Instituto Politécnico Nacional

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería

y Ciencias Sociales y Administrativas

Título:

PROYECTO FINAL
Asignatura:

Sistemas de Producción

Profesor:

Sosa Altamirano Rodolfo

Alumno:
Corro Rodríguez Andrea Stephanie

Secuencia:
4AV79

 Indicé
 Balanceo de Líneas
 Just In Time

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  Just in Time : Un poco de historia
 Los inicios del Just in time
 Beneficios del método Just in time
 Reingeniería
 ¿Cómo se implementa?
 Benchmarking
 Cuales Son Las Mejores Practicas Que Existe Del
Benchmarkin
 ¿Por Que Se Debe Emplear El Benchmaking?
 Que Cosas Se Pueden Someter Al Poceso Del
Benchmaking
 Tipos Del Benchmaking
 Calidad Del Benchmaking
 Productividad Del Benchmaking
 Tiempo Del Benchmaking
 ¿En Donde Se Aplica El Benchmaking?
 ¿El Benchmaking Es Competitivo?
 Evaluacion De Las Competencias
 Anexos (Tareas )

Balanceo de líneas
La línea de producción es
reconocida como la principal
forma de producir grandes
cantidades de elementos
normalizados a costos bajos.

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El Balanceo de Líneas de Ensamble consiste en agrupar actividades u
operaciones que cumplan con el tiempo de ciclo determinado con el fin
de que cada línea de producción tenga continuidad, es decir que en
cada estación o centro de trabajo, cuente con un tiempo de proceso
uniforme o balanceado, de esta manera las líneas de producción
pueden ser continuas y no tener cuellos de botella.

En su estado más refinado, la producción en línea es una disposición

de áreas de trabajo en el cual las operaciones consecutivas están
colocadas inmediata y mutuamente adyacentes, en donde el material
se mueve continuamente y a un ritmo uniforme a través de una serie
de operaciones equilibradas que permiten efectividad simultánea en
todos los puntos, moviéndose el producto hacia el fin de su
elaboración a lo largo de un camino razonable directo. Este total
refinamiento en el proceso no es, sin embargo, absolutamente
necesario.

Los obstáculos a los que no enfrentaremos al tratar de balancear una

línea de producción serán:
• Líneas con diferentes tasas de producción
• Inadecuada distribución de planta
• Variabilidad de los tiempos de operación.

Para remediar esta situación debemos nivelar las cargas de trabajo, de

tal manera que los operarios tengan una misma cantidad de trabajo en
un tiempo determinado, de modo que se pueda reducir al máximo el
tiempo ocioso de las estaciones de trabajo mediante una secuencia
tecnológica predeterminada.

Para poder realizar un balanceo de línea es necesario contar con:

• Descripción de las actividades

• Determinación de la precedencia de cada operación o actividad
• Determinar el tiempo de cada actividad u operación.
• Tener un diagrama de proceso.
• Determinar el tiempo ciclo
• Determinar el número de estaciones.
• Determinar el tiempo de operación
• Determinar el tiempo ciclo.
• Determinar el tiempo muerto
• Determinar el número de estaciones
• Determinar la eficiencia
• Determinar el retraso del balance
• Determinar que operaciones quedan en cada estación de trabajo

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• Determinar el contenido de trabajo en cada estación
• Determinar el contenido total de trabajo

La idea fundamental de una línea de ensamble es que un producto se

arma progresivamente a medida que es transportado, pasando frente
a estaciones de trabajo relativamente fijas, por un dispositivo de
manejo de materiales, por ejemplo, una cinta transportadora.

Los principios básicos en línea son los siguientes:

• Principio de la mínima distancia recorrida

• Principio del flujo de trabajo
• Principio de la división del trabajo
• Principio de la simultaneidad o de las operaciones simultáneas
• Principio de operación conjunta
• Principio de la trayectoria fija
• Principio del mínimo tiempo y de material en proceso
• Principio de la intercambiabilidad

Los elementos de trabajo, establecidos de acuerdo con el principio de

la división del trabajo, se asignan a las estaciones de manera que
todas ellas tengan aproximadamente la misma cantidad de trabajo. A
cada trabajador, en su estación, se le asignan determinados elementos
y los lleva a cabo una y otra vez en cada unidad de producción
mientras pasa frente a su estación.

Si los tiempos productivos que se requieren en todas las estaciones de

trabajo fuesen iguales no existirían tiempos muertos, y la línea estaría
perfectamente equilibrada. El problema de diseño para encontrar las
formas de igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones se
denomina problema de balanceo de línea.

Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea

práctica.

1.- Cantidad. El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente

para cubrir el costo de la preparación de la línea. Esto depende del
ritmo de producción y de la duración que tendrá la tarea.

2. Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operación en la línea

deben ser aproximadamente iguales.

3. Continuidad. Una vez puesta en marcha debe continuar pues la

detención en un punto, corta la alimentación del resto de las

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operaciones. Esto significa que deben tomarse precauciones para
asegurar un aprovisionamiento continuo del material, piezas,
subensambles, etc., y la previsión de fallas en el equipo.

Los casos típicos en el balanceo de líneas de producción son:

I.- Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de

operadores necesarios para cada operación.

II.- Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de

trabajo

III.- Conocida el número de estaciones de trabajo, asignar elementos

de trabajo a las mismas.

Los resultados que se esperan alcanzar después de balancear una

línea son:

• En toda la línea de ensamble existen operaciones en secuencia.

• Los tiempos para completar las operaciones son distintos.
• Cada operario puede ejecutar una o varias operaciones.

En una línea de producción, como en cualquier proceso, las

fluctuaciones en el desempeño incrementan los desperdicios; esto se
debe, a que los equipos, los trabajadores, el inventario y todos los
demás elementos necesarios para la producción siempre deben estar
preparados para su nivel máximo de producción. Esto se considera un
costo de flexibilidad.

La amplificación de la demanda se da cuando en una fase posterior del

proceso se varían las salidas de sus componentes en términos de
tiempo y calidad, por lo que el rango de estas fluctuaciones se
incrementará a medida que la línea cambia hacia fases tempranas del
proceso.
Cuando la demanda es constante, el balanceo de líneas es fácil, pero
cuando la demanda del cliente fluctúa, se han utilizado dos enfoques:

• La nivelación de la demanda
• La nivelación de producción a través de la producción flexible

Balanceo de líneas | SPC Consulting Group

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Para prevenir las fluctuaciones de la producción, incluso en filiales
externas, es importante minimizar la fluctuación en la línea de
ensamble final. Por ejemplo, la línea de ensamble final de Toyota
nunca ensambla el mismo modelo de automóvil en un lote, en su lugar,
Toyota nivela la producción mediante el ensamble de una mezcla de
modelos en cada lote y los lotes se hacen tan pequeños como sea
posible.

Esto es un modelo contrario a la producción tradicional en masa,

donde los tiempos de cambio significaban que era más económico
realizar tantos productos en cada lote como fuera posible. Cuando los
lotes de ensamble final son pequeños, entonces los lotes de procesos
anteriores (por ejemplo, operaciones de prensa) también deben ser
pequeños y los tiempos de cambio deben ser cortos.

En el sistema de cambio de herramienta en la producción de Toyota,

los cambios se realizan de forma rápida (SMED), siendo que en la
época de los años cuarenta los cambios los realizaban en dos o tres
horas, en los años 1950 minimizaron de una hora a hacerlo en 15
minutos, y actualmente se toman tres minutos.

Kiichiro Toyoda otorgó el nombre Just in time a la visión pionera de

producir solamente lo necesario, en el momento oportuno. Esta
metodología se ha extendido desde entonces convirtiéndose en un
método de producción que busca maximizar la eficiencia y reducir los
costes mediante la eliminación de desperdicios (muda) en el proceso.
En este artículo repasamos en profundidad el método just in time: qué
es, cuáles son sus orígenes y cómo se aplica en las organizaciones.

¿Qué significa el método Just in time?

Just in time es el nombre que

Kiichiro Toyoda otorgó a la
visión pionera de producir
solamente lo necesario, en el
momento oportuno. Se trata de
una metodología de producción
que busca aumentar la
eficiencia y reducir los costes a
través de la reducción o
eliminación de desperdicios en
el proceso.

6
"Just in time" hace referencia directa al hecho de que los materiales
sean producidos o entregados en la cantidad justa a cada momento,
sin excesos o carencias, ni muy pronto ni muy tarde.

De forma puramente teórica, mediante el método "Just in time" los

materiales deben llegar "justo a tiempo", exactamente en el momento
en que se necesitan. Esto es válido tanto para los materiales
adquiridos a terceros, entregados internamente en distintos puntos
del proceso o procesados a través del flujo productivo.

