COMPETITIVIDAD, CRECIMIENTO Y RESILIENCIA EN EL SECTOR TURÍSTICO

LA COMPETITIVIDAD DE LOS
DESTINOS TURÍSTICOS

Este trabajo tiene su base en la tesis doctoral de la

autora Ebru Susur y recoge parte de los resultados
obtenidos de los artículos publicados por los auto-
res, que contó con la financiación del programa
JOSÉ FRANCISCO PERLES RIBES EMJD «European Doctorate in Industrial Manage-
ment (EDIM)» financiado por la Comisión Europea,
Universidad de Alicante Erasmus Mundus Action 1.

Según la Real Academia de la Lengua la competitividad se define como la «Capacidad de

competir» o la «Rivalidad para la consecución de un fin», lo que podría llevar a considerar
que se trata, en principio, de un concepto sencillo y de fácil aplicación práctica. Sin em-
bargo, los primeros estudiosos del fenómeno pronto comprendieron que, muy al contrario,
la competitividad es un concepto complejo - admite diversas definiciones y métodos de

medición -, relativo -se es competitivo frente a otro al análisis común de los destinos turísticos como ele-
destino, industria o empresa turística- y multidimen- mentos integrados bajo el nuevo paradigma de la
sional - abarca diversos planos -, que cristaliza de «inteligencia turística».
muy diversas formas en función del ámbito de estu-
dio concreto -territorios/destinos, industrias/sectores o
empresas – en el que se centre el análisis.
LA COMPETITIVIDAD TURÍSTICA: DEFINICIONES Y
MEDIDAS
El estudio de la competitividad no es únicamente
Por lo que concierne a su definición, diversos auto-
complejo por sí mismo, sino también por las im-
res han propuesto distintas definiciones a lo largo del
portantes interrelaciones que presenta con las prin-
tiempo. Si se considera el aspecto territorial como un
cipales teorías sobre el crecimiento y el desarrollo
elemento básico de la competitividad de los desti-
económico de los territorios. Según Perles (2004), la
nos turísticos, puede aplicarse la concepción original
competitividad es un concepto que hunde sus raí-
de Porter (1991), para quien «el único significado del
ces en una mezcla de ideas que abarca desde la
concepto de competitividad a nivel nacional es la
ventaja comparativa de los economistas clásicos
productividad. El principal objetivo de una nación es
hasta las más avanzadas de ecodesarrollo o de-
producir un alto y creciente nivel de vida para sus
sarrollo humano multidimensional; pasando por las
ciudadanos. La capacidad de hacerlo depende de
ideas de distrito industrial o sistema productivo local,
la productividad con la que una nación es capaz
próximas a los clusters o concentraciones geográfi-
de utilizar sus recursos trabajo y capital», ligando por
cas de la actividad económica que configuran los
tanto, competitividad y productividad con la que se
destinos turísticos. Recientemente, la competitivi-
despliegan los recursos del territorio.
dad, junto con la sostenibilidad, se han incorporado

426 >Ei 17
 J. F. PERLES RIBES

Hundiendo sus raíces en esta definición que se aca- es analizar su desempeño directo en los mercados
ba de exponer, pero ampliando el espectro de ele- a través del cálculo de su cuota de mercado. El uso
mentos a considerar en el análisis, las definiciones de la cuota de mercado como medida directa de
posteriores de competitividad de destinos turísticos la competitividad también se observa en Craigwell
más exitosas han puesto en el vértice superior de las et al (2006) o Mazanec et al (2007). Pese a todo, el
prioridades la necesidad de promover el desarrollo y uso de este indicador como reflejo de la competitivi-
bienestar de los residentes en los destinos. dad es minoritario en la economía del turismo.

