3.- DESCRIBIR UNA RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA.

La historia de Six Sigma se remonta a los años 80, cuando Motorola se enfrentaba a
una fuerte competencia en el mercado de las telecomunicaciones. La empresa se dio
cuenta de que necesitaba mejorar la calidad y la fiabilidad de sus productos para
satisfacer las expectativas de sus clientes y mantener su liderazgo. Para ello, inició un
programa llamado “Programa Corporativo para Mejorar la Calidad” basado en el
control estadístico de la calidad. Six Sigma se inicia en Motorola cuando el ingeniero
Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación
en los procesos (se enfocó en los conceptos de Deming), como una manera de
mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como
desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega
sigma (σ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la
calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob
Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación
sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos
(por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección.
Además de Motorola, dos organizaciones que se contribuyeron a consolidar la
estrategia Seis Sigma y sus herramientas son Allied Signal, que inició su programa en
1994, y General Electric (GE),2 que inició en 1995. Un factor decisivo de su éxito
fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron
de manera entusiasta y firme el programa en sus organizaciones. En Latinoamérica, la
empresa Mabe es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los
programas Seis Sigma más exitosos.
4.- DESARROLLAR LAS 5 ETAPAS (DEFINIR, MEDIR, ANALIZAR, MEJORAR Y
CONTROLAR) EN CADA UNA DE LAS ETAPAS DEBERÁ ESTAR DEBIDAMENTE
JUSTIFICADO Y AL MENOS UTILIZAR UNA HERRAMIENTA DE LAS VISTAS EN
CLASE POR CADA ETAPA.
Definir el proyecto (D):
En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para su éxito. Por
ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del proyecto, la forma de medir su éxito, su
alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen en éste. Todo lo anterior se
resumirá en el marco del proyecto (project charter). El primer paso para lograr un proyecto exi toso
será su selección adecuada, que por lo general es responsabilidad de los cham pions y/o de los black
belts.
Una vez que se tiene identificado un proyecto tentativo por parte de un champion, el siguiente paso
es asignar un líder o responsable del proyecto. Puede ser un black belt, green belt o un candidato a
estas categorías, quien debe tener un buen conocimiento operativo del problema, pero que no se
sospeche que es parte del mismo. Además, se debe buscar que el líder cuente con la motivación y el
liderazgo que le permitan guiar a los miembros del equipo. El resto de los integrantes del equipo se
asignan con base en lo que pueden aportar y la necesidad de contar con diferentes puntos de vista,
experiencias y especialidades. El propio líder del equipo es copartícipe de la formación del mismo.
Quizá la formación quede definida después de iniciado el proyecto, una vez que se haya definido el
problema y se tenga una primera idea del reto y de los recursos que implica su solución.
JUSTIFICACION: Primera etapa de DMAMC en la que se enfoca el proyecto, precisando por qué
se hace, los beneficios esperados y las métricas con las que se medirá su éxito. En este caso en la
estrategia six sigma da una lista de los aspectos a considerar en la selección y definición de un
proyecto como son: Aborda áreas de mejora de alto impacto, Apoyo y comprensión de la alta
dirección, Apoyo y comprensión de la alta dirección, Aspectos a evitar en el proyecto. Una vez que
se tiene identificado un proyecto tentativo por parte de un champion, el siguiente paso es asignar un
líder o responsable del proyecto. Puede ser un black belt, green belt o un candidato a estas
categorías, quien debe tener un buen conocimiento operativo del problema, pero que no se sospeche
que es parte del mismo. Además, se debe buscar que el líder cuente con la motivación y el liderazgo
que le permitan guiar a los miembros del equipo. El resto de los integrantes del equipo se asignan
con base en lo que pueden aportar y la necesidad de contar con diferentes puntos de vista,
experiencias y especialidades. El propio líder del equipo es copartícipe de la formación del mismo.
Quizá la formación quede definida después de iniciado el proyecto, una vez que se haya definido el
problema y se tenga una primera idea del reto y de los recursos que implica su solución.
Medir la situación actual (M)
El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor la magnitud del problema o
situación que se aborda con el proyecto. Por ello, el proceso se define a un nivel más detallado para
entender el flujo del trabajo, los puntos de decisión y los detalles de su funcionamiento; asimismo,
se establecen con mayor detalle las métricas (las Y) con las que se evaluará el éxito del proyecto.
Además se analiza y valida el sistema de medición para garantizar que las Y pueden medirse en
forma consistente. Además, con el sistema de medición validado se mide la situación actual (o línea
base) para clarificar el punto de arranque del proyecto con respecto a las Y. Las herramientas de
mayor utilidad en esta etapa son: mapeo de procesos a un nivel detallado, métodos para realizar
estudios de repetibilidad y reproducibilidad y otras técnicas estadísticas, como herramientas básicas,
capacidad de proceso, AMEF y métricas Seis Sigma.
JUSTIFICACION: Segunda fase de DMAMC, donde se entiende y cuantifi ca mejor la magnitud
del problema. Además, se debe mostrar evidencia de que se tiene un sistema de medición adecuado.
 Analizar las causas raíz (A)
La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema (identificar las X vitales), en t
ender cómo es que éstas generan el problema y confirmar las causas con datos. Entonces, se trata de
entender cómo y por qué se genera el problema, buscando llegar hasta las causas más profundas y
confirmarlas con datos. Obviamente, para encontrar las X vitales primero es necesario identificar
todas las variables de entrada y/o posibles causas del problema. Una muestra del tipo de
profundidad en el análisis que se debe procurar en esta etapa se muestra en la figura 15.3, donde se
aplica la técnica de los cinco por qué para encontrar la causa de que el mármol de un monumento se
esté deteriorando. En ese caso, si el análisis sólo hubiera llegado hasta el segundo o tercer por qué,
entonces se trataría de resolver el problema buscando otro tipo de detergente o ahuyentando los
gorriones del lugar. Pero la verdadera causa es la forma de iluminación del sitio, por lo que al hacer
un cambio para que ésta no atraiga a los insectos se logra un efecto en toda la cadena de causas-
efectos.
JUSTIFICACION: Tercera etapa de DMAMC, en donde se identifican y confirman las causas,
además se entiende cómo generan el problema. Las herramientas de utilidad en esta fase son muy
variadas, por ejemplo lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel,
estratificación, cartas de control, mapeo de procesos, los cinco por qué, despliegue de la función de
calidad para relacionar variables de entrada con variables de salida, diseño de experimentos, prueba
de hipótesis, diagrama de dispersión, entre otras.
Mejorar (M)

