Capítulo 6

RESUMEN
métodos de planeación de pedidos de partes de Toyota, clasificados según
las cuatro categorías de partes:
Categorías de partes
1. Partes locales: Suministradas por proveedores dentro de la misma región
global que las plantas de ensamblaje.
2. Partes de primer tiempo largo: Suministradas por proveedores japoneses
a plantas de ensamblaje en Norteamérica y Europa.
3. Partes fabricadas internamente: Producidas en la misma planta de
ensamblaje (ej. paneles de carrocería, motores).
4. Partes secuenciadas: Producidas por proveedores cerca de la planta de
ensamblaje y enviadas en secuencia exacta para ensamblaje (ej. asientos).
Procesos de planeación
- Cada categoría sigue un proceso único de surtido.
- Los pedidos de partes se emiten para partes y ensamblajes que se envían
desde proveedores de nivel 1 al fabricante de equipo original (OEM, Toyota).
- Los proveedores de nivel 1 son responsables de solicitar partes y
materiales a sus proveedores.
Claves
- Uso del término "partes" incluye partes individuales y ensamblajes de
componentes.
- Toyota adopta métodos de planeación exclusivos para cada categoría de
partes.
procesos para ordenar partes comunes en Toyota:
Procesos comunes
1. Cálculo de la cantidad necesaria de partes
2. Mantenimiento de la base maestra de datos de partes y proveedores
3. Pronóstico de partes
Cálculo de la cantidad necesaria de partes
1. Utiliza un programa de producción y una base de datos de
especificaciones (BOM)
2. La base de datos de especificaciones se llama Sistema de Administración
de Especificaciones (SMS)
3. Cada planta mantiene un subconjunto de la base de datos SMS llamado
Sistema de Administración de Especificaciones de la Planta (PSMS)
4. El PSMS se utiliza para identificar partes necesarias y cantidades
requeridas para fabricar cada vehículo
5. Cada combinación de fabricación única de vehículo tiene un conjunto
diferente de partes
Resultado del cálculo
1. Lista completa de partes necesarias con cantidades requeridas para cada
vehículo
2. Clasificación de partes como local, primer tiempo largo, de producción
interna o secuenciada
Importancia
1. Considerar cada combinación única de vehículo al calcular las partes
necesarias
2. No acumular cantidades por número de parte hasta generar el pedido de
partes
los procesos de partes y proveedores maestros y pronóstico en Toyota:
Partes y Proveedores Maestros
1. Base de datos maestra de partes y proveedores
2. Información: nombre de la parte, proveedor, tamaño del lote,
participación del vendedor
3. Participación del vendedor para adjudicar cuotas cuando hay múltiples
proveedores
4. Grupos que ordenan partes en la planta mantienen la información
actualizada
Pronóstico
1. Pronóstico renovable de 13 semanas enviado a todos los proveedores
2. Proporciona guía para pedidos futuros
3. Permite a proveedores enviar pronósticos a sus propios proveedores
4. Pronóstico consistente debido a la estrategia de producción heijunka
(nivelar)
5. Elaboración del pronóstico:
- Resumen de requerimientos de partes por semana de producción
- Determinación de cantidades de partes necesarias para cada vehículo
- División de cantidades entre tamaño de lote para determinar número de
lotes a ordenar
Tabla 6-1: Pronóstico de partes muestra
- Número de parte
- Proveedor
- Semana de producción
- Cantidad requerida
- Tamaño del lote
- Número de lotes a ordenar
Importancia
1. Mantener información actualizada de partes y proveedores
2. Proporcionar guía para pedidos futuros a proveedores
3. Permitir planificación y preparación para producción
los pedidos de partes locales en Toyota:
Pedidos de partes locales
1. Representan la mayor cantidad de números de parte.
2. 300-400 proveedores ubicados cerca de la planta de ensamblaje.
3. Reciben pronóstico semanal y pedido final diario.
Cálculo del pedido de partes diario
1. Cantidades de partes necesarias para cada vehículo.
2. Condición de operación en la planta de ensamblaje.
3. Punto de instalación en la línea de ensamblaje.
4. Uso de partes del día anterior basado en kanban.
5. Información clave para cada proveedor:
- Números de parte.
- Tamaño de lote.
- Ubicación de la planta del proveedor y primer tiempo.
Objetivo del proceso diario
1. Enviar pedidos a cada proveedor por partes necesarias para la
producción.
2. Considerar el primer tiempo del proveedor.
Paso final
1. Determinar el programa de producción de vehículos ajustado.
2. Basado en las últimas condiciones de operación.
Importancia
1. Garantizar que cada parte llegue justo a tiempo.
2. Minimizar inventarios y costos.
3. Maximizar eficiencia en la producción.
de la tabla 6-2 y 6-3 sobre el plan de producción y el primer tiempo de los
proveedores en Toyota:

