QUINTA EDICIÓN

Organizaciones
Sistemas racionales, naturales y
abiertos

W. Richard Scott
Universidad de Stanfor
CAPÍTULO '/

El tema son las organizaciones

El problema recurrente de la sociología es concebir la organización
empresarial, y estudiarla, de forma que no la antropomorfice y no la reduzca
al comportamiento de individuos o de agregados humanos.
Gun E. SWANSON (1976)
LA IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

Ubi gut ty. No es n e c e s a r i o insistir en la afirmación de que la nuestra es una

sociedad organizativa, que las organizaciones son una característica destacada,
si no la dominante, de la sociedad. de modernas modernas. Las
organizaciones estaban presentes en civilizaciones más antiguas -chinas,
griegas, indias pero sólo en las sociedades industrializadas modernas
encontramos un gran número de organizaciones dedicadas a la realización de
tareas muy diversas. A las antiguas tareas organizativas de la milicia, la
administración pública y la recaudación de impuestos se han añadido otras tan
variadas como el descubrimiento (organizaciones de investigación), la
socialización de niños y adultos (escuelas y universidades), la resocialización
(hospitales psiquiátricos y prisiones), la producción y distribución de bienes
(empresas industriales, establecimientos mayoristas y minoristas). la protección
d e la seguridad personal y financiera (departamentos de policía, compañías de
seguros, bancos y sociedades fiduciarias), la preservación de la cultura (museos,
galerías de arte, universidades, bibliotecas), la comunicación (estudios de radio
y televisión, compañías telefónicas, el S e r v i c i o Postal de [Link].) y el ocio
(boleras, billares, el Servicio Nacional de Parques, equipos profesionales de
fútbol). Park Service, equipos de fútbol profesional). Incluso esta
enumeración parcial da fe de la veracidad de la afirmación de Parsons de que "el
desarrollo de organizaciones es el principal mecanismo por el que, en una
sociedad altamente diferenciada, es posible 'hacer las cosas, conseguir objetivos
fuera del alcance' del individuo" (l9fi0: 41).

J
 el tema son las 5
organizaciones

Hasta hace muy poco, incluso las sociedades más desarrolladas, como
Estados Unidos, no llevaban registros precisos de las organizaciones.
Vigilábamos de cerca el número de personas y e l flujo de dólares, pero no tanto
las organizaciones. No fue hasta la década de 1980 cuando la Oficina del Censo
de [Link]. puso en marcha una Lista de Establecimientos Estadísticos Estándar
para todas las empresas, distinguiendo entre una mlabIisfiinenf-una unidad
económica en una única ubicación y una rrt o empresa-una organización
empresarial formada por uno o más establecimientos domes- ticos de propiedad
común. En 1997, la Oficina del Censo de [Link]. informó de la existencia de
"más de 5,3 millones de empresas de un solo establecimiento y alrededor de
210.000 formas de unidades múltiples que representaban otros 1,6 millones de
es- tablecimientos, para un total de 6,9 millones de establecimientos y 5,5
millones de empresas" (Knoke, 2001: 77). Por impresionantes que sean estas
cifras, no incluyen las agencias públicas ni las asociaciones voluntarias, que
pueden ser casi tan numerosas.
El primer intento de crear una encuesta nacional representativa de todos
los entornos laborales de Estados Unidos fue llevado a cabo a principios de los
años noventa por un equipo de investigadores organizativos (Kalleberg et al.,
1996). Para llevar a cabo este "estudio de organizaciones nacionales", Kalleberg
y sus colaboradores desarrollaron un diseño in- genioso para generar su muestra.
Dado que no existía un censo completo de organizaciones, empezaron por
extraer una muestra aleatoria de adultos en Estados Unidos a los que se pidió
que identificaran a sus principales empleadores. Como segundo paso, se
recopilaron datos por teléfono, de informadores de las organizaciones
nombradas como empleadores, sobre características seleccionadas de cada uno
de estos entornos de empleo, en particular, las prácticas de recursos humanos.
Este procedimiento dio como resultado una muestra aleatoria de
organizaciones de empleo (establecimientos), ponderada por el tamaño de la
organización (Kalleberg et al., 1996; cap. 2). Sus resultados indican que, en
1991, el 61% de los encuestados trabajaban en establecimientos del sector
privado, el 27% en el sector público y el 7% en el sector sin ánimo de lucro
(199C': 47).
Aunque las organizaciones son ahora omnipresentes, su desarrollo ha
han sido lo suficientemente graduales e incontrovertibles como para que hayan
surgido durante los últimos siglos de forma casi inadvertida. La extensión de
las burocracias públicas a todos los ámbitos y el desplazamiento de la
empresa familiar por la sociedad anónima "constituyen una revolución" en la
estructura social, pero una revolución de la que se ha hablado poco hasta hace
poco.

Nunca muy agitada, ni siquiera muy resistida, una revuelta para la que no se
izaron banderas, transformó nuestras vidas durante esas mismas décadas en las que,
inconscientes de lo que estaba ocurriendo, estadounidenses y europeos debatían
en su lugar cuestiones como el socialismo, el populismo, la plata libre, el
clericalismo, el cartismo y el colonialismo. Ahora se erige como un monumento a la
discrepancia entre lo que los hombres creen que están firmando y el mundo q u e
de hecho están construyendo. (Lindblom, 1977: 95)

Las organizaciones en la forma que las conocemos surgieron en el siglo

XIX en Europa y América, durante el periodo de expansión económica
4 Ax Introducción a las
Organizaciones
provocado por la revolución industrial. Las organizaciones no sólo
aumentaron rápidamente en número y gama de aplicaciones, sino que
también experimentaron una transformación de su estructura, ya que las
antiguas formas "comunales" basadas en los lazos de parentesco y personales
dieron paso a formas "asociativas" basadas en acuerdos contractuales entre
individuos sin más vínculos que la voluntad de perseguir intereses o fines
comunes (Starr, 1982: 148).

¿Fuente de iffr social? La creciente prevalencia de las organizaciones en

todos los ámbitos d e la vida social es un indicador de su importancia. Otro
índice bastante diferente de su importancia es la frecuencia cada vez mayor con
que se señala a las organizaciones como fuente de muchos de los males que
aquejan a la sociedad contemporánea. Así, en 1956, C. Wright Mills señalaba
con alarma la aparición de una "élite del poder" cuyos miembros ocupaban los
puestos más altos en tres jerarquías organizativas superpuestas: la burocracia
estatal, el ejército y las grandes empresas. Aproximadamente al mismo tiempo,
Ralf Dahren-dorf ( 1959) se dedicó en Alemania a revisar y actualizar la
doctrina marxista insistiendo en que la base de la estructura de clases ya no era
la propiedad de los medios de producción, sino la ocupación de puestos que
permitían ejercer la autoridad organizativa. Estos puntos de vista, que siguen
siendo controvertidos, se centran en los efectos de las organizaciones sobre los
sistemas de estratificación de la sociedad, teniendo en cuenta las bases
cambiantes de poder y prestigio ocasionadas por el crecimiento en número y
tamaño de las organizaciones.
Una crítica relacionada se refiere al crecimiento aparentemente
inexorable del poder de las organizaciones del sector público. Los dos grandes
sociólogos alemanes Max Weber (trad. 1968) y Robert Michels (trad. 1949)
fueron de los primeros en insistir en que un problema político central al que se
enfrentaban todas las sociedades modernas era la enorme influencia ejercida
por los funcionarios públicos (no elegidos) -la burocracia- sobre los ostensibles
líderes políticos. Un personal administrativo supuestamente destinado a ayudar
a los dirigentes en sus funciones de gobierno se convierte con demasiada
frecuencia en una rama independiente con sus propios intereses distintivos
(Skocpol, 1985)
.
Otras críticas apuntan a las consecuencias negativas del crecimiento de
las organizaciones en prácticamente todos los ámbitos de la existencia social.
Tomando prestado y ampliando un tema que impregna el pensamiento de
Weber, estos críticos denuncian la racionalización de la vida moderna, en
palabras de Weber, el "desencanto del mundo" (1946 trans.: 5l). Norman
Mailer capta gráficamente la esencia de este punto de vista: "La civilización
extrae sus mil tarifas de las mejores noches del hombre, pero ninguna tan
cruel como la sustitución del hada buena por el experto, del demonio por la
crisis racional y de la bruja por la hembra neurótica" (1968: 83). Las
organizaciones son vistas como el vehículo principal por el que,
sistemáticamente, las áreas de nuestras vidas son racionalizadas -planificadas,
articuladas, cientificadas, hechas más eficientes y ordenadas, y gestionadas por
"expertos". (Véanse, por ejemplo, Mannheim, 1950 trans.; Ellul, 1964 trans.;
Goodman, 1968; y Galbraith, 1967). Un ejemplo prosaico pero contundente
es el éxito mundial de las cadenas de comida rápida -la "Macdonaldización de
la sociedad" (Ritzer, 1993)- que han racionalizado la preparación de los
alimentos, despersonalizado las relaciones entre empleados y clientes y
estimulado el crecimiento de las técnicas de producción en masa en la
agroindustria (Schlosser, 2000).
Una nueva generación de críticas feministas nos recuerda que tanto las
mujeres como los los hombres están atrapados en jaulas organizativas.
Olennon (1979: cap. I) condena el crecimiento de la burocracia, pero
sobre la base feminista de que alimenta el "dualismo de los yoes y
mundos privados-expresivos y públicos- instrumentales" y genera una
racionalidad despiadada que amplía los límites instrumentales y
administrativos de la organización.

orientaciones en la vida cotidiana, incluida la privada . Ferguson es aún más di

recto en sus críticas:

Las formas organizativas y el discurso del capitalismo burocrático

insütuüonalizan modos c'f dominación que recrean las mismas pautas de opresión
que el fern- inismo surgió para combatir. (1984: 203)

Se argumenta que las estructuras burocráticas dan prioridad a las virtudes y valores
masculinos. Los principios por los que se estructuran las organizaciones
desigualdad, jerarquía, impersonalidad- desvalorizan modos alternaüvos de
organización que supuestamente son más característicos de los valores
femeninos: asociaciones igualitarias y personalizadas. Y los criterios asociados
al logro -competencia agresiva e independencia- son muy diferentes de las
virtudes de cuidado y relación que suelen asociarse a los estilos femeninos
(Gilligan, 1982; Calás y Smircich, 1996). Las críticas feministas afirman que las
organizaciones formales tienen un sesgo de género no sólo en la aplicación de
criterios para el nombramiento y la promoción, sino también, y de forma más
divertida, en la elección de criterios en su concepción de lo que implica la
creación de un sistema racional de apoyo a la acción colaborativa. Los modelos
prototípicos en torno a los cuales se construyen las organizaciones son las
asociaciones y los equipos deportivos.
Estos críticos se suman así a otros que han llamado la atención sobre las
formas en que las estructuras organizativas dañan la personalidad y la psique de sus
participantes. Entre las consecuencias que se atribuyen, no a casos tan especiales
como las prisiones y los campos de concentración, sino a las organizaciones
cotidianas (véase Argyris, 1957; Maslow, 1954; Whyte, 1956), se encuentran la
alienación, el conformismo excesivo y el retraso en el desarrollo normal de la
personalidad.
Las grandes organizaciones han sido objeto de críticas durante mucho
tiempo, ya sea porque se las acusa de estar sujetas a normas, ser engorrosas e
ineficaces (Mises, 1944; Parkinson, 1957) o porque se cree que se aprovechan
de su tamaño y del poder resultante para explotar a los demás. Perrow (1991)
afirma que las grandes organizaciones "absorben" cada vez más a la sociedad,
internalizando funciones que desempeñarían mejor las comunidades y la
sociedad civil. Y críticos como Korten (2001) señalan con a l a r m a el
creciente poder de las corporaciones multinacionales a medida que buscan
mano de obra barata, deterioran el medio ambiente y perturban la
continuidad de comunidades estables.
A lo largo de este volumen intentaremos evaluar estas críticas a las
organizaciones. Aquí nos limitaremos a señalar que estas amplias acusaciones y
preocupaciones sobre las omnipresentes consecuencias negativas de las orga-
nizaciones proporcionan una prueba más de su importancia en el mundo
moderno.
 Como medios de comunicación. Además de ser mecanismos para lograr
una gran variedad de objetivos y, quizás como consecuencia necesaria, la fuente de muchas de
nuestras dificultades actuales, las organizaciones tienen otro efecto importante en nuestras
vidas colectivas. Este efecto es más sutil y menos reconocido, pero puede ser el más profundo
en sus implicaciones. La mejor manera de explicarlo es mediante una analogía: "El medio es
el mensaje". Este
aforismo del siglo XX fue acuñado por Marshall McLuhan para centrar la atención en las
características de los propios medios de comunicación de masas - prensa, radio, cine, televisión
en contraste con el contenido transmitido por estos medios. McLuhan define los medios