Just in Time : Un poco de historia

Según los recuerdos de Jiro Iwaoka, encargado de la división de
motores en Toyota en 1938, Kiichiro Toyoda utilizaba el eslogan “Just
in Time” incluso antes del traslado de la producción a la planta de
Koromo. El concepto Just in Time surge de la visión de Kiichiro Toyoda
en aquellos años:

Creo que lo más importante es garantizar que no haya escasez ni

exceso, es decir, garantizar que no haya más trabajo del posible ni
más tiempo disponible del necesario para llevar a cabo la producción
planificada. Sin falta ni exceso: que las piezas no “esperen”, sino que
fluyan a través del proceso. Es importante que cada parte esté lista
"just in time". Este es el primer principio para aumentar la eficiencia.

Eiji Toyoda, instruido por Kiichiro durante esa época, explicó el

concepto de Just in Time de la siguiente manera:

Lo que Kiichiro tenía en mente era

producir únicamente la cantidad
de piezas requeridas cada día.
Para que esto fuese posible, cada
paso de la operación, nos gustase
o no, tenía que emplear su sistema
de producción. Kiichiro se refirió a
esto como el concepto "Just-in-
Time". “Haz solo lo que se
necesita a tiempo, pero no hagas
más de lo necesario.

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Los inicios del Just in time

Cuando comenzaron las operaciones en la planta de Koromo en 1938-

1939, se estableció una oficina de planificación entre los
departamentos de fundición y forjado y los de mecanizado y montaje
para testar una versión preliminar de lo que luego terminaría por
transformarse en Just-in-time.

Este sistema buscaba ya entonces fabricar únicamente lo necesario en

el momento necesario, mediante la entrega de las piezas
estrictamente necesarias para la producción de ese mismo día,
definidas por la oficina de planificación.

Una vez se mecanizasen estas piezas, se irían al departamento de

montaje para fabricar las unidades solicitadas para ese día. En el
momento en que un departamento entregase la cantidad requerida de
piezas planificadas para ese día al siguiente proceso, debía entonces
finalizar su producción.

Los beneficios de este sistema tardaron en ser entendidos y no fue

Just-in-Time sino una versión mejorada del Goguchi production control
system, utilizado hasta entonces en la planta de Kariya, el adoptado
como alternativa en la planta de Koromo.

Este sistema, versión mejorada del mismo Goguchi system, trataba un

cierto número de piezas como un lote, usando un identificador para
gestionar el progreso productivo. Cada lote completo era llamado
Goguchi nº1, Goguchi nº2, y así sucesivamente, lo que permitía
entender en qué punto del proceso se situaba cada uno de los lotes.

Just in time como base del Toyota Production System

La producción en la planta de Kariya utilizaba un sistema en el que
cada departamento tenía su propia oficina de planificación y el
número de unidades a producir se determinaban por esta oficina en
cada uno de los departamentos. Esto provocaba que los lotes no
fuesen consistentes a lo largo del proceso.

Sin embargo, en la planta de Koromo, todos los procesos habían sido

diseñados pensando en la adopción de un Sistema Just-in-Time y el
layout, diseñado siguiendo una producción en flujo. Así, se lograba
mejorar el Goguchi system. En lugar de tratar cada departamento por

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separado, las cantidades y lotes estaban unificados a lo largo del
proceso mediante un sistema de control global.

De esta forma, si Goguchi nº1 y Goguchi nº2 consistían en 10

vehículos, y debían estar finalizados en un día concreto, se creaban 2
grupos de 10 de cada pieza necesaria para el montaje siguiendo la
misma nomenclatura: Goguchi nº1 y Goguchi nº2.

Este sistema buscaba crear un flujo productivo integral basado en la

línea de montaje final, coordinando la producción de cada parte con la
línea de montaje. No obstante, bajo una economía controlada y sin
estabilidad en la entrega de materiales, no se podía esperar que este
sistema funcionase de forma ideal, y fue necesario adaptarlo para
lograr su funcionamiento teniendo en cuenta estas restricciones.

Aunque surgiesen bajo circunstancias inusuales, consecuencia de los

tiempos de guerra, y se tuviesen que enfrentar a una variedad de
problemas, los conceptos básicos del Goguchi production control
system y el layout basado en Just in time fueron las bases del posterior
Toyota Production System.

Beneficios del método Just in time

A lo largo de los años y hasta el día de hoy, Toyota ha desarrollado

este método, logrando un sistema productivo que, en conjunto con el
resto de metodologías TPS, permite:

Dimensionar la capacidad de acuerdo a las necesidades de venta

reales.
Una entrega a cliente más rápida: gracias a la reducción de los
desperdicios y la mejora del flujo.
Mejorar la eficiencia operativa mediante la reducción de paradas.
Aumentar el ratio de calidad gracias a un mejor flujo de información y
control del proceso.
Aumentar la flexibilidad mediante procesos dimensionados por la tasa
de demanda del cliente.
Reducir los costes productivos: menos espacio necesario para
inventario, mejores ratios de eficiencia y cash Flow.