En este sentido, Ritchie y Crouch (2000) concibieron Las alternativas a la cuota de mercado han surgido al
la competitividad como «la capacidad de incre- considerar los diversos aspectos que configuran y ex-
mentar el gasto turístico, incrementando los visitan- plican la competitividad de los destinos, resumiéndo-
tes atraídos al tiempo que se les provee un servicio los en indicadores sintéticos. Entre los mismos, el que
satisfactorio, experiencias memorables y haciéndo- mayor difusión internacional ha alcanzado es el Travel
lo de forma rentable, mejorando el nivel de vida de & Tourism Competitiveness Index, un indicador cons-
los residentes en el destino y preservando el capital truido a partir de numerosas variables normalizadas.
natural del destino para las generaciones futuras.»
En términos similares, Dwyer et al (2003) entendie- En su última edición de 2019 las diversas variables
ron que «el objetivo último de la competitividad es se aglutinan en diversos subíndices alrededor de lo
mantener e incrementar el ingreso real de sus ciu- que se considera los catorce pilares de la competi-
dadanos, que usualmente se refleja en el nivel de tividad. Dichos pilares son: el entorno de negocios;
vida del territorio. Su último objetivo es incrementar la seguridad; las condiciones higiénico-sanitarias de
el nivel de vida del país, bajo condiciones justas y de los países; los recursos humanos y mercado laboral;
libre mercado». Finalmente, para Enright y Newton la dotación de NTIC; la prioridad que las autoridades
(2004) la competitividad es «el grado con el cual otorgan a la industria de viajes y turismo; el grado
una nación puede producir bienes y servicios que de apertura internacional; la competitividad vía pre-
satisfagan las necesidades del mercado internacio- cios; la sostenibilidad ambiental; la infraestructura de
nal manteniendo simultáneamente o incrementan- transporte aéreo; la infraestructura viaria y portuaria;
do el ingreso real de sus ciudadanos.» la infraestructura de servicios turísticos; los recursos
naturales; y por último, los recursos culturales y el tu-
Además de promover el bienestar de los residentes, rismo de negocios.
un aspecto fundamental del éxito de los destinos
turísticos es que su competitividad sea sostenible a En el caso de España, existen adaptaciones de esta
largo plazo, lo que se vincula de forma clave con metodología propuestas y elaboradas por Exceltur
la sostenibilidad de los destinos turísticos. La defini- para explorar la competitividad de las regiones y
ción de Hassan (2000) apunta este aspecto clave ciudades turísticas españolas más relevantes.
al señalar que la competitividad es «la capacidad
del destino para crear e integrar productos de valor LOS FUNDAMENTOS DE LA COMPETITIVIDAD EN LOS
añadido que sustenten sus propios recursos al tiem- DESTINOS TURÍSTICOS
po que mantienen la posición en el mercado con
relación a sus competidores». Los fundamentos básicos o explicaciones a la com-
petitividad de los destinos turísticos se encuentran en
Dejando de lado la definición y centrándonos en la los modelos propuestos por algunos de los autores
medición de la competitividad de los destinos, pue- ya mencionados. Puede considerarse que los mo-
de decirse que no existe una medida generalmente delos conceptuales que mayor éxito han alcanzado
aceptada de la misma. Por este motivo, cada inves- son los de Crouch y Ritchie (1999), Hassan (2000),
tigador o proyecto de promoción de la competiti- Dwyer y Kim (2003) y Heath (2003). La característica
vidad aplicado, ha tratado de medir el fenómeno común de estas aproximaciones es que partiendo
usando distintas variables, según el aspecto concre- de unas definiciones más o menos comunes, con-
to de estudio o los datos disponibles en cada lugar sideran distintas ventajas comparativas y competiti-
y momento. vas, acentuando algunos aspectos concretos como
la sostenibilidad (Hassan, 2000 o Crouch y Ritchie,
En cualquier caso, es ampliamente conocido que la
1999), la adaptación a los países en vías de desarro-
cuota de mercado, principalmente de exportacio-
llo (Heath, 2003) o su aplicación a las pequeñas islas
nes, fue uno de los primeros indicadores existentes
(Craigwell, 2007).
de la competitividad internacional y, por su comodi-
dad o relativa sencillez de cálculo, uno de los más La tabla 1 refleja los determinantes de la competi-
utilizados durante muchos años. D’Hauteserre (2000) tividad de los destinos. La mayoría de los modelos
representaría el máximo exponente de dicho uso en incorporan elementos económicos y no económi-
el ámbito turístico, al elevarla a su propia definición cos, y reconocen sus fundamentos teóricos en las
entendiendo la competitividad de un destino «como ideas originarias de Porter (1991), pudiendo incluirse
su capacidad para mantener su posición o mejorar- a la propia Teoría de la Ventaja Competitiva de este
la a lo largo del tiempo». Bajo esta concepción, una autor, entre los modelos explicativos de la competiti-
forma operativa de aproximar el éxito de un destino, vidad de los destinos.