El mensaje de cualquier medio es el cambio de escala, ritmo o patrón que introduce en los
asuntos humanos" (1964: 23, 24).
La tesis de McLuhan parece más claramente aplicable a nuestro sujeto- organización
que a cualquier medio de comunicación específico. En primer lugar, al igual que los
medios de comunicación, las organizaciones representan extensiones de nosotros mismos.
Las organizaciones pueden alcanzar metas que están fuera del alcance de cualquier
individuo, desde construir rascacielos y presas hasta poner a una persona en la luna. Pero
centrarnos en lo que hacen las organizaciones puede ocultarnos los efectos más básicos y
de mayor alcance que se producen porque las organizaciones son los mecanismos -los
medios- a través de los cuales se persiguen esos objetivos. Unos pocos ejemplos sugieren
algunos de estos efectos organizativos imprevistos y, a menudo, no reconocidos:

• En su decisión crucial sobre cómo reaccionar ante la instalación de misiles rusos en Cuba, el
presidente Kennedy tuvo que elegir entre un bloqueo naval, un ataque aéreo "quirúrgico" y
una invasión terrestre masiva, no porque fueran las únicas respuestas concebibles, sino
porque eran las principales rutinas organizativas q u e había elaborado el Pentágono
(Allison, 1971) .
• Aunque buscamos "salud" cuando visitamos la clínica o el hospital, lo que obtenemos es
"atención médica". Se anima a los clientes a considerar estos resultados como sinónimos, a u
n q u e no exista ninguna relación entre ellos. En algunos casos, la relación puede ser
incluso negativa; más atención puede traducirse en peor salud (Illich, 1976) .
• Aunque la mayoría de nosotros creemos que las escuelas están diseñadas para aumentar
los conocimientos y las habilidades de los alumnos participantes, su función principal
bien puede ser los efectos indirectos que tienen en la preparación de los alumnos para
asumir un papel de cumplimiento en la sociedad organizativa: aprender a ser empleados
fiables (Bowles y Gintis, 1977).
• Puede que las organizaciones sólo ejerzan efectos débiles sobre las actividades de
sus participantes, pero aún así ejercen influencia en las situaciones porque encarnan
y ejemplifican la acción deliberada y responsable. Representan la racionalidad, lo
que permite a los proveedores ofrecer una explicación aceptable de cómo se
utilizaron los recursos y se aplicaron las políticas (Meyer y Rowan, 1977).

Sugerir que nuestras herramientas organizativas dan forma a los productos y

servicios que producen de maneras imprevistas y, en algunos casos, sustituyen los
resultados por "cuentas" indica el impacto bastante sustancial que tienen las organizaciones
en la actividad individual. Sin embargo, incluso esta visión ampliada no revela toda la
significación de estas formas.
 Como actores colectivos. No percibiremos la importancia de las organizaciones en
nuestras vidas si las vemos sólo como contextos, como estructuras que influyen en las
actividades de los actores individuales. Las organizaciones también deben verse como
actores por derecho propio, como actores colectivos. Pueden emprender acciones, utilizar
recursos, celebrar contratos y poseer bienes. Coleman (1974) describe cómo estos derechos
se han desarrollado gradualmente desde la Edad Media hasta el punto de que ahora es
correcto hablar de dos tipos de personas: las personas naturales (como usted y yo) y las
personas colectivas o jurídicas (como la Cruz Roja y General Motors). La estructura social
de la sociedad moderna ya no puede describirse con precisión como compuesta únicamente
de relaciones entre personas físicas; nuestra comprensión debe ampliarse para incluir
también las relaciones entre actores físicos y colectivos, y entre dos o más actores
colectivos.
En resumen, debemos llegar a "reconocer que la sociedad ha cambiado en los últimos
siglos en los propios elementos estructurales que la componen"

Importancia teórica. Hasta ahora, hemos reunido una serie de pruebas y argumentos que
apoyan la idea de que las organizaciones merecen atención. Todas estas afirmaciones están
relacionadas con su importancia social: su ubicuidad, su impacto sobre el poder y el estatus,
sus efectos sobre la personalidad y el rendimiento. Otro tipo de razonamiento para justificar el
estudio de las organizaciones apunta a su importancia sociológica: la contribución que su
estudio puede hacer a nuestra comprensión del mundo social.
George Homans señala el valor que tiene para las ciencias sociales el estudio de las
organizaciones cuando afirma:

El hecho es que la organización de las grandes empresas formales, gubernamentales

o privadas, en la sociedad moderna está modelada sobre, es una racionalización de,
tendencias que existen en todos los grupos humanos. (Homans, 1950: 186-87)

Decir que las organizaciones muestran "tendencias que existen en todos los grupos humanos"
es sugerir que las organizaciones proporcionan el escenario para una amplia variedad de
procesos sociales básicos, como la socialización, la comunicación, la jerarquización, la
formación de normas, el ejercicio del poder y la fijación y consecución de objetivos. Si estos
procesos sociales genéricos operan en las organizaciones, el estudio de éstas puede aportar
tanto a nuestro conocimiento de los principios que rigen su comportamiento como el estudio de
cualquier otro tipo específico de sistema social. Pero Homans afirma algo más.
Decir que observamos en las organizaciones "una racionalización de tendencias que
existen en todos los grupos humanos" es sugerir que las organizaciones se caracterizan por
disposiciones estructurales algo distintivas que afectan al funcionamiento de los procesos que
tienen lugar en ellas. Por ejemplo, los procesos de control social se dan en todos los grupos
sociales, pero hay algunas formas o mecanismos de control -por ejemplo, una estructura
jerárquica de autoridad- que se estudian mejor en las organizaciones, ya que es en estos
sistemas donde aparecen en su forma más desarrollada. 2 En general, todos los procesos -
comunicación, socialización, etc.- se dan en las organizaciones.

Esta evolución estuvo asociada y facilitada por los cambios en los códigos jurídicos,
como se describe en el capítulo 7. Las prácticas de los abogados también reflejan la distinción
de forma interesante, como describen Heinz y Laumann. Las prácticas de los abogados también
reflejan la distinción de una forma interesante, como describen Heinz y Laumann. Señalan que
gran parte de la variación en la práctica jurídica actual se explica por:
Una distinción fundamental es la que existe entre los abogados que representan a
grandes organizaciones (empresas, sindicatos o gobiernos) y los que representan a
particulares. Los dos tipos de ejercicio de la abogacía son los dos hemisferios de la
profesión. La mayoría de los abogados ejercen exclusivamente en uno u otro hemisferio
y rara vez o nunca cruzan el ecuador. (Heinz y Laumann, 1982: 379)
También es instructivo que los abogados que representan a actores colectivos en lugar de a
personas físicas sean el segmento más poderoso, próspero y prestigioso.
2Este argumento general ha sido elaborado en otro lugar (Scott, 1970) . La
premisa básica es que un conjunto de procesos sociales genéricos -como la
socialización, la integración, el estatus, el poder, la adaptación- es característico de
todas las estructuras sociales. Sin embargo, cada uno de estos procesos opera de
forma diferente en función del contexto estructural en el que actúa, de modo que, por
ejemplo, el proceso de integración se efectúa en un grupo pequeño de forma diferente
que en una organización, y ambos difieren del mismo proceso que se produce en el
 seno de una comunidad, y así sucesivamente.

En nuestra opinión, el estudio de las organizaciones puede contribuir al conocimiento

sociológico básico aumentando nuestra comprensión de cómo los procesos sociales genéricos
operan dentro de estructuras sociales distintivas.
Creemos que el estudio de las organizaciones puede contribuir al conocimiento sociológico
básico al aumentar nuestra comprensión de cómo los procesos sociales genéricos operan dentro
de estructuras sociales distintivas.

LAS ORGANIZACIONES COMO ÁMBITO DE ESTUDIO

Surgimiento de la zona
El estudio de las organizaciones es tanto un campo especializado de investigación
dentro de la disciplina sociológica como un foco cada vez más reconocido de investigación
y formación multidisciplinar. Es imposible determinar con precisión el momento de su
aparición, pero se puede concluir con seguridad que hasta finales de la década de 1940, las
organizaciones no existían como un campo distinto de investigación sociológica. Se pueden
identificar precursores, pero cada uno carecía de alguna característica crítica. Así, hubo
algunas investigaciones empíricas sobre organizaciones realizadas, por ejemplo, por
criminólogos que estudiaron las prisiones (Clemmer, 1940), analistas políticos que
examinaron las estructuras de los partidos (Gosnell, 1937) y sociólogos industriales que
estudiaron las fábricas y los sindicatos (Whyte, 1946). Pero estos investigadores rara vez
intentaron generalizar más allá de las formas organizativas específicas que estaban
estudiando. El tema eran las prisiones, los partidos, las fábricas o los sindicatos, no las
organizaciones. Del mismo modo, en las disciplinas vecinas, los politólogos examinaban el
funcionamiento de los órganos legislativos o las agencias públicas, y los economistas
desarrollaban su teoría de la empresa, pero no intentaban generalizar más allá de estas
formas específicas.
Los psicólogos industriales se ocuparon de problemas generales como la baja moral,
la fatiga y la rotación de personal en diversos tipos de entornos organizativos, pero no
intentaron determinar sistemáticamente cómo influían las distintas características de los
diferentes contextos organizativos en estas reacciones de los trabajadores. Y aunque, desde
principios de este siglo, teóricos de la administración y la gestión como Taylor (1911),
Fayol (1949 trans.) y Gulick y Urwick (1937) se centraron en el desarrollo de principios
generales relativos a las disposiciones administrativas, su enfoque fue más prescriptivo que
empírico. Es decir, estaban interesados en determinar cuál "debería ser" la forma adecuada
en aras de maximizar la eficiencia y la eficacia, más que en examinar y explicar las
disposiciones organizativas tal y como existían. También centraron su atención en las
actividades y funciones directivas, más que en los temas más amplios de las organizaciones
y la organización (Guillén, 1994). Los ingenieros desempeñaron tempranamente un papel
central en el intento de racionalizar los enfoques del trabajo, tendiendo al diseño de
sistemas tanto técnicos como administrativos (Shenhav, 1999).
Dentro de la sociología, la aparición del campo de las organizaciones puede fecharse
aproximadamente a partir de la traducción al inglés de los análisis de Weber (1946 trans.;
1947 trans.) y, en menor medida, de Michels (1949 trans.) sobre la burocracia. Poco
después de que los sociólogos norteamericanos tuvieran acceso a estos clásicos, Robert
K. Merton y sus
alumnos de la Universidad de Columbia intentaron delimitar este nuevo campo de
investigación recopilando material teórico y empírico sobre diversos aspectos de las
organizaciones (Merton y otros).

