UNIDAD 2

PLANIFICACION Y CONTROL

Objetivo: Desarrollar las habilidades para que sean capaces de comprender el valor real de la
planificación y el control como herramientas clave para la práctica administrativa.

Introducción: En esta unidad hablaremos de dos funciones clave del proceso administrativo actual
que son: la planificación y control.

Cuando los gerentes planifican, desarrollan objetivos y planes, y cuando controlan, ven si los planes
se han llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos. Sin planeación, no habría objetivos o metas
con los cuales medir o evaluar el desempeño laboral.

TEMA 1: FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION

Objetivo: Desarrollar las habilidades para establecer objetivos o metas desde la perspectiva de la
administración y diseñar los planes que se requieren para lograrlos.

Planificar es importante debido a que se establece lo que hace una organización, es la terea principal
de la administración, debe preceder a cualquiera de las funciones básicas de la administración.

La planificación tendrá que adaptarse a las características de cada organización y de la situación en

que se realiza. La falta de un plan significa una probabilidad mayor para fallar en la realización de
nuestros propósitos.

Podemos citar por lo menos cuatro argumentos: ¿porque los gerentes planean?

1º La planificación da dirección tanto a los gerentes como a otros tipos de empleados.

2º La planificación reduce la incertidumbre al obligar a los gerentes a ver hacia adelante, anticipar el
cambio, considerar el impacto del cambio y desarrollar respuestas adecuadas.

3º La planificación minimiza el desperdicio y la redundancia.

4º La planificación establece los objetivos específicos o los estándares que se utilizan en la función
de control. Sin planificación no puede haber control.

La planificación deberá ser un proceso continuo y por lo tanto ningún plan es definitivo, está
siempre sujeto a revisión. En esta parte hablaremos de los fundamentos de esta actividad: Qué es
planificación, partes de la planificación, desarrollo de objetivos y planes.

PLANIFICACION

Cuando usamos el término planificación, nos referimos a la planificación formal y el libro de texto la
define de la forma siguiente: en la planeación formal se definen los objetivos específicos durante un periodo
específico.
Función administrativa que involucra la definición de objetivos o metas, el establecimiento de
estrategias para lograrlas y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades. De la
definición anterior podemos inferir que las partes de la planificación son:

1º Fines: Especificar objetivos o metas.

2º Medios: Elegir estrategias y desarrollar políticas, procedimientos y reglas, es decir, un conjunto de

planes con los que habrán de alcanzarse los objetivos.

OBEJETIVOS O METAS

Los objetivos o metas (en este curso ambos términos se usan indistintamente) son los resultados
valorizados que se desean alcanzar en un tiempo específico, dentro del periodo que abarca el plan.
Son los elementos que funcionan como guía de las decisiones y representan los criterios a partir de
los cuales serán medidos los resultados obtenidos. Es por eso que los objetivos deben de estar bien
redactados.

CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS BIEN REDACTADOS

1º Están escritos en términos de resultados más que de acciones.

2º Son medibles y cuantificables.

3º Son claros en relación con el marco temporal.

4º Son desafiantes pero alcanzables.

5º Se presentan adecuadamente por escrito (comenzando con un verbo en infinitivo)

6º Se trasmiten a todos los miembros necesarios de la organización. Por ejemplo

No se puede esperar satisfacer todas las aspiraciones de una organización, sin embargo, sí
determinar el grado en que pueden aproximarse a sus aspiraciones. Los estados posibles de la
organización y los grados hasta donde se desea llegar, es decir, los resultados deseados del
comportamiento son los objetivos. Por ejemplo, una participación predominante en su mercado o
bien un aumento de su participación en el mercado en un 10% en 2021.

La fase de formular objetivos debe cumplir con los requisitos siguientes:

1º Definir los objetivos organizacionales y traducirlos a objetivos específicos para cada área de la
organización.

2º Proporcionar una definición operacional de cada objetivo específico y especificar los pasos a
seguir para evaluar el proceso realizado con respecto a cada uno de los mismos.

