OPTIMIZACIÓN DE LAS OPERACIONES DE LA BODEGA DE LA

EMPRESA SDV

LAURA VICTORIA DÍAZ HENAO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
PRÁCTICAS ACADÉMICAS
PEREIRA
2013

1
 OPTIMIZACIÓN DE LAS OPERACIONES DE LA BODEGA DE LA
EMPRESA SDV

LAURA VICTORIA DÍAZ HENAO

INFORME DE PRÁCTICA ACADÉMICA

TUTOR
ANDRÉS LOBO-GUERRERO SANZ
PROFESIONAL EN FINANZAS Y RELACIONES INTERNACIONALES

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
PRÁCTICAS ACADÉMICAS
PEREIRA
2013

2
 AGRADECIMIENTOS

Ante todo a Dios por darme la oportunidad de realizar la práctica académica en SDV, a
mi familia por su incondicionalidad y apoyo, a mi tutor y la UCP por su
direccionamiento y seguimiento, a SDV por abrirme las puertas de su organización, a
mis compañeros de trabajo por su acogida y entusiasmo, al personal de la bodega por
su colaboración y disposición y especialmente a mi jefe, Antoine Laidebeur por todos
los conocimientos trasmitidos, por su dedicación, apoyo, acompañamiento y motivación
durante mi práctica.

3
 TABLA DE CONTENIDO

Pág.

AGRADECIMIENTOS ................................................................................................ 3
TABLA DE CONTENIDO ........................................................................................... 4
LISTA DE ILUSTRACIONES ..................................................................................... 5
SÍNTESIS ................................................................................................................... 11
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 12
1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ..................................................... 13
1.1. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................... 13
1.2. ORGANIGRAMA ........................................................................................ 14
2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN .......................................... 16
3. EJE DE INTERVENCIÓN .................................................................................. 23
4. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN ............................................. 28
5. OBJETIVOS ........................................................................................................ 29
5.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................ 29
5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 29
6. MARCO TEÓRICO............................................................................................. 30
6.1. GLOSARIO .................................................................................................. 41
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLANEADAS ........................................ 43
8. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ................................. 45
8.1. OPTIMIZACIÓN DE LA RECEPCIÓN ....................................................... 45
8.2. OPTIMIZACIÓN DE LA PREPARACIÓN DE PEDIDOS .......................... 51
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 55
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 57
REFERENCIAS ......................................................................................................... 58
ANEXOS .................................................................................................................... 60
APÉNDICES .............................................................................................................. 61

4
 LISTA DE ILUSTRACIONES

LISTA DE FIGURAS

Pág.

FIGURA 1. Compromisos SDV ................................................................................ 14

FIGURA 2. Organigrama General SDV ..................................................................... 15

FIGURA 3. Organigrama SDV Europa ...................................................................... 15

FIGURA 4. Flujograma proceso recepción ................................................................. 20

FIGURA 5. Documento de Recepción....................................................................... 23

FIGURA 6. Etiqueta SSCC ........................................................................................ 24

FIGURA 7. Etiqueta A4 ............................................................................................. 26

FIGURA 8. Cadena de suministro .............................................................................. 30

FIGURA 9. Operaciones de la bodega ...................................................................... 32

FIGURA 10. Unidades de carga ................................................................................. 33

FIGURA 11. Codificación ubicaciones ...................................................................... 35

FIGURA 12. Organización interna lineal ................................................................... 35

FIGURA 13. Organización interna en U ..................................................................... 36

FIGURA 14. Nueva etiqueta ...................................................................................... 48

5
 LISTA DE TABLAS

Pág.

TABLA 1. Distribución ABC ..................................................................................... 40

TABLA 2. Recopilación cronometraje ....................................................................... 46

TABLA 3. Datos clave AIR France y DJECO ............................................................ 47

TABLA 4. Cronometraje recepción Air France y DJECO con modificaciones ........... 49

TABLA 5. Análisis final – proyecciones .................................................................... 50

TABLA 6. Cronometraje Fashion Ressources ............................................................ 51

TABLA 7. Categorización ABC referencias ............................................................... 52

TABLA 8. Categorización ABC ubicaciones............................................................. 52

6
 LISTA DE FOTOS

Pág.

FOTO 1. Interior bodega .......................................................................................... 16

FOTO 2. Exterior bodega ......................................................................................... 17

FOTO 3. Codificación pasillos y estanterías .............................................................. 34

FOTO 4. Impresora de etiquetas portátil ..................................................................... 48

7
 LISTA DE PLANOS

Pág.

PLANO 1. Plano de la bodega .................................................................................. 18

8
 LISTA DE ANEXOS

Pág.

ANEXO 1. Rango de servicios SDV ...................................................................................... 60

9
 LISTA DE APÉNDICES

Pág.

APÉNDICE A. Flujograma de recepción Air France ................................................... 61

APÉNDICE B. Flujograma de recepción Fashion Ressources ..................................... 62

APÉNDICE C. Flujograma de recepción JYDD .......................................................... 63

APÉNDICE D. Flujograma de recepción DJECO ....................................................... 64

APÉNDICE E. Formato cronometraje ......................................................................... 65

APÉNDICE F. Metodología para la categorización ABC ............................................ 66

10
 SÍNTESIS

SÍNTESIS ABSTRAT

El presente informe ilustra el trabajo This report illustrates the work done in
realizado en la práctica académica en la the internship in the French company
empresa francesa SDV, cuyo objetivo SDV, whose main objective was to
principal fue contribuir a la contribute to the optimization of
optimización de las operaciones de la warehouse operations, especially,
bodega de la misma, especialmente, las goods reception and order picking. To
operaciones de recepción de mercancías achieve this, two strategies were
y preparación de pedidos. Para lograrlo, made, one for each operation, which is
se desarrollaron dos estrategias, una intended to improve internal logistics
para cada operación, con las cuales se processes of the warehouse and reduce
pretende mejorar los procesos logísticos resources. These strategies involved
internos de la bodega y economizar the implementation of a new
recursos. Tales estrategias involucraron identification label for goods and the
la implementación de una nueva acquisition of new printing labels
etiqueta de identificación de mercancías equipment, in addition to the
y la adquisición de equipos de implementation of the ABC
impresión de etiquetas novedosos, categorization at the majority of the
además de la aplicación de la stored goods.
categorización ABC a gran parte de la
mercancía almacenada.
Descriptors:
Descriptores: Supply chain, logistics, warehouses,
Cadena de suministros, logística, WMS (Warehouse Management
bodegas , WMS (Warehouse System), goods reception, orders.
Management System), recepción
mercancías, preparación de pedidos.

11
 INTRODUCCIÓN

El presente informe tiene como fin ilustrar el trabajo realizado en la práctica académica,
cuyo objetivo principal fue contribuir a la optimización de las operaciones de la bodega
de la empresa francesa SDV, especialmente, las operaciones de recepción de mercancías
y preparación de pedidos. Para lograrlo, se desarrollaron dos estrategias, una para cada
operación, con las cuales se pretende mejorar los procesos logísticos internos de la
bodega y economizar recursos.

La primera estrategia consiste en analizar y cronometrar las etapas que constituyen la

operación de recepción en la bodega con el fin de identificar los aspectos a mejorar, y
definir y ejecutar la alternativa que contribuirá a que esta operación se realice de forma
más eficiente. La alternativa seleccionada consiste en adoptar un nuevo formato de
etiqueta y adquirir una impresora de etiquetas portátil.

La segunda estrategia consiste en aplicar la Ley de Pareto o categorización ABC al

inventario de un cliente determinado de la bodega. De acuerdo a ésta, se clasificaron
todas las referencias del cliente de acuerdo al nivel de rotación en los grupos A, B o C y
de la misma forma se planteó la manera de reubicarlas en la bodega, de tal forma que las
referencias más demandadas queden ubicadas en las zonas más cercanas a la zona de
empaque y expedición de mercancías y de esta manera optimizar el tiempo que los
operarios toman para preparar pedidos.

Ambas estrategias se lograron gracias al trabajo de campo continuo en la bodega y a la

extracción de información del sistema de gestión de bodegas, o Warehouse
Management System en inglés (WMS) de la empresa.

12
 1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

SDV Logistique Internationale es una empresa francesa dedicada a la logística y

transporte con sede principal en Puteaux (Paris). Nace de la fusión de diferentes
empresas en el año 2003 y actualmente tiene presencia en 99 países en todo el mundo
con 600 filiales y alrededor de 35.700 empleados (solo en Francia cuenta con 60
oficinas y 2500 empleados). SDV es una filial del grupo francés BOLLORÉ, fundado
en 1822, el cual hoy en día se desempeña en diferentes sectores económicos y se
encuentra entre los 10 primeros grupos de transporte y logística a nivel mundial. (SDV,
2013)

Cabe agregar que en el mes de febrero del presente año, SDV inauguró su primera filial
en Colombia, la cual está ubicada en la ciudad de Bogotá y hasta el momento cuenta
con 5 empleados.

SDV es un actor global de la Cadena de Suministros, en la cual cumple un papel de

intermediario, es decir, organiza y ejecuta bajo su responsabilidad y su nombre el
transporte de mercancías para los interesados. Entre los diferentes servicios que presta
se pueden encontrar: gestión de transporte multimodal, logística, aduanas y
reglamentación y almacenamiento de mercancías. (Ver anexo 1) Desde su fundación la
mayor parte de sus operaciones se centran en el transporte marítimo y aéreo, sin
embargo, en los últimos años la empresa se ha enfocado en fortalecer el transporte
terrestre y el servicio de almacenamiento y gestión de mercancías en bodegas.

Adicional a lo anterior, SDV desarrolla diferentes proyectos industriales,

específicamente en sectores como el petrolero, el aeronáutico y la salud, en regiones
como África especialmente. Por otro lado, la empresa cuenta con la certificación del
Operador Económico Agregado (OEA), el C-TPAT (Customs-Trade Partnership
Against Terrorism), la ISO 14001 y el Global Compact de las Naciones Unidas, las
cuales son importantes en el sector de la logística.

1.1. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

SDV establece como su principal objetivo, “transportar mercancías al lugar indicado, en

el momento indicado, al mejor precio y con acciones ambientales responsables”. (SDV,
2013) En cuanto a su filosofía estratégica, SDV no cuenta con una misión y una visión
como tal por escrito, sin embargo, tiene establecidos 4 compromisos que definen su

13
razón de ser, los cuales fueron planteados reconociendo el contexto de creciente
competencia actual, en el que un buen servicio logístico tiene gran impacto en la
competitividad tanto de los importadores y como de los exportadores.

FIGURA 1. Compromisos SDV

Compromiso n ° 1 Compromiso n ° 2
La satisfacción del Aplicar el Código de
cliente es el motor Ética del Grupo en
fundamental de cada una de las filiales.
nuestro progreso

Compromiso n ° 3 Compromiso n ° 4
Desarrollar una política
.Promover la
aplicación de medidas de formación interna
que contribuyan al para contribuir al
respeto por el medio desarrollo integral de
ambiente y desarrollo nuestros empleados
sostenible.

Fuente: (SDV, 2013)

En cuanto al cuarto compromiso, SDV ha desarrollado una política importante en

recursos humanos, dando prioridad a la participación, la autonomía, la innovación y la
evolución de cada empleado apoyando la movilidad profesional entre filiales alrededor
del mundo.

El lugar donde se desarrolla la práctica académica es en la sede de Eragny sur Oise, a 30

km de Paris.

1.2. ORGANIGRAMA

El organigrama de la empresa es amplio y se encuentra fragmentado por regiones, así

que no se mostrará en su totalidad. A continuación, se encuentra el organigrama general.
La práctica se encuentra en el departamento de la Cadena de Suministros (Supply
Chain) de la región Europa y más específicamente en el área de Proyectos y Soluciones.

14
FIGURA 2. Organigrama General SDV

FIGURA 3. Organigrama SDV Europa

15
 2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN

La práctica académica está directamente relacionada con la bodega de la empresa, por lo

tanto éste será el área de intervención. SDV cuenta con la bodega desde 1986, éste está
ubicado al lado de la sede de la empresa en Eragny en la periferia parisina, a 40 km del
Aeropuerto Charles de Gaulle de París y a 180 km del Puerto de El Havre, el puerto más
importante de Francia. Cuenta con 23 empleados (9 administrativos y 14 internos), su
superficie interior es de 11.700 m2 y al exterior es de 22.000 m2, su altura es de 7,2 m y
en total cuenta con 18 pasillos de almacenaje y 13 muelles de descarga.