ton et al., 1952) . Igualmente importante fue la serie de estudios de caso pioneros e
influyentes sobre diversos tipos de organizaciones que se iniciaron bajo la influencia de
Merton, incluido el examen de una agencia federal, la Tennessee Valley Authority
(Selznick, 1949), una mina y fábrica de yeso (Gouldner, 1954), una agencia de empleo
estatal y una agencia federal de orden público (Blau, 1955) y un sindicato (Lipset, Trow y
Coleman, 1956). Por primera vez, los sociólogos se dedicaron a desarrollar y probar
empíricamente generalizaciones sobre la estructura y el funcionamiento de las
organizaciones consideradas como tales.
Casi al mismo tiempo, en el Instituto Carnegie de Tecnología (ahora Universidad
Carnegie-Mellon) se estaba produciendo un importante desarrollo interdisciplinario.
Herbert Simon asumió la dirección del Departamento de Gestión Industrial en 1949, reunió
a un grupo ecléctico de politólogos, economistas, ingenieros y psicólogos, y les animó a
concentrar sus energías en la construcción de una ciencia de la administración orientada al
comportamiento. Siguiendo el ejemplo de Simon, se hizo hincapié en la toma de decisiones
y la elección dentro de las organizaciones (Simon, 1997) . La suposición poco realista de
un único empresario, racional y omnisciente, que dominaba los modelos económicos de la
empresa, fue sustituida en primer lugar por la visión de actores intencionadamente
racionales pero cognitivamente limitados (March y Simon, 1958), y posteriormente por
modelos que hacían hincapié en los objetivos múltiples y contrapuestos de los participantes
en las organizaciones (Cyert y March, 1963). Los modelos económicos del
comportamiento administrativo se vieron modificados y enriquecidos por las ideas de
psicólogos y politólogos.
Estos esfuerzos centrales y otros relacionados dieron lugar a la identificación de una
nueva área de estudio: las organizaciones; un área definida a un nivel de abstracción teórica lo
suficientemente general como para llamar la atención sobre las similitudes en la forma y la
función a través de diferentes ámbitos de actividad; y un tema que presentaba la suficiente
diversidad y complejidad como para fomentar y recompensar la investigación empírica. Los
elementos clave para la creación de un nuevo ámbito de estudio científico estaban presentes.
Como observa Alfred North Whitehead (1925: 3-4) , el astuto filósofo de la ciencia:

En todo el mundo y en todas las épocas ha habido hombres prácticos, absortos en

"hechos irreductibles y obstinados": en todo el mundo y en todas las épocas ha habido
hombres de temperamento filosófico que han estado absortos en la elaboración de
principios generales. Es esta unión de interés apasionado por los hechos detallados con
igual devoción por la generalización abstracta lo que constituye la novedad de nuestra
sociedad actual.

A la creación de la nueva área temática le acompañó la búsqueda de antepasados intelectuales

adecuados que aportaran respetabilidad y legitimidad. Y se redescubrieron y reeditaron antepasados más
recientes, como Taylor, Barnard y Mayo. Incluso se identificaron un par de mujeres colaboradoras
simbólicas, como Lillian M. Gilbreth, que colaboró con su marido en la búsqueda de formas de mejorar
la eficacia del trabajo en las fábricas (Gilbreth y Gilbreth, 1917), pero también empleó técnicas
similares en casa, sus hazañas se celebraron en el libro y la película Cheaper hy the Dozen y Mary
Parker Follett (1941), una de las primeras estudiosas de la gestión y el cambio que trabajaba en la
tradición de las relaciones humanas (véase Green, 1995).

Tras aproximadamente una década de investigación empírica y desarrollo teórico, tres

libros de texto - March y Simon (1958), Etzioni (1961) y Blau y Scott (1962) - aportaron la
integración necesaria y aumentaron el interés por este campo. Además, una nueva revista,
Administrative Science Quarterly, que comenzó a publicarse en 1956 bajo la dirección de
James D. Thompson, puso de relieve el carácter interdisciplinario del campo.*

Intereses comunes y divergentes

C a r a c t e r í s t i c a s comunes. ¿Qué rasgos comunes presentan todas las
organizaciones? ¿Cuáles son las cuestiones organizativas generales que los analistas
empezaron a percibir entre la gran diversidad de objetivos específicos y disposiciones
estructurales? La mayoría de los analistas han concebido las organizaciones como estructuras
sociales creadas por individuos para colaborar en la consecución de objetivos específicos. Según
esta concepción, todas las organizaciones se enfrentan a una serie de problemas comunes:
todas deben definir (y redefinir) sus objetivos; todas deben inducir a los participantes a
contribuir con servicios; todas deben controlar y coordinar estas contribuciones; hay que
obtener recursos del entorno y dispensar productos o servicios; hay que seleccionar, formar y
reemplazar a los participantes; y hay que lograr algún tipo de adaptación de trabajo con los
vecinos.
Además de estos requisitos operativos comunes, algunos analistas también han
destacado que todas las organizaciones se ven acosadas por una maldición común. No
todos los recursos pueden dedicarse directamente a la consecución de objetivos; una parte -
en algunos casos, una elevada proporción- de los recursos utilizados por cualquier
organización debe destinarse a mantener la propia organización. Aunque las
organizaciones se consideran medios para alcanzar fines, los propios medios absorben
mucha energía y, en el caso extremo (pero quizá no raro), se convierten en fines en sí
mismos.
 Existe una convergencia de intereses en torno a estas características comunes, pero
no debemos pasar por alto las numerosas bases de divergencia. Entre ellas se encuentran
las diferencias entre las propias organizaciones como objeto de estudio, las diferencias en
los intereses y antecedentes de quienes estudian las organizaciones y las diferencias en el
nivel de análisis en el que se sitúa la investigación.

Organizaciones diversas. Las organizaciones tienen una variedad desconcertante de

tamaños y formas. Las más grandes son inmensas. Aunque las cifras exactas dependen de
cómo se definan los límites, las mayores unidades organizativas de la sociedad moderna son
los servicios militares. En 1995, el Departamento del Ejército de [Link]. contaba con unos
790.000 empleados, 510.000 oficiales y soldados en activo y 280.000 civiles. Otros
642.000 servían en el cuerpo de reserva (Kaufman, 1996). Bajo la amenaza del terrorismo
mundial, el tamaño de las fuerzas armadas está aumentando de nuevo. En el mundo civil
también existen grandes organizaciones. En 2001, el mayor empleador corporativo, Wal-Mart
Stores, contaba con 1.244.000 empleados. La mayor corporación manufacturera,
 El tema son las 13
organizaciones
March (1965: ix-xvi) y Pfeffer (1982: 2M33) ofrecen otras breves historias del desarrollo de las
organizaciones como campo de investigación identificable. Perrow (1973) ofrece una visión entretenida,
aunque sesgada, de la evolución de la teoría de la organización. Pugh y Hickson (1996) h a n reunido
resúmenes de las contribuciones de los teóricos de la organización junto con una breve información
biográfica.

GM, con 386.000 empleados, era sustancialmente menor. De las diez mayores empresas
estadounidenses a principios del siglo XXI, seis pertenecían al sector de ventas y servicios, y cuatro
al de fabricación {Fortune, 2001) .
La mayoría de los trabajadores de este país son empleados de otra persona; menos del 5 por
ciento de la mano de obra trabaja por cuenta propia (Mishel, Bernstein y Schmitt, 1999) . Además,
cada vez hay más trabajadores empleados por menos empresas y de mayor tamaño: en 1975, el 3%
de las organizaciones empleadoras representaban el 55% de los empleados, y aproximadamente una
cuarta parte de la mano de obra total estaba empleada por empresas con más de 1.000 empleados.
Sin embargo, el tamaño no debe equipararse al éxito. Puede que durante un tiempo, en la era
industrial, el tamaño, medido por el número de empleados o la capacidad productiva, fuera
fundamental para el éxito (supervivencia, prosperidad), pero esta asociación no es adecuada para la
era postindustrial. En los últimos años se han realizado esfuerzos para reestructurar y reducir el
tamaño de muchos de los gigantes empresariales. De hecho, resulta un tanto irónico que una de las
mayores empresas corporativas de Estados Unidos a mediados de los noventa fuera Manpower
Temporary Services, con más de
800.000 trabajadores. En términos más generales, Carroll y Hannan (2000: 20) informan de que el
tamaño medio de las empresas en E s t a d o s Unidos ha disminuido de unos 60 empleados por
empresa en 1960 a unos 34 empleados en 1990. Las empresas más productivas e innovadoras
suelen ser pequeñas o de t a m a ñ o intermedio.
En una época en la que las organizaciones gigantes parecen dominar el panorama, es
importante subrayar que las pequeñas organizaciones son en realidad m a y o r í a : en 1990, el
90% de todas las organizaciones empleadoras de Estados Unidos empleaban a 19 personas o
menos (Small Business Administration, 1994) . Y la forma de propiedad preponderante sigue
siendo la empresa unipersonal, con más de 12 millones de establecimientos, frente a unos 2,8
millones de sociedades anónimas y alrededor de 1,5 millones de sociedades colectivas. Por
supuesto, la sociedad anónima supera con creces a las otras formas en activos, empleados e
ingresos. Estas organizaciones de empleo también varían enormemente en los tipos de bienes y
servicios que ofrecen: desde la minería del carbón a los ordenadores, desde la adivinación a la
predicción de futuros.
El sector público emplea a u n gran número de personas. En 1995, en Estados U n i d o s , más
de 19 millones de personas -aproximadamente uno de cada seis trabajadores no agrícolas- trabajaban
en la administración federal, estatal y local. El Manual del Gobierno de Estados Unidos (U.S. ofrice
of the Federal Register, 1992) ofrece organigramas y breves descripciones de los principales
organismos. Actualmente tiene casi 1.000 páginas. Los empleados federales sólo representan
alrededor del 18% de todos los funcionarios públicos, la inmensa mayoría de los cuales trabajan en
los niveles estatal (5 millones) y local (11 millones) , donde existe una gran variación en las
disposiciones organizativas (Littman, 1998).
El cambio en el tipo de empleo ha sido espectacular. En 1960, había aproximadamente la
mitad de empleos en la industria que en los servicios (incluido el sector público). En 1990, la
proporción había pasado a ser de uno de cada cinco, a favor del sector servicios. De hecho,
actualmente hay más estadounidenses empleados en la administración pública que en todo
el sector manufacturero. La composición por sexos de la fuerza de trabajo también ha cambiado
mucho en un periodo relativamente corto. En los años 40, las mujeres sólo representaban el 20%
de la población activa. En 1996,Más del 46% -casi la mitad- de todos los trabajadores eran mujeres.
Y las mujeres no son sólo empleadas de organizaciones. A principios de la década de 1990, las
mujeres eran propietarias de cerca del 30% de las empresas estadounidenses, lo que suponía
alrededor del 14% de todas las ventas.
Mientras que las empresas con ánimo de lucro proporcionan la mayor parte del empleo
en Estados Unidos, las organizaciones benéficas sin ánimo de lucro constituyen un
importante modo alternativo de organización. En 1994 existían más de medio millón de
organizaciones benéficas públicas y 50.000 fundaciones privadas, que daban empleo como
máximo al 7% de todos los empleados a tiempo completo y parcial (Galaskiewicz y Biele-
feld, 1998).
 Una tendencia importante observada durante las tres últimas décadas
en Estados Unidos es la reducción de la vinculación de los trabajadores a
empresas concretas. El número de trabajadores empleados en el mismo
puesto de trabajo durante más de diez años ha disminuido, y la proporción de
trabajadores con modalidades de trabajo "atípicas" -por ejemplo, contratistas
independientes, a tiempo parcial, agencias de trabajo temporal- se acerca
ahora al 25% de la mano de obra (Mishel, Bernstein y Schmitt 1999). Aunque
muchos trabajadores aprecian la nueva flexibilidad q u e ofrecen estos
cambios, otros sufren una mayor inseguridad y la ausencia de prestaciones
laborales regulares.
Las organizaciones empleadoras no agotan la lista de formas
organizativas. Verba y Nie (1972) estiman que aproximadamente dos tercios
de los estadounidenses adultos pertenecen a una o más asociaciones
voluntarias, sin contar las iglesias. El número y variedad de estas formas es
grande e incluye sindicatos, partidos políticos, sociedades profesionales,
asociaciones empresariales y comerciales, fraternidades y hermandades,
asociaciones de servicios cívicos, grupos reformistas y activistas y
organizaciones vecinales. Dos "cortes" en este mundo sugieren lo diverso que es.
Un corte vertical, extrayendo sólo un grupo ocupacional, los médicos, revela
más de 380 asociaciones especializadas incluidas en el Directorio de
Especialistas Médicos. Un corte horizontal, un intento de recopilar una lista
detallada de todas las asociaciones voluntarias de Birmingham (Inglaterra),
revela 4.264 organizaciones de este tipo (Newton, 1975).
Además del tamaño y el sector, las organizaciones varían enormemente en
cuanto a sus características estructurales. La estructura de autoridad y control
relativamente plana de muchas asociaciones de voluntarios contrasta con la
jerarquía de varios niveles de una unidad militar o una burocracia de la
administración pública. Y ambas parecen relativamente limpias y sencillas en
comparación con las estructuras matriciales o de equipo de proyecto
(analizadas en el capítulo 9) que se encuentran en las unidades de
investigación y desarrollo de las empresas de alta tecnología. Recientemente
se ha prestado mucha atención a las formas de "red" o alianza: conexiones
cooperativas entre organizaciones formalmente independientes que les
permiten disfrutar simultáneamente de las ventajas asociadas a ser pequeñas,
como la rapidez de respuesta, y de las de ser grandes, como las economías de
escala. (Estas formas se analizan en el Capítulo 10).
Algunas organizaciones hacen un uso intensivo del capital, invirtiendo
la mayor parte de sus recursos en maquinaria y equipos automatizados. Otras
invierten mucho en el "capital humano" de su plantilla, seleccionando
personal altamente cualificado, financiando su formación continua y
 El tema son las 15
organizaciones
especializada y luchando para evitar que se lleven sus conocimientos a otra
empresa. Algunas organizaciones emplean directamente a la mayor parte del
personal que lleva a cabo las actividades de la empresa; otras subcontratan
gran parte de su trabajo, incluso las funciones de dirección general.
14 Introducción a las organizaciones

