UNIVERSIDAD ESTATAL

PENÍNSULA DE SANTA ELENA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

GUÍA ACADÉMICA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE

GESTIÓN DE CALIDAD

DOCENTE:
ING. DIVAR CASTRO LOOR MSc.
ESTUDIANTE:
SARA CARDONA CAICEDO

PERÍODO ACADÉMICO
2024 – 1
 CAPITULO II
GESTION INTEGRADA DE LA CALIDAD - KAIZEN

2.1. KAIZEN – MEJORA CONTINUA DE LAS EMPRESAS (5´S + 1 CULTURA

JAPONESA).

El método Kaizen tiene por objetivo maximizar la producción mediante la mejora

constante del aparato productivo empresarial, reduciendo las ineficiencias para aumentar
la competitividad de la empresa en el mercado.

Por este motivo se ha convertido en una referencia de la mercadotecnia en la actualidad.

Es una palabra compuesta de la derivación de dos kanjis japoneses, donde «KAI»

significa cambio o reforma y «ZEN» es la sabiduría o bondad.

Este método fue creado en Japón, en la década de los 50, como una actitud de
reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial.

Hoy en día, la modernización y la transformación digital han jugado un papel fundamental

en la evolución en su forma de ser aplicado, puesto que, las técnicas van avanzando al
ritmo de la tecnología.

Las empresas deben utilizar distintos tipos de herramientas digitales para garantizar
buenos resultados.
¿Qué es el método Kaizen?

El método Kaizen es una filosofía orientada a buscar el perfeccionamiento: sea lo que sea
que hagas siempre puedes mejorarlo. Si lo miras bien es muy parecido al concepto de
optimización. Su gran aporte es la cuestión metodológica, el cómo conseguir estas
mejoras.

Por eso es muy utilizado en marketing como un sistema de gestión orientado a la mejora
continua de procesos, buscando eliminar las malas prácticas o ineficiencias que reducen
el desempeño del sistema en cuestión.

Mediante la acumulación de pequeños procesos de cambio se pueden lograr generar

grandes — y positivos— impactos a largo plazo.

5S

El método de las 5S, así

denominado por la
primera letra del nombre que
en japonés designa cada una de
sus cinco etapas, es una técnica
de gestión japonesa basada en
cinco principios simples.

Se inició en Toyota en los años

1960 con el objetivo de lograr
lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente
para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Actualmente forman
parte de los sistemas de producción más utilizados,

Lean Manufacturing, TPM, Monozukuri, Sistema de producción Toyota, siendo una de

las herramientas más utilizadas en conjunto con el Kaizen.

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa
índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o asociacione

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
 Denominación Concepto Objetivo particular

En español En japonés

Clasificación 整理, Seiri Separar Eliminar del espacio de trabajo lo

innecesarios que sea inútil.
Orden 整頓 Situar Organizar el espacio de trabajo de
, Seiton necesarios forma eficaz.

Limpieza 清掃, Seiso Suprimir Mejorar el nivel de limpieza de los

suciedad lugares.
Estandarización 清潔 Señalizar Prevenir la aparición de la
, Seiketsu anomalías suciedad y el desorden (Señalizar y
repetir) Establecer normas y
procedimientos.
Disciplina 躾, Shitsuke Seguir Fomentar los esfuerzos en este
mejorando sentido.

Por otra parte, la metodología pretende:

 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable

y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
 Reducir gastos de tiempo y energía.
 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
 Mejorar la calidad de la producción.
 Mejorar la seguridad en el trabajo.

Pasos

Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formación

compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es
fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada.
Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de acuerdo
a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y
perseverancia para mantenerlas.

Clasificación (seiri): separar innecesarios

Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos
de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer.
Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

Algunos criterios que ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al
año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque
de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es posible que se tenga
papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde
hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel cuando se necesite . Pero no se puede
desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra
cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y prioridades. Hoy
existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de almacenaje, tanto de
documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicación geográfica
del cliente cuando éste lo requiere.

De lo que queda, todo aquello que se usa una vez o más al mes se aparta (por ejemplo, en
la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).

De lo que queda, todo aquello que se usa una vez o más por semana se aparta no muy
lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la
fábrica).

De lo que queda, todo lo que se usa una vez o más por día se deja en el puesto de trabajo.

De lo que queda, todo lo que se usa una vez o más por hora está en el puesto de trabajo,
al alcance de la mano.

 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.
Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa,
destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares
despejados.

1) Orden (seiton): situar materiales, herramientas y/o elementos necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales

necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para
cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de
trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Criterios para el ordenamiento:

 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados

fáciles de tomar o sobre un soporte, ...)
 Definir las reglas de ordenamiento
 Hacer obvia la colocación de los objetos
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
 Clasificar los objetos por orden de utilización
 Estandarizar los puestos de trabajo
 Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español 'primero
en entrar, primero en salir'), utilizada en teoría de colas para definir que el
primer elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento será aquel
que entró primero.