Tabla 6-2: Plan contra ajuste real de producción

1. El programa de producción se reajusta diariamente.
2. Se consideran cambios en el tiempo extra diario y horas/días laborables.
3. El plan revisado se crea trabajando hacia atrás desde el último vehículo
de la línea de despegue.
4. Ejemplo: pérdida de 3 horas de producción -> tiempo extra los siguientes
3 días.
Tabla 6-3: Primer tiempo del pedido
1. El primer tiempo real de cada proveedor se utiliza para determinar
cuándo pedir cada parte.
2. Ejemplo:
- Proveedor S-10001: parte PN-001, primer tiempo 4 días, pedido el día 16
para producción el día 20.
- Proveedor S-20001: parte PN-003, primer tiempo 2 días, pedido el día 18
para producción el día 20.
Importancia
1. Evitar pedir demasiadas o muy pocas partes.
2. Minimizar inventario en la planta (muda o desperdicio).
3. Ajustar el programa de producción para reflejar cambios en la producción
real.
de la gestión de pedidos de partes de primer tiempo largo en Toyota:
Gestión de pedidos de partes de primer tiempo largo
1. Partes de primer tiempo largo se manejan diferente a partes locales.
2. Se consideran cambios en especificaciones, uso y condiciones de
operación.
3. Se utilizan calendarios de trabajo para coordinar envíos desde Japón.
4. El proceso de "descargar" traza itinerarios de trabajo diario para
garantizar entrega a tiempo.
Desafíos
1. Diferentes programas de trabajo en Japón y países extranjeros.
2. Cambios en especificaciones hasta 5-10 días antes de producción.
3. Necesidad de ajustes en pedidos debido a cambios.
Soluciones
1. Utilizar secuencia exacta de producción diaria para ordenar envíos.
2. Ajustes diarios en pedidos para reflejar cambios.
3. Límite de cambios permitidos (10%).
Ejemplos
1. Tabla 6-4: Programa de descarga de partes de primer tiempo largo.
2. Tabla 6-5: Cambio de partes a medio mes.
Importancia
1. Precisión en la ordenación de partes.
2. Coordinación estrecha entre partes enviadas y especificaciones del
vehículo.
3. Aprendizaje y aplicación de kaizen en operaciones
Pedidos de partes fabricadas internamente
Métodos principales:
1. Kanban interno
2. Pedidos de partes secuenciadas
Kanban Interno
1. Asignación de un número específico de Kanban por parte y departamento.
2. Cada Kanban autoriza producción de un número fijo de partes.
3. Contenedores llenos con partes y carta adjunta se transportan al
departamento usuario.
4. Cuando el departamento usuario necesita partes, retira la carta y la
coloca en un poste Kanban.
5. La carta se lleva al departamento proveedor, autorizando producción de
otro contenedor lleno.
Características del Kanban Interno
1. Controla el número de partes en circulación.
2. Evita producción excesiva.
3. Flexibilidad en la producción.
4. Simplifica el proceso de solicitud de partes.
Pedidos de partes secuenciadas
1. Se utilizan para partes que requieren una secuencia específica de
producción.
2. Se basan en el plan de producción diario.
3. Se ordenan partes según la secuencia de producción.
Importancia
1. Eficiencia en la producción.
2. Reducción de inventario.
3. Mejora en la calidad.

CAPITULO 13
RESUMEN
El Juego de la Cerveza: Una Herramienta para Ilustrar la Cadena de
Suministro
- Lanzado en 1960 como ejercicio en dinámica industrial
- Utilizado para ilustrar desafíos en la cadena de suministro
- Producto utilizado: cerveza, pero procesos aplicables a cualquier
cadena de suministro, incluyendo automóviles
Objetivo del Capítulo
- Comparar y contrastar el juego original de la cerveza con la versión
de Toyota
- Ilustrar cómo los procesos de Toyota pueden mejorar la eficiencia de
la cadena de suministro
Expectativas
- Análisis de los procesos de Toyota para la cadena de suministro
- Identificación de mejores prácticas para la gestión de la cadena de
suministro
- Ilustración de la aplicación de los principios de Toyota en un entorno
de juego
Objetivo: Minimizar costos de inventario y pedidos atrasados en una
cadena de suministro.
Roles: 4 jugadores (Minorista, Mayorista, Distribuidor y Fábrica).
Reglas:
1. Cada jugador satisface demanda de su cliente inmediato.
2. Información local: solo se conoce demanda y pedidos del
cliente/proveedor inmediato.
3. Demoras de 2 semanas entre etapas (envío y procesamiento de
pedidos).
4. Costos: $1 por unidad en inventario, $2 por unidad atrasada.
5. 5 pasos semanales: recibir envío, llenar demanda, mover pedidos,
decidir cantidad a ordenar/producir.