Las organizaciones también varían mucho porque se relacionan con

entornos diferentes y se nutren de ellos. Los organismos públicos difieren de
las empresas privadas, incluso cuando realizan el mismo tipo de trabajo,
porque funcionan en contextos distintos. Importa mucho si se trabaja para
satisfacer las demandas de muchos clientes descentralizados o de una oficina
centralizada de presupuesto o supervisión. Gran parte de lo que sabemos sobre
las organizaciones procede de las organizaciones que operaban en la segunda
mitad del siglo XX en sociedades capitalistas y democráticas, y en una de
esas sociedades en particular, Estados Unidos. Sólo recientemente se han
realizado grandes esfuerzos para examinar la estructura y el funcionamiento
de las organizaciones en diferentes épocas, utilizando documentos históricos
y en diferentes tipos de sociedades.
Las organizaciones a gran escala dedicadas a la consecución de
objetivos especializados se desarrollaron en este país a mediados del siglo
XIX. Muchas de las características que asociamos con las organizaciones
modernas -equipos especializados, una jerarquía administrativa considerable,
un conjunto de especialistas- aparecieron por primera vez en relación con el
desarrollo de los ferrocarriles. La "revolución man- agerial" se produjo en
respuesta a los problemas de escala y alcance, de distancia y programación
ajustada que planteaban los ferrocarriles (Chandler, 1977) . Las
organizaciones que se desarrollaron en esta época tenían una estructura
diferente de las que llegaron más tarde. Las estructuras unificadas pronto
dieron paso a formas diversificadas y conglomeradas, que a su vez están
siendo sustituidas por organizaciones en red más flexibles (véase el capítulo
10). En términos más generales, como observó Stinchcombe (196s), las
formas organizativas presentan estructuras distintivas que reflejan la época en
que fueron creadas. Así, en un momento dado, gran parte de la diversidad
que presenta un conjunto de organizaciones se debe a las distintas
condiciones existentes en el momento de su nacimiento.
Los notables resultados económicos recientes de los "tigres" de Asia
oriental -especialmente las empresas japonesas, surcoreanas e indonesias- han
despertado un gran interés por estas organizaciones, y las investigaciones sobre
su funcionamiento han confirmado la importancia del contexto (Orrii, Biggart y
Hamilton, 1997). Por ejemplo, no se puede entender la empresa japonesa sin
prestar atención a los distintos sistemas de creencias que rigen el empleo, a las
relaciones entre una empresa y su familia de empresas (los zaibatsu) y a las
relaciones entre las empresas privadas y el Estado. Diferencias menos
dramáticas pero significativas están asociadas a las organizaciones que operan
en el continente europeo, así como en otras zonas del mundo (véase Hofstede,
1984, 1991; Chandler 1990; Whitley 1992a, 1992b, 1999) . Entre todas las
demás fuentes de variación, no debemos pasar por alto los factores temporales,
regionales y culturales.

Diversos intereses de investigación y settixgr. Otra base para la

divergencia en el trabajo sobre las organizaciones no reside en las diferencias
entre las organizaciones como objeto de estudio, sino en los intereses, la
formación y los entornos de empleo de quienes estudian las organizaciones.
Como ya se ha señalado, los investigadores de distintas disciplinas varían en
cierta medida en el tipo de organizaciones que deciden estudiar. Los
politólogos se centran principalmente en los partidos políticos y las
 El tema son las 15
organizaciones
estructuras administrativas estatales; los economistas, en las empresas; los
sociólogos, en las asociaciones voluntarias y los organismos dedicados al
bienestar social y las funciones de control social; y los antropólogos, en la
administración comparada en sociedades primitivas, coloniales y en vías de
desarrollo. Las diferencias entre disciplinas persisten incluso cuando un
único tipo de
 14 Introducción a las organizaciones

Los especialistas tienden a estudiar no sólo objetos diferentes, sino también

distintos aspectos de un mismo objeto. Así, es probable que el politólogo
haga hincapié en los procesos de poder y la toma de decisiones dentro de la
organización; el economista examinará la adquisición y asignación de
recursos escasos dentro de la organización y prestará atención a cuestiones
como la productividad y la eficacia; El sociólogo tiene intereses muy variados,
pero si se centra en algo, probablemente será en el ordenamiento de los estatus,
en el efecto de las normas y los sentimientos en el comportamiento y en la
legitimidad de la organización; el psicólogo se interesará por las variaciones
en la percepción, la cognición y la motivación entre los participantes; y el
antropólogo llamará la atención sobre los efectos de los diversos valores
culturales en el funcionamiento del sistema y sus miembros. El estudio de las
organizaciones abarca todos estos intereses, y los estudiantes de
organizaciones trabajan para desarrollar marcos conceptuales en los que
puedan examinarse todos estos temas y sus interrelaciones. Y, cada vez más,
los analistas de las organizaciones intentan especificar qué es lo que distingue
al poder, al estatus, a la motivación o a los procesos culturales porque se dan
en el contexto de las organizaciones.
A través de estas divisiones disciplinarias hay otra base más general de
divergencia entre quienes estudian las organizaciones: la adopción de una
orientación de investigación básica ver- sus una orientación de investigación
aplicada. La investigación básica tiene como objetivo principal describir con
precisión las características y relaciones existentes en las organizaciones y poner a
prueba propuestas sobre ellas para comprender mejor su naturaleza y
funcionamiento. Los estudios aplicados buscan el conocimiento para resolver
problemas específicos o provocar los cambios deseados en estos sistemas. Por
supuesto, no existe una línea divisoria rígida entre estos intereses. La
i n v e s t i g a c i ó n básica, sobre todo a largo p l a z o , puede dar lugar a aplicaciones
prácticas, y la investigación aplicada suele contribuir de forma importante al
conocimiento general. Ambas se basan en intereses y valores: ninguna está
exenta de valores y los mismos investigadores suelen realizar estudios básicos y
aplicados.
Sin embargo, estas orientaciones presentan diferencias importantes. La
investigación básica se guía más por la teoría a la hora de elegir los
problemas y las variables. Los conceptos específicos de autoridad, legitimidad
e institucionalización son de interés por el lugar que ocupan en los argumentos
teóricos, no por su importancia práctica. Es más probable que la investigación
básica se centre en las variables independientes, en la comprensión de los
efectos de determinados conceptos de interés que en las variables
dependientes, y que su objetivo sea poner a prueba determinados argumentos.
Por el contrario, la investigación aplicada está impulsada por el interés en
resolver algún problema identificado -baja moral o productividad, alta
rotación- y está dispuesta a incorporar todo tipo de variables, ya sean
económicas, psicológicas o culturales, que puedan arrojar luz sobre él. Así
pues, es mucho más probable que los estudios aplicados sean in-
terdisciplinarios: los problemas prácticos no respetan los límites disciplinarios.
Aunque hay muchas excepciones, es más probable que la investigación
aplicada la lleven a cabo investigadores ubicados en entornos no académicos:
en oficinas gubernamentales, unidades de investigación de empresas,
consultoras u organizaciones de investigación política. Es menos probable que
 El tema son las 17
organizaciones
los resultados de estos estudios se publiquen en revistas académicas; a
menudo no dan lugar a ninguna publicación, sino sólo a un informe para el
grupo cliente y/o el director ejecutivo. La investigación básica se lleva a
cabo en gran medida en los departamentos académicos de facultades y
universidades. Este trabajo no suele estar financiado y, por tanto, está
subvencionado por la institución académica (que puede, por ejemplo,
permitir una baja carga docente y recompensar al profesorado por su
productividad investigadora) o se financia en gran medida mediante becas de
investigación del gobierno.
16 Introducción a las organizaciones

o fundaciones privadas. Estas organizaciones apoyan la investigación

principalmente con argumentos de "interés público": es mejor saber que no
saber, y todos nos beneficiamos del descubrimiento de nuevos conocimientos.
Un grupo intermedio de académicos "oscila" en ambos sentidos. Estos
académicos son miembros del profesorado de escuelas profesionales:
empresariales, administración educativa, administración pública y política
pública, salud pública, gestión de ingeniería, administración de trabajo social
y otros programas relacionados. Es más probable que estos profesores realicen
trabajos de consultoría para empresas y agencias y q u e escriban casos que
ilustren problemas o condiciones particulares que los que se encuentran en
departamentos académicos. Y, por lo general, son más propensos a realizar
estudios aplicados, en parte por la presión de sus antiguos alumnos y de los
actuales, interesados en obtener información práctica y en adquirir
conocimientos que repercutan en la "cuenta de resultados", es decir, en los
beneficios. También es más probable que estos académicos funden o
participen en una empresa con ánimo de lucro que opere en colaboración con
la universidad empleadora o sea independiente de ella. Estas actividades
empresariales solían estar mal vistas en los programas académicos, pero se
están convirtiendo rápidamente en nuevos e importantes lugares de
investigación, formación en investigación y financiación (Slaughter y Leslie,
1997). Al mismo tiempo, el profesorado de las escuelas profesionales se
enfrenta a la exigencia de su escuela y universidad de contribuir al
conocimiento básico, es decir, de publicar en revistas académicas. Como
miembros del profesorado de una universidad, están sujetos a la cultura
académica y a sus exigencias, aunque la intensidad de estas presiones varía de
un campus a otro y de una escuela a otra.
Gibbons y sus colegas (1994) describen la misma distinción entre
investigación básica y aplicada como la representación de dos modos de
producción de conocimientos. La investigación básica, Modo 1, se basa en
disciplinas, está centrada en la universidad y está dominada por científicos
altamente cualificados. El Modo 2 es transdisciplinar, menos jerárquico y
basado en grupos. Señalan que, si bien la investigación del Modo 2 se
desarrolló en escuelas profesionales, en el ámbito organizativo este tipo de
trabajo lo llevan a cabo cada vez más empresas de consultoría. Estas empresas
también producen el tipo de conocimiento más valorado por los directivos de
las organizaciones.
Ambas orientaciones, la de las ciencias básicas y la de las ciencias
aplicadas, han aportado y se espera que sigan aportando importantes
contribuciones a nuestro conocimiento de las organizaciones. A largo plazo,
cada orientación depende de la otra y la complementa, y una empresa
científica sana requiere que ambos tipos de investigación reciban atención y
apoyo (véase también Pfeffer, 1982: 2M0; Huff, 2000).