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 ¿Qué es reingeniería?

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de

procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. (Hammer y Champy, p.34)

La reingeniería de los procesos se puede entender como una

comprensión fundamental y profunda de los procesos de cara al valor
añadido que tienen para los clientes, para conseguir un rediseño en
profundidad de los procesos e implantar un cambio esencial de los
mismos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas del
rendimiento (costes, calidad, servicio, productividad, rapidez, …)
modificando al mismo tiempo el propósito del trabajo y los
fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es
preciso unas nuevas estrategias corporativas. (Alarcón, p.15)

Reingeniería es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos

de valor agregado -y de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizacionales que los sustentan- para optimizar los flujos de
trabajo y la productividad de una organización… Reingeniería de
procesos es la actividad que analiza el funcionamiento y el valor de los
procesos existentes en el negocio y hace cambios radicales para
mejorar espectacularmente sus resultados, a juicio del cliente. (Klein
y Manganelli, p.10)

Es el pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos

operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las
competencias esenciales de la organización, para lograr mejoras en el
desempeño organizacional… La reingeniería significa volver a
empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con
menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya
estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
(Drucker, citado por Flores y otros, p.3)

¿Cómo se implementa?

La implantación de la reingeniería es un proceso que incluye tres

cosas (Kamiya, p.66):

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 Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir
olvidarse de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeños
pero permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser
cuantificadas con facilidad.
Reformar a la administración intermedia para convencerla de la
necesidad del cambio. Los acuerdos adoptados entre la dirección de la
empresa y los empleados de abajo fracasan muchas veces porque
pasan por encima de los directores, jefes y subjefes, es decir toda
aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se pensó
arriba.
Adoptar las tecnologías de información como una herramienta
inherente a la empresa. La tecnología permite acelerar la
comunicación y disminuye el tiempo usado en trámites y gestiones,
permitiendo crear tiempo para concentrarse en la estrategia.

Benchmarking

El benchmarking es una técnica esencial en la gestión y mejora de

sistemas de producción. Consiste en comparar los procesos, prácticas
y métricas de una organización con los de otras, especialmente
aquellas consideradas líderes en su industria. Esta comparación no
solo permite identificar áreas de mejora, sino también adoptar las
mejores prácticas y estrategias que han demostrado ser eficaces en
otras empresas.

CUALES SON LAS MEJORES PRACTICAS QUE EXISTE DEL BENCHMARKIN

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El benchmarking es una herramienta esencial para mejorar el rendimiento de una
organización al comparar sus procesos, productos o servicios con los de las
mejores prácticas de la industria.

1. Definir Objetivos Claros

 Objetivos Específicos: Asegúrate de que los objetivos del

benchmarking sean claros y específicos. Esto ayuda a focalizar el esfuerzo y
obtener resultados significativos.
 Alineación con la Estrategia: Los objetivos deben estar alineados
con la estrategia y las metas a largo plazo de la organización.

2. Seleccionar Métricas Relevantes

 Indicadores de Rendimiento Clave (KPI): Utiliza KPI que sean

relevantes para los procesos o áreas que deseas mejorar.
 Comparabilidad: Asegúrate de que las métricas sean comparables
entre las organizaciones analizadas.

3. Elegir los Socios de Benchmarking Correctos

 Competidores Directos e Indirectos: Considera tanto a

competidores directos como a empresas de otras industrias que sean líderes en
los procesos que estás analizando.
 Mejores en su Clase: Busca a las organizaciones que son
reconocidas como las mejores en las áreas que deseas mejorar.

4. Recolectar Datos de Manera Eficiente

 Fuentes Diversas: Utiliza diversas fuentes de datos como informes

de la industria, entrevistas, cuestionarios, y visitas a otras empresas.
 Confidencialidad: Asegura la confidencialidad de los datos y respeta
los acuerdos de no divulgación.

5. Analizar los Datos Cuidadosamente

 Comparación Objetiva: Realiza una comparación objetiva y

detallada de los datos recolectados para identificar las brechas de rendimiento.
 Identificación de Causas Raíz: Profundiza en las causas
subyacentes de las diferencias de rendimiento.

6. Desarrollar un Plan de Acción

 Priorizar Iniciativas: Prioriza las áreas de mejora basándote en el

impacto potencial y la factibilidad.
 Asignación de Recursos: Asegura que los recursos necesarios estén
disponibles para implementar los cambios.