FOTO 1. Interior bodega

Fuente: Elaboración propia.

16
FOTO 2. Exterior bodega

Fuente: Elaboración propia.

La bodega es una plataforma multi-clientes, alrededor 17 clientes (en su mayoría

empresas francesas) de diferentes sectores tiene almacenadas mercancías en él, por
tanto, hay una gran variedad de productos, entre los cuales se encuentran productos
publicitarios, autopartes, productos farmacéuticos, juguetes, accesorios femeninos y
papelería. En su mayoría son productos que no son destinados inmediatamente a la
comercialización, dado que primero se dirigen a filiales del cliente, para ya luego ser
comercializados.

Estos son los clientes de la bodega con los respectivos productos que tiene almacenados
en la bodega: Air France (papelería y productos publicitarios), Fashion Ressources
(insumos para ropa interior), CL Premium (bolsos y accesorios), DJECO (juguetes),
EVIAN (productos publicitarios), Elynes (utensilios para hogar), Green Turn
(decoración para el hogar), Sugant (preservativos), Unicaf (equipos industriales), ,
Economat des Armées (papelería), y HPA (equipos náuticos), Hermes (accesorios),
Kiub (cartas postales), Continental Pharma (farmacéuticos), Helix (productos
publicitarios), JYDD (autopartes) y Axflow (equipos industriales) (los productos de
estos últimos 6 clientes se encuentran en almacenados en zonas específicas en la bodega
que han sido adecuadas de acuerdo a su tipología). (Ver plano 1)

17
La especialidad de la bodega es el sector farmacéutico, cuenta con zona de temperatura
dirigida y con una zona especial para productos sensibles y peligrosos. Se reciben
mercancías de tipo general o al granel, para almacenaje o solo de tránsito (cross dock).

En cuanto a sus equipos, la bodega cuenta con 6 terminales portátiles, 8 montacargas, 1

embaladora, 3 impresoras de etiquetas y 3 impresoras de papel.

En general, hay 2 operaciones básicas en una bodega: la recepción y el despacho de

mercancías, de estas se desprenden otras que son: el almacenaje, la preparación de
pedidos, el empaque y el inventario. Todas estas se ejecutan por Radio Frecuencia (RF)
en la bodega, con la ayuda de un terminal portátil y un sistema de gestión de bodegas, o
Warehouse Management System en inglés (WMS).

PLANO 1. Plano de la bodega

18
 96
95
94
93
92
91
JYDD 90
89
88
87
Air
86
85
France
84
83
82
81
80
79
78
77

KIUB
76
75 Djeco
74
73
72 Elynes Djeco
71
70
69
68

Hèrmes 67
66
65
64
63
62
61
60
59
58
KIUB
Continental

57
56
55

Ressources
54
53
52

Fashion
51
50
49
48
47

Helix
46
CL
Evian

45
44
43 Elynes Air Premium
42
41
40 France

Economat des Armées

39
38
37
36
35
34
33
32
31
30
29
HPA
28
27
26
25

AxFlow
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

19

M13 M12 M11 M10 M9 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1

Oficinas -
Administración
Actualmente, la bodega presenta falencias y se busca optimizar las operaciones que se
desarrollan dentro de éste a fin de mejorar sus resultados. En general, la bodega
presenta fallas en cuanto a su organización física lo que hace que en la ejecución de sus
tareas no sea muy eficiente. Por ejemplo, no cuenta con zonas específicas para la
recepción y el despacho de mercancía, ni tampoco con una zona de preparación de
pedidos determinada para cada cliente; las áreas de almacenamiento de cada cliente
dentro de la bodega no están bien delimitadas; a menudo se encuentra mercancía mal
ubicada; el WMS con el que cuenta es lento y se bloquea al menos una vez a la semana,
lo que los hace acudir al servicio técnico; ciertos operarios no dominan a la perfección
el WMS, por lo tanto, a menudo incurren en errores o simplemente toman tiempo de lo
normal y frecuentemente estos deben desplazarse numerosas veces en el momento de
estar realizando alguna operación, ya que hay implementos necesarios que no se
encuentran cerca de su puesto habitual, como las balanzas, las impresoras o la
embaladora, lo cual los hace retrasar.

De esta forma, se identificaron diferentes ejes de intervención y visto que todos tienen
el mismo nivel de importancia, se decidió empezar por el principio indicando que el eje
de intervención de la práctica será la recepción de mercancías, puesto que es la primera
operación de la cadena, por lo tanto, es una etapa básica y fundamental para desarrollo
de las demás.

Adicionalmente, el proceso de recepción, es el proceso que más se asemeja en todos las

bodegas de SDV en Francia, por lo tanto, es el proceso con mayor posibilidad de
estandarización en comparación a los demás, lo cual es de interés para SDV.

En la figura 4, se puede observar el flujograma de la recepción detalladamente (se

realizó de esta manera con el fin de poder cronometrar cada etapa objetivamente); ésta
cuenta con una estructura semejante para todos los clientes, sin embargo, puede variar
en detalles específicos del uno al otro.

FIGURA 4. Flujograma proceso recepción

20
 1. Camion 11.
estacionado Escanear
en el muelle codigo del
de descarga articulo

12.
2. Descarga Registrar
de la
cantidad
mercancia

3. Control 13. Registrar

cualitativo de la unidades
mercancia y siguientes si es el
despacho del caso, sino
conductor continuar con:

4. Separacion de 14. Desplazarse

mercancia de hacia la
acuerdo a la impresora,
referencia imprimir las
etiquetas A4

5. Control
cuantitativo 15. Regresar
a la zona de
recepcion
6. Seleccionar
opcion
« recepcion » 16. Pegar las
etiquetas A4
en cada
[Link] unidad
r el codigo de
recepcion
17. Aviso
personal
8. Ir delante administrativo
de la
mercancia

9. Pegar etiqueta
unica de
identificacion

Registro
10. Leer Control Operacion Inicio o fin de la
lector
actividad
etiqueta

Fuente: Elaboración propia

21
El proceso de recepción consta de 17 etapas, las 5 primeras son las más delicadas, dado
que están relacionadas con la seguridad y estado de la mercancía (descarga y control),
éstas son obligatorias, es decir, que no se puede omitir o modificar ninguna, y son las
más importantes pues a partir de aquí se pueden evitar diferentes inconvenientes.
Enseguida, de la etapa 6 a la 13, son etapas de registro de la mercancía en el sistema y
de la 14 a la 17 de identificación y etiquetado. Son entonces estas últimas etapas (de la 6
a la 17), en las que se puede intervenir, principalmente en las de identificación y
etiquetado dado que de acuerdo al cronometraje de este proceso; son las tareas que
toman más tiempo a realizar a los operarios.

La técnica de obtención de información fue la observación directa. Se realizó un diario

de campo, el cual se inició el primer mes de práctica, y se ha venido completando cada
semana.

22
 3. EJE DE INTERVENCIÓN

La recepción de mercancías es el conjunto de etapas o acciones encaminadas a aceptar y

registrar mercancía en una bodega en relación con su calidad, presentación y cantidad.
El proceso de recepción es la primera etapa del conjunto de operaciones en una bodega,
por tanto, la más importante y de la que dependerá que las siguientes se desarrollen de
la manera más óptima. Si se permite, por ejemplo, que ingrese una estiba con productos
en mal estado o con cantidades que no concuerden con las cantidades esperadas, sin
hacerse un registro de ello, posteriormente habrá inconveniente en la preparación de
pedidos, en el inventario y así sucesivamente.

En la figura 4, se describe el proceso de recepción detallado desde el momento en que el

camión se encuentra en el muelle listo para descargar. Sin embargo, el proceso de
recepción inicia desde el momento en que el personal administrativo de la bodega
recibe por medio de correo electrónico (la mayor parte de las veces, las otras se anuncia
por medio del WMS), el aviso del cliente del envío de la mercancía, en donde se
especifican las cantidades, número de referencias, la empresa de transporte, día de envío
y día posible de entrega.

Una vez conocida esta información, el personal procede a crear un número de

recepción, que irá ligado a un “Bon de réception” (Documento de Recepción), en el cual
están especificadas las cantidades, ubicación picking, y el código de barras de cada
referencia esperada, para así poder registrarlas en el sistema mediante un terminal
portátil, el cual es un dispositivo que tiene integrado un lector de código de barras que
captura y registra en tiempo real la información de la mercancía. A continuación un
ejemplo de un “Bon de réception”:

FIGURA 5. Documento de Recepción

23
Este documento se entrega el operario una vez la mercancía haya llegado. De igual
manera, el personal administrativo debe entregarle las etiquetas Serial Shipping
Container Code (SSCC), las cuales contienen un número único de identificación que
permitirá la trazabilidad de la mercancía. La etiqueta SSCC va pegada sobre cada
unidad de carga.

FIGURA 6. Etiqueta SSCC

Fuente: (SDV, 2013)

Enseguida, las etapas posteriores las desarrolla el operario dentro de la bodega. Existe
un tiempo límite para realizar la recepción informática, es decir, en el WMS, para la
mayoría de los clientes éste se encuentra entre 24 y 48 horas, por esta razón en
diferentes ocasiones los operarios posponen el registro de mercancías por dar prioridad
a los pedidos, ya que estos deben hacerse para un día y hora estipulados y en general la
cantidad de pedidos es el doble que el número de recepciones por día.

A continuación, se detalla cada etapa de la recepción de mercancías:

1. Camión estacionado en el muelle de descarga: Una vez el camión de la empresa

transportadora se encuentre en las instalaciones de SDV, el conductor debe presentarse
en las oficinas administrativas de la bodega, donde debe presentar el documento de
despacho de mercancía del cliente; si la información contenida en éste es válida,
enseguida se le asignará el número del muelle en el que debe estacionarse.

2. Descarga de la mercancía: Una vez estacionado el camión se procede a descargar la

mercancía, dependiendo del tipo de mercancía, con la ayuda de un montacargas, de un
cargador de estibas, o manualmente.

3. Control cualitativo de la mercancía y despacho del conductor. Una vez la mercancía

esté en zona de descarga, el operario encargado verificará de forma general que la
mercancía esté en buen estado y procederá a firmar el documento de despacho del
conductor.

24
4. Separación de la mercancía de acuerdo a la referencia: En la mayoría de recepciones,
la mercancía es heterogénea, es decir, la componen diferentes referencias, cuando es el
caso, el operario procede a agrupar las referencias homogéneas con el fin de facilitar la
operación en el momento de registro.

5. Control cuantitativo: El operario verificará que las cantidades de cada referencia

coincidan con las cantidades esperadas. De no ser así, procederá a notificar al personal
administrativo.

6. Seleccionar opción recepción: El operario toma el terminal portátil (el cual por
defecto estará conectado al WMS) y selecciona en el menú principal la opción
“recepción”.

7. Proporcionar el código de recepción: El código de recepción es un número único que

identificará a cada recepción. Éste se encuentra en el “Bon de réception” y se ingresa al
sistema manualmente.

8. Ir delante de la mercancía: El operario se acerca a la unidad de carga que va a

registrar.

9. Pegar etiqueta única de identificación: El operario pega la etiqueta SSCC sobre la

unidad de carga determinada.

10. Escanear etiqueta SSCC: Una vez el operario haya pegado la etiqueta SSCC,
procederá a escanear su código de barras.

11. Escanear el código de artículo: El operario escanea el código del artículo que se
encuentra en el “Bon de réception”.

12. Registrar cantidades: El operario ingresa manualmente la cantidad de la referencia

que hay en la unidad de carga en cuestión.

13. Registrar unidades siguientes si es el caso: Esta etapa se desarrolla si hay más
unidades de carga para registrar con el mismo número de recepción, si es el caso el
operario recomienza en la etapa 8.

25
14. Desplazarse hasta la impresora, imprimir etiquetas A4: Una vez ingresadas las
cantidades, el operario se desplaza hacia el escritorio donde se encuentra la impresora, y
lanza la impresión de etiquetas A4.