2) Limpieza (seisō): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más
fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en
realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la
limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal
funcionamiento de la maquinaria.

Criterios de limpieza:

 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
 Facilitar la limpieza y la inspección
 Eliminar la anomalía en origen
 Recoger el cuarto de los obreros

3) Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y

visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de
manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y
la limpieza deben mantenerse cada día.

Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

 Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de

zonas».
 Favorecer una gestión visual.
 Estandarizar los métodos operatorios.
 Formar al personal en los estándares.

4) Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones
de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (del inglés Plan-Do-Check-Act, esto es,
'planificar, hacer, verificar y actuar'). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el
sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se
documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares
para alcanzar los objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la

aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el
método es un medio, no un fin en sí mismo.

5S+1

“No hay atajos para llegar a la excelencia. Llevar a la organización las herramientas de la
empresa esbelta requiere compromiso y cambio cultural.

No hay herramienta más eficaz que el entusiasmo de los empleados.

El proceso de las 5’S implica pensar de una manera nueva sobre lo que uno hace en su
trabajo cotidiano”

La calidad es un estilo de vida, un cambio cultural, que empieza y debe ser entendido por
todos los miembros de la organización. La herramienta básica y que nos enseña el
principio de “un estilo de vida” de la calidad es la denominada 5’S por sus 5 palabras en
japones (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). Sobre esta herramienta se ha
desarrollado la información necesaria y suficiente.

Aunque cada uno de los pasos de esta herramienta son fundamentales para iniciarse en el
mundo de la calidad, la respuesta está precisamente en la última palabra SHITSUKE =
DISCIPLINA, no se puede hablar de calidad, mucho menos de un sistema de gestión si
la organización y sus colaboradores no tienen disciplina para cumplir con los objetivos
desde los altos hasta los bajos rangos de la organización.

[Link], FUNCIONES E IMPORTANCIA

Según el Diccionario de la Real Academia Española (2001), indicador: "Que indica o

sirve para indicar." E Indicar: "Mostrar o significar algo con indicios y señales."

La Organización para la Cooperación y Desarrollo

Económico OCDE (2000) define el término

indicador como un "parámetro o el valor resultante

de un conjunto de parámetros, que ofrece

información sobre un fenómeno, con un

significado más amplio que el directamente

asociado a la configuración del parámetro"

La definición más simple de indicador corresponde a la identificación de una magnitud

numérica referida a un evento, que pone en evidencia la intensidad, situación o evolución

del mismo. De su tratamiento es posible establecer la explicación, evolución y predicción

de un fenómeno estudiado. Constituye un instrumento que pueden permitir evaluar de

manera objetiva aspectos particulares del proceso de ejecución o de los resultados de un

programa ó proyecto a través de mediciones de carácter cualitativo o cuantitativo.

El concepto de indicador suele coincidir con el concepto matemático de variable. Aunque

no todas las variables puedan ser indicadores, hay veces en que la variable puede utilizarse

como indicador.

Sin embargo, hay plena coincidencia en que el indicador debe tomar valores numéricos,

independientemente de la forma que adopte (tasas, índices, frecuencias o valores de una

variable); y que puede referirse a la situación existente en un período de tiempo concreto

(por ejemplo, la tasa de actividad anual de las áreas de una unidad de información) o a su

evolución en el tiempo (la misma tasa de actividad anterior a lo largo de un período de

tiempo determinado).
La ventaja del uso de indicadores sobre cualquier otro método es que traducen la realidad

en cifras cuya interpretación no se presta a discusión y pueden ser un instrumento de

primer orden en la planificación de los servicios bibliotecarios, en el control de los

mismos, en la predicción de sus efectos a medio y largo plazo o en el impacto de una

determinada política bibliotecaria sobre los usuarios. El indicador es un signo que ofrece

información, es una medida de la parte observable del fenómeno, que permite valorar.

El indicador ha de permitir una lectura sucinta, comprensible y válida del fenómeno a

estudiar. Los indicadores son imágenes de un atributo, las cuales son definidas en

términos de un procedimiento de medida u observación determinado.

Indicadores de Gestión

Los indicadores de gestión son unidades de medida gerencial que permiten medir y

evaluar el desempeño de la unidad de información frente a sus objetivos, actividades,

metas, estrategias y responsabilidades con los grupos de referencia.

Características de los Indicadores.

Para definir un buen Indicador de, es importante desarrollar un criterio para la selección

de los indicadores que deberán controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene

un alto costo cuando no está soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede

utilizar una sencilla técnica que consiste en responder cuatro (4) preguntas básicas:

1. ¿Es fácil de medir?

2. ¿Se mide rápidamente?