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7. Implementar y Monitorear

 Implementación Gradual: Realiza la implementación de manera

gradual y controlada para gestionar los riesgos.
 Seguimiento Continuo: Monitorea continuamente el progreso y
ajusta el plan según sea necesario.

8. Fomentar una Cultura de Mejora Continua

 Compromiso del Liderazgo: Asegura el compromiso y el apoyo del

liderazgo en todas las etapas del benchmarking.
 Capacitación y Desarrollo: Fomenta la capacitación continua y el
desarrollo de habilidades entre los empleados.

9. Compartir Resultados y Mejores Prácticas

 Transparencia Interna: Comparte los hallazgos y las mejores

prácticas dentro de la organización para promover la mejora en todas las áreas.
 Colaboración Externa: Considera colaborar con otras
organizaciones para el intercambio de conocimientos y prácticas exitosas.

10. Repetir el Proceso Regularmente

 Actualización Periódica: Realiza el benchmarking de manera

regular para mantenerse al día con las nuevas tendencias y prácticas en la
industria.
 Adaptación a Cambios: Adapta tus estrategias de benchmarking a
medida que cambian las condiciones del mercado y la tecnología.

Adoptar estas mejores prácticas puede ayudar a una organización a aprovechar al

máximo sus esfuerzos de benchmarking y a lograr mejoras sostenibles y
significativas en su rendimiento.
BENCHMARKING ES: BENCHMARKING NO ES:
Identificación de áreas de mejora: Copiar sin adaptar: No se trata de
Se detectan los puntos débiles y copiar exactamente lo que hacen
fuertes de la empresa en comparación otras empresas sin considerar las
con los mejores del sector. diferencias contextuales y culturales.
Recopilación de datos: Se recogen Un proceso aislado: No es una
datos cualitativos y cuantitativos de las actividad única o esporádica, sino un
empresas líderes. proceso continuo que requiere
revisión y actualización constante.
Análisis de información: Se analizan Solo análisis interno: No se limita a
los datos para entender por qué las evaluar únicamente los procesos
empresas líderes obtienen mejores internos sin tener en cuenta la
resultados. competencia externa y las tendencias

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 del mercado.
Implementación de mejoras: Se Una solución inmediata: No es una
adaptan las mejores prácticas fórmula mágica que resuelve
identificadas a la realidad de la problemas de manera instantánea;
empresa. requiere tiempo y esfuerzo para ver
resultados.
Monitoreo y revisión: Se supervisan Enfocado solo en la competencia:
los cambios implementados para No se trata solo de observar a los
asegurar que se obtienen los competidores directos, sino también
resultados deseados y se ajustan según a líderes de diferentes sectores que
sea necesario. puedan ofrecer nuevas perspectivas y
prácticas innovadoras.
¿POR QUE SE DEBE EMPLEAR EL BENCHMAKING?
El benchmarking es una herramienta estratégica que se utiliza para mejorar el
rendimiento y la competitividad de una organización.

1. Identificación de Mejores Prácticas: Permite a las empresas identificar y

adoptar las mejores prácticas de la industria, lo que puede conducir a mejoras
significativas en los procesos internos.

2. Comparación Competitiva: Ayuda a las empresas a comparar su

rendimiento con el de los competidores directos y líderes de la industria, lo que
proporciona una comprensión clara de su posición en el mercado.

3. Mejora Continua: Fomenta una cultura de mejora continua al

proporcionar datos y análisis que pueden ser utilizados para hacer ajustes y
mejoras en tiempo real.

4. Identificación de Oportunidades de Mejora: Ayuda a identificar áreas

de debilidad o ineficiencia dentro de la organización que pueden ser abordadas
para mejorar el rendimiento general.

5. Innovación: Inspirarse en las prácticas de otras empresas puede llevar a la

innovación y al desarrollo de nuevas estrategias y procesos que pueden
proporcionar una ventaja competitiva.

6. Objetivos Realistas y Medibles: Facilita el establecimiento de objetivos

realistas y medibles basados en datos concretos y comparaciones tangibles con
otras organizaciones.

7. Mejor Toma de Decisiones: Proporciona una base de datos y análisis que

pueden mejorar la toma de decisiones estratégicas y operativas.

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8. Satisfacción del Cliente: Al adoptar mejores prácticas y mejorar los
procesos, se puede mejorar la calidad de los productos y servicios, lo que a su vez
puede aumentar la satisfacción del cliente.

9. Reducción de Costos: Identificar procesos más eficientes puede llevar a

una reducción de costos operativos y una mejora en la eficiencia general.