18 426 >Ei
 LA COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS

TABLA 1
DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD

Crouch y Ritchie (1999) Dwyer y Kim (2003) Hassan (2000) Heath (2003)
Núcleo de recursos y elementos Dotación de recursos Aspectos culturales Directrices claves
de atracción -Recursos naturales Factores Políticos -Visión compartida y liderazgo
-Fisiografía -Recursos culturales y patrimo- Cambio Tecnológico -Valores y principios
-Clima niales Factores socio-económicos -Prioridad estratégica sobre el
-Vinculaciones de mercado Recursos creados Orientaciones de la demanda factor humano
-Mezcla de actividades -Infraestructura turística -Perfil (target) del turista Planificación Estratégica (Script)
-Eventos especiales -Eventos especiales -Motivaciones del turista -Libertad para ejercer los roles,
-Entretenimiento -Rango de actividades dispo- -Reconocimiento medioam- visión compartida
-Superestructura nibles biental Elementos constructivos de la
Factores y recursos de apoyo -Entretenimiento -Niveles de experiencia competitividad
-Infraestructura -Compras -Perfil demográfico -Sinergias
-Accesibilidad Factores y recursos de apoyo -Perfil psicográfico -Desarrollo equilibrado
-Alojamiento -Infraestructura genérica -Aceptación de las costumbres -Marketing
-Recursos de apoyo: instituciones -Calidad de servicio locales Política de desarrollo sostenible
financieras, capital humano y -Accesibilidad -Buscador de novedades. -Marco legislativo
conocimiento -Alojamiento Ventajas comparativas -Gestión responsable de los
-Empresa -Vinculaciones de mercado -Clima/localización recursos
Dirección y gestión del destino. Dirección y gestión del destino. -Cultura/Patrimonio -Estimular un clima de inversión
-Márketing favorable
-Organización de la gestión del -Historia
-Financiación y capital reisgo destino -Estrategias para transformar la
-Servicios orientados al turismo
industria
-Organización -Márketing estratégico -Seguridad y salud
-Principios de desarrollo sostenible
-Recursos Humanos -Política turística, planificación y -Naturaleza
desarrollo -Marco financiero e institucional
-Sistema de información/investi- -Acceso a la información adecuado
gación -Desarrollo de recursos humanos -Infraestructuras Estrategia y marketing del destino
-Calidad de servicio -Gestión medioambiental -Calidad del medioambiente -Imagen positiva
-Gestión de los visitantes/turistas Condiciones de localización -Actividades de ocio -Target de marketing y gestión de
-Vigilancia o tutela sobre los -Localización -Sistema de información la demanda
recursos -Microentorno competitivo -Alianzas globales/regionales. -Marketing innovador
Política turística, planificación y -Macroentorno competitivo Estructura de la industria. -Satisfacción del turista
desarrollo. Seguridad/Salubridad Oferentes (bancos, proveedores Ligazones (Cemento)
-Definición -Competitividad vía precios de alimentos, servicios de salud,
-Visión -Transparencia y canales de
Condiciones de Demanda. limpeza, seguridad, telecomuni-
comunicación
-Filosofía Preferencias de los turistas caciones,..)
-Reparto equilibrado de benefi-
-Posicionamiento -Reconocimiento del destino -Proveedores de productos
cios entre los implicados
-Desarrollo turísticos (Touroperadores, hoteles/
-Imagen del destino -Formación de alianzas y parte-
-Análisis competitivo/colaborativo resorts, cruceros, alquiler de
vehículos, agencias de viajes, nariados
-Control y evaluación -Informacióne investigación
aerolíneas,...)
Microentorno Competitivo. Fundamentos de la competiti-
-Stakeholders (inversores, ONG’s,
Macroentorno ciudadanía local,...) vidad.
Determinantes que amplían y Compromiso medioambiental -Elementos atractores (clima,
mejoran la competitividad historia, cultura,...)
-Cultura orientada al turismo
-Localización -Bases no negociales (seguridad
-Estabilidad política
-Interdependencias personal, salud,...)
-Regulaciones ambientales
-Seguridad/Salubridad -Capacitadores (infrestructura
-Política turística
-Reconocimiento e imagen de aeropuertos, carreteras,...)
-Imagen del país
marca -Relación calidad-precio
-Inversión respetuosa con el
-Relación Calidad-precio -Recursos facilitadores (aerolí-
medioambiente
neas, alojamiento, …)
-Márketing del destino
-Proveedores de la experien-
-Capacidad de carga,... cia (excelencia, hospitalidad,
servicio)

Se señalan en negrita los que tienen un aspecto económico o relacionado con la gestión empresarial del destino.
Fuente: Elaboración propia a partir de Porter (1991), Croutch y Ritchie (1999), Dwyer y Kim (2003), Hassan (2000) y Heath (2003)