Diversas fez'efs o/ anatysi'. Aparte de la variedad de esquemas

conceptuales y orientaciones que guían la investigación y de las diferencias en
los entornos de investigación, los investigadores difieren en el nivel de
análisis en el que deciden trabajar (Blau, 1957). Para los propósitos actuales,
el nivel de análisis viene determinado por la naturaleza de la variable
dependiente, es decir, por si el fenómeno a estudiar es el comportamiento de
las personas, de las organizaciones o de los sistemas de organizaciones. Así,
 el tema son las 11
organizaciones

los niveles básicos son:

 16 Introducción a las organizaciones

• El nivel sociológico, que se centra en el comportamiento de los individuos o en las

relaciones interpersonales entre los participantes individuales dentro de las
organizaciones. En este nivel, las características de la organización se consideran el
contexto o el entorno, y el investigador intenta explorar su impacto en las actitudes o
el comportamiento de los individuos. Los trabajos de Katz y Kahn (1978) y d e
Porter, Lawler y Hackman (1975) ejemplifican esta perspectiva.
• El nivel de estructura organizativa, que se centra en los rasgos o procesos
estructurales que caracterizan a las organizaciones. Aquí, la principal
preocupación es explicar los rasgos estructurales y los procesos sociales que
caracterizan a las organizaciones y sus subdivisiones. El investigador que trabaja
en este nivel puede centrarse en las diversas subunidades que componen la
organización (por ejemplo, grupos de trabajo, departamentos, rangos de
autoría) o puede examinar diversos componentes analíticos (por ejemplo,
especialización, redes de comunicación, jerarquía) que caracterizan los rasgos
estructurales o las rutinas operativas de las organizaciones. Entre los
investigadores que trabajan a este nivel se encuentran Udy (1959b) y Blau y
Schoenherr (1971) .
• El nivel ecológico, centrado en las características o acciones de la organización
vista como una entidad colectiva que opera en un sistema de relaciones más amplio.
En este nivel, el analista puede optar por examinar la relación entre una
organización específica o una clase de organizaciones y el entorno (por ejemplo,
Selznick, 1949; Pugh y Hickson, 1976) o por examinar las relaciones que se
desarrollan entre una serie de organizaciones consideradas como un sistema
interdependiente (por ejemplo, Laumann y Knoke, 1987; Miles, 1982).

Es cierto que distinguir entre estos tres niveles de análisis es algo

arbitrario.5 Se pueden identificar muchos niveles más refinados de complejidad
analítica a medida que se pasa de las relaciones organización-individuo a las
relaciones sociedad-organización.6 No obstante, aunque sólo sea para
recordarnos la complejidad del tema y la variedad de objetivos e intereses con los
que los analistas lo abordan, los tres niveles son útiles para proporcionar una
medida aproximada para distinguir entre amplias categorías de estudios.
Las primeras investigaciones sobre las organizaciones se realizaron casi
exclusivamente en el nivel psicológico social. El nivel estructural de análisis
adquirió importancia a principios de los años sesenta y sigue siendo muy
utilizado por los sociólogos. El nivel eco- lógico fue el último en
desarrollarse, surgiendo a finales de la década de 1960, pero es en este nivel
donde se ha producido gran parte del entusiasmo intelectual y la energía que
caracterizan el campo durante las últimas tres décadas.
Otra base de divergencia entre quienes estudian las organizaciones es la
perspectiva teórica empleada por el analista. Sin embargo, se trata, en nuestra
opinión, de una diferencia tan fundamental que proporciona los temas básicos
en torno a los cuales hemos organizado este volumen. El hecho de que el
analista emplee una perspectiva racional, naItt- ral o de sistema abierto, o una
combinación de ambas, se considera fundamental para interpretar el trabajo. Los
capítulos 2, 3 y 4 están dedicados a revisar estas perspectivas, mientras que los
capítulos siguientes explican las formas en que se han desarrollado y
combinado.

5La distinción de niveles más utilizada es la que existe entre los estudios "micro" y "macro"
organizativos. El primero equivale al nivel psicológico social; el segundo abarca tanto el nivel
 el tema son las 11
organizaciones
estructural como el ecológico.
6 En el capítulo 6 introducimos y definimos varios niveles de análisis adicionales, todos los
cuales introducen distinciones dentro del nivel ecológico.
18 lii Introducción a las
organizaciones

Dado que en los capítulos siguientes dedicaremos gran parte de nuestra

atención a destacar las perspectivas divergentes, en la siguiente sección es
prudente volver a explicar el tema de que todas las organizaciones
comparten algunas características básicas.

LOS ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones son diversas y complejas, por lo que puede resultar útil
comenzar con un modelo simplificador centrado en sus características
centrales. El modelo propuesto que se muestra en la Figura 1-1 es una
adaptación de Leavitt (1965) .' Consideremos brevemente cada elemento.

Estructura social
La estructura social se refiere a los aspectos pautados o regularizados de
las relaciones existentes entre los participantes en una organización. La
estructura social de cualquier grupo humano puede dividirse analíticamente
en tres componentes. Davis (1949) identifica dos y nosotros añadimos un
tercero:

En la sociedad humana existe siempre lo que puede denominarse una doble

realidad: por un lado, un sistema normativo que encarna lo que debe ser y, por
otro, un orden fáctico que encarna lo que es..... Estos dos órdenes no pueden ser
completamente idénticos, ni tampoco completamente dispares. (Davis, 1949: 52)

Este componente incluye valores, normas y expectativas de rol. En pocas

palabras, los valores son los criterios empleados para seleccionar los objetivos
de la conducta; las normas son los gener-

'Leavitt identifica los cuatro elementos "internos" pero no incluye el entorno como factor
independiente. Como se desprende de nuestro análisis, consideramos que el entorno es un ingrediente
indispensable en el análisis de las organizaciones y que replantea todos los demás elementos.

Organización "
Estructur
a social

Tecnología Objetivos

Participante
s

FIGURA 1-1 El diamante de Leavitt: Un modelo de organización.

Fuente: Adaptado de Leavitt (1965), FiguraElJt,em
p .aJs1o n4 5l a.s organizaciones l9
 18 lii Introducción a las
organizaciones

Los roles son expectativas o normas de evaluación empleadas para valorar el

comportamiento de los ocupantes de determinadas posiciones sociales. Una
posición social es simplemente una ubicación en un sistema de relaciones
sociales. (Para una formulación básica de posiciones y roles, véase Gross,
Mason y McEachern, 1958). En cualquier agrupación social, los valores, las
normas y los roles no están dispuestos al azar, sino que están organizados de tal
manera que constituyen un conjunto relativamente coherente y consistente de
bienes y prescripciones que rigen el comportamiento de los participantes. Por
este m o t i v o hablamos de "estructura normativa".
Además de la estructura normativa, es útil reconocer la existencia de una
estructura cultural-cognitiva, es decir, las creencias y comprensiones que los
participantes comparten sobre la naturaleza de su situación y sus intereses.
Este orden simbólico proporciona un marco de esquemas, modelos y recetas
para la acción que ayuda a los participantes a interpretar y dar sentido
colectivamente a su mundo ( Berger y Luckmann, 19G7; Weick, 1995).
El segundo componente de Davis (nuestro tercero), al que se refiere como
"un orden fáctico", lo denominaremos estructura fie/taoioraf. Este componente se
centra en el comportamiento real más que en las prescripciones normativas o
los patrones cognitivos que guían el comportamiento. La conocida
clasificación de Homans (1950: 3M40) del comportamiento social en
actividades, interacciones y sentimientos sugiere los tipos de elementos que
constituyen la estructura conductual. Dado que nuestra preocupación es el
análisis de la estructura conductual, más que simplemente la conducta, nos
centramos en aquellas actividades, interacciones y sentimientos que muestran
cierto grado de regularidad -la conducta recurrente de un individuo dado o
similitudes en la conducta de una clase de individuos. Estas acciones, que
muestran cierta coherencia y constancia en sus características generales, se
organizan a su vez en patrones o redes de comportamiento más amplios. Por
ejemplo, podemos observar en un grupo a lo largo de un periodo de tiempo qué
individuos intentan influir en los demás y con qué grado de éxito, y obtener así
una descripción de la estructura de poder dentro de ese grupo. O observando el
patrón de sentimientos entre los miembros del grupo -quién atrae a quién o
quién rechaza a quién- podemos describir la estructura sociométrica del grupo.
Tanto la estructura de poder como la estructura sociométrica son ejemplos
concretos de estructuras de comportamiento.
Como nos recuerda el pasaje de Davis, las estructuras normativa,
cultural-cognitiva y conductual de un grupo social no son independientes ni
idénticas, sino que están interrelacionadas en diversos grados. La estructura
normativa impone un importante conjunto de restricciones a la estructura
conductual, moldeando y canalizando el comportamiento a través de
expectativas y obligaciones mutuas. La estructura cultural-cognitiva
proporciona un marco interpretativo común que ayuda a explicar gran parte de
la regularidad y los patrones existentes. Sin embargo, muchos
comportamientos se apartan de estos modelos y directrices, y tales
desviaciones son una fuente esencial de adiciones y cambios en la estructura.
El comportamiento da forma a las normas y creencias del mismo modo que las
normas y creencias dan forma al comportamiento. Los grupos varían en la
medida en que estas estructuras están alineadas. En algunas situaciones, el
precepto se corresponde estrechamente con la práctica: éste parece ser el
caso de muchas comunidades utópicas o comunas, al menos en sus primeras
 El tema son las organizaciones l9

fases de desarrollo (Kan-ter, 1972). En muchas prisiones, por otra parte, existe
una gran distancia entre lo que especifican las normas y cómo se comportan
realmente los guardias y los reclusos. Sin embargo, en todas las estructuras
sociales existentes, la normativa, la cultura, la cognición y el ser humano están
estrechamente relacionados.
20 Introducción a las organizaciones

as estructuras de comportamiento se encuentran siempre en un estado de tensión

dinámica: cada una existe y cambia con cierta independencia de la otra,
mientras que al mismo tiempo ejerce una influencia continua sobre las
demás.
Todos los grupos sociales -o colectividades, por utilizar el concepto
sociológico más general- se caracterizan por una estructura normativa
aplicable a los participantes, unos marcos culturales y cognitivos que sustentan
los entendimientos compartidos y una estructura conductual que vincula a los
participantes en una red o patrón común de actividades, interacciones y
sentimientos. Estas tres estructuras interrelacionadas constituyen la estructura
social de una colectividad.
Es probable que los participantes en las organizaciones hagan hincapié
en la cantidad de confusión , la indeterminación y la imprevisibilidad de las
acciones de sus compañeros de trabajo, en parte porque estas cuestiones
atraen su atención y requieren sus energías. Sin embargo, centrarse en la
estructura social de las organizaciones es poner de relieve la impresionante
cantidad de orden que exhibe el comportamiento de los participantes en
las organizaciones. Cada día, cientos o miles de personas en las
organizaciones realizan millones de actos individuales y, sin embargo, el
resultado no es un caos, ni una confusión total, sino una aproximación
razonable al orden. Este notable logro merece nuestra atención.
Subrayar la importancia de la estructura social de las organizaciones no
nos compromete a pensar que las relaciones entre los participantes son todo
dulzura y luz: la estructura social no connota armonía social. El conflicto
siempre está presente y ha contribuido a conformar la estructura social. El
énfasis en la estructura social debería p e r m i t i r n o s ver que gran p a r t e del
conflicto presente en la organización está modelado, en el sentido de que está
integrado en la estructura de las relaciones entre individuos y grupos y no se
debe a la agresividad innata de los participantes. No sólo la estabilidad y el
orden, sino también la tensión y el estrés, los desacuerdos y los
malentendidos, la desviación y el cambio pueden atribuirse a menudo a
factores estructurales (Merton, 1957: 131-60).
El concepto de estructura conlleva una connotación estática a la que
debemos resistirnos. Por este motivo, Giddens (1979; 1984) sostiene que
deberíamos sustituirlo por el concepto de estructuración, un término dinámico
que subraya que la estructura social sólo existe en la medida en que los
participantes siguen produciendo y reproduciendo los patrones ob- servados. Las
estructuras sólo funcionan en lugares concretos y a lo largo del tiempo.
La estructura social de una organización varía en función de su grado
de formalización. Una estructura social formal es aquella en la que las
posiciones sociales y las relaciones entre ellas se han especificado
explícitamente y se definen con independencia de las características
personales y las relaciones de los participantes que ocupan dichas posiciones.
En cambio, en una estructura social informal, es imposible distinguir entre
las características de las posiciones y las relaciones preestablecidas y las
características y relaciones personales de los participantes. En una estructura
informal, cuando determinados participantes salen o entran en el sistema, sus
funciones y relaciones se desarrollan y cambian en función de sus
características personales y de las relaciones interpersonales que
desarrollan.8
 El Su@ecto Es 21
Organizaciones