10. Adaptación a Cambios del Mercado: Ayuda a las empresas a mantenerse

al día con las tendencias y cambios del mercado, permitiéndoles adaptarse
rápidamente y mantener su relevancia.

QUE COSAS SE PUEDEN SOMETER AL POCESO DEL BENCHMAKING

1. Procesos operativos:
Producción y manufactura: Comparar tiempos de producción, tasas de
defectos, eficiencia en el uso de materiales, etc.
Logística y cadena de suministro: Evaluar la eficiencia en la gestión de
inventarios, tiempos de entrega, costos de transporte, etc.
2. Procesos de negocio:
Gestión de recursos humanos: Comparar prácticas de reclutamiento,
capacitación, retención de empleados, y políticas de compensación.
Finanzas y contabilidad: Comparar métricas financieras como márgenes de
beneficio, retorno sobre la inversión, y eficiencia en la gestión de cuentas por
cobrar y pagar.
3. Servicios y atención al cliente:
Servicio al cliente: Evaluar la satisfacción del cliente, tiempos de respuesta,
resolución de problemas, etc.
Soporte técnico: Comparar la eficiencia en la resolución de incidencias, la
calidad del soporte, y la disponibilidad de recursos.

4. Marketing y ventas:
Estrategias de marketing: Comparar las estrategias y tácticas de marketing,
el retorno de inversión en campañas publicitarias, y la efectividad de los canales
de marketing.
Fuerza de ventas: Evaluar las técnicas de ventas, el rendimiento de los
vendedores, y las tasas de conversión de clientes potenciales.
5. Innovación y desarrollo:
Investigación y desarrollo: Comparar los procesos de innovación, tiempos de
desarrollo de nuevos productos, y la inversión en I+D.
Gestión de proyectos: Evaluar la eficiencia en la gestión de proyectos, el
cumplimiento de plazos y presupuestos, y la calidad de los resultados.

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6. Tecnología y sistemas de información:
Infraestructura de TI: Comparar la eficiencia y efectividad de las
infraestructuras tecnológicas, tiempos de actividad, y costos de mantenimiento.
Seguridad informática: Evaluar las prácticas de ciberseguridad, la prevención
de incidentes, y la respuesta ante amenazas.
7. Responsabilidad social y sostenibilidad:
Prácticas sostenibles: Comparar la eficiencia en el uso de recursos, la
reducción de emisiones de carbono, y la implementación de prácticas
sostenibles.
Responsabilidad social corporativa: Evaluar las iniciativas de impacto social,
las políticas de diversidad e inclusión, y la relación con la comunidad.
TIPOS DEL BENCHMAKING
1. Benchmarking Interno

Este tipo de benchmarking se realiza dentro de la propia organización. Se

comparan diferentes departamentos, unidades de negocio o procesos internos
para identificar las mejores prácticas y trasladarlas a otras áreas. Es útil en
grandes organizaciones con múltiples unidades operativas.
2. Benchmarking Competitivo

Consiste en comparar los productos, servicios y prácticas de una organización

con los de sus competidores directos. Este tipo de benchmarking es muy útil
para identificar áreas donde la organización puede mejorar para ganar una
ventaja competitiva.
3. Benchmarking Funcional

Se enfoca en comparar procesos o funciones específicas de la organización con

las de organizaciones que no necesariamente son competidores directos, pero
que destacan en esos procesos o funciones. Por ejemplo, una empresa de
manufactura puede comparar sus procesos logísticos con los de una empresa de
distribución.
4. Benchmarking Genérico

Este tipo de benchmarking compara procesos o funciones similares en diferentes

industrias. Se busca aprender de las mejores prácticas sin importar el sector.
Por ejemplo, una empresa del sector salud puede aprender de las mejores
prácticas en atención al cliente de una empresa del sector financiero.
5. Benchmarking de Rendimiento

Se centra en comparar indicadores de rendimiento o métricas específicas, como

tiempos de producción, costos, calidad del producto, etc. El objetivo es
identificar las brechas de rendimiento y desarrollar estrategias para cerrarlas.

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 6. Benchmarking Estratégico

Este enfoque es más amplio y se centra en comparaciones a nivel estratégico.