Bajo esta última teoría dos aspectos fundamentales to de un territorio, pues hay que crearlos mediante
para la competitividad de los destinos turísticos se- un esfuerzo inversor y un espíritu emprendedor de los
rían los factores básicos - recursos naturales del des- habitantes del destino y conforman las verdaderas
tino (clima, situación geográfica, etc.) o la de mano ventajas competitivas del mismo.
de obra no especializada o cualificada -que confor-
marían las ventajas comparativas del destino; y los Además de estos aspectos clave, serían elementos
avanzados - infraestructuras de transporte, sanitarias, importantes la composición de la demanda - con
turísticas, etc.; la mano de obra cualificada y espe- la existencia de clientes o turistas independientes
cializada, la existencia de centros de investigación, (no controlados por grandes grupos), entendidos,
etc. – que serían los importantes para explicar el éxi- exigentes y capaces de anticipar las tendencias o

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 J. F. PERLES RIBES

Figura 1: Interrelaciones entre el diamante de la competitividad, las cinco fuerzas

y el ciclo de vida del destino. FIGURA 1
INTERRELACIONES ENTRE EL DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD, LAS CINCO FUERZAS Y EL CICLO DE VIDA DEL DESTINO

Fuente: Elaboración propia.

Fuente: Elaboración propia.

modas del mercado que posteriormente se gene- La competitividad concebida de esta forma no es
ralizarán a amplias capas. Es decir, verdaderos «in- evidentemente estática, sino dinámica, configuran-
fluencers» -, la presencia en el destino de sectores do distintas etapas (ver Figura 1), en función de que
proveedores o conexos y de apoyo que sean, a su sea una u otra de las causas expuestas las que ac-
3.-La competitividad
vez, competitivos; turística
y la forma en que hoy.
se crean, orga- túen con más intensidad en el desarrollo del destino
nizan y compiten las empresas del destino. y que evocan al modelo del ciclo de vida de Butler
Aunque pueda parecer que el interés
Finalmente, dos elementos adicionales relevantes
por(1980).
la competitividad turística ha perdido
serían el azar y el desempeño de los gestores del
fuelle desde su auge a inicios del nuevoLAmilenio, cuando
COMPETITIVIDAD el interés
TURÍSTICA HOY académico
destino. Respecto al primero, es ampliamente cono-
ibaimportantes
cido las de la mano de una intensa
consecuencias turísticas aplicación
que se práctica
Aunque pueda del concepto
parecer que(Kozak,
el interés 2016), lo
por la com-
han derivado de fenómenos como la Primavera Ára-
petitividad turística ha perdido fuelle desde su auge
be, elcierto
Brexit, oes que un delvistazo a laEnherramienta a Ngrams de Google
milenio, –cuando
que muestra la
la pandemia COVID-19. cuanto
inicios del nuevo el interés aca-
a los gestores en todos los niveles (central, regional y
démico iba de la mano de una intensa aplicación
local),frecuencia de con
es evidente que palabras o frases
sus políticas -turísticasseleccionadas
o en un corpus formado por los
práctica del concepto (Kozak, 2016), lo cierto es que
no turísticas- pueden contribuir a mejorar o disminuir
un vistazo a la herramienta Ngrams de Google – que
libros escaneados
la competitividad disponibles
de los destinos, jugando unen dicha plataforma-
papel pone de manifiesto que esta
muestra la frecuencia de palabras o frases seleccio-
clave los incentivos a los que se enfrentan autorida-
des, afirmación no es dely todo
turistascorrecta.
nadas en un corpus formado por los libros escanea-
empresas, trabajadores del destino
dos disponibles en dicha plataforma- pone de ma-
(Acemoglu y Robinson, 2012).
nifiesto que esta afirmación no es del todo correcta.
Por lo demás, el éxito de los destinos turísticos no
Si el turismo siempre ha sido considerado un sector
puede desligarse del éxito de los productos que
muy dinámico, en el que empresas y destinos se han
comercializan las empresas allí ubicadas. En este
venido enfrentando permanentemente a cambios
sentido, la competitividad del destino también se ve
acelerados tanto por el lado de la demanda (cam-
condicionada tanto por elementos estructurales de
bios en los gustos y preferencias de los turistas y visi-
la propia industria o sector concreto en el que se
tantes) como por el lado de la oferta (aparición de
especializan - cuya competitividad se analiza gene-
nuevos productos y competidores), lo cierto es que
ralmente a través del modelo de las 5 fuerzas de Por-
durante los últimos años el ritmo de estos cambios
ter (1982) y sus desarrollos posteriores- como por el
puede calificarse de vertiginoso.
éxito de las propias empresas existentes - habiendo
alcanzado en turismo, la Teoría de los Recursos y las Los cambios más recientes se han ligado a fenóme-
Capacidades de Grant (1991), un papel explicativo nos endógenos al sector como la aparición de las
predominante.