El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas raíz; es
decir, asegurarse de que se corrige o reduce el problema. Es recomendable generar diferentes
alternativas de solución que atiendan las diversas causas, apoyándose en algunas de las siguientes
herramientas: lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de verificación, diseño de experimentos,
poka-yoke, etc. La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente del problema (causas) y no
el efecto.

JUSTIFICACION: Cuarta etapa de DMAMC en donde se proponen, implementan y evalúan soluciones

Controlar para mantener la mejora (C)

Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un sistema que
mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cierra el proyecto. Muchas veces esta
etapa es la más dolorosa o difícil, puesto que se trata de que los cambios realizados para evaluar las
acciones de mejora se vuelvan permanentes, se institucionalicen y generalicen. Esto implica la
participación y adaptación a los cambios de toda la gente involucrada en el proceso, por lo que se
pueden presentar resistencias y complicaciones. Al final de cuentas, el reto de la etapa de control es
que las mejoras soporten la prueba del tiempo. En este sentido es necesario establecer un sistema de
control para: • Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir (mantener las
ganancias). • Impedir que las mejoras y conocimiento obtenido se olviden. • Mantener el
desempeño del proceso. • Alentar la mejora continua.

JUSTIFICACION: última etapa de DMAMC en donde se diseña un sistema que mantenga las
mejoras logradas (controlar las x vitales) y se cierra el proyecto. En esta parte se realiza una matriz
de criterios para seleccionar la mejor solución y criterios de elección y peso-importancia de cada
criterio