Las etiquetas A4, son del tamaño del formato de hoja A4 y contienen además del código
de barras de la etiqueta SSCC, otros datos importantes como el código del artículo, la
descripción del mismo, su fecha de entrada en stock y las cantidades. Éstas se imprimen
en esta etapa del proceso (y no antes) con el fin de contar con el número de cantidades
correctas en la etiqueta, luego de haber realizado la verificación cuantitativa y el registro
respectivo en el sistema, evitando así posibles modificaciones posteriores.

FIGURA 7. Etiqueta A4

Fuente: (SDV, 2013)

15. Regresar a la zona recepción: Una vez impresas, el operario toma las etiquetas A4 y
se dirige a la zona donde se encuentran sus unidades de carga. Una vez allí separa las
hojas para cada unidad.

16. Pegar las etiquetas en cada unidad: El operario pega la etiqueta A4 en cada unidad.

26
17. Aviso personal administrativo: El operario se dirige con el “Bon de réception” hacia
las oficinas administrativas e informa al personal que la recepción fue realizada, éste
procederá entonces a clausurar la recepción desde su cuenta WMS en un computador.
La clausura de la recepción significa que no se podrán hacer modificaciones posteriores
a los datos registrados. Inmediatamente se clausura una recepción, el cliente podrá
consultar la información relativa en la plataforma WMS.

El proceso que se observa en el Figura 4 es un proceso clásico de recepción, aun se

cuenta con los mismos procedimientos de hace 10 años y gran parte de las actividades
se realizan de manualmente y no mediante el WMS. De la misma manera, éste último,
es anticuado y con relación a la competencia la bodega se ha quedado un poco atrás,
dado que hoy en día en Francia existen diferentes tecnologías para gestión de
mercancías en bodegas.

El área en el que se encuentra la práctica, el área de Proyectos y Soluciones, busca

brindar apoyo técnico logístico a las propuestas comerciales de la empresa. Dentro de
este soporte se encuentra la herramienta de gestión de bodegas WMS. En este sentido,
dado que la misión principal de la práctica es establecer estrategias para la optimización
de las operaciones de recepción y preparación en la bodega, éstas deben ser pensadas
desde el WMS.

27
 4. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN

La productividad y la eficiencia en un sector como el de la logística son factores

fundamentales e indispensables, alrededor de los cuales gira su objetivo principal. Se
puede afirmar que cualquier plataforma logística pretende dentro de sus metas contar
con procesos más productivos y eficaces.

En este sentido, SDV pretende mejorar el desempeño de su bodega, optimizando cada

una de sus operaciones y así lograr una reducción de los recursos involucrados en el
desarrollo de las mismas, sea la mano de obra, el tiempo, materiales o dinero.

Una bodega es un mini-sistema dentro del proceso logístico general. Dentro de éste, de
todas las operaciones que lo componen: recepción, almacenaje, preparación de pedidos,
packing y expedición, la primera es la más importante. “El buen desarrollo de todos los
procesos dentro del centro de distribución tiene su pilar en la recepción de las
mercancías, de una buena recepción parte el flujo de una información verídica y
comprobable hacia otras áreas de la empresa” (Álvarez Rendón, Márquez Loaiza, &
Veloza Vélez, 2012) es decir, la recepción, es la operación que va a definir una
trazabilidad efectiva y oportuna hasta la etapa final del producto.

Adicionalmente, la decisión de enfoque en la operación de recepción se toma teniendo

en cuenta las políticas de mejora continua de los procesos internos de la empresa, lo
cual es pertinente tal como se mencionó en el Eje de Intervención, el proceso de
recepción con el que hoy cuenta la empresa, a pesar de los avances tecnológicos en
materia logística, no ha evolucionado en la última década y adicionalmente es un
proceso con gran susceptibilidad a estandarizarse en todos las bodegas de SDV en
Francia.

De esta manera, la optimización de la operación de recepción va a beneficiar a

diferentes partes: a los operarios, dado el proceso que se establecerá, este permite mayor
fluidez y simplicidad en su desarrollo; a la bodega, ya que ganará tiempo en la
recepción de mercancías, lo que permitirá ocupar los operarios en otras actividades y de
esta manera mejorar su productividad; a SDV, pues al contar con procesos eficientes y
optimizados podrá atraer más clientes para la bodega y mejorar su status en el mercado;
a los clientes, dado que la recepción de sus productos se hará de manera más eficaz y
organizada, y se aumentará la seguridad en la gestión de sus mercancías una vez se
hayan recibido.

“El objetivo al cual debe tender una empresa en su proceso de recepción de mercancías
es la automatización tanto como sea posible para eliminar o minimizar burocracia o
intervenciones humanas que no añaden valor al producto” (PILOT, p. 17).

28
 5. OBJETIVOS

5.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar estrategias enfocadas a la optimización de las operaciones de recepción y

preparación de pedidos en la bodega de SDV, relacionadas con el software WMS
(Warehouse Management System).

5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar la(s) etapa(s) crítica(s) del proceso de recepción de mercancías en la bodega

de SDV para los clientes: Air France, Fashion Ressources, JYDD y DJECO para agosto
del 2013.
 Acciones:

o Descomponer las etapas que integran el proceso de recepción para cada

cliente.
o Elaborar formato para realizar cronometraje
o Elaborar flujo-grama de la recepción para los 4 clientes.
o Cronometrar entre 10 y 15 veces el tiempo que toma hacer una recepción
por un operario para los 4 clientes.

Aplicar el método de categorización ABC al 50% de la mercancía del Cliente 11 para

noviembre del 2013.

 Acciones

o Obtener lista del total de referencias del Cliente 1 y el número de veces

que fueron pedidas desde julio 2012 hasta julio 2013.

o Clasificar las referencias en los grupos ABC.

o Clasificar las zonas de la bodega en los grupos ABC

o Definir prioridades de reubicación

o Reubicar las referencias mal ubicadas en las zonas correspondientes.

o Redactar metodología utilizada para posterior difusión a otras bodegas.

1
Por razones de confidencialidad la identidad del Cliente 1 será protegida en este informe.

29
 6. MARCO TEÓRICO

La Cadena de Suministros (CS) o Supply Chain en inglés, como su nombre lo indica, es

una cadena conformada por todas las partes involucradas indirecta o directamente en la
satisfacción de la demanda de un cliente; es “el proceso en el cual se integran las
funciones del proveedor, fabricante, distribuidor, detallista y cliente para llevar a cabo
un proceso productivo mediante la información y el movimiento de recursos y/o bienes”
(Supply Chain Management)

De acuerdo con Blanchard (2010), la CS es “la secuencia de eventos que cubren el ciclo
de vida entero de un producto o servicio desde que es concebido hasta que es
consumido”. En la imagen 1, se puede observar la CS con claridad:

FIGURA 8. Cadena de suministro

Fuente: (SINTEC, 2012)

Así pues, la administración de la CS “abarca la planificación y gestión de todas las

actividades involucradas en el suministro, la adquisición, la transformación y todas las
actividades de gestión logística” (Council of Supply Chain Management Professionals,
2013, p. 187).

30
Por su parte, la logística es “la parte de la gestión de la cadena de suministros encargada
de planificar, implementar y controlar eficientemente el flujo de materias primas,
productos en curso, productos terminados y la información relacionada con ellos, desde
el punto de origen hasta el punto de consumo con el propósito de satisfacer los
requerimientos del cliente” (Council of Supply Chain Management Professionals, 2013,
p. 117)

La palabra logística se deriva del griego logistikos que quiere decir cálculo y
racionamiento. La logística aplicada a la empresa se puede definir como “la voluntad de
minimizar el costo de diferentes operaciones con el fin de optimizar el conjunto de la
cadena logística” (Camman , Livolsi, & Roussat, 2007, p. 23), ésta última entendida
como la cadena de abastecimiento. De acuerdo a esto, se puede afirmar que la logística
busca que las operaciones dentro de la mencionada cadena, sean realizadas de la forma
más eficiente, sencilla y lógica, de tal forma que se puedan ahorrar recursos.

Es relevante acotar que la satisfacción del cliente en este sector es el foco de todas las
partes involucradas, por tanto, la mayoría de las estrategias y acciones son dirigidas
hacia este fin.

Dentro de este escenario, la práctica académica se encuentra en el eslabón de los centros

de distribución, bodegas y almacenes, los cuales cumplen el papel de intermediarios
entre los puntos de fábrica y los detallistas. Una bodega es un “espacio físico delimitado
donde se gestiona y administra mercancía con la ayuda de recursos humanos y técnicos
adaptados” (SDV, 2011)

Las bodegas son importantes en el sentido que logran mantener un inventario continuo
de materias primas, productos semi-terminados y terminados y de esta manera,
mantener un equilibrio de la oferta y la demanda. A pesar de poder almacenar productos
en todos sus estados, su principal característica es la ausencia de actividades que
transformen o modifiquen los productos.

Durante un tiempo, las bodegas fueron consideradas como un gasto más para las
empresas, sin embargo, hoy en día se les considera como un elemento que genera valor
agregado y un factor clave de éxito para la “gestión efectiva de la cadena de
abastecimientos y distribución de las organizaciones que crecen en ventas”. (Mora
García, 2008, p. 3)

Adicionalmente, el hecho de mantener inventarios implica ventajas como el ahorro en

las compras por grandes volúmenes; reducción del costo de transporte, disponibilidad
de mercancía ante fluctuaciones estacionales, agrupación de diferentes productos en un
mismo lugar.

“La primera razón de ser de una bodega nace de la natural imposibilidad práctica de
reducir a cero el lapso de tiempo entre la preparación para consumo de un elemento
material y el acto en sí del consumo, bien por pura imposibilidad de ajustar oferta
con demanda, bien por las características del producto”. (PILOT, p. 3)

31
Por otro lado, dentro de los principales objetivos de una bodega está la minimización de
las operaciones de manipulación y transporte, la reducción de costos, la maximización
del volumen disponible, la fiabilidad y el aumento en la rapidez de entrega.

El ámbito de responsabilidad de una bodega inicia en el momento de descarga de la

mercancía en las propias instalaciones y se extiende al mantenimiento del mismo en las
mejores condiciones hasta su posterior expedición, guardando evidencia de todas las
manipulaciones en el WMS. (PILOT)

En general, las operaciones que se desarrollan en una bodega se visualizan en la figura

9.

FIGURA 9. Operaciones de la bodega

Fuente: Elaboración propia con imágenes de SDV.

 La carga

La carga se puede dividir en dos grupos dependiendo de su presentación. La carga

general, que se refiere a artículos individuales que la mayoría de las veces están
unitarizados, por ejemplo prendas de vestir, libros, autopartes, y pueden venir
empacados en cajas, estibas o bolsas; y la carga al granel, la cual puede ser liquida,
sólida o suelta, como por ejemplo el agua, el petróleo, los granos, y puede venir
empacada en tanques, bidones o canecas. A estas diferentes presentaciones se les llama
unidad de carga.

La unidad de carga, como su nombre lo indica es la unidad utilizada para controlar

cuantitativamente la mercancía y facilitar su manipulación y desplazamiento de un lugar

32
a otro. También se puede definir como el “conjunto de productos de pequeñas
dimensiones que deben ser agrupados con el fin de facilitar su manejo” Entre las
unidades de carga más conocidas se encuentran los contenedores, las estibas, las cajas,
los bidones y las bolsas.

FIGURA 10. Unidades de carga

Fuente: Elaboración propia con imágenes de SDV.

La correcta asignación de la unidad de carga permitirá una optima utilización

volumétrica del medio de transporte y por tanto un ahorro en los costos del mismo.

 Organización física

La concepción de una bodega debe pensarse desde el punto de vista de la optimización

del espacio, “se debe trabajar en conseguir el flujo de materiales más eficiente y
efectivo dentro de las bodegas” que facilite “la rapidez de la preparación de los pedidos,
la precisión de los mismos y la colocación más eficiente de las existencias, todos ellos
en pro de conseguir ciclos de pedido más rápidos y con mejor servicio al Cliente”.
(Álvarez Rendón, Márquez Loaiza, & Veloza Vélez, 2012)

En este sentido, la zonificación de la bodega es necesaria. A nivel general, se puede

dividir en las siguientes zonas; zona de recepción, en donde se realizan las actividades
el proceso de recepción; zona almacenamiento, en donde se encuentran las estanterías
con la mercancía en stock o en reserva; zona de preparación de pedidos, en donde una
vez tomadas las mercancías se alistan y empacan para ser expedidas; zona de
expedición, en donde se deposita la mercancía una vez ha sido empacada para ser
expedida; zona de paso o maniobra, espacio destinado al paso de personas y máquinas
y zona de oficinas, en donde están ubicados los puestos de trabajo del personal
administrativo; (PILOT) adicionalmente, se recomienda para la zonas de recepción y
despacho, la asignación de muelles respectivos. “En una bodega típica, el 40% del
espacio es dedicado a pasillos, muelles y tránsito (operación) y el 60% restante para
almacenamiento” (Mora García, 2000, p. 7)

33
En cuanto a los muelles, debería haber al menos uno por cada 10.000 pies cuadrados de
bodega y estos deben estar adaptados a la altura de las mulas y camiones para facilitar la
carga y descarga de la mercancía.