20 426 >Ei
 LA COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS

Figura 2: Ngram (tourism competitiveness).

FIGURA 2
NGRAM (TOURISM COMPETITIVENESS)

Fuente: Google Ngrams, consulta 11 de marzo de 2022.

Fuente: Google Ngrams, consulta 11 de marzo de 2022.

aerolíneas de bajo coste, la rápida generalización

Si el turismo siempre ha sido consideradotratan de establecer
un sector la relación entre
muy dinámico, en laelcompetiti-
que
de la comercialización de alojamiento y transporte vidad y el grado de bienestar o el nivel de vida de
empresas
mediante y destinos
las plataformas se han venido
de economía colabora-enfrentando permanentemente
sus residentes, este último medidoabien cambios
a través de
tiva; o la aparición -previa a la pandemia derivada su nivel de renta per cápita (Perles, Ramón, More-
delacelerados
COVID-19- de tanto por de
fenómenos el lado de la demanda
masificación y sen- (cambios en los
no, Such, 2020; gustos
Perles, Ramón, y Sevilla
preferencias
y Such, 2021),
timientos de rechazo hacia el fenómeno turístico en bien mediante indicadores sintéticos como el Índice
de los
algunos turistas
destinos y visitantes)
relevantes como
de la geografía por el lado
nacional de la oferta
de Desarrollo Humano (aparición de nuevos
(Croes, Ridderstaat y Shapo-
(turismofobia). La irrupción de la inteligencia artificial val, 2020).
para productos
la ayuda aylacompetidores),
gestión de empresas lo ycierto
destinoses que durante los últimos años el ritmo de
también entraría dentro de esta categoría. Pero Un segundo ámbito de estudio sobre el que se han
estosacambios
también fenómenospuede exógenos calificarse
tales comode vertiginoso.
la Pri- producido avances importantes se relaciona con
mavera Árabe, el Brexit o la COVID-19 (Ramón, Such, los determinantes o fundamentos explicativos de la
Perles y Moreno, 2021). En este nuevo contexto, se competitividad y su influencia en la explicación de
Los cambios más recientes
ha hecho necesario revisar los modelos de compe-
se han ligado losaefectos
fenómenos endógenos
que las crisis provocan sobre al sector
la posición
titividad de los destinos turísticos, para observar que competitiva a largo plazo de los destinos turísticos.
como la aparición de las aerolíneas de bajoAunque coste,laslacrisis
rápida generalización
económicas de la-na-
o de otra índole
elementos siguen vigentes en el entorno actual, y
turales, sanitarias, etc. - han sido siempre recurren-
comercialización
cuales de alojamiento y transporte
requieren de una actualización. mediante las plataformas de
tes en turismo, ya se ha descrito al inicio de este
El primer aspecto revisado se relaciona con el obje- apartado como recientemente las mismas se han
economía colaborativa; o la aparición -previa a la pandemia derivada del COVID-
tivo último de la competitividad. Si como se ha visto venido sucediendo en un plazo cada vez más corto
en 19- de fenómenos
el punto de masificación
anterior, los modelos y sentimientos
teóricos expuestos de tiempo de(SARS,
rechazo
Primaverahacia el fenómeno
Árabe, Brexit, COVID-19,
prescriben que el objetivo último de la competitivi- etc.). Perles, Ramón, Sevilla y Rubia (2016) exploran
dad turístico
debiera ser enelalgunos
incremento destinos relevantes
del bienestar de los delas
la diferentes
geografía nacional
crisis económicas, (turismofobia).
su carácter simé-
residentes de los destinos (Abreu-Novais, Ruhanen y trico o asimétrico, y describen los mecanismos de
La irrupción
Arcodia, de la
2016), lo cierto es inteligencia
que la realidad artificial
de la apli- para transmisión
la ayudade a oferta
la gestión de empresas
y de demanda que pueden y al-
cación práctica de muchos programas de fomento terar de forma permanente la posición competitiva
de destinos también
la competitividad en entraría
destinos sedentro de alesta categoría.
ha dirigido de los destinosPero también
turísticos en el a fenómenos
mercado internacio-
objetivo mucho más concreto, y menos ambicio- nal. Es decir, se analiza si crisis coyunturales pueden
so,exógenos
de incrementar talesloscomo
volúmenesla Primavera
de llegadasÁrabe,
de elacabar
Brexitprovocando
o la COVID-19 efectos(Ramón,
estructurales Such,
sobre los
turistas y los ingresos generados por la actividad. En destinos a través de su efecto en los diferentes deter-
Perles
algunos y Moreno,
casos, 2021).
esta política En este
ha alcanzado nuevo contexto,
tan eleva- minantesse de ha hecho necesario
la competitividad turí[Link]
do grado de éxito, que como se ha dicho, algunos
los modelos
destinos en la situacióndeinmediatamente
competitividad dea los
previa la destinos
Un tercer turísticos,
aspecto en elpara que seobservar
han producido que avan-
pandemia del COVID-19 presentaban posiblemente ces recientes es la medición de la competitividad. En
elementos siguen vigentes en el entorno este
excesos de competitividad, que traducidos en ma-
actual,
sentido,ymientras
cualesla literatura
requieren de una
primigenia sobre la
sificación, generaban reacciones negativas entre la materia trataba de capturar el carácter multidimen-
actualización.
población residente en lo que vino a denominarse la sional del fenómeno a través de la construcción de
turismofobia u overtourism. indicadores sintéticos, en los que a falta de criterios
claros o evidentes cada elemento equiponderaba
Los estudios actuales sobre competitividad de des- en el resultado final, la literatura reciente sobre com-
tinos retoman esta idea original de los modelos y petitividad ha propuesto nuevos indicadores o mejo-