Limitaciones:
1. No se puede hablar entre jugadores.
2. Información local limitada.
Simulación: Movimiento de material e información en una cadena de
suministro.
Versión de Toyota: Se describirá más adelante, enfocada en mejorar la
eficiencia de la cadena de suministro.
El texto describe el juego de la cerveza, un simulacro que ilustra los
desafíos en la administración de la cadena de suministro. En este
juego, cuatro jugadores (minorista, mayorista, distribuidor y fábrica)
toman decisiones sobre inventario y pedidos basándose en la
demanda. El método estándar de administración de inventario
utilizado en el juego genera resultados subóptimos, como:
1. Efecto de látigo (amplificación de la variabilidad en la demanda)
2. Acumulación de inventario excedente en toda la cadena de
suministro
3. Tiempo necesario para reducir el inventario excedente
El juego demuestra cómo las decisiones individuales de cada jugador
pueden llevar a resultados no deseados en la cadena de suministro. El
texto sugiere que Toyota ha desarrollado enfoques más efectivos para
abordar estos desafíos.
Resultados clave:
- El minorista reacciona al cambio en la demanda en el período 11.
- El mayorista reacciona en el período 13 con un pedido de 27,04
unidades.
- El distribuidor reacciona en el período 15 con un pedido de 59,30
unidades.
- La fábrica reacciona en el período 17 con un pedido de 114,59
unidades.
Consecuencias:
- Efecto de látigo
- Acumulación de inventario excedente
- Tiempo necesario para reducir el inventario excedente
El juego de la cerveza sirve como herramienta para ilustrar la
importancia de una gestión efectiva de la cadena de suministro y la
necesidad de abordar los desafíos que surgen en la coordinación
entre diferentes actores en la cadena de suministro.
El juego de la cerveza ilustra principios clave de la administración de
la cadena de suministro y su relación con los temas del libro. Los
puntos de reflexión se resumen en:
Métodos de aprendizaje en el juego de la cerveza (versión Toyota)
1. Crear conciencia: Identificar límites y fluctuaciones en la demanda.
2. Establecer capacidad: Colaboración entre minorista y fábrica para
establecer planes de producción.
3. Elaborar protocolos de acción: Reacciones graduales para
acomodar demanda y ajustar inventario.
4. Generar conciencia a nivel de sistema: Visibilidad de la cadena de
suministro y causa-efecto.
Vínculo con el esquema v4L
1. Variedad: No explícitamente considerada, pero agregarla
destacaría beneficios del enfoque de Toyota.
2. Velocidad: Enfoque de Toyota regula flujo de producto según
información de demanda.
3. Variabilidad: Ajustes nivelados para reducir impacto en variabilidad
de pedidos.
4. Visibilidad: Colaboración y visibilidad clave para respuesta efectiva
a información de demanda.
Lecciones clave
- La colaboración y visibilidad son fundamentales para una cadena de
suministro eficiente.
- El enfoque de Toyota reduce variabilidad y inventario.
- La centralización de la planeación puede ser beneficiosa para
consideraciones a nivel de sistema.
- La falta de visibilidad y colaboración crea problemas en la cadena de
suministro.
Estos puntos de reflexión resaltan la importancia de la colaboración,
visibilidad y enfoque sistemático para administrar eficazmente la
cadena de suministro
Notas finales que resumen los puntos clave sobre el juego de la
cerveza y la administración de la cadena de suministro de Toyota:
1. El efecto "bullwhip" (látigo) en la cadena de suministro, descrito
por Hau L. Lee, V. Padmanabhan y Seungjin Whang (1997), se refiere
a la amplificación de las fluctuaciones en la demanda a medida que
se mueve hacia arriba en la cadena de suministro.