Se debe utilizar un método para diferenciar los pasillos y las estanterías entre sí y poder
codificar las ubicaciones picking para de esta manera estandarizar el almacenamiento.
Existen dos formas de codificar las ubicaciones; por estanterías, en donde cada de estas
tiene asociada una codificación correlativa y de la misma manera sus bloques y los
niveles; y por pasillos, en donde se codifica con números consecutivos, cada dos
estanterías se va codificando los bloques, la relación es entonces de un pasillo cada dos
estanterías. “La profundidad de las estanterías se codifica de acuerdo con numeraciones
de abajo a arriba, asignando números pares a la derecha e impares a la izquierda, y
empezando por el extremo opuesto en el siguiente pasillo” (PILOT, p. 25).

Los pasillos deben ser lo suficientemente amplios para permitir el paso de los
montacargas y los niveles de las estanterías deben poder adaptarse a las medidas de las
estibas más comunes. En la bodega de SDV se conocen 3 tipos de estibas: la estiba
europea (80 x 120 m), la estiba industrial (100 x 120 m) y la estiba asiática (110 x 110
m), esta última más utilizada para la exportación.

Las estanterías cuentan a su vez con niveles o pisos que se deben codificar igualmente.
En la bodega de SDV, cada estantería cuanto con alrededor 4 y 5 niveles; en general
los 2 primeros niveles, identificados como A y B, (los más cercanos al suelo), son los
niveles de picking, es decir, de donde se puede tomar el producto directamente; los
niveles siguientes, C, D y E, son niveles de reserva de la mercancía, de los cuales se
reabastecen los niveles A y B.

FOTO 3. Codificación pasillos y estanterías

Niveles Pasillo
s

34
Fuente: Elaboración propia
Cada ubicación en la bodega debe poseer un código único que se compone de acuerdo
al pasillo, a lado de la estantería y al nivel. En la bodega SDV, las ubicaciones picking
se componen de la siguiente manera:

FIGURA 11. Codificación ubicaciones

Fuente: Elaboración propia

En cuanto a su organización interna, las bodegas pueden estar organizadas en forma

lineal o en forma de U. (Ver figuras 12 y 13) La bodega de SDV está organizada en
forma de U.

FIGURA 12. Organización interna lineal

Fuente: (SDV, 2011)

35
FIGURA 13. Organización interna en U

Fuente: (SDV, 2011)

De la misma forma, la codificación también es indispensable para los productos

almacenados en la bodega. Para esto, por lo general se utiliza el código de barras, el
cual “es un sistema de codificación internacional que ofrece grandes posibilidades para
maximizar la eficiencia en la gestión de las bases de datos que relacionan los flujos
físicos y de la información de las empresas en sus operaciones cotidianas de
intercambio”. (PILOT, p. 27)

La codificación de productos más utilizada es el EAN (European Article Number), el

cual es un lenguaje compatible con cualquier sistema interno de identificación que
permite un control exhaustivo de los productos e impide la ambigüedad de los códigos.

 Administración del stock y del flujo de información

“La gestión logística en almacenes, bodegas y centros de distribución es una

disciplina en constante movimiento. Gracias al impacto directo que esta labor
ejerce no solo en la satisfacción del cliente sino en los resultados integrales de
las organizaciones, es cada vez más intensa la búsqueda que hacen las empresas
por hallar nuevas metodologías y nuevas tecnologías que les permitan
desempeñarse con mayor eficiencia y mayor eficacia en esta área”. (Mora
García, 2009, p. 2)

36
El almacenamiento constituye en sí una actividad que va más allá de la simple custodia
de mercancía, se trata de la administración del stock, la cual abarca diferentes
actividades como el manejo de inventarios, el reabastecimiento, el desplazamiento y la
clasificación de la mercancía de acuerdo a criterios, entre otros.

A continuación, algunos criterios de clasificación de mercancías:

 Volumen
 Peso
 Forma
 Cantidad de unidades de consumo por unidad de carga
 Carga unitaria
 Particularidad de almacenamiento: normal, refrigerado, congelado, inflamable
 Nivel de rotación
 Posibilidad de apilado

Una herramienta clave para la administración del stock es el Sistema de Gestión de

Bodegas o Warehouse Managament System (WMS) en inglés. El WMS “es una
solución de software avanzada que tiene como tarea principal administrar los recursos
involucrados en la operación de un almacén”. (Revista Zona Logística, 2013)

“Si bien la función principal de la gestión de bodegas es la eficiencia y la efectividad en

el flujo físico su consecución está a expensas del flujo de información. Debe ser su
optimización por tanto objetivo de primer orden de la gestión de bodegas” (PILOT, p.
23) y en este sentido el WMS ha sido fundamental.

Un WMS se encarga de automatizar y estandarizar cada una de las actividades que

componen las operaciones de una bodega, y a la vez su administración, puede ser desde
una cuenta en un computador o directamente desde el terminal portátil, como por
ejemplo, la gestión de las ubicaciones picking, la selección de éstas al momento del
almacenamiento o bien la asignación automática, el control de inventarios,
administración del trabajo de los operarios, la reserva de mercancía de forma
automática, la planificación de pedidos, los tipos de picking, la cartografía de la bodega,
elección de la empresa transportadora, entre muchas otras. (Roux & Liu, 2004)

Existen diferentes empresas que se dedican al diseño y mantenimiento de WMS. Éstas

lo diseñan de acuerdo a las características de la bodega y por general, una vez éste lo
haya adquirido acude a la empresa proveedora para realizar las modificaciones que
requiera dependiendo de sus nuevas necesidades. En Colombia, algunas de las empresas
que desarrollan este tipo de software son: LAB, Infowo, Oasis y TLA tecsys.

37
Adicionalmente, el WMS lleva registros históricos de los movimientos, como el ajuste
del stock, cambios de estado o de calidad de productos, número ubicaciones picking
libres, número de recepciones y pedidos, entre otros, permitiendo obtener reportes
periódicos de cualquier dato, lo cual brinda a la bodega una visibilidad global de sus
operaciones y la posibilidad de análisis de su actividad para de esta forma tomar
decisiones.

Los WMS funcionan con Radio Frecuencia (RF), o Radio Frequency Identification
RFID en inglés, el cual es un “mecanismo de almacenamiento y recuperación de datos
que emplea dispositivos llamados tarjetas, etiquetas o tags para identificar un artículo
por medio de ondas radio”. (Revista Zona Logística, 2013)

La implementación de un WMS, ofrece entre otros, los siguientes beneficios:

 Reducción de existencias en el inventario de 5 a 20%

 Aumento en la productividad de trabajo en la bodega de 15 a 40%
 Mejora en la exactitud de envío a los clientes de 2 a 5%
 Incremento en la exactitud de existencias a un 99 % a nivel de ubicación

(Revista Zona Logística, 2013)

 Optimización de la preparación de pedidos

Los numerosos desplazamientos dentro de la bodega “representan el 80% de todo el

tiempo que se gaste en la operación de despachos”. (Mora García, 2000, p. 5) De
acuerdo a esto, la manera más lógica y sencilla de contribuir a la optimización de una
operación es reducir el tiempo de desplazamiento de los operarios. Por lo general, la
operación dentro de una bodega que más se busca optimizar es la preparación de
pedidos.

A continuación, se hará referencia a diferentes herramientas tecnológicas que han sido

desarrolladas en los últimos años y que han permitido la automatización de la
preparación de pedidos en la bodega, éstas tienen en común el objetivo de aumentar la
eficacia y el poco o incluso nulo uso de papel.

 Sistemas de Picking “Producto a Hombre”

Estos sistemas utilizan un equipo que extrae el producto que se requiere hacia una
estación de picking para que el operario tome la cantidad necesitada, en este punto el
sistema ubica la referencia nuevamente en el lugar en el que debe ir; quiere decir

38
entonces que el empleado no debe desplazarse a buscar los artículos sino que se limita a
hacer el “picking and put” de los mismos.

 Voice Picking

Los campos de texto de una aplicación se traducen a “voz” y enviados a un parlante

(handset); asimismo las palabras que pronuncia el operador pasan a texto gracias a una
aplicación.
 Pick to light
Esta tecnología consiste en estanterías adecuadas que mediante un sistema
interconectado con el WMS, iluminan la posición de recogida de una referencia y
muestran la cantidad necesaria, con una rápida confirmación por parte del operario. Son
de especial aplicación para entornos donde los artículos son de alta gama y/o mucha
rotación.
 Put to light
En este sistema, cada ubicación o contenedor asignado a un pedido llevará asociado una
pantalla luminosa que guía visualmente al operario ensenándole donde debe depositar
los artículos que conforman el pedido y la cantidad correspondiente.

 WAS
El sistema WAS (Weight Assorting System) permite eliminar por completo los errores
asociados a las operaciones de picking o de put to light. Se trata de un exclusivo sistema
que a través de un control riguroso del peso garantiza una exactitud máxima en el
proceso de preparación de pedidos.
 Smart tag

El Smart Tag es una etiqueta electrónica RFID equipada con un display electronic
paper. Este display permite al tag editar, cambiar y visualizar información de forma
dinámica, convirtiéndola en un tag 100% reciclable. En paralelo, el estándar RFID NFC
(Near Field Communication) lo convierte en un tag altamente versátil y flexible.

(Pick to light systems, 2013)

 Categorización ABC

Por otra parte, una metodología comúnmente utilizada para la optimización de la

preparación de pedidos es la clasificación y ubicación de la mercancía de acuerdo a su
nivel de rotación. Ésta está basada en la Ley de Pareto, ley 80-20 o categorización ABC
y es utilizada en diferentes áreas; en logística, se utiliza para planificar la distribución de
productos y clasificarlos de acuerdo a su nivel de ventas.

39
Se le llama Ley de Pareto en honor a su inventor, el economista italiano Vilfredo Pareto
y se aplica en las bodegas o almacenes que tienen un inventario grande, con el fin de
concentrar los esfuerzos en los artículos más significativos, así “controlando el 20% de
los productos más pedidos en una bodega, puede controlarse aproximadamente el 80%
de los movimientos del mismo”. (Roux & Liu, 2004)

Se pueden utilizar diferentes criterios para la clasificación ABC, esto depende de la

tipología de la mercancía, por ejemplo, su nivel de disponibilidad, o características
específicas como el volumen, el peso, la naturaleza, lugar de destinación, entre otros,
una vez identificada ésta, se puede proceder a crear las categorías. En general, se usan 3
categorías: A, B y C y se distribuyen de la siguiente manera:

TABLA 1. Distribución ABC

Clases % de productos % de movimientos

A 20% 80%
B 30% 15%
C 50% 5%
Fuente: Elaboración propia.

Los productos clase A, son los de mayor rotación y se ubicarán cerca de la zona de
preparación de pedidos, de control o de packing, con el fin de reducir los
desplazamientos inútiles y ganar tiempo. Los productos clase B, son de rotación
intermedia y se ubicarán por ende en una zona intermedia en la bodega y los productos
clase C, son de menor rotación y rotación nula y se ubicaran lo más distante posible de
la zona de preparación de pedidos.

De la misma manera, como se clasifican las referencias, también se deben clasificar las
ubicaciones picking correspondiente al cliente en cuestión en la bodega por zonas: la
zona A, la zona B y la zona C, de tal manera que a cada producto se le pueda asignar
una clase de zona, así al final de la reubicación, las clases de productos coincidan con
las clases de zonas.