3. ¿Proporciona información relevante en pocas palabras?

4. ¿Se grafica fácilmente?

Funciones básicas de los indicadores

Simplificación Cuantificaron Comunicación

Dimensiones de los Indicadores

Cualitativas Cuantitativas

Expresión porcentual,
Descripción de la
numérica, promedio,
variable
número absoluto

Representación de los Indicadores

Cifra absoluta

Refleja características particulares en un momento dado (Por ejemplo:

número de usuarios de nivel primario).

Porcentajes

Se refiere fundamentalmente a aspectos de distribución (Por ejemplo:

Porcentaje usuarios que no acceden a los servicios del total de la
población).

Promedios y Otras Medidas estadísticas

Representa comportamientos típicos (Por ejemplo: Libros per-cápita).

Los indicadores requieren ser construidos tomando en consideración el espacio, el
contexto, la especificidad, etc. Pueden ser:

 Simples: Cuando se refieren a una sola variable.

 Complejos: Cuando se refieren a una relación de dos o más variables
Propiedades de los indicadores

Las cualidades más representativas son las siguientes:

 Validez: Deben reflejar y medir los efectos y resultados.

 Pertinencia: Deben guardar correspondencia con los objetivos y la naturaleza de
la unidad de información, así como las condiciones del contexto (Medio social)
en donde se gestiona.
 Sensibilidad: Deben reflejar el cambio de la variable en el tiempo; es decir, debe
cambiar efectiva y en forma persistente a lo largo del periodo de análisis.
 Relevancia: Deben servir efectivamente a la unidad de información para la toma
de decisiones. Es decir, deben captar un aspecto esencial de la realidad que busca
expresar, en términos cualitativos o de su dimensión temporal.
 Representatividad: Deben expresar efectivamente el significado que los factores
le otorgan a determinada variable.
 Confiabilidad: Las mediciones que se hagan por diferentes personas deben arrojar
los mismos resultados.
 Demostrables: Deben evidenciar los cambios buscados.
 Fácticos: Deben ser objetivamente verificable. - Eficientes: Deben ser exactos al
expresar el fenómeno.
 Suficientes: Por sí mismos deben expresar el fenómeno con otros indicadores, sin
ser redundantes.
 Flexibles: Con la virtud de adecuarse a la realidad de lo que se pretende medir y
a la disponibilidad y confiabilidad de la información.
Aspectos metodológicos a tener en cuenta al formular indicadores
 Para construir los
indicadores se Identificar las variables que se encuentran subyacentes en los objetivos
requiere: de la unidad de información o proyecto, en sus metas y en sus
resultados, identificando los “conceptos claves”.

Construir un significado colectivo de la variable.

Desglosar las variables a través de un proceso de deducción lógica, en

indicadores que representan ámbitos específicos de las variables.

Diseñar todos los indicadores que sean necesarios para expresar cada
dimensión de una variable.

Priorizar y seleccionar los indicadores. Se requiere que la unidad de

información identifique un conjunto de criterios de ponderación y
selección de indicadores de acuerdo con las características de la unidad
de información específicas del programa. Los criterios podrían ser los
siguientes:
- Fácil acceso a la información del indicador.
- Relevancia para el responsable directo de la unidad de información.
- Número y tipo de usuarios del indicador.
- Representatividad frente a los resultados.

De acuerdo a la unidad de información, a los objetivos de la misma, a las metas, a los

servicios, a las actividades, etc., y la disponibilidad de la información, se seleccionan los
indicadores. Una vez que se cuenta con la información de fuentes directas o indirectas se
obtiene el respectivo cálculo, que se realiza dependiendo del tipo de indicador
seleccionado (Cifra absoluta, Tasa, Promedio, etc.) y de su estructura (simple o compleja).

Aplicación de los indicadores

La aplicación general de los indicadores podría ser la siguiente:

Indicadores de diagnóstico

Los indicadores de diagnóstico son la base para el plan estratégico de la unidad de

información pues permiten establecer en qué situación se encuentra. El análisis de estos
indicadores permite definir y precisar las necesidades y prioridades en las diferentes áreas
de la unidad de información lo cual, a su vez orienta la asignación de los recursos.

Indicadores de seguimiento

La ejecución de las actividades programas y proyectos requiere contar con indicadores

que aporten información relacionada con el comportamiento de las variables que

intervienen en dicha ejecución. Estos indicadores pueden ser útiles para asegurar conducir
la ejecución, pero también sirven como insumo para preparar y ejecutar nuevas

actividades y proyectos, porque informan sobre áreas críticas que pueden llegar a

presentarse durante la ejecución de las mismas y sobre las cuales es posible tomar

medidas de prevención.