Por supuesto, en cualquier momento de la historia de una estructura concreta, se crean

nuevos empleos (puestos formales) en torno a las habilidades e intereses particulares de individuos
concretos. Miner (1987) ha etiquetado estos puestos como empleos idiosincrásicos y señala dos
subtipos: los "empleos evolucionados", creados en torno a los miembros actuales de la
organización, y las "contrataciones oportunistas", creadas en torno a personas ajenas a la
organización.
 20 Introducción a las organizaciones

Participantes Actores sociales

Los participantes en una organización son aquellos individuos que, a
cambio de una serie de incentivos, realizan contribuciones a la organización,
como destacan Barnard (1938) y Simon (1997). Todos los individuos
participan en más de una organización (recuérdese que, por definición, las
organizaciones están especializadas en sus fines), y el alcance y la intensidad
de su implicación pueden variar enormemente; la decisión sobre quién debe
considerarse participante es, por tanto, a menudo difícil y puede variar
legítimamente según la cuestión de que se trate. Por ejemplo, un mismo
individuo puede ser al mismo tiempo empleado de una e m p r e s a industrial,
miembro de un sindicato, miembro de una iglesia, miembro de una
hermandad, "miembro" de un partido político, ciudadano del Estado, cliente
de un grupo médico, accionista de una o varias empresas y cliente de
numerosas organizaciones minoristas y de servicios.
Desde la perspectiva de la organización, se relaciona simultáneamente
con muchos tipos de participantes, todos los cuales tienen un interés
diferente en la organización y hacen diferentes demandas y contribuciones a
la misma. Para enfatizar este conjunto más amplio de personas, algunos
analistas emplean el término stakehoO-ers, un concepto que subraya que
muchas personas, incluidos los accionistas, los miembros de la comunidad,
los reguladores y los socios de intercambio, se ven afectados por una
organización y tienen derechos legítimos sobre ella. El concepto de
stakeholder es mucho más amplio que el de empleado.
Los analistas discrepan, como veremos, sobre la medida en que
incorporan o deberían incorporar facetas de los participantes. La medida en
que la vida personal y privada de cada participante es relevante para el
funcionamiento de la organización también varía de un tipo de organización
y función a otra: consideremos la situación de un novicio en una orden
religiosa frente a la de un cliente ocasional en un supermercado.
Las características demográficas de los participantes -por ejemplo, su edad,
sexo, distribución étnica- tienen importantes consecuencias para muchos
aspectos de la estructura y el funcionamiento de la organización; analizaremos
estas implicaciones en el capítulo 7. Y las características estructurales de la
organización -las oportunidades que crean y las normas de clasificación que
utilizan para la selección, retención y p r o m o c i ó n - tienen consecuencias
igualmente fatídicas para los participantes, como veremos en el capítulo 8.
Es esencial reconocer desde el principio que los participantes son, ante
todo, actores sociales. Es su energía, sus ideas, su conformidad y su no
conformidad lo que constituye y da forma a la estructura de la organización y
lleva a cabo sus funciones. y
lleva a cabo sus funciones. Sin la participación continua de actores individuales
específicos, no hay estructura social ni organización. Las primeras teorías
sociológicas privilegiaban la estructura social. Los teóricos más recientes nos
recuerdan que las estructuras sociales sólo existen en la medida en que los actores
sociales llevan a cabo las actividades necesarias. También insisten en que los
actores sociales son los in- strumentos tanto de la continuidad -la reproducción
de la estructura- como del cambio - la producción de novedad e innovación
(Bourdieu, 1977 trans.). La capacidad de un actor para influir en el mundo, para
alterar las normas o la distribución de los recursos, se denomina agencia
(Giddens, 1984: 9).
 El Su@ecto Es 21
Organizaciones
Giddens explica de forma útil una concepción de la "dualidad" de la
estructura social: es, al mismo tiempo, medio y resultado. La estructura
influye en las acciones en curso y está constituida por dichas acciones:
22 Introducción a las organizaciones

Todo proceso de acción es una producción de algo nuevo, un acto fresco; pero al
mismo tiempo toda acción existe en continuidad con el pasado, que suministra
los medios de su iniciación. Por lo tanto, la estructura no debe conceptualizarse
como una barrera para la acción, sino como algo esencialmente implicado en su
producción, incluso en los procesos más radicales de cambio social. (Giddens,
1979: 70)

Esta concepción ayuda a corregir un sesgo sociológico demasiado común: un

énfasis en el poder y el peso de los acuerdos sociales existentes junto con un
descuento de la importancia de la imaginación y la iniciativa individuales. Los
trabajos sociológicos sobre las organizaciones suelen tener una perspectiva
demasiado determinista. Por otra parte, también previene contra el sesgo
individualista más común, especialmente extendido en la cultura
estadounidense, que desvincula a los individuos de sus raíces sociales y atribuye
todos los acontecimientos al interés y la voluntad individuales.

Objetivos
El concepto de objetivos organizativos es uno de los más importantes -y
controvertidos- a los que se enfrenta el estudio de las organizaciones. Algunos
analistas insisten en que los objetivos son indispensables para comprender las
organizaciones; otros cuestionan que los objetivos cumplan otra función que
la de justificar acciones pasadas. Además, a los conductistas les gusta señalar
que sólo los individuos tienen objetivos; las colectividades, como las
organizaciones, no. No intentaremos abordar aquí estas espinosas cuestiones,
pero p r o m e t e m o s no eludirlas en absoluto.
Para la mayoría de los analistas, los objetivos constituyen un punto de
referencia central en el estudio de las organizaciones. Los objetivos se definen
provisionalmente como concepciones de fines deseados, fines que los
participantes intentan alcanzar mediante la realización de actividades. Así
definidos, los objetivos implican claramente tanto elementos culturales-
cognitivos como normativos, pero son un aspecto de las organizaciones lo
suficientemente importante como para merecer una atención separada.
Dado que los objetivos ocupan un lugar destacado en algunas
definiciones de las organizaciones, los examinamos con más detenimiento en
la sección siguiente y abordamos las principales cuestiones y problemas
relacionados con su análisis en el capítulo 11.

Tecnología
Centrarse en la tecnología de una organización significa ver la
organización como un lugar donde se realiza algún tipo de trabajo, como un
lugar donde se aplica energía a la transformación de materiales, como un
mecanismo para transformar entradas en salidas. Las connotaciones del término
tecnología son estrechas y duras, pero insistiremos en que toda organización
realiza un trabajo y posee una tecnología para hacerlo. Algunas organizaciones
procesan insumos materiales y fabrican nuevos equipos y hardware. Otras
"procesan" personas, y sus productos consisten en personas con más
conocimientos, en el caso de sistemas escolares eficaces, o personas más sanas,
en el caso de clínicas médicas eficaces. Otros procesan principalmente
 El tema son las 23
organizaciones
materiales simbólicos, como información o música. La tecnología de una
organización suele estar parcialmente integrada en máquinas y me
 22 Introducción a las organizaciones

de los participantes.
Todas las organizaciones poseen tecnologías, pero varían en cuanto al
grado de comprensión, rutinización o eficacia de estas técnicas. Algunos de
los trabajos teóricos y empíricos más interesantes se han centrado en la
relación entre las características de la tecnología y los rasgos estructurales de
las organizaciones. Estos trabajos se describen y evalúan en el capítulo 9.

Medio ambiente
Cada organización existe en un entorno físico, tecnológico, cultural y
social específico al que debe adaptarse. Ninguna organización es
autosuficiente; todas dependen para sobrevivir del tipo de relaciones que
establecen con los sistemas más amplios de los que forman parte. Los primeros
analistas de las organizaciones, como veremos, tendían a pasar por alto o a
subestimar la importancia de los vínculos entre la organización y el entorno,
pero los trabajos recientes hacen gran hincapié en estas conexiones. De
hecho, el entorno no es sólo otra categoría de variables, sino una influencia
omnipresente que afecta a todos los actores y características estructurales de la
organización. Para comprender esta verdad, reconsideraremos brevemente
cada uno de los cuatro componentes organizativos desde esta perspectiva.
Tenga en cuenta a los participantes de la organización. Muy pocas
organizaciones asumen toda la responsabilidad de la socialización y
formación de sus participantes. Los empleados llegan a la organización con
un pesado bagaje cultural y social obtenido de interacciones en otros
contextos sociales. Con muy pocas excepciones, como los reclusos en
"instituciones totales", por ejemplo, campos de concentración o claustros
(Goffman, 1961), los participantes participan en más de una organización en
un momento dado. Estos intereses y compromisos externos inevitablemente
condicionan el comportamiento de los participantes en una organización
determinada y, en algunos casos, influyen mucho en él. Considerar que la
organización contiene por completo a los participantes es percibir
erróneamente una de las características fundamentales de las organizaciones
modernas: son sistemas construidos a partir de la implicación parcial de sus
miembros.
¿Y las tecnologías? Pocas organizaciones crean sus propias
tecnologías, sino que las importan del entorno en forma de equipos
mecánicos, programas empaquetados y conjuntos de instrucciones, y
trabajadores formados. Cualquier organización específica debe adaptarse
también a la estructura ocupacional más amplia, por ejemplo, a las normas
sindicales o profesionales en la selección y distribución de los trabajadores
dentro de la organización. Por otra parte, el medio ambiente es la fuente de
los insumos que debe procesar la organización, al igual que es el "sumidero"
al que se entregan todos los resultados en forma de productos que deben
venderse, clientes que deben volver a funcionar o materiales de desecho que
deben eliminarse.
¿Cómo se relacionan los objetivos con el entorno? Parsons (1960) ha
llamado la atención sobre la importancia de esta relación. Señala que lo que
una organización específica denomina meta u objetivo es, desde el punto de
vista de la sociedad en general, su función especializada. Por tanto, una
organización puede esperar que el apoyo social a sus actividades refleje el
valor relativo que la sociedad otorga a esas funciones. Por ejemplo, si la salud
 El tema son las 25
organizaciones
representa un valor muy positivo para una sociedad, las organizaciones que
prestan asistencia sanitaria pueden esperar recibir una parte
desproporcionada de recursos para apoyar su trabajo.
24 Aa Introducción a las
organizaciones