40
 6.1. GLOSARIO

Cross dock: es una práctica logística que consiste en la distribución y entrega de

productos que no pasan por la etapa de almacenamiento.
EAN: El acrónimo de European Article Number en inglés, es un mecanismo de
numeración utilizado en Europa para identificar de forma única cada producto y la
opción de embalaje. El EAN es por lo general el número del código de barras que
identifica a un artículo. (Council of Supply Chain Management Professionals, 2013)
EDI: El Electronic Data Interchange en inglés o Intercambio Electrónico de Datos es la
transmisión efectiva y segura de información, en formatos estándar, entre
organizaciones por medios electrónicos. (Council of Supply Chain Management
Professionals, 2013)

FCL: El acrónimo en inglés “Full Container Load”, contenedor de carga completa, es

una modalidad de transporte de mercancías que indica que la carga ocupa todo el
contenedor.
FEU: El acrónimo de Forty-foot Equivalent Unit en inglés, se usa para referirse a los
contenedores de 40 pies.
FEFO: El acrónimo de “First Expired First Out” en inglés, que significa primeros en
vencer, primeros en salir, es un método de administración de stock que da prioridad al
despacho de los productos con la fecha de vencimiento más próxima a vencer.
FIFO: El acrónimo de “Firts In Firts Out” en inglés, que significa primeros en entrar,
primeros en salir, es un método de administración de stock que da prioridad al despacho
de los primeros productos que entraron a la bodega, conservando los más recientes.
LIFO: El acrónimo de “Last In Firts Out” en inglés, que significa últimos en entrar,
primeros en salir, es un método de administración de stock que da prioridad al despacho
de los últimos productos que ingresaron a la bodega.
Layout: Término en inglés que se refiere al diseño o esquema de un lugar, en logística
se usa para referirse al diseño del croquis de una plataforma logística.

LCL: El acrónimo en inglés “Less than Container Load”, menos de un contenedor

cargado, es una modalidad de transporte de mercancías que indica que la carga no
llenara un contenedor completo.
(PILOT)
Lead time: es el tiempo de entrega que tardara un proveedor en surtir un pedido, éste
incluye el tiempo de fabricación y despacho.
Stock: Se refiere a la mercancía que se encuentra dentro de la bodega , a las existencias
que figuran en el inventario total del mismo.

41
TEU: El acrónimo de Twenty-foot Equivalent Unit en inglés, se usa para referirse a los
contenedores de 20 pies.
Tracing: Se refiere al rastreo o seguimiento de una mercancía hacia atrás, es decir, al
hecho de poder obtener la fecha de fabricación, el número de lote o la ciudad de
fabricación de un producto.
Tracking: Se refiere al rastreo o seguimiento de una mercancía hacia adelante, es decir;
al hecho de poder obtener el número de contenedor en el cual ha sido embarcada la
mercancía, la ubicación geográfica u hora de llegada el lugar de destino.
Trazabilidad: El conjunto de aquellos procedimientos preestablecidos y autosuficientes
que permiten conocer el histórico, la ubicación y la trayectoria de un producto o lote de
productos a lo largo de la cadena de suministros en un momento dado, a través de
herramientas determinadas. (Asociación Española de Codificiación Comercial
(AECOC), 2009)
WMS: Es una solución de software avanzada que tiene como tarea principal
administrar los recursos involucrados en la operación de una bodega. (Revista Zona
Logística, 2013)

42
 7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLANEADAS

El presente cronograma se construyó de manera general al inicio de la práctica y a

medida que pasaron las semanas se especificaron las actividades. El cronograma sólo
relaciona el primer objetivo específico, el cual es el más importante. Es decir que tanto
el segundo objetivo específico como otras tareas de menor relevancia que fueron
desarrolladas no se muestran en este aparte.

Para cumplir a cabalidad el cronograma de actividades se presentaron diferentes

dificultades a lo largo del proceso. En primer lugar, el periodo de inicio de la práctica
correspondió a la estación de verano en Francia, época en la que las personas toman sus
vacaciones.

Este hecho afectó en gran parte el desarrollo de las actividades del cronograma, puesto
que resultó difícil contactar algunas personas para solicitud de información y de otro
lado, en cuanto a las actividades relacionadas directamente en la bodega, más
específicamente el cronometraje de la recepción de mercancías, la mayoría de los
operarios involucrados eran temporales, por tanto tomaban más tiempo de lo normal
realizando la operación, lo cual llevo a prolongar el tiempo destinado al cronometraje,
para así lograr una muestra más representativa de la realidad.

En segundo lugar, el periodo posterior a la época del verano, es por lo general un

periodo de alta carga laboral para la mayoría de empleados, hay trabajo acumulado y
poca disponibilidad. Este hecho retrasó notablemente la etapa de Implementación del
cronograma, en especial porque las partes involucradas eran varias y coordinarlas tomó
más tiempo del planeado, además la mitad de ellas se encontraban en ciudades
diferentes a París.

43
 Mes Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre
1° 2° 3° 4° 1° 2° 3° 4° 1° 2° 3° 4° 1° 2° 3° 4° 1° 2° 3° 4°
Actividades
Inducción
Conocer la empresa y el sector de la logística en
Francia. Inducción de dos semanas en el deposito
(identificar clientes, operaciones)
Diagnostico eje intervención
Cronometrar la operación de recepción para los 4
clientes
Análisis resultados
Consolidación de datos, identificar las etapas críticas
del proceso, reflexionar acerca de posibles
soluciones.
Análisis solución
Contactar proveedor de equipos de SDV, exponer la
problemática y escoger mejor solución.
Contactar empresa editora del WMS para las
modificaciones al proceso informático.
Implementación
Contar con equipos de prueba
Re-configuración y adecuación del WMS
Diseño e implementación de la nueva etiqueta
Test
Ensayo y posterior aprobación de: el funcionamiento
de los equipos y del WMS; la legibilidad de la nueva
etiqueta. Repetición de cronometraje.
Validación partes involucradas
Almacén
Retroalimentación con los operarios y los
administrativos del almacén
Departamento de compras
Aprobación de la compra de los nuevos equipos,
negociación con el proveedor
GO LIVE
Llegada de la nueva impresora, capacitación
operarios

Fuente: Elaboración propia.

44
 8. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

8.1. OPTIMIZACIÓN DE LA RECEPCIÓN

Las primeras semanas de práctica, se dedicaron a participar en las diferentes

operaciones de la bodega y a conocer las características de los clientes seleccionados
para el análisis: AIR France, DJECO, JYDD y Fashion Ressources.

Durante este tiempo de observación, se identificaron las diferentes etapas que componen
el proceso de recepción para los 4 clientes, procurando detallarlas al máximo y así poder
cronometrar objetivamente. De esta manera, se elaboraron unos flujo-gramas que
explican de forma sencilla los pasos para llevar a cabo una recepción con la ayuda de
capturas de pantalla del WMS e información de apoyo; éstos fueron compartidos con
los operarios de la bodega e igualmente están disponibles en la plataforma intranet de la
empresa para conocimiento de todos los empleados. Para visualizar los flujo-gramas ver
apéndices A, B, C y D. Adicionalmente, a partir de estos, se construyó un formato de
cronometraje general (Ver apéndice E).

El cronometraje se realizó alrededor de un mes y medio. El proceso de recepción de Air

France, DJECO y JYDD, a pesar de que cada uno cuenta con características especiales,
es altamente similar, sin embargo, el de Fashion Ressources difiere en algunos aspectos
en relación con los otros. Por esta razón, en el consolidado de cronometraje (ver Tabla
2) se analiza este último cliente aparte.

De los 4, Air France es el cliente que más recepciones tiene, en temporada alta (como
durante la cual se realizó el cronometraje), hay entre 4 a 8 recepciones diarias y por lo
general la unidad de carga es la estiba o la caja. Por el lado de DJECO, el promedio de
recepciones es 2 semanales y su unidad de carga es la estiba; para JYDD el promedio de
recepción es 1 mensual y la unidad es la estiba, (dado el número reducido de
recepciones, no se logró obtener el número de cronometrajes planeado, pero si el
suficiente para el análisis); y para Fashion Ressources el promedio es de 2 semanales y
la unidad de carga es la caja.

La tabla 2 recopila el promedio de tiempo a partir de la etapa 6 de la recepción para los

clientes AIR France, DJECO y JYDD. Las etapas 1 a la 6, las cuales son de descarga y
control no se exponen en el consolidado por dos razones; la primera es porque los
camiones transportadores no llegan en horarios fijos, entonces por el hecho de no
conocer su hora de llegada, en numerosas ocasiones éstos llegan a las instalaciones de la

45
SDV, descargan y la recepción informática se realiza después, dado que casi siempre los
operarios están ocupados en otras operaciones. En este caso, el cronometraje de estas
primeras etapas no se logra en tu totalidad pues el personal administrativo encargado de
notificarme en el momento de llegada de la mercancía no siempre lo hacía y cuando si
lo hacía, dado que mi escritorio de trabajo no se encuentra en las oficinas del depósito,
el tiempo de desplazamiento restaba al tiempo de cronometraje. En segundo lugar,
porque estas primeras etapas, como se mencionó en la Descripción de Eje de
Intervención, son etapas obligatorias y sin posibilidad de intervención, por eso se centró
la atención en las etapas de registro e identificación (6 a 17).

Dado que las etapas 1 y 17, indican inicio y final de la recepción, no se cronometran.
Las columnas 4, 6 y 8 del cuadro X, indican si la etapa o actividad se realiza por
recepción (Rec) o por unidad de carga (Uni).

TABLA 2. Recopilación cronometraje

Promedio Promedio Promedio

N° Etapas Air France Por DJECO Por JYDD Por
(seg) (seg) (seg)

6 Seleccionar "recepción" 4 Rec 4 Rec 4 Rec

7 Proporcionar N° de 5 Rec 5 Rec 3 Rec

recepción
8 Ir delante de la unidad 6 Uni 6 Uni 3 Uni

9 Pegar etiqueta SSCC 3 Uni 3 Uni 3 Uni

10 Escanear etiqueta SSCC 2 Uni 2 Uni 2 Uni

11 Escanear el código del 4 Uni 3 Uni 3 Uni

articulo
12 Toma de cantidades 10 Uni 10 Uni 11 Uni

13 Otras unidades por registrar?

* Toma del N° de lote y fecha 10 Uni
de empaque
14 Desplazarse hasta la 300
impresora, recoger etiquetas Rec Rec Rec
A4 220 332
15 Regresar a la zona de
recepción

46
 16 Pegar etiqueta A4 5 Uni 5 Uni 10 Uni

Total 257 370 349

Fuente: Elaboración propia.
*Esta etapa aplica únicamente para JYDD

De acuerdo con la tabla 2, las etapas críticas son comunes para los 3 clientes. Éstas son
las 14 y la 15.

Dada la menor regularidad de recepciones de JYDD, los clientes a los cuales se les dio
prioridad para realizar el análisis y la implementación de la solución son AIR France y
DJECO. A continuación, se presenta un cuadro recapitulativo del análisis de ambos
clientes.

TABLA 3. Datos clave AIR France y DJECO

1 recepción AIR France (etapas 6-16)= 230 seg/rec + 29 seg/und

Promedio de recepciones al mes = 163 rec/mes
Promedio de unidades por recepción= 2,5 und/rec
Tiempo promedio por recepción= 5 minutos

1 recepción DJECO (etapas 6-16)= 341 seg/rec + 29 seg/und

Promedio de recepciones al mes= 45 rec/mes
Promedio de unidades por recepción= 32 und/rec
Tiempo promedio por recepción= 21 minutos

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a lo anterior se propusieron dos soluciones:

 Unificación etiqueta SSCC y etiqueta A4

*El promedio se realizó con datos de enero a agosto del año 2013.
Se identificó que no era necesario contar con dos etiquetas de recepción ya que se puede
reunir la información de ambas y crear una nueva etiqueta. De esta manera, el personal

47
administrativo no deberá imprimir las etiquetas SSCC y el operario no deberá imprimir
la etiqueta A4, lo cual contribuirá a economizar papel.

La nueva etiqueta se imprimirá automáticamente después de la etapa 12 (registro de las

cantidades) en una impresora portátil de etiquetas, la cual es la segunda solución.

A continuación, se puede observar la imagen de la nueva etiqueta. Su tamaño real es

10cm x 7cm.

FIGURA 14. Nueva etiqueta

Fuente: SDV, 2013

 Impresora de etiquetas portátil

Dado el tiempo que el operario pierde desplazándose hacia el lugar donde está ubicada
la impresora de etiquetas en la bodega, se plantea la posibilidad de adquirir impresoras
de etiquetas portátiles que funcionan con Wifi y que los operarios podrán portar sobre
sí.

