado con un fuerte
deseo de involucramiento, pero sin competencias adecuadas para el puesto
que ocupa, igualmente puede tener un desempeño no satisfactorio para la
empresa.
De esta manera, Alles (2007), concluye, que el involucramiento en el
trabajo “es el grado en que los empleados se sumergen en sus tareas,
invirtiendo tiempo y energía en ellas y conciben el trabajo como parte central
de su existencia”, hecho que se aspira obtengan todos los empleados por el
bien colectivo y el logro de los objetivos de la institución.
 74

Por su parte, para Robbins (2004), la segunda fase del proceso de

compromiso organizacional, la constituye el involucramiento del personal con
su organización, la cual requiere de la participación activa del mismo en lo
referido a la toma de decisiones importantes dentro de la empresa, por
cuanto, el sentido de compromiso y lealtad del personal elaborando con
mayor esfuerzo se traslada como un beneficio para la organización.
De este modo, el autor antes citado, define los elementos que integran
esta dimensión como:
a) dirigir esfuerzos en beneficio de la organización: conjunto de estrategias y
actividades del empleado implementadas en pro del fortalecimiento de la
organización, en cuanto a producción, calidad de servicios, imagen, entre
otros,
b) participación activa: característica del empleado que lo faculta a auto
dirigirse y tomar decisiones de forma autónoma en beneficio de la
organización para la cual labora; c) sentido de obligación y lealtad:
característica propia del empleado relacionada íntimamente a su escala de
valores personales, por medio de la cual, crea un nexo estrecho con la
organización empleadora, aceptándola tal cuál es esta.
No obstante a lo anterior, Davis y Newstrom (2003), manifiestan el
deseo de involucramiento se manifiesta en el impulso de la gente hacia la
eficacia personal, con base a la certeza de poseer las capacidades
necesarias para desempeñar una tarea, cumplir las expectativas puestas en
determinadas funciones, realizar una contribución significativa o enfrentar
exitosamente una situación difícil.
Analizando así, cuáles son las principales conductas que derivan en
cada uno de los posibles vínculos que pueden apegar al personal hacia su
empresa y por supuesto, qué factores o variables influyen en el desarrollo de
estos vínculos para poder lograr el involucramiento en el trabajo, que
mantienen a un sujeto leal a una empresa en particular, generando el
 75

compromiso organizacional y a diferencia de la satisfacción laboral,

prediciendo con mayor certidumbre el buen desempeño de un colaborador.
El involucramiento de los empleados según Evans y Lindsay (2008) es
cualquier actividad en la cual los empleados participen en decisiones
relacionadas con el trabajo y tareas de mejoramiento, con el objetivo de
aprovechar la energía creativa de todos para aumentar su motivación,
ofreciendo así, un medio poderoso para satisfacer las necesidades
individuales de más alto orden de autorrealización y cumplimiento consigo
mismo; por lo tanto, el involucramiento de los empleados debe empezar con
un compromiso personal hacia la calidad y excelencia.

2.5.3. SENTIDO DE PERTENENCIA.

La mayoría de las organizaciones se encuentran preocupadas por

lograr el compromiso de sus empleados, donde éstos valoren pertenecer a la
organización para la cual trabajan; crear conciencia y se sientan orgullosos
de lo que hacen, es lo que las empresas esperan de sus trabajadores, por
ello, Kinicki y Kreitner (2004), exponen la importancia de crear, motivar e
incentivar el sentido de pertenencia entre ellos. Muchos empleados desean
participar en las decisiones a fin de contribuir con sus ideas y talentos
logrando el éxito deseado, por lo tanto, la organización debe ofrecer
oportunidades de involucramiento para lograr responder satisfactoriamente al
individuo.
En ese contexto, Robbins (2004), define el término sentido de
pertinencia como un proceso actitudinal, y a su vez, se descompone en los
siguientes indicadores: deseo de permanencia; fuerte sentimiento del
empleado que le conlleva a descartar la posibilidad de separarse de la
organización; mejorando cada día su trabajo a fin de seguir siendo parte de
la misma, De igual forma, tener sentido del coste que implicaría dejarla:
conocimiento preciso de las consecuencias que provocaría el alejarse de
 76

ella, tanto desde el punto de vista material como de desarrollo profesional y

personal. Y esto a su vez, conceptualiza esta dimensión por medio de la cual
los miembros de la organización establecen nexos con la cultura, valores y
estructuras organizacionales, asumiéndolos como propios, al tiempo que se
crea una relación de interacción psicológica entre las necesidades
individuales y organizacionales.
Siendo así, los valores son factor clave que influye en el
comportamiento laboral, son los valores y creencias de la gente. Para Dubrin
(2003), un valor se refiere a la “importancia que una persona concede a algo
que sirve como guía para la acción”. Estos también están ligados con las
creencias. La gente no nace con un conjunto particular de valores, estos se
aprenden en el proceso del crecimiento, de la imitación de patrones que
pueden ser los padres, maestros, jefes, lideres, amigos, hermanos e incluso
imagen pública; si nos identificamos con una persona en particular, existe
una alta probabilidad de que desarrollen algunos de sus valores más
importantes.
Cuando existe una interrelación entre los valores del empleado y la
empresa probablemente el desempeño laboral sea mejor y se puedan
alcanzar las metas establecidas. Lo contrario pasa cuando los empleados
chocan valores establecidos de la empresa, esto traería como consecuencia
la inestabilidad de ambos. Es decir, la persona pueda que tenga que
obedecer las órdenes, pero no quiere realizar un acto que vaya en contra de
sus propios valores.
En este contexto, Chiavenato (2007), se refiere al asunto básico en el
sentido de pertenencia, como el aspecto donde las organizaciones tratan a
las personas como socios y no como simples recursos organizacionales, de
esta forma, el empleado internalizará el sentido del coste que significaría
dejar la organización a la cual pertenece, por sentirse importante dentro de
ella y considerarse pieza clave para el buen funcionamiento de la misma,
 77