Involucra el análisis de estrategias de negocio, modelos operativos y otras áreas
clave que afectan el éxito a largo plazo de la organización.
7. Benchmarking de Proceso

Se concentra en comparar procesos específicos, buscando identificar las mejores

prácticas en la ejecución de actividades operativas. Es útil para mejorar la
eficiencia y la eficacia de los procesos internos.
8. Benchmarking de Prácticas

Similar al benchmarking de proceso, pero se enfoca en las prácticas

organizativas y de gestión, como prácticas de recursos humanos, gestión de la
cadena de suministro, entre otras.
9. Benchmarking de Productos

Se enfoca en la comparación de características y desempeño de productos

similares entre la propia empresa y otras empresas, ya sean competidores o no.
10. Benchmarking Colaborativo

Implica la colaboración entre varias organizaciones para compartir datos y

mejores prácticas. Este tipo de benchmarking es común en consorcios de
industrias y asociaciones profesionales.
CALIDAD DEL BENCHMAKING

Una alta calidad en el benchmarking significa que el proceso es riguroso,

sistemático y orientado a resultados, permitiendo a la organización identificar y
adoptar las mejores prácticas de manera efectiva para lograr mejoras sostenibles
en su desempeño.
1. Selección de Comparables Adecuados:
 Relevancia: Elegir empresas, procesos o productos que sean realmente
comparables con los propios.
 Liderazgo en la Industria: Seleccionar entidades reconocidas por sus
mejores prácticas y éxito en el área de interés.
2. Datos Precisos y Confiables:
 Exactitud: Asegurarse de que los datos recopilados sean precisos y estén
actualizados.
 Fuentes Confiables: Obtener datos de fuentes creíbles y verificables.
 Métodos de Recopilación y Análisis:
 Consistencia en la Recopilación: Utilizar métodos uniformes para la
recolección de datos.

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  Técnicas de Análisis: Emplear métodos estadísticos y de análisis
adecuados para interpretar los datos.
3. Claridad en los Objetivos y Metodología:
 Objetivos Claros: Definir claramente los objetivos del benchmarking y qué
se espera lograr con el proceso.
 Metodología Estructurada: Seguir una metodología estructurada y
documentada que guíe cada paso del benchmarking.
4. Implementación de Mejores Prácticas:
 Adaptabilidad: Capacidad para adaptar y adoptar las mejores prácticas
identificadas durante el benchmarking.
 Plan de Acción: Desarrollar un plan de acción basado en los hallazgos del
benchmarking para mejorar los procesos internos.
5. Evaluación y Monitoreo Continuo:
 Seguimiento: Establecer un sistema para monitorear y evaluar los cambios
implementados.
 Reevaluación: Realizar el benchmarking de manera regular para asegurar
la mejora continua.
6. Participación y Compromiso de la Organización:
 Apoyo de la Alta Dirección: Contar con el respaldo y compromiso de los
líderes de la organización.
 Cultura de Mejora Continua: Fomentar una cultura organizacional que
valore y busque la mejora continua.
7. Confidencialidad y Ética:
 Confidencialidad: Proteger la información sensible tanto de la propia
empresa como de las entidades comparadas.
 Ética Profesional: Mantener altos estándares éticos durante todo el
proceso de benchmarking.

PRODUCTIVIDAD DEL BENCHMAKING

El benchmarking, puede aumentar la productividad al identificar las mejores
prácticas de la industria y permitir que una empresa las adopte para mejorar sus
propios procesos. Al comparar el rendimiento con el de los competidores o líderes
del sector, las organizaciones pueden identificar áreas de mejora y establecer
metas más realistas. Sin embargo, el éxito del benchmarking depende de una
adecuada selección de métricas, una comparación justa y precisa, y la capacidad
de implementar cambios basados en los hallazgos del benchmarking.

1. Eficiencia en la recopilación de datos: Cuanto más eficiente sea una

empresa en la recopilación de datos relevantes sobre sus procesos y los de las
empresas de referencia, más productivo será el proceso de benchmarking.

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 2. Calidad de la comparación: La precisión y relevancia de las
comparaciones entre los procesos de la empresa y los de las empresas de
referencia son fundamentales para determinar la efectividad del benchmarking.

3. Implementación de Mejoras: La productividad del benchmarking también

se puede medir por la rapidez y efectividad con la que una empresa implementa
las mejoras identificadas a través del proceso de benchmarking.

4. Impacto en los resultados: En última instancia, la productividad del

benchmarking se refleja en el impacto que tiene en los resultados de la empresa,
como la mejora de la calidad, la reducción de costos, el aumento de la eficiencia
operativa o el crecimiento de la cuota de mercado.
TIEMPO DEL BENCHMAKING

El tiempo necesario para el "benchmarking" puede dependiendo de varios

factores, como la complejidad del proceso que estás evaluando, la cantidad de
datos que necesitas recopilar y analizar, y la disponibilidad de recursos. En
general, el benchmarking puede llevar desde unos pocos días hasta varias
semanas o incluso meses, dependiendo de la profundidad y el alcance del estudio.
Es importante dedicar el tiempo necesario para realizar una evaluación
exhaustiva y obtener resultados significativos que puedan guiar decisiones
efectivas.