Los principales indicadores de seguimiento a la ejecución física de los proyectos pueden

ser:

•Relacionan la cantidad de la actividad

específica con el tiempo de su desarrollo. Se
miden en porcentaje de ejecución en
diferentes periodos de tiempo. Estos
Indicadores de Eficiencia indicadores deberán compararse con lo
programado en el cronograma de actividades
y con base en esta comparación se determina
la necesidad de ajuste o la continuación en
iguales condiciones.

•Miden el cumplimiento de las

especificaciones técnicas de cada una de las
Indicadores de Calidad actividades del proyecto. Se obtienen
mediante los informes de avance que presenta
el supervisor del proyecto.

•Permiten verificar el cumplimiento de los

objetivos de las actividades y proyectos y su
contribución al cumplimiento de los
objetivos de la unidad de información. Para
su definición, se deberá tener en cuenta las
principales variables que determinan la
Indicadores de evaluación
operación, la producción y el efecto.
y resultados
Expresan de diferentes maneras el grado de
obtención de los beneficios previstos con la
actividad o el proyecto, además, suministran
información para la obtención de parámetros
de operación necesarios para la preparación
de nuevas actividades y proyectos.
Los principales indicadores de operación y resultados pueden ser:

•Relacionan los costos del producto/servicio de la actividad o proyecto

con el tiempo invertido en la producción. Deben compararse con las
proyecciones y en general con los supuestos que tuvieron en cuenta en
Indicadores de la evaluación preliminar de la actividad o proyecto en la cual se
Eficiencia definió una producción mínima, a un costo por periodo de tiempo.

•Relaciona el número de usuarios o beneficiarios de la actividad o

proyecto en un periodo de tiempo determinado. Al igual que los
anteriores indicadores deben compararse con la población objetivo y
Indicadores de las proyecciones de incorporación en el tiempo.
Cobertura

•Relaciona las características de los bienes o servicios producidos por

la unidad de información, en términos de calidad, de acuerdo con la
aceptación por parte de los usuarios. Se obtiene a través de encuestas o
de sistemas de recepción de sugerencias, quejas o reclamos por parte
Indicadores de de los usuarios. Se expresan como buena, regular o mala calidad, de
calidad acuerdo con el contenido de dichos sistemas y las ponderaciones
definidas para cada variable que mida la calidad.

•Miden la contribución de la actividad o proyecto al cambio en los

indicadores de diagnóstico como resultado de su operación. Todas las
actividades o proyectos se relacionan con el mejoramiento de las
Indicadores de condiciones de los .... Por las actividades o los proyectos afectan de
Impacto alguna manera a los indicadores de diagnóstico.
Van House, Weil y McClure (1999) agrupan los indicadores de la siguiente manera:

Indicadores de inputs: Recursos introducidos en el

sistema de personal, infraestructura, equipamiento,
presupuesto, colecciones, información digital, etc.)

Indicadores de procesos: Las actividades que transforman

los recursos en productos (ingreso, registro, clasificación,
catalogación, indización, bases de datos, etc.)

Indicadores de actividad. Son los productos y servicios

generados a partir de los procesos realizados (todos los
servicios, el acceso a la información, catálogos, bases de
datos)

Indicadores de resultados o de impacto: Los cambios

ocurridos a partir de la intervención de los servicios y
productos en los usuarios.

Ejemplos de indicadores asociados a los factores de éxito de la gestión:

EFICACIA: Mide el grado porcentual de satisfacción del cliente y del grupo en general,
con respecto a la cantidad de alumnos atendidos.

Total usuarios satisfechos (50)x100

Satisfacción del usuario = = 83.33%
Total usuarios atendidos (60)

Horas equipos de disponibles efectivax100

Disponibilidad de equipos =
Total horas equipo disponibles

EFICIENCIA: Mide el grado porcentual de cumplimiento, de cada profesional o técnico

y del grupo en general, con respecto a la cantidad semanal de horas atendidas, con
respecto a horas atendidas programadas.

Horas profesional ejecutadas (30)x 100

Horas − profesional = = 100%
Horas profesional programadas (30)
EFECTIVIDAD: Mide porcentualmente la relación entre eficacia y eficiencia.

EFICACIA X EFICIENCIA
EFECTIVIDAD =
100

Meta semanal por profesional o técnico:

EFECTIVIDAD = 83.33 X 100 = 83.33%

[Link] ORGANIZACIONALES TRADICIONALES VS

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES POR PROCESOS.
La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas

características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de establecer

autoridad, jerárquica, Cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre

otras.

Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las

actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le

permita establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus

servicios o productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas

y objetivos.

Para la comprensión de este tema es necesario conocer algunos conceptos, ente ellos los

siguientes:

Organización: proviene del latín organon que significa órgano como elemento de un

sistema ampliando más este concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades,

recursos, a través de la división de funciones, definiendo las autoridades y

responsabilidades de cada departamento para que la empresa pueda alcanzar de una forma

fácil sus metas

Estructura: Sergio Hernández define a la estructura como: “Ensamblaje de una

construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su relación

entre ellas”. Una definición muy general no solo para la administración donde esta palabra

procede del latín “structura” que se refiere a disposición orden de las partes dentro de un

todo, es un grupo de elementos unidos que tienen la capacidad de soportar grandes cargas

sin romperse ni deformarse.

Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una estructura en la

organización por lo que podemos definir lo siguiente:

La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una empresa que

se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de

la organización y coordinación buscan alcanzar objetivos.

Según la definición del académico Mintzberg (1984),

«una estructura organizacional es el conjunto de todas

las formas en que se divide el trabajo en tareas

distintas y la posterior coordinación de las mismas».

Mientras que Strategor (1988) explica que una estructura

organizacional «es el conjunto de las funciones y de las relaciones

que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber

cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad».

Tipos de estructuras organizacionales

Estructura organizacional lineal

Esta estructura de organización se basa en la autoridad lineal donde los subalternos

obedecen a sus superiores.

Ventajas

Es una estructura simple La organización puede

donde la toma de ser rígida e inflexible y
decisiones es se puede caer en la
centralizada y la ralentización del trabajo
comunicación es formal debido a la falta de
entre los mandos tiempo de los jefes o
medios y los niveles propietarios para tomar
operativos. Los jefes cada una de las
tienen la autoridad y la decisiones para hacer un

Desventajas
toma de decisiones. trabajo de manera
eficiente.

Estructura organizacional funcional

Esta estructura de organización está basada en dividir el trabajo de la empresa

según la especialización. Busca que cada persona trabaje en lo que está

especializada.

Ventajas: La especialización Desventajas: Crea

contribuye a tener una mayor aislamiento y conflictos entre
eficiencia del personal y de los mandos medios cuando
los grupos de trabajo. existen funciones operativas
Conlleva a una mejor que requieran de la
planificación de las labores y retroalimentación de más de
sistemas productivos ya que un gerente o departamento.
establece claras líneas de Adicionalmente, esta
responsabilidad. estructura organizacional
puede causar contradicciones
en las instrucciones dadas.

Estructura organizacional por división

En este caso, la empresa se organiza por productos o líneas de productos, por zonas

geográficas o bien por tipo de clientes.

 Ventajas: Se crean unidades de negocio y se
asignan responsabilidades a nivel de
utilidades y retornos de inversión. Las
unidades podrían actuar como entes
individuales y autónomos.

Desventajas: Puede crear burocracia y

duplicidad de funciones ya que varias
unidades de negocio podrían llegar a requerir
las mismas funciones.

Estructura organizacional matricial

La estructura de organización matricial se basa en un sistema de mandos múltiples.

Bajo esta estructura, cada persona dentro de la organización pertenece a dos líneas

de mando:

1. Verticalmente, pertenece a una división o departamento según la función

que realice.

2. Horizontalmente, pertenece a un equipo integrado por personas de

diferentes divisiones o departamentos con el fin de dedicarse a determinado

proyecto específicamente.
 Alinea los intereses de las Requiere de una inversión
personas y grupos de considerable de tiempo en

Desventajas
acuerdo a áreas planificación y
funcionales y también alineamiento estratégico.
procesos productivos También requiere de
incrementando así la coordinación entre los
motivación profesional. mandos.
Ventajas

Adicionalmente, conjuga
la especialización con la
colaboración entre
departamentos y áreas
funcionales.

Finalmente, vale la pena aclarar que una empresa es un ente dinámico que al

cambiar de tamaño, de objetivos y de estrategias, deberá adaptar su estructura

organizacional de acuerdo a su entorno productivo.

Características estructura organizacional de una empresa

Antes de definir el mejor sistema para implementar en nuestra empresa, es preciso ver

algunas de las principales características de la estructura organizativa de una empresa.

 Se trata de un proceso continuo y versátil con el tiempo.

 Puede ser centralización o descentralizada, dependiendo si las decisiones parten de

un conjunto de altos cargos o de los propios equipos de trabajo, respectivamente.

 Especialización de las distintas áreas. Cuanto mayor es la empresa, más

especialización.

 Coordinación y colaboración entre equipos o departamentos.

 Estandarización de protocolos, burocratización y procedimientos.

  Debe representar realmente a las personas que componen la empresa.

 Adaptada a la estrategia que persigue la organización.

 Dirigida a los objetivos alcanzables.

 Acorde con la tecnología y herramientas disponibles.

 El entorno sectorial de la empresa es un elemento que condiciona su estructura.

 Cada persona debe saber dónde encontrar lo que necesita para ejecutar sus

funciones.

 Funciones definidas claramente y entendidas por todo el equipo.

 Toda estructura organizacional formal tiene paralelamente una estructura

informal de relaciones entre las personas de los equipos de trabajo. Es lo que se

denomina estructura organizacional real.