Por último, la estructura social de la organización reflejará características

importantes tomadas del entorno o impresas en él. Las formas estructurales,
al igual que las tecnologías, rara vez se inventan y suelen tomarse prestadas
del entorno. Estos modelos o plantillas existen en el resto del mundo, pero
están a disposición de cualquier organización específica que desee copiarlos.
La tercera parte de este volumen explora la tesis de que el entorno es la
fuente de gran parte del orden y el desorden que reflejan las características
estructurales de las organizaciones.
Al tiempo que insistimos en la omnipresente y decisiva importancia de las
influencias del entorno en las formas y el funcionamiento de las organizaciones, no
debemos dar por sentado que los procesos causales funcionan en una sola
dirección. Las organizaciones no sólo se ven influidas por su entorno, sino que
también lo afectan. Aunque los teóricos modernos difieren en sus puntos de
vista sobre la importancia relativa de estas conexiones causales, como veremos
en capítulos posteriores, en general están de acuerdo en que las relaciones entre
organizaciones y entornos son vitales, complejas e interdependientes. Cada uno
de los cuatro elementos organizativos conforma y es conformado de manera
significativa por el entorno más amplio. Para completar el diagrama del
diamante de Leavitt representado en la Figura 1-1, deberíamos añadir flechas de
doble punta que relacionen el entorno con cada uno de los elementos "internos".
Así reformulado, el "diamante" de Leavitt podría rebautizarse como "cardo".
Cada uno de estos elementos organizativos -estructura social,
participantes, objetivos, tecnología y entorno- representa un componente
importante de toda organización. De hecho, uno u otro analista de organizaciones
ha considerado que cada uno de estos elementos tiene una importancia capital .
Sin embargo, el principal valor del modelo de Leavitt es recordar gráficamente que
ningún elemento es tan dominante como para considerarlo aislado de los demás.
Las organizaciones son, ante todo, sistemas de elementos, cada uno de los
cuales afecta a los demás y se ve afectado por ellos. Los objetivos no son la
clave para comprender la naturaleza y el funcionamiento de las organizaciones,
como tampoco lo son los participantes, la tecnología o la estructura social.
Ninguna organización puede entenderse aislada de su entorno. Nos perderemos
la esencia de la organización si insistimos en centrarnos en una sola característica
excluyendo todas las demás.

LAS CAPACIDADES DE LAS ORGANIZACIONES

El debate anterior representa un primer intento de identificar algunos de los

elementos o ingredientes clave de las organizaciones: de especificar sus
componentes básicos. Sin embargo, este enfoque no es suficiente para explicar
por qué las organizaciones son tan frecuentes. ¿Cuáles son sus capacidades
distintivas? Aquí abordamos brevemente esta cuestión, pero volveremos sobre
ella a lo largo del volumen.
Hannan y Carroll (1995) identifican una serie de características que
ayudan a explicar por qué las organizaciones son tan solicitadas como
vehículos para llevar a cabo la miríada de actividades asociadas a la vida
social moderna.

1. Más que muchos otros tipos de estructuras sociales, las organizaciones son
duraderas. Están diseñadas para persistir en el tiempo, apoyando de forma
 El tema son las 25
organizaciones
rutinaria y continua los esfuerzos para llevar a cabo una serie de actividades
específicas. Más que otros tipo s de estructuras sociales, se espera que
funcionen como corredores de fondo. Mantener la estabilidad a lo largo del
tiempo y a pesar de los cambios de los participantes es uno de los principales
objetivos de las estructuras sociales.
 24 Aa Introducción a las
organizaciones

funciones de la formalización, como subrayamos en el capítulo 2. La durabilidad no

implica necesariamente eficacia; a menudo persisten organizaciones que muchos
consideran ineptas (Meyer y Zucker, 1989) . Y la durabilidad no debe
equipararse a la rigidez. Algunas de las nuevas formas de organización están
diseñadas para combinar una gran flexibilidad con el mantenimiento de un núcleo
organizativo que persiste a través de combinaciones cambiantes de personal,
estructura e incluso objetivos.
2. Otra capacidad de las organizaciones es su fiabilidad (Hannan y Carroll, 1995: 20).
Las organizaciones son buenas haciendo las mismas cosas de la misma manera, una
y otra vez, y para muchos tipos de actividades hay muchas ventajas asociadas a esta
característica. En capítulos posteriores describiremos los numerosos mecanismos de
control utilizados en las organizaciones, como la formalización, las estructuras de
autoridad, las reglas y rutinas elaboradas, las culturas fuertes y el uso de
maquinaria especializada. Todos estos factores y otros más están diseñados en
parte para aumentar la fiabilidad de las actividades laborales que se realizan. La
fiabilidad del rendimiento no es, por supuesto, una bendición sin mezcla. En la
medida en que las condiciones cambian y se requieren nuevas actividades, los
mismos factores asociados a un rendimiento eficaz pueden impedir
repentinamente que una organización modifique sus normas y procedimientos con
la rapidez suficiente para desarrollar nuevas formas de comportamiento. Sin
embargo, para muchos tipos de actividades y muchas situaciones, la capacidad
de producir bienes y servicios de forma fiable presenta grandes ventajas.
3. Las organizaciones presentan el rasgo de ser responsables (Hannan y Carroll, 1995:
21; véase también Meyer y Rowan, 1977) . El comportamiento tiene lugar dentro de
un marco de normas que proporciona tanto directrices como justificaciones para las
decisiones y actividades. Establecen un andamiaje de racionalidad que permite a los
participantes dar cuenta de sus comportamientos pasados (Scott y Lyman, 1968). En
la mayoría de las sociedades industriales, este marco está conectado y apoyado
por códigos legales que definen los poderes y límites de las organizaciones. Se
mantienen registros y se crea un "rastro de papel" para que, en caso necesario,
puedan revisarse las bases de las acciones pasadas. Se espera que la jerarquía de
autoridad garantice, al menos en parte, el cumplimiento de las normas y la
realización del trabajo de acuerdo con las normas y procedimientos acordados.
Por supuesto, no todas las organizaciones cumplen estas normas: hay muchas
pruebas de incompetencia y corrupción. Y lo que es más importante, como
aprenderemos, el tipo de racionalidad implicada -la racionalidad formal- es en sí
misma una base limitada y defectuosa para garantizar una conducta razonable, por
no hablar de moral. Sin embargo, en un mundo perfecto, un sistema en el que los
individuos intentan actuar dentro de un marco explícito de normas anidado en
sistemas jurídicos más amplios ante los que son responsables, tiene mucho que
recomendar.

DEFINIR EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

En consonancia con los objetivos de este volumen, se presentarán no una, sino

tres definiciones de las organizaciones. Estas definiciones allanan el camino para
nuestra descripción y evaluación, en la Segunda Parte, de tres perspectivas
principales empleadas en el análisis de las organizaciones. Dejamos para
capítulos posteriores la considerable tarea de explicar las implicaciones de estas
diferentes definiciones. Aquí se presta especial atención a la primera definición
porque sigue siendo la perspectiva dominante en este campo, no sólo por guiar el
trabajo de la mayoría de los estudiosos de las organizaciones, sino también por
 El tema son las 27
organizaciones
ser adoptada, al menos implícitamente, por la mayoría de los directivos y otros
profesionales del mundo real. Además, esta definición sirvió para establecer las
organizaciones como un campo de estudio distintivo. La primera definición
desenmascara la perspectiva de sistema racional de la organización. Otras dos
definiciones
26 Introducción a las organizaciones

una asociada a la perspectiva del sistema Enteral y la otra a la perspectiva del

sistema jew- se describirán brevemente aquí y se examinarán con más detalle en
capítulos posteriores.

Definición de un sistema racional

Dado que una función primordial de una definición es ayudarnos a
distinguir un fenómeno de otro, la mayoría de las definiciones de
organizaciones hacen hincapié en los rasgos distintivos de las organizaciones,
aquellos que las distinguen de otras formas sociales afines. Muchos analistas
han intentado formular tales definiciones, y sus puntos de vista parecen ser
similares, como ilustran las siguientes cuatro definiciones influyentes.
Según Barnard:
La organización de formatos es ese tipo de cooperación entre los hombres que es
consciente, de- liberada, intencionada. (1938: 4)

Según March y Simon:

Las organizaciones son conjuntos de seres humanos que interactúan entre sí y
son los mayores conjuntos de nuestra sociedad que cuentan con algo parecido a
un sistema central de coordinación La gran especificidad de la estructura y la
coordinación dentro de las organizaciones, en contraste con las relaciones
difusas y variables entre organizaciones y entre individuos no organizados,
distingue a la organización individual como una unidad sociológica comparable
en importancia al organismo individual en biología. (1958: 4)

Según Blau y Scott:

Dado que la característica distintiva de las ... organizaciones es que se han

establecido for- malmente con el propósito explícito de alcanzar determinados
objetivos, se utiliza el término "organizaciones formales" para designarlas.
(1962: 5)

Y, según Etzioni:
Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) construidas
y reconstruidas deliberadamente para perseguir objetivos específicos. (1964: 3)

Todas estas primeras definiciones apuntan a la existencia de dos

características estructurales.
turas que distinguen a las organizaciones de otros tipos de colectividades.

• Las organizaciones son colectividades orientadas a la consecución de objetivos

relativamente específicos. Son "intencionadas" en el sentido de que las actividades e
interacciones de los participantes se coordinan para alcanzar objetivos específicos.
Los objetivos son específicos en la medida en que

Esta definición, que desarrollé con Blau hace muchos años, me parece ahora algo
engañosa. Hace hincapié en las condiciones presentes en el momento de la fundación de la
organización: en si la unidad fue "establecida formalmente con el propósito explícito de alcanzar
determinados objetivos". La redacción sugiere que los factores asociados a la fundación de la
unidad -en particular, la intención de los fundadores- son de vital importancia. Estas
 El Su@ecto son las 27
Organizaciones
consideraciones históricas me parecen ahora menos importantes que el estado actual del sistema,
es decir, el grado de especificidad de los objetivos y de formalización.
 26 Introducción a las organizaciones

Son explícitas, están claramente definidas y proporcionan criterios inequívocos

para distinguir entre actividades alternativas.
• Las organizaciones son colectividades que presentan un grado relativamente alto de
formalización. La cooperación entre los participantes es "consciente" y
"deliberada"; la estructura de las relaciones se hace explícita y puede
"construirse y reconstruirse deliberadamente". Tal y como se ha definido
anteriormente, una estructura está formalizada en la medida en que las normas que
rigen el comportamiento están formuladas de forma precisa y explícita y en la
medida en que los roles y las relaciones de rol están prescritos
independientemente de los atributos y relaciones personales de los individuos que
ocupan posiciones en la estructura.

Es la combinación de una especificidad de objetivos relativamente alta y una

formalización relativamente alta lo que distingue a las organizaciones de otros tipos
de colectividades. Obsérvese que tanto la especificidad de los objetivos como la
formalización se consideran variables: las organizaciones varían en ambas
dimensiones. No obstante, como tipo estructural, se espera que las organizaciones
muestren mayores niveles de formalización y especificidad de objetivos que otros
tipos de colectividades, como los grupos primarios, las familias, las comunidades y
los movimientos sociales. En general, y sin duda hay excepciones, las familias y las
estructuras de parentesco tienden a tener un nivel relativamente alto de
formalización pero bajo de especificidad de objetivos (Litwak y Meyer, 1966); los
movimientos sociales tienden a mostrar bajos niveles de formalización combinados
con altos niveles de especificidad de objetivos, 0 aunque la especificidad de los
objetivos varía mucho de un movimiento a otro y de un momento a otro (Gusfield,
1968); y las comunidades se caracterizan por bajos niveles de especificidad y
formalización (Hillery, 1968: 145-52).
Llegamos, pues, a la Primera definición, asociada al sistema racional
perspectiva: Las organizaciones son ro//ecfipos orientados a la persecución de
objetivos relativamente específicos y que presentan estructuras soNales reDamente muy
formalizadas. Obsérvese que esta definición se centra no sólo en las características
distintivas de las organizaciones, sino también en su estructura normativa. En el
capítulo 2 analizaremos el desarrollo y la importancia de esta perspectiva sobre las
organizaciones.