2. El juego de la cerveza es una simulación abstracta que ilustra

problemas comunes en la cadena de suministro, como la falta de
coordinación y visibilidad.
3. A pesar de su simplicidad, el juego de la cerveza ha capturado la
atención del mundo académico y profesional debido a su capacidad
para demostrar lo que puede salir mal en los sistemas y la toma de
decisiones.
4. El estudio de John D. Sterman (1989) sobre el comportamiento
gerencial en el juego de la cerveza destaca la importancia de
comprender la retroalimentación y la dinámica del sistema.
5. El caso de Dana y Toyota ejemplifica la implementación exitosa de
la filosofía de producción Toyota (TPS) en la cadena de suministro,
logrando reducir costos, inventario y defectos.
Referencias
- Hau L. Lee, V. Padmanabhan y Seungjin Whang (1997). "Information
Distortion in a Supply Chain: Bullwhip Effects". Management Science,
43(4), 546-558.
- Jay W. Forrester (1961). Industrial Dynamics. Cambridge, Mass: MIT
Press.
- John D. Sterman (1989). "Modeling Managerial Behavior:
Misperceptions of Feedback in a Dynamic Decision-Making
Experiment". Management Science, 35, 321-339.
- Tonya Vinas (2003). "In Sync with the Customer: Dana Plant Built for
TPS Rewarded with More and More Business for Toyota’s Growing
Truck Line". Industry Week.

CAPITULO 14
RESUMEN
la entrevista con Jamey Lykins, gerente general de compras en
Toyota:
Perspectiva de adquisiciones
1. Cultivar el mercado y trabajar con proveedores, en lugar de "cazar"
y usar.
2. No cree en el mito del mercado que produce innovaciones a precios
cada vez menores.
3. Se requiere paciencia y desarrollo de proveedores.

Desarrollo de proveedores
1. Reducir costos de fricción por hacer negocios.
2. Se enfoca en proveedores de nivel 1 con relaciones de largo plazo.
3. Sinergia cultivada, no orquestada.
Selección de proveedores
1. Selecciona cuidadosamente proveedores de diferentes niveles.
2. Contrata directamente a proveedores específicos de nivel 3 o 4.
3. Busca innovaciones y capacidades únicas.
Relaciones con proveedores
1. No todos los proveedores son tratados igual.
2. Presiones para superar objetivos en empresas cercanas a Toyota.
3. Evaluación continua de proveedores.
Evaluación de proveedores
1. Flexibilidad de la planta.
2. Capacidad de la empresa.
3. Competitividad general.
4. Observación directa de tareas y procesos.
5. Prueba del "conejo rojo" para verificar calidad.
Asistencia a proveedores

1. Envía equipo para reducir costos.

2. Proporciona asistencia para mejorar rendimiento.
3. Separación entre grupo de ayuda y grupo de compras.
Conclusión
Toyota se enfoca en cultivar relaciones a largo plazo con proveedores,
desarrollar su capacidad y mejorar la calidad y reducir costos. La
empresa selecciona cuidadosamente a sus proveedores y ofrece
asistencia para mejorar su rendimiento
de la entrevista con Achim Paechtner, ex gerente general de Toyota
en Europa:

Diferencias en la cadena de suministro automotriz en Europa

1. Ambiente heterogéneo: 27 países, prácticas y historia diferentes.

2. Distribución exclusiva y selectiva.
3. Minoristas reacios a compartir información.
4. Automóvil como símbolo de estatus y personalización.

Desafíos en Europa
1. Pronóstico de ventas difícil debido a la renuencia de los minoristas
a compartir información.
2. Opciones limitadas en el lote de los minoristas.
3. Demanda por automóviles personalizados.
4. Tiempos de entrega largos.

Estrategias de Toyota en Europa

1. Modelo característico: identificar la mezcla más popular y
publicitarla.
2. Paquetes de opciones para contrarrestar el impacto de la
personalización.
3. Centros de distribución para cambiar el automóvil y generar
utilidades.
4. Centralización del inventario para reducir tiempos de entrega.
Retos futuros
1. Equilibrar la personalización con la eficiencia.
2. Reducir tiempos de entrega.
3. Mejorar la colaboración con minoristas.
Conclusión:
La entrevista con Achim Paechtner destaca los desafíos únicos que
enfrenta Toyota en Europa, incluyendo la heterogeneidad del
mercado, la renuencia de los minoristas a compartir información y la
demanda por automóviles personalizados. Toyota está
implementando estrategias para abordar estos desafíos y mejorar la
eficiencia en la cadena de suministro.
La cadena de suministro de Toyota es compleja y dinámica,
enfrentando desafíos similares a los de otras empresas en el mismo
entorno.
A pesar de esto, Toyota ha logrado una notable alineación entre los
participantes de la cadena de suministro, creando valor de manera
efectiva.
Este logro se debe a:
1. Liderazgo efectivo de Toyota.
2. Identificación de los participantes con el estilo Toyota y los
principios v4L.
3. Colaboración y trabajo en equipo a lo largo de la cadena de
suministro.
4. Enfoque en la creación de valor y la satisfacción del cliente.
Lecciones aprendidas:
1. La complejidad no es una excusa para no innovar y mejorar.
2. La alineación y colaboración son clave para el éxito.
3. La identidad y los valores compartidos fortalecen la cadena de
suministro.
4. El liderazgo efectivo es fundamental para superar desafíos y lograr
resultados.