Cada empresa sigue un sistema organizacional adecuado a sus funciones y objetivos.

Según la misión y visión de la misma se define una estructura organizacional a seguir.

Por eso, hay organizaciones cuyo modelo dispone de más niveles jerárquicos, otras

establecen un sistema matricial, por ejemplo.

Las pequeñas empresas más innovadoras y actuales suelen utilizar una estructura

horizontal. Esto les otorga un ritmo acelerado en la toma de decisiones y en los cambios

a la hora de pivotar rápido en sus estrategias. Lo que supone que la transparencia y un

continuo feedback serán los principales elementos de la estructura organizacional que las

define.

Además, a medida que la empresa crece, su sistema organizacional se complica. Por eso

decimos que una estructura organizacional es un proceso continuo, versátil y en constante

actualización.

Elementos de la estructura organizacional

Todo sistema organizacional de una empresa parte de unos elementos clave con los que

elaborar un plan que haga posible el crecimiento de la misma. En base a estos, se define

una estructura organizativa.

Mercado o
Grado de modelo de
control de negocio
Relación
de calidad del
Nivel de producto o
desarrollo autoridad
Disposició central o servicio
n y de
Número producto descentrali
de extensión zado
empleados geográfica

Todo esto forma parte de la seña de identidad de cualquier tipo de empresa. De ahí, la

importancia de la estructura organizacional como la base de la misma cultura

organizativa.

Ejemplo de estructura organizacional

La imagen corresponde a organigrama de empresa que refleja su estructura más genérica.

Este ejemplo, se podría definir como organigrama vertical.

Conclusiones

La estructura organizacional nos permite alcanzar las metas y objetivos de la empresa ya

que establece las bases fundamentales como de división de trabajo, departamentalización,

control de mando y jerarquía.

Es importante que las empresas cuenten con una estructura, sin importar su tamaño y que

además este diseñada de acuerdo a lo que pretende realizar y hacia donde se quiere dirigir

para que le permita alcanzar objetivos. Además de que no ahí que perder de vista que la

estructura de la organización, cuando se esté diseñando debe ser flexible y adaptable al

crecimiento de la empresa.

SIGC

Un Sistema Integrado de Gestión (SIG) aúna distintas disciplinas de un modo conjunto.

Esto simplifica el mantenimiento de los distintos sistemas de gestión e incrementa su

utilidad. Para las empresas significa una mejora notable tanto en la calidad de sus outputs

como en los programas o políticas que se aplican.

La actividad productiva de cualquier empresa está compuesta por diferentes procesos y

operaciones, es por ello que su actividad diaria mejora cuando se realiza bajo un sistema

en el cual todas las actividades estén integradas bajo el mismo sistema de gestión. Con

esto se consigue evitar que flojeen ciertas partes y que se perjudique a otras.

No es necesario realizar un sistema de gestión integrado de todas las áreas, se puede optar

por integrar solo un par de las que hemos visto en el apartado anterior.

Beneficios de los sistemas de gestión integrados

✦ Los fallos en determinadas operaciones pueden comprometer otras. Con la

implementación de sistemas integrados de gestión nos aseguramos que todas las

actividades aumenten su rendimiento de forma correlativa.

✦ El número de manuales de gestión se limita al menor número posible. Un mismo

registro puede encargarse de cumplir un requisito presente en los diferentes modelos

integrados. Como consecuencia, el mantenimiento del sistema requiere menos esfuerzo y

dedicación.

✦ Al alinear los criterios de gestión se evita la duplicidad innecesaria de procedimientos

e instrucciones a seguir en cada disciplina

✦ La puesta en marcha del sistema de gestión integrado se hace a la vez en todas las

disciplinas, por lo que su implantación es más rápida que haciéndolo separadamente.

✦ La distribución de los esfuerzos y de los recursos es equitativa al asegurar la misma

dedicación a los distintos sistemas de gestión integrados.

✦ Las políticas y objetivos en un sistema de gestión integrado son coherentes entre sí.

✦ La formación al personal es menos densa, al tener apartados comunes ya hay mucha

materia que se ahorran, quedando solo los apartados específicos de cada sistema de

gestión.

✦ Facilidad del control de la información. La información fluye multidireccionalmente y

está interrelacionada entre sí facilitando su accesibilidad desde cualquier punto de la red

informática, independientemente del ámbito al que corresponda.

Sistema de gestión de calidad: Objetivos

Los objetivos establecidos en un sistema de gestión de calidad, basado en la norma ISO

9004, son retos definidos a partir de la estrategia década empresa, en función de su política

de calidad.

Por norma general, esos objetivos son establecidos por la dirección de la organización,

siempre con coherencia a la hora de fijar objetivos.