426 >Ei 21
 J. F. PERLES RIBES

ras en los existentes tratando de establecer aquellos por parte de diferentes usuarios. Por su parte, en
elementos más relevantes en el éxito de los destinos el plano competitivo, la tecnología puede favo-
para otorgarles el peso correspondiente en la cons- recer la eficiencia de los esfuerzos promocionales
trucción del indicador (Crouch, 2010; Guaita, Martín para orientarlos a los segmentos más rentables y
y Salinas, 2020; Rodríguez y Pulido, 2020). Paralela- comprometidos con el destino. Se espera que las
mente, se han efectuado esfuerzos para generalizar mejoras en la gestión de los destinos por esta vía
las medidas o indicadores de la competitividad en se traduzcan en aumentos en los grados de satis-
diversas tipologías de destinos y clientes (Kozak, Ba- facción y fidelidad de los visitantes que repercutan
loglu y Bahar, 2009), su adaptación a entornos re- en una mayor sostenibilidad económica, cultural y
gionales (Lopes, Muñoz y Alarcón-Urbistondo 2018), social del destino.
y para profundizar en las relaciones existentes entre
competitividad de los destinos y otros conceptos ta- Además de la tecnología, otro aspecto clave que
les como la eficiencia (Cracolici, Nijkamp y Rietveld, incorporan los DTI es la gobernanza, que al incre-
2008) o su sostenibilidad (Rodríguez, Diéguez y Guei- mentar la transparencia y fomentar la participación
monde; 2019; Rodríguez y Pulido, 2019). social en los procesos de participación y gestión del
destino, permitirá monitorizar si la senda escogida se
Pero sin duda, el ámbito en el que mayores avan- dirige hacia una mayor competitividad y sostenibili-
ces se ha producido, ha sido, relacionado con este dad de este.
último punto, en la integración de la competitividad
y sus modelos explicativos junto a la sostenibilidad No es de extrañar, a la vista de estas bondades teó-
dentro del paradigma de la inteligencia turística, ricas y el impulso financiero otorgado por las autori-
que une al conocimiento teórico-práctico acumula- dades a estos proyectos, que la gran mayoría de los
do en estas materias durante los últimos treinta años, destinos se hayan visto abocados a una carrera por
la aplicación intensiva de tecnología para facilitar la inteligencia como estrategia de rejuvenecimiento
los procesos de toma de decisiones por parte de los mediante la mejora de los recursos y capacidades
gestores de los destinos. empresariales de las empresas de los destinos, y la
diferenciación que otorga respecto a otros compe-
Puede decirse que el Destino Turístico Inteligente o DTI tidores con menores recursos, a modo de barreras
es una adaptación al turismo del concepto de Smart de entrada, habida cuenta el coste implicado en la
Cities (Gretzel, et al, 2015). En concreto, en España, puesta en marcha de la tecnología necesaria para
SEGITTUR define un DTI como «un espacio turístico in- su desarrollo.
novador, accesible para todos, consolidado sobre
una infraestructura tecnológica de vanguardia que
garantiza el desarrollo sostenible del territorio, faci-
CONCLUSIONES
lita la interacción e integración del visitante con el La competitividad ha sido, es y será un elemento
entorno e incrementa la calidad de su experiencia fundamental en las causas del éxito de los destinos
en el destino y la calidad de vida de los residentes» turísticos. Pero la competitividad es un fenómeno
(SEGITTUR, 2015: 32). complejo, no tanto por lo que concierne a su defi-
nición, sino por lo que respecta a sus objetivos, me-
Parece claro que la inteligencia turística es un con-
diciones y fundamentos explicativos.
cepto muy ambicioso, pues si hasta la fecha ha sido
difícil concretar, generalizar y aplicar empíricamente En teoría, los fundamentos competitivos de los des-
los conceptos de competitividad o sostenibilidad de tinos se han entendido tradicionalmente como una
los destinos por sí solos, se antoja tarea harto difícil amalgama de ventajas comparativas (heredadas)
implementar un constructo teórico aún más amplio y competitivas (creadas) que aplicadas sobre un
y complejo - el de la inteligencia- donde tanto soste- cluster o agrupamiento de empresas (el destino)
nibilidad como competitividad son simplemente dos derivaban en el éxito de este en los mercados tu-
de sus componentes. rísticos y se traducían en la mejora del bienestar de
sus residentes.
En todo caso, los defensores del modelo conside-
ran que la tecnología puede y debe desempe- Pero en la práctica, si bien han sido numerosas las
ñar un papel clave en este contexto. Perles e Ivars aplicaciones y casos de éxito en los que a través
(2018) ponen de manifiesto que la tecnología está de diversas medidas de promoción de la competi-
llamada a ejercer interacciones relevantes sobre tividad se ha conseguido el objetivo intermedio de
los elementos de la sostenibilidad y competitividad incrementar el volumen de llegadas o ingresos a
de los destinos turísticos. En el primer ámbito, la los destinos y/o elevar la cuota de mercado, no son
tecnología puede contribuir a la consecución de tantos los casos en los que se haya descrito una
mayores niveles de eficiencia (reducción de consu- consecución definitiva del objetivo final de elevar el
mos y residuos, ahorro de costes, etc.) mediante la nivel de vida y bienestar de los residentes del des-
interconexión de sensores e infraestructuras tecno- tino.
lógicas con una plataforma central de información
que integra diferentes fuentes de datos (sensores, Fenómenos como el overtourism y el sentimiento
redes sociales, etc.) y permite el uso simultáneo de rechazo hacia el fenómeno turístico en forma