3º Eliminar los conflictos entre objetivos específicos o establecer métodos para resolverlos.

La dirección acertada comienza con la definición clara de los objetivos a alcanzar. Los objetivos
cumplen con un doble propósito, son los cimientos de la planificación y son también elementos clave
en el proceso de control (los objetivos específicos se convierten en los estándares).
TIPOS DE OBJETIVOS

Todas las organizaciones tienen varios objetivos. Si las evaluaciones sólo se centran en objetivos
económicos, los fines comenzarán a justificar los medios, en tal sentido Los objetivos pueden ser:
Financieros o estratégicos

Los objetivos financieros se relacionan con el desempeño financiero de la organización.

Los objetivos estratégicos se relacionan con todas la demás áreas de desempeño de la organización
(talentos humanos, producción y mercadotecnia).

Asimismo, los objetivos pueden ser: Establecidos o reales

Los objetivos establecidos

Declaraciones oficiales que hace una organización respecto de los objetivos que asegura perseguir y
que desea que las partes interesadas consideren como tales.

Es posible que los objetivos declarados de una organización no sean sus objetivos reales, porque
quizá la gerencia ha decidido decir a las distintas personas lo que cada una quiere oír, y porque es
más fácil exponer una serie de objetivos congruentes y comprensibles, que explicar una
multiplicidad de objetivos

Los objetivos reales

Los objetivos que realmente persigue una organización, y son definidos por las acciones de sus
integrantes.

Los empleados deben obtener resultados tangibles y realistas. Los objetivos explícitos pueden
generar problemas éticos si con ellos se imponen a los empleados ciertas demandas que no son
realistas. Bajo la tensión de metas no realistas, empleados que en otras condiciones actuarían con
apego a la ética suelen adoptar la actitud de que ahora todo es válido. En cambio, cuando las metas
son claras y realistas, reducen la ambigüedad para los empleados y en lugar de desmotivarlos, los
motiva.

PLANES

Documentos en los que se especifica cómo se lograrán los objetivos, y por lo general incluyen:

1º la asignación de recursos: determinar tipos y cantidades de los recursos que se necesitan, definir
cómo se habrán de adquirir o generar y cómo habrán de asignarse a las actividades.

2º Diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la forma de organizarlos para que el
plan pueda realizarse.

3º Control: Diseñar un procedimiento para resolver o detectar los errores o fallas del plan, así como
prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.
CLASIFICACION DE LOS PLANES

Las formas más comunes para describir los tipos de planes organizacionales son las siguientes:

1º En función de su alcance: Planes estratégicos y operacionales.

Planes estratégicos: Planes que abarcan a toda la organización, determinan sus objetivos generales,
y la característica más importante es que posicionan a la organización en función de su entorno.

Planes operativos: Planes que abarcan únicamente a un área operativa de la organización y

determinan sus objetivos específicos.

La diferencia entre estos dos tipos de planes radica en que los planes estratégicos son de amplio
alcance, mientras que los operativos tienen repercusiones más limitadas.

2º En función de su marco temporal: Planes de corto plazo y largo plazo.

Planes de largo plazo: Planes cuyo marco temporal abarca más allá de tres años.

Planes de corto plazo: Planes cuyo marco temporal abarca un año o menos.

3º En función de su especificidad: Planes direccionales y específicos.

Planes direccionales: Planes que son flexibles y sólo establecen lineamientos generales;
proporcionan un enfoque cuando el nivel de incertidumbre es alto y los gerentes deben mostrarse
flexibles para responder a los cambios inesperados, sin embargo, no limitan a los gerentes a cursos
de acción u objetivos específicos.

Planes específicos: Planes que están definidos con toda claridad y no dejan lugar para la
interpretación. Un plan específico describe sus objetivos de forma que no haya cabida para la
ambigüedad o los malos entendidos.

4º En función de su frecuencia de uso: planes de uso único, y permanentes.

Planes de uso único: Planes que se utilizan una sola vez y están diseñados específicamente para
satisfacer las necesidades expuestas por una situación en particular.