CAPITULO 15
RESUMEN
La experiencia de Toyota en la gestión de su cadena de suministro
ofrece lecciones valiosas sobre la importancia de:
1. Procesos de aprendizaje organizacional.
2. Equilibrio entre variedad, velocidad, variabilidad y visibilidad.
3. Implementación de principios v4L (Variedad, Velocidad, Variabilidad
y Visibilidad).
Toyota no ha perfeccionado sus procesos, sino que sigue
evolucionando gracias a su enfoque en la mejora continua.
Fortalezas de Toyota:
1. Cultura de aprendizaje y mejora continua.
2. Flexibilidad y adaptabilidad en la cadena de suministro.
3. Enfoque en la creación de valor y satisfacción del cliente.
Lecciones para otras empresas:
1. No se conformar con el status quo.
2. Priorizar la mejora continua.
3. Implementar procesos de aprendizaje organizacional.
4. Buscar equilibrio en la cadena de suministro.
Conclusión:
La experiencia de Toyota en la gestión de su cadena de suministro es
un modelo a seguir, pero también un recordatorio de que la
innovación y la mejora continua son clave para mantenerse
competitivo en un entorno cambiante.
cambios futuros en la cadena de suministro:
1. Diseño con base en software
- Reducir variedad de partes mediante software controlado
- Activar/desactivar funciones opcionales mediante controles de
software
- Ejemplo: panel de instrumentos único con opciones seleccionables
Ventajas:
- Reducción de costos y complejidad
- Mayor flexibilidad para clientes
- Oportunidades de negocio para características adicionales
2. Marketing dirigido mediante la web
- Administrar demanda de modelos y opciones específicas
- Publicar ofertas especiales regionales/nacionales
- Ejemplo: "especial de la semana" para modelos específicos
Ventajas:
- Mejora en la gestión de inventario
- Reducción de desequilibrios en la cadena de suministro
- Mayor eficiencia en la promoción de productos
Beneficios adicionales:
- Mayor interacción con clientes
- Oportunidades de negocio para servicios posteriores a la venta
- Mejora en la recopilación de datos para análisis y toma de
decisiones
Estos cambios podrían revolucionar la forma en que se diseña,
produce y comercializa la cadena de suministro automotriz,
ofreciendo beneficios tanto para los fabricantes como para los
clientes.
1. Colaboración en equipo
- Utilizar tecnología de colaboración para fomentar trabajo en equipo
- Crear equipos dentro y entre organizaciones para compartir ideas
- Desafiar y explorar nuevas oportunidades en la cadena de
suministro
2. Flexibilidad logística
- Utilizar capacidad adaptativa para ajustar preferencias del cliente
- Ofrecer variedad sin incremento de costos
- Mejorar la eficiencia en la cadena de suministro

3. Creación de conocimiento y aprendizaje

- Compartir información y preferencias digitales
- Desarrollar métodos y sistemas para:
- Creación de nuevos productos
- Nuevos sistemas de pedidos
- Cambios en procesos de servicio al cliente
- Experimentación con nuevos productos y procesos
- Aprendizaje sobre nuevos desarrollos en vehículos y tecnologías
- Sistemas de aprendizaje para empleados y socios globales
Beneficios
- Mejora en la eficiencia y productividad
- Mayor flexibilidad y adaptabilidad
- Innovación y creación de valor
- Mejora en la satisfacción del cliente
Conclusión
La administración de la cadena de suministro de Toyota ofrece
lecciones valiosas para mejorar procesos en cualquier negocio.
Considerar estos cambios futuros puede ayudar a las empresas a
mantenerse competitivas y alcanzar el éxito en un entorno
cambiante.