¿EN DONDE SE APLICA EL BENCHMAKING?

El benchmarking se aplica en diversos ámbitos, tanto en el sector empresarial

como en otros contextos donde se busca mejorar el desempeño o la eficiencia.

1. Empresas: En el ámbito empresarial, el benchmarking se utiliza para

comparar y mejorar los procesos, prácticas y resultados de una empresa con los
de otras empresas líderes en la misma industria o en industrias similares. Esto
puede incluir áreas como la calidad del producto, el servicio al cliente, la
eficiencia operativa, la gestión de recursos humanos, entre otros.

2. Sector público: Las organizaciones gubernamentales y las entidades del

sector público también pueden utilizar el benchmarking para mejorar la eficiencia
y la efectividad de los servicios que ofrecen a los ciudadanos. Esto puede incluir
áreas como la atención médica, la educación, los servicios sociales, etc.

3. Educación: Las instituciones educativas pueden emplear el benchmarking

para comparar su desempeño académico, sus métodos de enseñanza, su

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infraestructura, etc., con otras instituciones similares a nivel nacional o
internacional, con el fin de identificar áreas de mejora.

4. Salud: En el sector de la salud, el benchmarking se utiliza para comparar el

desempeño de hospitales, clínicas y sistemas de atención médica en términos de
calidad de atención, eficiencia operativa, satisfacción del paciente, etc.

5. Tecnología: Las empresas de tecnología a menudo utilizan el

benchmarking para evaluar el rendimiento de sus productos y servicios en
comparación con los de la competencia, así como para identificar las mejores
prácticas en el desarrollo de productos y la gestión de proyectos.

¿EL BENCHMAKING ES COMPETITIVO?

El benchmarking es competitivo porque implica comparar el rendimiento, las
prácticas y los procesos de una organización con los de otras empresas líderes en
la industria. Al hacerlo, las empresas buscan identificar áreas de mejora y
adoptar las mejores prácticas para aumentar su competitividad y eficiencia. Al
final, el objetivo es superar a la competencia y destacarse en el mercado. Por lo
tanto, el benchmarking se convierte en una herramienta esencial en la estrategia
empresarial para mantenerse relevante y competitivo en un entorno comercial en
constante evolución.

EVALUACION DE LAS COMPETENCIAS

El benchmarking de competencias es una técnica que implica comparar las

competencias de una organización con las de otras organizaciones líderes en el
mismo sector o industria.

1. Identificación de Competencias Clave: El primer paso es identificar las

competencias clave necesarias para el éxito en la organización. Estas
competencias pueden ser técnicas, blandas o específicas del sector.

2. Selección de Organizaciones de Referencia: Se eligen organizaciones

de referencia que sean líderes en el sector o en la industria. Estas organizaciones
deben tener un desempeño excepcional en las áreas que se están evaluando.

3. Recopilación de Datos: Se recopila información sobre las competencias de

las organizaciones de referencia, ya sea a través de estudios, encuestas,
entrevistas o análisis de datos públicos.

4. Comparación de Competencias: Se comparan las competencias de la

organización con las de las organizaciones de referencia. Esto puede implicar

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comparar habilidades técnicas, habilidades de liderazgo, habilidades de
comunicación, etc.

5. Identificación de Brechas: Se identifican las brechas entre las

competencias de la organización y las competencias de las organizaciones de
referencia. Estas brechas muestran áreas en las que la organización puede
mejorar.

6. Desarrollo de Estrategias: Se desarrollan estrategias para cerrar las

brechas identificadas. Esto puede implicar la implementación de programas de
capacitación, la contratación de personal con habilidades específicas o el rediseño
de procesos internos.

7. Seguimiento y Evaluación: Se realiza un seguimiento de las acciones

tomadas para cerrar las brechas y se evalúa periódicamente el progreso. Esto
permite ajustar las estrategias según sea necesario y garantizar que la
organización esté en camino de alcanzar sus objetivos de competencias.
ANEXOS

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 Referencias
SPC Consulting Group
[Link]
[Link]
POLILIBRO/2%20PORTAL/PRACTICA%206/[Link]
[Link]
 [Link]
benchmark-que-debes-tomar-en-cuenta/#:~:text=El%20analisis%20de%20la
%20competencia%20o%20benchmark%20es%20el%20estudio,posicionarlos
%20mejor%20en%20el%20mercado.
 [Link]

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