Planes permanentes: Planes de implementación continua que ofrecen guía para las actividades que
se realizan de manera repetitiva. Estos planes incluyen las políticas, reglas y procedimientos que se
definieron en el tema toma de decisiones de la unidad 1.

FACTORES DE CONTINGENCIA QUE AFECTAN LA ELECCION DE LOS PLANES

El proceso de desarrollo de planes está influido por tres factores de contingencia:

1º El nivel del gerente en la planificación: Hay una relación general entre el nivel de un gerente en la
organización y el tipo de planificación que debe realizar, la planificación operacional domina las
actividades de planificación de los gerentes de primer nivel, a medida que los gerentes ascienden en
la jerarquía, su rol de planificación se orienta más hacia la planificación estratégica. Por supuesto, en
las empresas pequeñas, el propietario-gerente realiza ambos tipos de planificación.
2º El grado de incertidumbre ambiental: Cuando mayor sea la incertidumbre ambiental, más
necesidad habrá de que los planes sean específicos pero flexibles y que se haga énfasis en el corto
plazo.

Los gerentes tienen que estar preparados para modificar o enmendar los planes que haya
implementado, incluso, en ocasiones tendrá que abandonarlos por completo.

3º La duración de los compromisos futuros: Este factor tiene que ver con el marco temporal de los
planes. El concepto de compromiso establece que los planes deben extenderse tanto tiempo como
sea necesario para satisfacer los compromisos adquiridos al momento de su concepción. Desarrollar
planes que abarquen demasiado o muy poco tiempo puede resultar ineficiente e ineficaz.

FORMAS EN QUE LAS ORGANUZACIONES REALIZAN SUS PLANES

1º La forma tradicional: La planificación es tarea exclusiva de los gerentes de alto nivel, quienes
suelen recibir el apoyo de un grupo de especialistas en planificación, cuya responsabilidad exclusiva
es ayudar a establecer y formular los planes organizacionales. Los planes desarrollados de esta
forma se transmiten de manera descendente hacia los demás niveles de la organización.

2º La forma participativa: Esta forma busca una mayor participación de los miembros de la
organización en el proceso de desarrollo de los planes. De manera que, los planes no son
transmitidos de un nivel jerárquico superior a uno inferior, sino que son desarrollados por miembros
de la organización de diversos niveles y en distintas unidades de trabajo, con la finalidad de
satisfacer necesidades específicas.

TEMA 2: PLANIFICACION ESTRATEGICA

Objetivo: Desarrollar las competencias o capacidades para la formulación de la planificación

estratégica de acuerdo a los criterios establecidos.

PLANIFICACION ESTRATEGICA

La que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus organizaciones.

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

El uso de la planificación estratégica puede ayudar a que las organizaciones a que logren mejores
niveles de desempeño por tres razones:

1º La más relevante radica en que se puede hacer la diferencia en términos de qué tan buen
desempeño tiene una organización.

Las investigaciones en general han encontrado una relación positiva entre la planificación estratégica
y el desempeño, es decir, aparentemente las organizaciones que usan planificación estratégica
tienen niveles más altos de desempeño, lo que la hace muy importante para los gerentes.

2º Ayuda a los gerentes a afrontar el cambio constante de las circunstancias. Esta tiene que ver con
el hecho de que los gerentes de organizaciones de todos los tipos y tamaños se enfrentan
continuamente a situaciones en constante cambio. Los gerentes afrontan esta situación utilizando el
proceso de planificación estratégica para examinar los factores relevantes y decidir qué medidas
deben tomar.

3º Contribuye a coordinar y enfocar los esfuerzos de los empleados en aquello que es relevante para
la organización. La planificación estratégica es importante porque las organizaciones son complejas y
diversas. Cada parte necesita trabajar en conjunto con las demás para cumplir con los objetivos de la
organización, y la planificación estratégica contribuye al logro de ese propósito.

