2.2.
Las Cinco Fuerzas de Porter1
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por
Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo
establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una
industria, para poder desarrollar una estrategia de negocio.
Este análisis deriva en la respectiva articulación de las fuerzas que determinan la
intensidad de competencia y rivalidad en una industria y, por lo tanto, en cuan
atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.
Porter se refería a estas fuerzas como micro entorno, para contrastarlas con
fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, macro
entorno. Estas cinco fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una
organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y
obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres fuerzas de competencia horizontal:
Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores
en la industria, y la rivalidad entre competidores, y también comprende dos
fuerzas de competencia vertical: El poder de negociación de los proveedores, y
el poder de negociación de los clientes.
2.2.1.- Poder de negociación de los clientes o compradores
1
Porter, Michael, (1982) "Estrategia Competitiva, Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la
Competencia" México Editorial Compañía Editorial Continental 1982, reimpresión 2003
Si los clientes son pocos o están muy bien organizados podrían ponerse de
acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar, lo que los
convertiría en una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la
posibilidad de fijarse en un precio que les parezca oportuno pero que,
generalmente, será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar.
Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad
de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiarse a un proveedor con
mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le
dan el poder de negociación a sus clientes de sus posiciones mecánicas con la
finalidad de mejorar los servicios de una empresa
El poder de negociación de los clientes también se describe como el mercado
de productos: la capacidad de los clientes para poner a la empresa bajo
presión; lo que también afecta la sensibilidad del cliente a los cambios de
precios. Las empresas pueden tomar medidas para reducir el poder del
comprador; como la implementación de un programa de lealtad. El poder de los
compradores es alto si éstos tienen muchas alternativas y es bajo si tienen
pocas opciones.2
2.2.2.- Poder de negociación de los proveedores o vendedores
Se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los
proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por: su grado de
concentración, características de los insumos que proveen, impacto de estos
2
Dälken, F. (2014). Are Porter’s Five Competitive Forces still Applicable?. University of Twente, Faculty of Management and
Governance. pp. 1-9.
insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar de los
proveedores, se considera generalmente alta, ejemplo: el mercado de los
alimentos en las cadenas de supermercados, estos pueden optar por una gran
variedad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Dado que los
proveedores desean cobrar los precios más altos por sus productos,
naturalmente surge una lucha de poder entre las empresas y sus proveedores.
La ventaja va hacia el lado que tiene más opciones y menos que perder si la
relación termina. En este poder de negociación los clientes de la empresa
desean bajar los precios o subir la calidad. Su capacidad para hacerlo depende
de cuánto compren, qué tan bien informados estén, su disposición a
experimentar con otras alternativas, entre otros.3
2.2.3.- Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos
productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza.
Es decir, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la
entrada de nuevos competidores al mercado. Se refiere también, sobre la
facilidad o dificultad que un nuevo competidor puede experimentar cuando
quiere empezar a operar en una industria. 4 Porter identificó seis barreras de
entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja
competitiva: economías de escala, diferenciación del producto, inversiones de
3
Mintzberg, H. 2005. Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds Of Strategic Management. Free Press; 6th edición.
4
Deinsa. (2019). La amenaza de entrada de nuevas empresas. Sitio web: [Link]
capital, desventaja en costes independientemente de la escala, acceso a los
canales de distribución, política gubernamental e integración vertical.
2.2.4.- Amenaza de productos sustitutos
La competencia depende de la medida en que los productos de una industria
sean reemplazables por unos de otros. Los servicios postales compiten con los
servicios de mensajería, a su vez compiten con las máquinas de fax, que
compiten con el correo electrónico, etc. Cuando una industria innova, otra
puede sufrir. Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes
farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios
en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados
en los que existen varios productos, iguales o similares, suponen por lo general
baja rentabilidad.
2.2.5.- Rivalidad entre los competidores
Esta fuerza viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define
la rentabilidad de un sector: cuántos menos competidores se encuentren en un
sector, normalmente será más rentable económicamente y viceversa. Todos los
factores anteriores convergen en la rivalidad, que para Porter es un cruce entre
la guerra activa y la diplomacia pacífica. Pueden atacarse mutuamente, o
tácitamente acordar coexistir, incluso, tal vez formar alianzas5.
BIBLIOGRAFIA
5
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