FOTO 4. Impresora de etiquetas portátil

48
Fuente: Zebra (2013)

Las anteriores soluciones implican dos grandes modificaciones al proceso de recepción,

con las que se logró suprimir 5 etapas del mismo.

La primera gran modificación, implica la eliminación de las etapas 9 (pegar etiqueta

única de identificación SSCC) y 10 (escanear etiqueta SSCC), puesto que el código de
identificación SSCC lo generará el WMS sistemáticamente luego de ingresar el código
del artículo, y se imprimirá en la parte inferior de la nueva etiqueta, una vez el operario
haya registrado las cantidades (etapa 12). La segunda gran modificación, implica la
eliminación de las etapas 14 (desplazarse hacia la impresora, imprimir etiquetas A4), 15
(regresar a la zona de recepción) y 16 pegar etiqueta A4, puesto que el desplazamiento e
impresión de las etiquetas A4 ya no será necesario gracias a la impresora portátil de
etiquetas.

Con el fin de hacer pruebas al proceso de recepción con las anteriores modificaciones,
la nueva etiqueta fue diseñada y elaborada durante el periodo de práctica y de otro lado,
el proveedor de equipos de SDV realizó un préstamo de una impresora portátil, con el
fin de poder verificar y evaluar si en realidad esta es la alternativa más óptima para la
bodega. De esta manera, se volvió a realizar el cronometraje al proceso de recepción
con las soluciones.

A continuación, se presenta el cronometraje por etapa con las modificaciones al proceso

para AIR France y DJECO.

TABLA 4. Cronometraje recepción Air France y DJECO con modificaciones

49
 Promedio Promedio
N° Etapas Air France DJECO Por
(seg) (seg)
6 Seleccionar "recepción" 4 4 Rec

7 Proporcionar N° de 5 5 Rec
recepción
8 Ir delante de la unidad 6 6 Uni

9 Escanear el código del 4 3 Uni

articulo
10 Toma de cantidades 10 10 Uni

11 Impresión etiqueta 5 5 Rec

12 Pegar etiqueta 4 4 Uni

13 Otras unidades por

registrar?
Total 37 40

Fuente: Elaboración propia.

En este sentido, se pueden plantear lo siguiente:

TABLA 5. Análisis final – proyecciones

AF DJECO
Tiempo actual por 1 recepción (min) 4.9 21.2
Tiempo con modificaciones por 1 recepción (min) 1.4 15.2
Diferencia entre tiempo actual y tiempo con 3.5 6.0
modificaciones (min)
Proyección de tiempo ganado al mes (horas) 9.4 4.4
Proyección de euros ganados al mes (€) 282.38 € 132.67 €

Costos 1,226.30 € 1,247.15 €

- número de impresoras 1 1
- costo impresora 1,218.16 € 1,218.16 €

50
 - costo suplementario por etiqueta 0.0203 € 0.0203 €

Tasa Interna de Retorno (TIR) (meses) 4.34 9.40

TIR total 5.96

De otro lado, para Fashion Ressources, el proceso es diferente, la etapa crítica es la 12.
Por tanto, no se realizó ninguna intervención para este cliente.

TABLA 6. Cronometraje Fashion Ressources

Promedio
N° Etapas Fashion Por
Ressources (seg)
6 Seleccionar "recepción" 3 Rec
7 Proporcionar N° de 3 Rec
recepción
8 Tomar la bolsa 2 Uni
9 Pegar etiqueta SSCC 3 Uni
10 Escanear etiqueta SSCC 2 Uni
11 Escanear código del articulo 2 Uni
12 Tomar cantidades 10 Uni
Total 25

8.2. OPTIMIZACIÓN DE LA PREPARACIÓN DE PEDIDOS

La categorización ABC del cliente 1 se realizó gracias a la extracción de información

del WMS. La recolección de datos y consolidación en Excel se llevó a cabo durante el
primer mes de práctica; enseguida durante el segundo mes se procedió a la reubicación
de las referencias en las zonas predestinadas en la bodega; desafortunadamente, esta
reubicación no se logró cumplir a cabalidad por falta de disponibilidad de operarios que
movilizaran la mercancía. Por lo tanto, los meses posteriores se destinaron a desarrollar

51
una metodología claramente detallada con el fin de que esta reubicación se lleve a cabo
de la manera más sencilla y eficaz posteriormente.2 (Ver apéndice F)

En la tabla 7 y 8 se puede observar la categorización ABC aplicada a las referencias y a

las ubicaciones en la bodega. Cabe resaltar que para el análisis las categorías A, B y C
fueron reemplazadas por los números 1, 2 y 3 con fin de evitar la ambigüedad con los
niveles de las estanterías.

TABLA 7. Categorización ABC referencias

CATEGORÍAS N° de % de N° de % de
referencias referencias movimientos movimientos
1 239 20,07% 22607 70,22%
2 357 29,97% 3856 11,98%
3 595 49,96% 5731 17,80%
Total 1191 100,00% 32194 100%
Fuente: Elaboración propia

TABLA 8. Categorización ABC ubicaciones

CATEGORÍAS Pasillos Casilla Nivel

ZONAS
1 10 al 15 1 a la 50 A
2 10 al 15 51 a la 96 A
3 10 al 15 1 a la 96 B

Fuente: Elaboración propia.

La metodología ABC está compuesta por 7 partes, las cuales se explicaran brevemente a
continuación.

1. Recopilación de datos

2
El Apéndice F contiene la metodología para la categorización ABC en su formato original (redactado
en francés). Debido a su extensidad y tecnicidad, ésta no se fue traducido al español.

52
La metodología explica el procedimiento para aplicar la categorización ABC a las
referencias del cliente 1, basándose en una hoja de Excel, la cual contiene formulas que
ayudan a automatizar la información. Para la recopilación de datos se recurrió al WMS,
del cual se extrajo diferentes hojas de Excel como la lista de referencias con un número
de veces que fue pedida en el último año, la lista de ubicaciones de la bodega y la lista
de stock por cada referencia. A partir de esta información se puede proceder a la
categorización.

2. Categorización de referencias

La categorización de los productos del cliente 1 (ver Tabla 7) se realizó con base a la
Tabla 1 (Ley de Pareto).

3. Categorización de ubicaciones

La categorización de las ubicaciones se realizó con base a la zona de preparación de

pedidos y despacho de mercancías y a los niveles de las estanterías. (Ver tabla 8).

4. Comparación referencias – ubicaciones

Puesto que a cada referencia y ubicación se les asignó un numero (1, 2 o 3), en esta
etapa se procede a identificar que las referencias clase 2 estén ubicadas en clase 2, que
las referencias clase 3 estén ubicadas en clase 3, las que no coincidan serán entonces las
referencias que se deberán cambiar de ubicación.

5. Definir prioridades de reubicación

Antes de comenzar la reubicación, se deben establecer unas prioridades de reubicación.

Estas son:

 Prioridad 1. Referencias clase 1 que se encuentren en ubicaciones clase

3.

 Prioridad 2. Referencias clase 1 que se encuentren en ubicaciones clase

2.

 Prioridad 3. Referencias clase 2 que se encuentren en ubicaciones 3.

6. Reubicación

53
En esta etapa se procede al desplazamiento físico de las referencias mal ubicadas para
ubicarlas en su respectiva zona. De la misma manera de debe realizar una modificación
informática en el WMS.

7. Verificación

Finalmente, se procede a verificar que las clases de las referencias coincidan con las de
las ubicaciones.

54
 CONCLUSIONES

De acuerdo con el cronometraje de la operación de recepción de mercancías con las

modificaciones y las proyecciones ligadas a éste, la TIR corresponde a 6 meses, el cual
es un tiempo interesante para la bodega de SDV resaltando que se considera adquirir 2
impresoras.

El tiempo que se estima que se va a ganar por cliente es considerable. Para AIR France,
se ganarían 9,4 horas mensuales, lo que equivaldría a 113 horas anuales, lo que a su vez
equivale a 16 días anuales (teniendo en cuenta que los operarios en la bodega laboran 7
horas diarias). Por el lado de DJECO, se ganarían 4,4 horas mensuales, lo que
equivaldría a 53 horas anuales, lo que a su vez equivale a 7,6 días anuales. De esta
manera, sumando los días que se estima se ganaran para ambos clientes, se tiene 23,6
días anuales, lo cual representa 1 mes y 3,6 días ganados. Lo anterior significa una
ventaja para la bodega pues además de que habrán ganado fluidez y eficiencia en la
recepción de mercancías, podrán contar con el tiempo que les resta a los operarios para
realizar otras funciones dentro de la bodega.

El dinero se que ahorraría la bodega de acuerdo al tiempo estimado a ganar también es

una cifra importante. Teniendo en cuenta que la hora laboral de un operario equivale a
30 euros, anualmente para AIR France se ganarían 3,388 € y para DJECO 1,592 €, lo
cual representa casi 5000 € anuales.

La elaboración y desarrollo de la nueva etiqueta tuvo un costo, sin embargo, éste no se

tuvo en cuenta en los costos contenidos en la Tabla 5, puesto que fue la Dirección de la
Cadena de Suministros (el departamento donde se desarrolla la práctica) quien lo cubrió
y no la bodega. Cabe resaltar que la nueva etiqueta puede ser utilizada para todos los
clientes de la bodega y también para clientes de otras bodegas de SDV en Francia y en
el mundo.

Cabe agregar que DJECO cuenta con una característica diferente a AIR France. En la
etapa 4 de la recepción, la separación de la mercancía de acuerdo a la referencia, los
operarios además de agrupar las mercancías homogéneas debe constituir las cajas en
estibas y embalarlas con plástico. Una alternativa que se planteó con el fin de ganar más
tiempo, es realizar las etapas 6 a la 16 paralelas al embalaje de la estiba, teniendo en
cuenta que este embalaje lo realiza una maquina.

Debido a falta de tiempo no se pudo realizar el análisis y las proyecciones para el

cliente JYDD, sin embargo, se considera que las dos soluciones, tanto la nueva etiqueta

55
como la impresora portátil de etiquetas pueden serle aplicadas, con la ventaja de que no
sería necesaria la adquisición de una nueva impresora, puesto que el número de
recepciones de este cliente no es tan alto y en este sentido se podrían utilizar las
impresoras adquiridas para DJECO y AIR France. De esta manera, la TIR se reduciría.

Esta solución técnica desarrollada durante la práctica es hasta la fecha la primera vez
que se pretende implementar en una bodega de SDV en Francia y es altamente probable
que se implemente para diferentes clientes en las bodegas de SDV.

A la fecha de finalización de la práctica académica (22 de noviembre), la bodega aun

conserva la impresora portátil de test para realizar pruebas. La siguiente etapa será la
aprobación y decisión de adquirir o no de la parte de la bodega y enseguida la
validación por parte del Departamento de Compras de SDV.

En cuanto al manejo y utilización de la impresora, de acuerdo con los operarios que la

utilizaron, la impresora es fácil de utilizar y la recepción se realiza más rápida y de
manera más sencilla.

Por último, en cuanto al segundo objetivo especifico, la aplicación de la categorización

ABC, por razonas ajenas a la practicante, éste no se pudo cumplir a cabalidad. Cabe
resaltar que este tipo de procedimientos toman tiempo y durante la época del año en la
cual se realizó la práctica la bodega tuvo mucha carga laboral. Adicionalmente, es un
procedimiento que si bien es importante no es urgente para la bodega, es por esto, que la
bodega le dio prioridad a otras actividades. Sin embargo, con las pocas reubicaciones
que se lograron realizar, alrededor de un 20% de la referencias, se logró un poco más de
agilidad en la preparación de pedidos.

La metodología de categorización ABC es una herramienta de gran utilidad, ya que

permite una visualización de los movimientos de la bodega, una valoración de las
referencias con mayor rotación y en general un mayor control de las mismas.
Adicionalmente, con la ayuda de un formato de categorización ABC (hoja de Excel) se
podrán ingresar los datos de diferentes clientes de cualquier otra bodega de SDV y
automáticamente el formato proporciona la recopilación de información que facilitará el
análisis. En este sentido, se puede afirmar que la elaboración de la metodología y la
ventaja de su posterior aplicación en diferentes clientes, compensa el hecho de no haber
cumplido el segundo objetivo específico en su totalidad.