gracias a su desempeño óptimo. Por tanto, el pertenecer a la organización es

un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.
En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con
los de la organización, proporcionando retroalimentación acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
introducir cambios planificados en actitudes y conductas de los miembros, en
la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la
componen, logrando así que los trabajadores se sientan comprometidos con
la empresa de tal manera que la satisfacción del empleado vaya más allá del
cumplir con sus tareas diarias.
En relación a lo anterior, no se puede dejar de lado, el postulado
teórico de Alles (2007), la cual opina que la mayoría de las organizaciones se
encuentran preocupadas o se fijan como objetivo de conducción lograr el
compromiso de sus empleados, que éstos valoren pertenecer a la
organización para la cual trabajan, “crear una conciencia, la de pertenecer
con orgullo a la institución, en general esperan contar con un personal
comprometido y motivado”; logrando que muchos empleados desean
participar en las decisiones a fin de contribuir con sus ideas y talentos al éxito
de la empresa.

2.6. SISTEMA DE VARIABLES

Sobre lo fundamentado, tomando en consideración los aportes

presentados por los diferentes autores, el investigador plantea a continuación
el sistema de variables, a fin de dirigirse y orientarse en el enfoque de los
objetivos planteados.
 78

2.7. VARIABLE NOMINAL.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.

2.7.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL.

Ramos (2007) establece que el líder transformacional, no es sólo una

persona que puede atraer e influir en otros; es aquel capaz de demostrar
cómo se hacen las cosas. Esto llena de inmensa confianza a sus seguidores
y de fuerza inspiradora al líder. Esto quiere decir, que el líder posee la
cualidad de transformar situaciones, aprovechando el conocimiento que tiene
del potencial de los miembros de su organización, además, del conocimiento
y manejo de su propio potencial. Lo cual alcanza gracias a una confianza
colectiva que despierta en sus seguidores y, a la visión que todos ellos
comparten, de tal manera que, todos en la organización se encuentran en
disposición de brindar un esfuerzo superior para alcanzar los objetivos y
metas propuestas.

2.7.2. DEFINICION OPERACIONAL.

Se define a través de las mediciones obtenidas por sus dimensiones,

a saber, elementos del Liderazgo transformacional con Influencia idealizada,
Estimulación intelectual e Inspirador. Características del liderazgo
transformacional con Creatividad, Interactivo, Visión y Pasión. Componentes
del liderazgo transformacional con Conciencia, Administración del Personal,
Motivación y Habilidades sociales-
 79

2.8. VARIABLE NOMINAL.

COMPROMISO ORGANIZACIONAL.

2.8.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL.

Según Robbins (2004, pág. 79). El compromiso organizacional y la

alineación del factor humano, definen las relaciones existentes entre los
empleados y los directivos de la organización para la cual trabajan,
identificando qué genera las causas y por ende las consecuencias de cada
uno de ellos en su quehacer dentro de un marco de gestión estratégica.
Toma una estructura orientada al cumplimiento de la misión y visión de la
organización y sus beneficios.

2.8.2. DEFINICION OPERACIONAL.

Se define a través de las mediciones obtenidas por sus dimensiones,

a saber, Niveles del compromiso organizacional con sus indicadores
Ausentismo, continuidad, Apego a las políticas, Sentido de pertenencia.
Componentes del compromiso organizacional con sus indicadores Empatía,
Confiabilidad, Afectivo y características del compromiso organizacional con
sus indicadores Identificación, Deseo de involucramiento.
 80

CUADRO 1

OPERALIZACION DE LAS VARIABLES

Objetivo General: Analizar el liderazgo transformacional y compromiso organizacional en
instituciones universitarias de Colombia.
Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores
Describir los elementos del Elementos del Influencia
liderazgo transformador en Liderazgo idealizada.
los instituciones Transformacional. Estimulación
universitarias de Colombia. intelectual.
Inspirador.
Identificar las características Liderazgo Características del Creatividad.
del liderazgo transformador Transformacional Liderazgo Interactivo.
en las instituciones Transformacional Visión.
universitarias de Colombia. Pasión.

Describir los componentes Componentes del Conciencia.

del Liderazgo liderazgo Administración
Transformador en las Transformacional del Personal.
instituciones universitarias Motivación.
de Colombia. Habilidades
sociales.
Describir el nivel de Nivel de Ausentismo y
compromiso organizacional compromiso continuidad.
en las instituciones organizacional Apego a las
universitarias de Colombia. políticas.
Sentido de
pertenencia.
Identificar los componentes Componentes del Empatía.
del compromiso Compromiso compromiso Confiabilidad.
organizacional en las Organizacional organizacional Afectivo.
instituciones universitarias
de Colombia.
Identificar las características Características del Identificación.
del compromiso compromiso Deseo de
organizacional en las organizacional involucramiento.
instituciones universitarias Sentido de
de Colombia. pertenencia.
Establecer lineamientos
teóricos entre el Liderazgo Se obtendrá luego de conseguido los
Transformacional y el resultados
compromiso organizacional
de las instituciones
universitarias de Colombia.
Fuente: elaboración propia (2017).