Como todos los objetivos, estos han de ser medibles, claros y cuantificables, además de

fijarse en un periodo de tiempo, a elegir entre corto plazo, medio plazo o largo plazo.

Además se separarán objetivos de calidad para cada uno de los procesos, también, es

importante que estas metas estén definidas de la misma forma para cada sector,

departamento. Un ejemplo de ello puede ser disminuir el gasto de agua. Para ello se

pueden realizar controles de calidad de contadores, y fontanería, tras los cuales se

conseguirá llegar al objetivo marcado.

Los sistemas de gestión de calidad establecen estos objetivos a través de la Norma ISO

9004

- Necesidades actuales y futuras de la empresa.

- Niveles de satisfacción de las partes interesadas.

- Recursos necesarios para cumplir objetivos.

- Análisis de competidores

Si no se pueden lograr los objetivos ¿Qué se debe hacer?

En caso de que estos objetivos no lleguen a cumplirse dentro del periodo de tiempo

establecido, será necesaria una revisión de los procedimientos establecidos, así como

revisar las actividades planificadas, finalmente establecer un análisis dónde poder ver por

qué no se ha cumplido el objetivo.

La formación, clave en el sistema integrado de gestión

Un aspecto muy importante para conseguir la correcta implantación de un sistema de

gestión integrado es la formación que recibe el personal de la empresa, deben ser

partícipes del proceso y por eso han de dominarlo, al fin y al cabo, el factor humano de

una empresa es el motor de la actividad económica. Para esta tarea, si la organización no

se ve capacitada, se puede recurrir a algún tipo de formación a medida para empresas.

Formación anterior a la integración de sistemas

Antes de llevar a cabo la integración de los sistemas de gestión, la plantilla debe conocer

qué es lo que se va a implantar y con qué herramientas van a contar. Se trata de dominar
aspectos como: normativas, análisis de procesos, documentación o diagnóstico. Es en esta

etapa cuando se debe designar a la persona experta en cada materia.

Formación durante la documentación

Después de haber diseñado el sistema integrado que se va a llevar a cabo, de cumplir los

requisitos para ello y de implementar los métodos en la empresa, es el momento de

configurar la documentación necesaria para la integración. Para ello, se forma al personal

en función del área en la que desempeña su trabajo, para que sean meticulosos y tengan

criterio a la hora de elaborar la documentación necesaria.

Formación durante la implantación

En este punto, los distintos niveles de la empresa ya deben estar formados en la materia

para ser capaces de desarrollar su actividad o actuar según los procedimientos estipulados.

En esta etapa se hace hincapié en las políticas adoptadas para el sistema de gestión

integrado.

Formación para auditorías internas

La auditoría interna es un paso imprescindible para conocer el grado de implantación del

sistema de gestión integrado. Debido a que ya toda la plantilla ha recibido la formación

correspondiente, la que se da en este punto solo está orientada a las personas de la empresa

que vayan a realizar las tareas auditoras, se centra en materias como: planificación y

realización de la auditoría, análisis de resultados u opciones de medidas correctoras. Esto

les permitirá evaluar si los trabajadores están actuando de acuerdo al sistema implantado

y si está resultando eficaz.

Conclusiones
La integración de los diferentes sistemas de gestión de una misma empresa facilita mucho

el cumplimiento de los estándares fijados en el desarrollo de la actividad productiva. El

tiempo que se ahorra al llevar a cabo las distintas actividades y el mantenimiento que

exige un solo sistema de gestión simplificado son importantes factores a tener en cuenta.

[Link] PROCEDIMIENTOS - MAPEO DE PROCESOS

MAPEO DE PROCESOS.

El mapa de procesos es la forma gráfica de la estructura de procesos que conforman el

sistema de gestión. Dentro de la obtención de los datos de cada uno de los procesos de la
empresa se la pueden representar gráficamente, ordenada y secuencial las actividades en
un mapa de procesos, este sirve para dar visión a las actividades que aportan valor al
producto hasta la entrega al consumidor.

Pare el desarrollo de un mapa procesos se debe cruzar transversalmente en el organigrama

de la organización, pero se orienta al resultado de cumplir con los objetivos de la
organización, las necesidades y expectativas de los clientes. Usualmente las
organizaciones están optando por una comunicación horizontal donde se ven afectados
los departamentos, contraponiéndose a lo tradicional que es la comunicación vertical, esto
permite una interacción entre departamentos con la finalidad de conocer estrategias que
sigan al cumplimiento de la mejora continua.

La gestión de procesos con apoyo de un mapa de procesos consiste en que la organización

mantenga una estructura horizontal con la finalidad de ser interrelacionarse, orientados a
los clientes, estos procesos deben mantenerse en control y supervisión. Donde existe una
persona de cargo superior que analiza, mejora y evalúa los procesos.

El mapa de procesos consta de grupos que se dan en las organizaciones;

Procesos estratégicos.
Cliente

Cliente

Procesos operativos.