Definición de sistema natural

Gouldner (1959) nos recuerda que los rasgos distintivos de un
fenómeno no son sus únicas características y, de hecho, puede que no sean
las más importantes. Aunque las organizaciones a menudo adoptan objetivos
específicos, el comportamiento de los participantes con frecuencia no está
guiado por ellos, ni pueden utilizarse con seguridad para predecir las
acciones organizativas. Del mismo modo, puede que se hayan desarrollado
definiciones formales de funciones y normas escritas, pero con demasiada
frecuencia tienen poca o ninguna influencia en el comportamiento de los
miembros. Así pues, si se atiende a la estructura conductual en lugar de a la
estructura normativa si nos centramos en lo que los participantes hacen
realmente en lugar de en lo que se supone que deben hacer la primera
definición de las organizaciones puede ser bastante engañosa.
Centrar la atención en la estructura produce una visión del or-
de la que proponen los teóricos del sistema racional.
 El Su@ecto son las 29
Organizaciones
Los objetivos perseguidos se hacen más complejos, difusos, diferenciados y
sujetos

'0 En los últimos años, los analistas de los movimientos han hecho más hincapié en sus
características organizativas, por ejemplo, el grado en que están dirigidos por un personal
remunerado a tiempo completo y cuentan con mecanismos regu- larizados para obtener
recursos y reclutas y para establecer objetivos (Zald y Mc- Carthy, 1987).
28 Introducción a las
organizaciones

al cambio; los participantes aparecen como motivados por sus propios

intereses y tratan de imponerlos a la organización. Se reconoce que la propia
organización es un activo importante, un recurso valioso que hay que captar.
En lugar de ser sólo un medio, un instrumento para perseguir otros fines, el
mantenimiento y fortalecimiento de la organización se convierte en un fin en
sí mismo. Las estructuras informales e interpersonales se consideran más
importantes que las formales, que a menudo sólo sirven como fachada
decorativa que oculta la agenda y la estructura "reales". Y se reconoce que el
poder procede de muchas fuentes distintas de la ocupación de un cargo
formal.
De ahí que se sugiera una segunda definición de las organizaciones, útil para
c o n s i d e r a r l a s sistemas naturales: Las organizaciones son colectividades cuyos
participantes persiguen intereses diferentes y comunes, pero que reconocen el valor de
perpetuar la organización como un recurso importante. La estructura informal de
relaciones que se desarrolla entre los participantes es más importante para guiar el
comportamiento de los participantes que la estructura formal.
El punto de vista del sistema natural hace hincapié en los atributos
comunes que las organizaciones comparten con todas las colectividades
sociales. Y puesto que las organizaciones no están separadas de otros sistemas
sociales, se considera que están sujetas a las fuerzas que afectan a todos esos
sistemas. En particular, esta perspectiva reproduce las dos versiones opuestas de
las bases del orden social en la literatura sociológica en general: una hace
hincapié en el consenso social, la otra, en el conflicto social.
La primera versión, la del consenso social, hace hincapié en una visión
de las colectividades como compuestas por individuos que comparten
principalmente objetivos comunes. El supuesto subyacente a esta concepción
es que el orden social (de cualquier tipo) es un reflejo del consenso
subyacente entre los participantes; que la estabilidad y la continuidad
organizativas reflejan la existencia de un comportamiento cooperativo y de
normas y valores compartidos. Esta visión ampliamente extendida e
influyente de la base del orden social se genera en los escritos de Durkheim
(1961 trans.) y Parsons (1951) , entre otros, y se refleja en las teorías
organizativas de Barnard (1938) y Mayo (1945) , entre otros.
La versión opuesta, la del conflicto social, considera que el orden social es
el resultado de la supresión de unos intereses por otros. El orden no resulta
del consenso, sino de la coerción, del dominio de los grupos más débiles por los
más poderosos. Y la atención análitica se dedica no a la apariencia del
consenso, sino a la realidad de los conflictos subyacentes, que proporcionan
una base para entender la inestabilidad y el cambio. Los progenitores
sociológicos de este punto de vista son Marx (1954 trans.) y Coser (1956) .
Teóricos como Gouldner (1954), Bendix (1956) y Collins (1975) lo aplican a
las organizaciones.
En el capítulo 3 repasamos el desarrollo de los supuestos básicos de la
perspectiva de los sistemas naturales y examinamos los modelos de consenso y
conflicto que compiten entre sí.

Definición de sistema abierto

Las definiciones anteriores tienden a considerar la organización como un
sistema cerrado, separado de su entorno y compuesto por un conjunto de
 El tema son las 29
organizaciones
participantes estables y fácilmente identificables. Sin embargo, las
organizaciones no son sistemas cerrados, aislados de su entorno, sino que
están abiertos y dependen de los flujos de personas, recursos e información
procedentes del exterior. Desde la perspectiva de un sistema abierto
 30 Introducción a las
organizaciones

tivos, los entornos conforman, apoyan y se infiltran en las organizaciones. Las

conexiones con los elementos "externos" pueden ser más críticas que las que
existen entre los com- ponentes "internos"; de hecho, para muchas funciones
la distinción entre organización y entorno se revela cambiante, ambigua y
arbitraria.
Las tres perspectivas coinciden en que, para que una organización
sobreviva, debe inducir a diversos participantes a contribuir a ella con su
tiempo y energía. Sin embargo, los teóricos del sistema abierto subrayan que
los individuos tienen lealtades e identidades múltiples. Se unen a la
organización, la abandonan o participan en intercambios continuos con ella en
función de los acuerdos a los que puedan llegar, es decir, de la ventaja relativa
que obtengan de mantener o poner fin a la relación. Desde este punto de
vista, no se puede suponer que los participantes tengan objetivos comunes ni
que busquen sistemáticamente la supervivencia de la organización. Así pues,
gran parte de la labor de organización consiste en negociar duramente y
"entrenar a los caballos", así como en crear vínculos afectivos y sistemas
interpretativos comunes, a medida que los participantes intentan formar y volver
a formar coaliciones transitorias.
Una perspectiva de sistema abierto se preocupa menos por distinguir
entre estructuras formales e informales; en su lugar, las organizaciones se
consideran un sistema de actividades interdependientes. Algunas de estas
actividades están estrechamente relacionadas entre sí, mientras que otras no
lo están tanto. Todas deben motivarse continuamente -producirse y volver a
producirse- para que la organización persista. La llegada de esta perspectiva
desencadenó la elaboración y elevación de los niveles de análisis. La
organización dejó de ser la unidad de análisis privilegiada. En lugar de ello, los
analistas reconocen que muchos fenómenos organizativos se comprenden y
explican mejor si se consideran las organizaciones individuales como
representantes de un determinado tipo de estructura, o si se consideran las
organizaciones como componentes de sistemas de relaciones más amplios. La
perspectiva de sistema abierto se asocia al desarrollo de estudios destinados a
comprender los conjuntos, poblaciones y campos organizativos, temas que
tratamos en los capítulos 6, 7 y 8.
Además, la perspectiva de sistema abierto subraya la importancia de los
elementos culturales-cognitivos en la construcción de las organizaciones. No
hay nada más portátil que las ideas -concepciones, modelos, esquemas y
guiones-. Las organizaciones nadan en esta sopa cultural y adoptan y adaptan
continuamente estas plantillas, intencionada o inadvertidamente.
Llegamos, pues, a una tercera definición, útil para considerar las
organizaciones como sistemas abiertos: Las organizaciones son conglomerados de flujos
y actividades interdependientes que forman coaliciones cambiantes de participantes
integrados en entornos institucionales y de recursos materiales más amplios.
La perspectiva de sistema abierto se explica en el capítulo 4.

Las tres definiciones anteriores varían en cuanto a la perspectiva teórica,

con diferencias que se examinarán en los tres capítulos siguientes. También
difieren iii sus supuestos ontológicos subyacentes. ¿Deben considerarse las
organizaciones como entidades o como procesos? Emirbayer (1997) denomina a
las primeras definiciones sustancialistas; a las segundas, concepciones
relacionales. Las definiciones sustancialistas hacen hincapié en la organización;
 El tema son las 31
organizaciones
las relacionales, en la organización. Como veremos, los teóricos de los sistemas
racionales y naturales son más propensos a emplear definiciones sustancialistas;
los teóricos de los sistemas abiertos, concepciones relacionales.
No cabe duda de que resulta inquietante enfrentarse tan pronto a tres
visiones tan distintas de las organizaciones. Pero más vale saber lo peor desde el
principio. La defini-
32 Introducción a las
organizaciones

son bastante diferentes en el sentido de que no sólo abarcan tipos de

colectividades algo divergentes, sino que también hacen hincapié en diferentes
facetas de una organización determinada. Pero precisamente por eso son útiles.
Las definiciones no son ni verdaderas ni falsas, sino sólo más o menos útiles
para llamar la atención sobre determinados aspectos del fenómeno estudiado.
Con la ayuda de estas definiciones y las perspectivas más generales a las que
están asociadas, podemos esperar ver y aprender más sobre las organizaciones
de lo que sería posible si empleáramos un único punto de vista. A medida que
avancemos, llamaremos la atención sobre la notable variedad de retratos
pintados por los teóricos que abarcan cada una de las concepciones. Cada una
tiene sus encantos y sus defectos, y cada una es portadora de su propia verdad y
de sus propios prejuicios.

RESUMEN

Las organizaciones son importantes objetos de estudio y preocupación por

muchas razones. Son mecanismos vitales para perseguir objetivos colectivos en
las sociedades modernas. No son instrumentos neutrales porque afectan a lo
que producen; funcionan como actores colectivos que poseen de forma
independiente ciertos derechos y poderes. Como instrumentos y como actores,
las organizaciones son supuestamente el origen de algunos de los problemas
más graves de la sociedad contemporánea. Las organizaciones engloban
procesos sociales genéricos, pero los llevan a cabo mediante disposiciones
estructurales distintivas.
Aunque el interés por las formas y procesos organizativos se remonta
muy atrás en la historia, hasta después de 1950 no surgió un campo
institucionalizado de investigación académica centrado en la creación y
comprobación empírica de conocimientos generalizados sobre las
organizaciones. Este desarrollo estuvo vinculado y muy estimulado por la
traducción al inglés de los estudios históricos y comparativos de Max Weber
sobre las organizaciones administrativas, realizados durante las dos primeras
décadas de este siglo. El campo de los estudios organizativos se ha vuelto cada
vez más interdisciplinar.
Las organizaciones se estudian con muchos fines y desde muchos puntos
d e vista. Entre las bases importantes de las divergencias se encuentran la
variación entre tipos de organizaciones, las diferencias en la formación
disciplinaria de los investigadores, si la investigación se dirige a problemas más
inmediatos y aplicados o busca una comprensión básica a más largo plazo, y el
nivel de análisis seleccionado. Se identifican tres niveles de análisis: psicológico
social, estructural organizativo y ecológico.
Han surgido tres definiciones contrapuestas de las organizaciones, cada
una de ellas asociada a una de las tres perspectivas de las organizaciones: el
sistema racional, el natural y el abierto. La primera definición considera a las
organizaciones como colectivos altamente formalizados y orientados a la
consecución de objetivos específicos. La segunda definición ve las
organizaciones como sistemas sociales, forjados por consenso o conflicto, que
buscan sobrevivir. Y la tercera definición considera las organizaciones como
actividades en las que intervienen coaliciones de participantes con intereses
diversos integrados en entornos más amplios. Las tres definiciones enmarcan
 El tema son las 33
organizaciones
visiones analíticamente útiles, aunque parciales, de las organizaciones basadas
en concepciones ontológicas diferentes.