22 426 >Ei
 LA COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS

de turismofobia que se venían observando en al- REFERENCIAS

gunos destinos con carácter previo a la pandemia
provocada por la irrupción de la COVID-19, ponen Abreu-Novais, M., Ruhanen, L.; Arcodia, C. (2016). Desti-
de relieve que incluso un exceso de competitividad nation competitiveness: What we know, what we know but
mal entendida puede ser perjudicial para los desti- shouldn’t and what we don’t know but should. Current Issues
nos. Es decir, se corre el riesgo de «morir de éxito». in Tourism, 19(6):492-512.
Acemoglu, D.; Robinson, J.A. (2012). Why Nations Fail:
Por este motivo, los avances recientes en la materia The Origins of Power, Prosperity, and Poverty. Crown Business
han venido de la mano de reconocer la estrecha re- Publisher.
lación que existe entre la competitividad de los des- Craigwell, R. (2007). Tourism competitiveness in small
tinos y su sostenibilidad. De hecho, ambos se han island developing states, United Nations University – World
aglutinado como componentes de un constructo Institute for Development Economics Research, Research
nuevo denominado «inteligencia». De esta forma, al Paper No 2007/19.
menos en el caso de España, la carrera actual ha- Craigwell, R.; Worrell, D.; Smith, S. (2006), ‘The competiti-
cia la que se ven abocados los destinos no es tanto veness of selected Caribbean tourism markets’, paper pre-
por ser competitivos, sino por ser inteligentes. En esta sented at the 2006 Annual Review Seminar of the Central
carrera los gestores mantienen la esperanza de que, Bank of Barbados, Bridgetown.
al alcanzar este último objetivo, se alcancen tam- Croes, R. (2011). Measuring and explaining competitive-
bién los anteriores y huidizos propósitos de competiti- ness in the context of small island destinations, Journal of
vidad y sostenibilidad de los destinos. Travel Research, Vol 50, No 4, pp 431–442.
Cracolici, M.F.; Nijkamp, P.; Rietveld, P. (2006). Assess-
Los desafíos encima de la mesa son considerables.
ment of tourist competitiveness by analysing destination effi-
A los cambios vertiginosos que ya venía experi-
ciency, Tinbergen Institute Discussion Paper. TI 2006-097/2
mentando de forma endógena la actividad turís-
Croes, R.; Ridderstaat,J; Shapoval, V.(2020). Extending
tica, con la irrupción de las nuevas tecnologías y
tourism competitiveness to human development. Annals of
los efectos de la generalización de la mal llamada
Tourism Research, 80 (2020):102825.
economía colaborativa, se han unido los efectos
Crouch, G. (1995), ‘A meta-analysis of tourism demand’,
de fenómenos exógenos tales como el Brexit, la
Annals of Tourism Research, Vol 22, No 1, pp 103–118.
pandemia de la COVID-19 y, por último, en Europa,
Crouch, G.I.; Ritchie, J.R. (1999), ‘Tourism, competitive-
la guerra de Ucrania, con la considerable eleva-
ness, and social prosperity’, Journal of Business Research,
ción de los costes de materias primas y de todo tipo