56
 RECOMENDACIONES

Dado los diferentes retrasos del cronograma de actividades ligados en gran parte a la
época del año en la cual fue realizada la práctica empresarial, se recomienda, en lo
posible, cuando se trate de prácticas académicas internacionales, iniciar la misma
finalizando el verano, es decir, finalizando el mes de agosto. Ello facilitará el buen
desarrollo de las diferentes funciones asignadas, en especial si estas dependen de
diferentes personas.

57
 REFERENCIAS

Álvarez Rendón, J. S., Márquez Loaiza, V., & Veloza Vélez, L. V. (2012). Un
acercamiento al mundo del retail: evaluación logística aplicada al almacenamiento en
comercializadora la Bonanza S.A.S. Pereira.

Asociación Española de Codificiación Comercial (AECOC). (2009). AECOC. Consulté

le 10 2013, sur [Link] 2009

Blanchard, D. (2010). Supply Chain Management Best Practices. London: John Wiley
& Sons.

Camman , C., Livolsi, L., & Roussat, C. (2007). La logistique simplement . Paris:
Wolters Klumer France.

Council of Supply Chain Management Professionals. (2013). CSCMP. Récupéré sur

[Link]
[Link]

Mora García, L. A. (2009). Folleto Taller "Gestión Logística en Bodegas, Almacenes y

Centros de Distribución". Colombia.

Mora García, L. A. (2008). Gestión Logística en Bodegas, Almacenes y Centros de

Distribución. ECOE Ediciones.

Mora García, L. A. (2000). Principios de Operación de la Cadena de Abastecimiento y

la Distribución. Medellin, Colombia: Principios de Operación de la.

Pick to light systems. (2013). Récupéré sur [Link]

PILOT. (s.d.). Instituto Tecnológico Superior de Calkiní en el Estado de Campeche

(ITESCAM). Consulté le 2013, sur Manual de Almacenes:
[Link]

Revista Zona Logística. (2013, 07 15). Consulté le 09 2013, sur

[Link]
aumenta-productividad-y-reduce-inventarios-en-bodega

Revista Zona Logística. (2013, 09 17). Consulté le 09 2013, sur

[Link]
logÃÂÂÂstica-totalmente-automatizada

Roux, M., & Liu, T. (2004). Optimisez votre plate-forme logistique. Paris : Editions
d'Organisation .

SDV. (2011). Formation Supply Chain: Entrepôt. Paris, île de France, France.

58
SDV. (2013). SDV Logistics. Imagination. Recuperado el 09 de 2013, de
[Link]

SDV. (2013). SDV Logistics. Imagination. Consulté le 09 2013, sur

[Link]

SINTEC. (2012). Sistemas Interactivos de Consultoría (SINTEC). Consulté le 09 2013,

sur [Link]

Supply Chain Management. (s.d.). Supply Chain Management. Consulté le 10 2013, sur
[Link]

Zebra. (2013). Zebra Tecnologies. Consulté le 11 2013, sur

[Link]

59
 ANEXOS

ANEXO 1. Rango de servicios SDV

60
 APÉNDICES

APÉNDICE A. Flujograma de recepción Air France

Date: 25/07/13 Entrepôt Cergy
Client: AIR France Process: Réception

Tâches Speed Commentaires

Camion à quai

Prérequis:
Déchargement Contrôle documents
marchandise Bon de livraison N° de recept/ Bon de
(BL) Reception SPEED

Contrôle visuel /
libération chauffeur
Emission réserves

Réception
multi- Oui Prérequis:
Récupérer étiquette support vierge
référence?
Constitution
de supports
Non mono
référence
Contrôle
quantitatif

Sélectionner
« réception »

Entrer n°
réception

Aller
Aller
devant
devant lele
support
support

Coller
étiquette SSCC

Flash
support

La plupart des cas le code d’article se flashe sur le

Bon de Réception:
Flash code
OUI
d’article

Possibilité de changer qualité (ex: produit abimé)

en appuyant sur la touche jaune F2. Pour une réf
avec une partie conforme et une partie non conforme
créer deux support (SSCC) et sur le support non
conforme changer sa qualité
Saisir nombre
de colis / unités

Autre
Autre support
support
aa réceptionner
réceptionner
??

NON

Récupérer
Récupérer les
les
feuilles
feuilles A4
A4 par
par
support
support

Rapprochement
Rapprochement
A4/support
A4/support (tri
(tri
feuilles)
feuilles)

Coller
Coller A4
A4
sur
sur support
support

Prévenir
Prévenir admin
admin Tâches sur le
Fin pistolet
Fin Réception
Réception

61
APÉNDICE B. Flujograma de recepción Fashion Ressources
Date: 23/09/13 Entrepôt Cergy
Client: Fashion Resources Process: Réception

Tâches Speed Commentaires

Camion
Camion àà quai
quai Prérequis:
Contrôle documents
N° de recept/ Bon
Déchargement
Déchargement Bon
Bon de
de livraison
livraison (BL)
(BL) de Reception SPEED
marchandise
marchandise

Contrôle
Contrôle visuel
visuel //
libération
libération
chauffeur
chauffeur

Ouverture Récupérer étiquette support (SSCC) et étiquette

carton référence (une étiquette par sachet).

Réception
Réception
multi-
multi- OUI
référence?
référence?

Constitution
Constitution
groupes
groupes de
de sachets
sachets
NON mono
mono référence
référence

Contrôle
quatitatif

Indiquer
Indiquer lala Pour les sachets non standard indiquer
Coller quantité
quantité réel
réel la quantité réelle sur l’étiquette:
étiquettes Sachet sur
sur l’étiquette
l’étiquette
OUI NON
référence sur standard? et
et coller
coller
chaque sachet étiquette
étiquette sur sur le
le
sachet
sachet

40

Constitution
cartons
monoréf

Sélectionner
« réception »

Entrer n°
réception

Prendre sachet/
support

Coller
Coller étiquette
étiquette
SSCC
SSCC

Le code d’article se flashe sur le Bon de Réception:

Flash OUI
support

Flash code
d’article

Possibilité de changer qualité (ex: produit

abimé) en appuyant sur la touche jaune F2.
Saisir nombre Pour une réf avec une partie conforme et une
de colis / unités partie non conforme créer deux support (SSCC) et
sur le support non conforme changer sa qualité

Autre
Autre support
support aa
réceptionner
réceptionner ??

NON

Prévenir
Prévenir admin
admin Tâches sur le
Fin
Fin Réception
Réception pistolet

62
Date: 23/09/13 Entrepôt Cergy
Client: JYDD Process: Réception

Tâches Speed Commentaires

Camion
Camion àà quai
quai Prérequis:
Contrôle documents
N° de recept/ Bon
Bon
Bon de
de livraison
livraison (BL)
(BL) de Reception SPEED
Déchargement
marchandise (des
conteneurs)
Emission réserves

Contrôle
Contrôle
qualitatif
qualitatif et
et
quantitatif
quantitatif

Constitution
Constitution de
de
palettes
palettes mono
mono
référence
référence Prérequis:
Récupérer étiquette support vierge

Sélectionner
« réception »

Entrer n°
réception

Aller
Aller devant
devant le
le
support
support

Coller
Coller étiquette
étiquette
SSCC
SSCC

Flash
support

Le code d’article se flashe sur le Bon de Réception:

Flash code
d’article

OUI

Possibilité de changer qualité (ex: produit abimé)

Saisir nombre en appuyant sur la touche jaune F2. Pour une réf
de colis / unités avec une partie conforme et une partie non conforme
créer deux support (SSCC) et sur le support non
conforme changer sa qualité

Saisir lot et
packing date

Autre
Autre support
support aa
réceptionner
réceptionner ??

NON

Récupérer
Récupérer les
les
feuilles
feuilles A4
A4 par
par
support
support

Rapprochement
Rapprochement
A4/support
A4/support

Coller
Coller A4
A4 sur
sur
support
support

Libération
chaffeur

Prévenir
Prévenir admin
admin Tâches sur le
Fin
Fin Réception
Réception pistolet

APÉNDICE C. Flujograma de recepción JYDD

63
Date: 23/09/13 Entrepôt Cergy
Client: Djeco Process: Réception

Tâches Speed Commentaires

Camion
Camion àà quai
quai

Déchargement
Déchargement
marchandise
marchandise Prérequis:
(conteneur
(conteneur en
en Contrôle documents
vrac)
vrac) Bon
N° de recept/ Bon
Bon de
de livraison
livraison (BL)
(BL) de Reception SPEED

Contrôle
Contrôle
qualitatif
qualitatif et
et
quantitatif Emission réserves
quantitatif

Constitution
Constitution de
de
palettes
palettes mono
mono
référence
référence

Filmer
Filmer les
les
palettes
palettes Pour Djeco on utilise du filme transparent, les palletes
sont filmés manuellement ou avec la filmeuse

Sélectionner
Prérequis:
« réception »
Récupérer étiquette support vierge

Entrer n°
réception

Aller
Aller devant
devant le
le
support
support

Coller
Coller étiquette
étiquette
SSCC
SSCC

Flash
support

Flash code OUI

d’article

Possibilité de changer qualité (ex: produit abimé)

en appuyant sur la touche jaune F2. Pour une réf
avec une partie conforme et une partie non conforme
Saisir nombre créer deux support (SSCC) et sur le support non
de colis / unités conforme changer sa qualité

Autre
Autre support
support aa
réceptionner
réceptionner ??

NON

Récupérer
Récupérer les
les
feuilles
feuilles A4
A4 par
par
support
support

Rapprochement
Rapprochement
A4/support
A4/support

Coller
Coller A4
A4 sur
sur
support
support

Libération Tâches sur le

chaffeur pistolet

Prévenir
Prévenir admin
admin
Fin
Fin Réception
Réception

APÉNDICE D. Flujograma de recepción DJECO

64
APÉNDICE E. Formato cronometraje

RÉCEPTION

N° saisi: N° de lignes: Tâche plus rapide:

Date: Unité: Tâche moins rapide:
Heure de départ: Heure de fin:
No Tâches T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 Commentaires M
1 Camion à quai
2 Déchargement marchandise
3 Contrôle visuel / libération chauffeur
4 Triage
5 Contrôle quantitatif
6 Sélectionner "réception"
7 Entrer n° réception
8 Aller devant le support
9 Coller étiquette SSCC
10 Flash support
11 Flash code d’article
12 Saisir nombre de colis / unités
13 Autre support à réceptionner ?
14 Récupérer les feuilles A4 par support
15 Rapprochement A4/support
16 Coller A4 sur support
17 Prévenir admin - Fin
Total

65
APÉNDICE F. Metodología para la categorización ABC

MÉTHODOLOGIE ANALYSE ABC

ENTREPÔT CERGY

Sommaire
1. Compilation de fichiers et données
2. Classer stock ABC
3. Classer emplacements ABC
4. Comparer classes références – emplacements

5. Prioriser rangement
6. Rangement
7. Vérification
L’analyse ABC est une méthode utilisée pour la gestion de stock qui permet la définition des
catégories de produits selon différents critères (nombre de consommation, niveau de stock,
coût, etc.), afin de concentrer les efforts sur les produits qui génèrent un impact important
pour une activité.

La classification des produits a été faite par rapport au nombre de consommation d’une
référence sur une commande. Suite à la classification, il s’agit de ranger les références dans
des zones définies à l’entrepôt pour optimiser la préparation de commandes (ex. les références
les plus consommées seront placées aux zones proches à la zone de consolidation de
commandes).

1. Compilation de fichiers et données

Dans cette première partie, on récupérera toutes les données nécessaires pour alimenter les
colonnes de base et donc faire l’analyse correspondant.

Les requêtes WMS dont on aura besoin sont disponibles sur le compte de l’activité AIR
France via le menu « Interface » « Paramétrage Interface » « Liste des Exports ». Si les
requêtes WMS sont pour un client différent à AF, veillez contacter à Antoine LAIDEBEUR
[Link]@[Link] à la DSC Europe pour avoir les extractions.

Fichier modèle
a) Ouvrir fichier EXCEL modèle [Link]

b) Récupérer le listing du nombre d’articles servis du WMS (nom de requête:

HISTORIQUE CONSOMMATION) et copier dans l’onglet « Historique conso ».