Procesos de apoyo.

Gráfico 1 Mapa de Procesos

 Procesos estratégicos: son los procesos que están vinculados directamente con la
dirección. Definen políticas y estrategias con la finalidad de cumplir con la misión
y visión de la organización.
Procesos operativos o claves: son los procesos que están relacionado con los
productos y servicios de la empresa, desde la elaboración hasta que son entregados
al cliente donde se trabajó por la satisfacción de los mismos.
Procesos de apoyo o soporte: son aquellos procesos de apoyo a los procesos
operativos; es la gestión de proveer a la organización de los recursos necesarios y
actividades de seguimientos y medición.
Este tipo de clasificación de procesos depende de la misión de la organización, por otro
lado, uno de los requisitos de las normas ISO 9001 propone un modelo de mapa de
procesos.

Procesos de planificación: procesos dados

desde la dirección.

Procesos gestión de recursos: procesos que

permiten determinar los recursos necesarios.
Cliente
Cliente

Proceso de realización del producto: permiten llevar

a cabo la producción y prestación de servicio.

Procesos de medición, análisis y mejora: permiten

hacer seguimiento de los procesos para establecer
acciones de mejora.

Gráfico 2 Modelo de Mapa de procesos

Los procesos deben estar identificados y seleccionados en la agrupación elegida, para ello
se debe conocer que entradas necesitas, que salidas produce y que recursos consumen,
además se debe considerar que el mapeo de procesos puede ser interpretado con facilidad
por el personal requerido.
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES: DIAGRAMAS DE PROCESO.

Es la representación gráfica de los procesos de una organización, que se interrelacionan

con la finalidad de establecer parámetros en las operaciones. Una vez llevada a cabo el
mapeo de los procesos se establece la opción de analizar cada operación con el apoyo de
flujogramas, este a su vez se puede identificar los procesos principales, procesos grandes
y los subprocesos. (Jaime Beltran Sanz, 2002)

Tabla 1 Representación para los flujos de procesos

Inicio o fin de un proceso. Se utiliza para dar inicio y fin a una

actividad o proceso.

Actividad.
Representa actividades

Decisión
Toma de decisión dos salidas.

Representa el flujo de procesos y la

dirección en que se realizan las
actividades.

Documento.
Existencia de documento relevante.

Utilización o creación de base de datos

Base de datos.
de la empresa de registros importantes.

INDICADORES.
Los indicadores son factores que se consideran dentro de los procesos, estos constituyen
los instrumentos que permite recolectar y representar la información relevante de las
actividades de tal forma que permita determinar la eficacia y la eficiencia. De acuerdo a
los resultados de cada índice que se considera de los procesos se puede optar por tomar
las debidas acciones correctivas.

También podemos decir que un indicador es un soporte de información que representa

una magnitud, donde se analiza el mismo para poder tomar decisiones sobre los
parámetros. La importancia del mismo de identificar y formular los indicadores correctos
en los procesos es por qué sirven para la evaluación y control. A continuación, se
presentan características que deben cumplir:

 Representatividad: el indicador debe reflejar la magnitud que pretende medir

(tiempo).
 Sensibilidad: el indicador debe permitir realizar cambios en su magnitud que
representa, es decir, que este permita cambiar valores de forma rápida y apreciable
cuando se altere la magnitud.
 Rentabilidad: este permitirá la recopilación, el cálculo y análisis de los datos.
 Fiabilidad: los datos deben ser certeros, validos, completos y estar bien
recopilados de mediciones objetivas y fiables.
 Relatividad en el tiempo: debe formularse correctamente para que este sea
comparable en el tiempo para analizar su evolución.
La funcionabilidad de los indicadores asociados a los procesos puede ser:

 Analizar la situación de los procesos.

 Establecer objetivos y planes.
 Evaluar y reconocer al recurso humano.
 Gestionar con eficacia los recursos en cada proceso.
2.5 EXAMEN DE 1ER CICLO

Video: Tema 4.2 Indicadores y sus funciones

[Link]

RETO #2 - TRABAJO AUTÓNOMO #2

1. ¿De cuántos grupos consta un mapa de procesos?

2. ¿Cuáles son las características de los Indicadores?

3. ¿Cómo se representan de los Indicadores?

4. ¿Cuáles son las propiedades de los Indicadores?

5. Mencione los principales indicadores de seguimiento a la ejecución física de los

proyectos.

6. ¿Cómo agrupan los indicadores Van House, Weil y McClure (1999)?

7. Mencione ejemplos de indicadores asociados a los factores de éxito de la

gestión.

8. ¿Cuáles son los tipos de estructuras organizacionales?

9. ¿Cuáles son las características estructura organizacional de una empresa?

10. ¿Qué beneficios tienen los sistemas de gestión integrados?