Vol 44, pp 137–152.
de productos que se ha traducido en una inflación
Crouch, G. (2010). Destination Competitiveness: An
desconocida en la época reciente.
Analysis of Determinants Attributes. Journal of Travel Re-
De este modo, el panorama postpandemia se an- search, 50(1):27-45
toja muy incierto. Las consecuencias a corto plazo D’Hauteserre, A.M. (2000), ‘Lesson in managed destina-
de esta han sido devastadoras para la actividad tion competitiveness: the case of Foxwoods Casino Resort’,
turística. Pero a la hora de escribir estas líneas, to- Tourism Management, Vol 21, pp 23–32.
davía está por ver las consecuencias a largo plazo, Dwyer, L.; Kim, C. (2003), ‘Destination competitiveness:
especialmente por lo que respecta a la estructura determinants and indicators’, Current Issues in Tourism, Vol
que pueda cristalizar en el mercado turístico. Por el 6, No 5, pp 369–414.
lado de la oferta, habrá que ver que operadores Dwyer, L.; Forsyth, P.; Dwyer, W. (2010). Tourism Econo-
sobreviven y cuál será su relevancia en el nuevo es- mics and Policy. Channel View Publications. Bristol, UK. pp.
cenario. Por el lado de la demanda, aunque como 459-488
en crisis anteriores -y ya ha demostrado la propia Enright, M.J.; Newton, J. (2004), ‘Tourism destination com-
experiencia durante la pandemia, cada vez que petitiveness: a quantitative approach’, Tourism Manage-
se han abierto ventanas de relajación de las restric- ment, Vol 26, No 6, pp 777–788.
ciones a la movilidad - cabe esperar una recupe- EXCELTUR (2019): «Monitur. Monitor de competitividad tu-
ración de la demanda relativamente rápida, habrá rística de las Comunidades Autónomas. [Link]/
que ver si se han experimentado modificaciones en monitur
las preferencias de los turistas y cuáles son sus nue- Grant, R.M. (1991). The Resource-based Theory of Com-
vas filias y fobias. petitive Advantage: Implications for Strategy Formulation.
California Management Review, Vol 33 No, 3, pp. 114-135.
En este entorno que puede catalogarse de ultra- Grant, R.M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos,
complejo, será necesario aplicar mucha inteligen- técnicas y aplicaciones. Quinta Edición. Ed. Cívitas.
cia, tanto por empresas como por destinos, para Gretzel, U.; Sigala, M.; Xiang, Z.; Koo, C. (2015). Smart tou-
seguir manteniendo la posición competitiva de pri- rism: foundations and developments. Electronic Markets,
vilegio que habían alcanzado hasta este momen- Vol 25, pp. 179-188.
to. Los destinos españoles gozan de la experiencia Guaita-Martínez, J.M.; Martín-Martín, J.M.; Salinas-Fer-
suficiente en estas lides, por lo que cabe esperar nández, J.A. (2020). Innovation in Measurement of Tourism
que puedan salir reforzados, una vez más, como Competitiveness in Galindo-Martín et. al Eds. Analyzing the
lo hicieron en ocasiones anteriores, de esta última Relationship Between Innovation, Value Creation, and En-
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