Voir modèle
Historique [Link]

c) Faire croisé dynamique de la colonne A «NoCde » et la colonne E «Article » de

l’onglet « Historique conso ».

d) Copier et coller la colonne E « Articles » et A «NoCde » de l’onglet « Historique

conso » dans les colonnes A « Code réf » et C « Nbr de conso XX-XX » de l’onglet
« Analyse » respectivement.

À la place de XX-XX mettez le jour et le mois d’extraction. Cela vous aidera à vous
repérer pour la mise à jour.

e) Faire tri décroissant de la colonne C « Nbr conso ».

f) Récupérer le fichier d’état du stock du WMS (nom de requête ETAT DU STOCK) et

copier dans l’onglet « Base du stock XX-XX ».

Voir modèle
Stock AF
[Link]

g) Récupérer le listing de références avec son emplacement respectif du WMS (nom de

requête ANALYSE ABC) et copier dans l’onglet « Base article XX-XX ».
 Voir modèle Base [Link]

h) Récupérer le listing de tous les emplacements de l’entrepôt.

 Si c’est l’entrepôt de Cergy utilisez le listing de l’onglet « Base

emplacement » du fichier modèle ABC.
Voir modèle
Table
EMPLACEMENTS Entrepôt [Link]

 Si c’est un autre entrepôt, aller dans Speed « Paramétrage » « Emplacements »

et cliquer sur « Rechercher ». Une fois vous aurez tous les emplacements
affichés, cliquez sur l’icône enregistrez et envoyez le par mail.

Afin de pouvoir classer les emplacements après (étape 3), dans ce nouveau fichier,
nommez la colonne N « Classe ». Ensuite, copiez et collez dans l’onglet « Base
emplacement » du fichier modèle ABC.

i) Revenez dans l’onglet « Analyse » et appliquer la formule de la colonne B

« Désignation », pour avoir la désignation de l’article.

Supprimer les lignes des articles avec la désignation « ZSUPPRIME » et

« REMPLACE PAR… » Afin d’avoir uniquement les articles actifs.

 Supprimer les cellules qui ont été libérés.

j) Appliquer les formules de la colonne D à la colonne P.

 Les formules se trouvent sur la ligne 10 au-dessous du nom de chaque colonne.

Les données des cellules remplies en jaune sont renseignées manuellement et celles des
cellules remplies en gris sont renseignées automatiquement.

2. Classer stock ABC

Une fois on a toutes les données on procède à rassembler les références en catégories. Il y a 3
catégories : A, B et C. Néanmoins, afin d’éviter des confusions avec les niveaux des racks à
l’entrepôt, on renommera les classes A B C pour classes 1 2 3.

L’analyse ABC on le trouve dans les colonnes M à la P de l’onglet « Analyse ».

Somme total Somme total

Nbr de conso Nbr de réfs

Dans la colonne M « Total cumulés conso » il y aura les données de la colonne C « Nbr de
conso » en croissance cumulée.
Dans la colonne N « % CC » il y aura le pourcentage correspondant aux données de la
colonne M.

Dans la colonne O « Nbr réf CC » il y aura le nombre de références en croissance

Dans la colonne P « % Nbr réf CC » il y aura le pourcentage correspondant aux données de la
colonne O.

Ensuite, dans le tableau de la colonne R à la colonne V du même onglet, il sera possible de

visualiser la distribution ABC. La classe A ou 1: les références à forte rotation, la classe B ou
2: les références à rotation moyenne et la classe C ou 3 : les références à faible rotation.

a) Dans la colonne S rentrer manuellement le nombre de références que vous

souhaitez dans chaque classe.
Ensuite, vous aurez dans la colonne T « % Nbr réf » les pourcentages de chaque classe par
rapport au total de références, dans la colonne U « Nbr conso » le nombre de consommation
par classe et dans la colonne V « % conso » le pourcentage correspondant aux données de la
colonne U.

Il y a un contrôle dans la cellule S14 qui mettra « ok » ou « nb empla incorrect » en cas où les
quantités de références ne correspondent pas avec le nombre total de références.
Remarque:
Cette analyse ABC concerne uniquement les références qui sont dans des emplacements
picking, à savoir niveaux A et B (en excluant la zone sécurisée de l’allée 15). La colonne H
« Classe article » se mettra au jour automatiquement en fonction de la colonne S.

3. Classer emplacements ABC

Suite à la classification de références, il sera nécessaire de classer également les

emplacements par zones.

Pour définir des zones à l’entrepôt pour chaque classe de références, on se basera sur l’onglet
« Base emplacement ». On y trouvera tous les emplacements de l’entrepôt avec le Magasin,
l’Allée, la Colonne et le Niveau respectifs.
La classification de zones est à voir avec le responsable de l’activité ou de l’entrepôt. Cela se
doit se faire par rapport aux caractéristiques spécifiques du client ou à la zone de contrôle et
packing de commandes.
Aujourd’hui les produits AF sont stockés dès l’allée 9 à la 16 de l’entrepôt.
Il y a 192 emplacements pour allée.
Avoir le plan de l’entrepôt peut être pratique pour définir les zones.
Dans l’onglet « Base emplacement »,

a) Trier les emplacements concernés à la zone 1 et dans la colonne N

« Classe » attribuer le numéro 1.

b) Trier les emplacements de la zone 2 et dans la colonne N « Classe »

attribuer le numéro 2.

c) Trier les emplacements de la zone 3 et dans la colonne N « Classe »

attribuer le numéro 3.

Une fois les emplacements ont été classés, la colonne I « Classe emplacement » de
l’onglet « Analyse », se mettra à jour en fonction de l’attribution de la colonne O
« Classe » de l’onglet « Base emplacement ».
Dans le tableau de la colonne X à la colonne AB, il y aura une récapitulation de la
distribution de zones dans l’entrepôt, en spécifiant les allées, les colonnes, les niveaux
et le total d’emplacements par classe.

d) Remplir les colonnes Y « Allées », Z « Colonne » et AA « Niveau »

manuellement. Les données de la colonne AB « Total Emplacements »
seront renseignées avec l’aide du fichier « Base emplacement ».

4. Comparer classes références – emplacements

Une fois les références et les emplacements ont été classés, on comparera ses classes
afin de connaître les références qui doivent être déplacées.

Dans de l’onglet « Analyse», la colonne J « À changer » compare la colonne H «Classe

article » et la colonne I « Classe emplacement ». Elle mettra « ok » si la référence est
rangée dans un bon emplacement (l’article et l’emplacement ont la même classe), au
contraire elle mettra « à changer » si l’article et l’emplacement n’ont pas la même
classe.
5. Prioriser rangement

 Priorité 1

Ranger références classe 1 qui sont dans des emplacements classe 3 et les
références classe 3 qui sont dans des emplacements classe 1.

Réf classe 1 – Empla classe 3

Réf classe 3 – Empla classe 1

Il s’agit de faire un échange des emplacements entre les références 1 et 3.

Dans l’onglet « Analyse » :

a) Filtrer les références classe 1 de la colonne H« Clase article ».

b) Filtrer les emplacements classe 3 de la colonne I « Classe

emplacement ».
 Vous aurez un tableau comme celui-ci:

c) Une fois le filtre est appliqué, copier et coller les colonnes A, B et E de

l’onglet « Analyse » dans les colonnes B, C et D de l’onglet
« Rangement XX-XX »

Dans l’onglet « Analyse » :

d) Filtrer les références classe 3 de la colonne H « Clase article ».

e) Filtrer les emplacements classe 1 de la colonne I « Classe

emplacement ».

Vous aurez un tableau comme celui-ci:

 f) Copier et coller les colonnes A, B et E de l’onglet « Analyse » dans les
colonnes F, G et H de l’onglet « Rangement XX-XX ».

Vous aurez un tableau comme celui-ci:

Avec ce fichier vous allez pouvoir commencer le rangement à l’entrepôt.

Comme il s’agit des échanges des emplacements entre références classe 1 et 3, lors que
la correspondance entre celles-ci ne soit pas exacte il faut prévoir un listing
d’emplacements vides.

g) Dans l’onglet « Base emplacement » dans la colonne R « Emplacement

libre ? » mettre le filtre « OUI » et vous auriez dans la colonne A « ID
Emplacement physique », les emplacements qui ne sont pas affectés sur
le WMS. À vous de filtrer par magasin, allée, colonne ou niveau en
dépendant de vos besoins.

h) Copier et coller la colonne A « ID Emplacement physique » de l’onglet

« Base emplacement » dans la colonne J « Emplacements libres » de
l’onglet « Rangement XX-XX » afin d’avoir toutes les données dans
une même feuille.

Une requête WMS est aussi disponible pour cette fin sur le compte de l’activité AIR
France. Le nom de la requête est: LISTE DES EMPLACEMENTS DE PICKING
DISPONIBLE.

 Priorité 2
Ranger références classe 1 qui sont dans des emplacements classe 2 et les références
classe 2 qui sont dans des emplacements classe 1.

Réf classe 1 – Empla classe 2

Réf classe 2 – Empla classe 1

  Priorité 3

Ranger références classe 2 qui sont dans des emplacements classe 3 et les références
classe 3 qui sont dans des emplacements classe 2.

Réf classe 2 – Empla classe 3

Réf classe 3 – Empla classe 2

Pour les priorités 2 et 3 suivez la procédure de la priorité 1.

6. Rangement

Pour ranger les références « mal placées » dans les emplacements des classes de rotation
correspondantes, il faut le faire manuellement sur deux niveaux :

1. Le changement informatique, qui se fait sous Speed à partir d’un PC

2. Le changement physique, qui se fait dans l’entrepôt accompagné de

manipulations sur le pistolet RF.

a) Changement informat ique

Manipulations pour le changement informatique de l’emplacement d’une référence.

1. Aller dans l’onglet « Paramétrage » \ « Articles »

2. Cliquer sur « Afficher le résultat » pour voir toute la base d’articles

3. Double Cliquez sur la référence à modifier. Une nouvelle fenêtre s’ouvre.

Cliquez sur l’onglet « Préparation »
 Adresse picking de la
référence

4. Pour faire l’affectation, effacer l’adresse picking existante. Ensuite, cliquer droit
et choisir l’option « Sélectionner une adresse picking »

Remarque:
S’assurer que l’emplacement qu’on va mettre est vide.

5. Sélectionner chaque colonne (Magasin, Allée, Colonne, Niveau et Case)

C’est dans cette nouvelle fenêtre que sera définit le nouvel emplacement picking de
la référence.
 6. Enfin cliquez sur « Valider »

Une fois que l’on a validé, le nouvel emplacement picking de la référence est enregistré.

b) Pistolet RF

Après le changement effectué sur Speed, il faut faire le changement physique des
références dans l’entrepôt à l’aide du pistolet RF.

Voici les manipulations à effectuer avec le pistolet RF :

F5 permet de valider un choix
1. Sélection du client

2. Sélection de l’opération

3. Scan du support
À cause des manipulations de palettes et de colis, le numéro (code barre) de
l’étiquette support SSCC n’est pas toujours disponible. S’il est disponible, on le
flash sinon l’opération se fait informatiquement et non avec le pistolet RF (étape C).

4. Validation
 5. Sélection emplacement

Attention il faut bien vérifier que l’emplacement qu’il propose est celui qui était prévu

Le changement de l’emplacement picking de la référence concernée est validé.

c) Except ion

Lorsque l’étiquette support SSCC n’est pas présente, il sera nécessaire la réimprimer. Si
vous ne l’avez pas il faut faire le « changement physique pistolet » à la main sous
Speed.

1. Aller dans l’onglet « Stock » / « Visualiser stock »

2. Saisie du code article (référence concernée)

Il faut ensuite cliquer sur « Afficher le Résultat »

3. Transfert picking

Choisir le sous onglet « Détails ».

Cliquer droit sur la ligne correspondant à notre recherche, puis sélectionner

Modification et enfin « Transfert au Picking ».
 d) Validation du transfert

Une fois le transfert validé, le changement d’emplacement se fait automatiquement vers

l’adresse définit pour cette référence dans la partie A.

Après un rangement il est convenant de mettre à jour le fichier de l’onglet « Base

article XX-XX » en faisant l’extraction du WMS, afin d’avoir les nouveaux
emplacements pour les articles.

7. Vérification

Finalement pour vérifier que les références sont bien placées dans les zones ciblées,
assurez-vous que dans la colonne J « A changer ? » de l’onglet « Analyse » toutes les
cellules se mettent « ok ».