Actualmente, tanto las organizaciones con fines de lucro como las sin fines de lucro utilizan la
planificación estratégica. Aun cuando la planificación estratégica no ha sido tan estudiada en
organizaciones sin fines de lucro como en las con fines de lucro.

PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

Es un procedimiento de seis pasos que abarca la planificación, implementación y evaluación de

estrategias. En este proceso las fases de implementación y evaluación también revisten importancia
debido a que hasta las mejores estrategias pueden fracasar si la dirección no las implementa o
evalúa apropiadamente. Los pasos se resumen de la manera siguiente:

I. DETERMINACION DE LA MISION (O PROPOSITO), VISION Y VALORES DE LA ORGANIZACION.

“El propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirige las actividades
de la empresa. La intención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo”
(Gary Hamel y C. K. Prahalad, Reading, in estrategic management, 5ta edición, Chicago, irwin, 1995,
pp 56-76).

MISION DE LA ORGANIZACION

La misión de la organización es la declaración del propósito o motivo por el cual existe una
organización, y por consiguiente da sentido y guía a las actividades de la organización. La misión
debe reunir ciertos requisitos que le den validez y funcionalidad. Debe ser:

Amplia: Dentro de una línea de productos, pero con posibilidades de expansión a otros productos o
líneas similares. Sin embargo, la amplitud no debe ser tanta que se pierdan la naturaleza y carácter
de la empresa, o bien que confundan el mercado y tipo de necesidad a satisfacer.

Motivadora: Que inspire a los que laboran en la organización; pero que no sea tan amplia que se
perciba como inalcanzable.

Congruente: Debe reflejar los valores de la organización, así como de las personas que la dirigen y
trabajan en ella. La misión no es sólo una descripción de lo que es o pretende ser la empresa, sino
también de su esquema de valores éticos y morales.

La misión de todas las organizaciones debe contestar a tres preguntas básicas:

. ¿Qué? (necesidad que satisface o problema que resuelve)

. ¿Quién? (clientes a los cuales se pretende llegar)

. ¿Cómo? (forma en que será satisfecha la necesidad que se pretende satisfacer)

La misión de una organización equivale a la tarjeta de presentación de la misma, por lo que exige
una constante revisión y una autoevaluación de su funcionamiento para comprobar si la misión y el
funcionamiento son congruentes entre sí.

Ejemplo: La misión de la empresa M & S

MISION

Somos una empresa de construcción pesada, que busca mejorar constantemente su personal,
equipo y tecnología, con el fin de realizar obras de alta calidad, costos y plazos menores que
cualquier competidor local o extranjero.

VISION DE LA ORGANIZACIÓN

Representa el estado futuro deseable al que quiere llegar la organización.

La visión de toda organización debe contestar dos preguntas básicas:

1º ¿Cómo desearíamos ver a la empresa M & S en el año 2025?

2º ¿Qué características o atributos deberán de describir a la empresa M & S en el año 2025?

Ejemplo: La visión de la empresa M & S

VISION

En 5 años, la empresa M & S será el líder reconocido en la construcción de carreteras y movimientos

de tierra a nivel de Centroamérica.

Se habrá ganado el prestigio por la calidad de sus obras y referencias de sus clientes y proveedores.
Será un orgullo para los empleados y accionistas formar parte de M & S.

VALORES DE LA ORGANIZACIÓN

Aquello que para los integrantes de la organización es valioso, importante y significativo. Se hará
necesario que las organizaciones cuenten con una jerarquía de valores que permitan realizar
adecuadamente su misión y visión, en tal sentido nos haremos las interrogantes siguientes:

¿Qué valores le permitirán a los integrantes de la empresa M & S lograr la misión y visión?

¿Qué conductas deben idealmente describir a los integrantes de la empresa M & S?

Ejemplo: Los valores de la empresa M& S

VALORES

1º Nos entusiasma la industria de la construcción pesada, y nos especializamos en ello.

2º Nuestro orgullo y satisfacción es la calidad de nuestras obras.

3º Clientes satisfechos son el indicador más importante del éxito en nuestros proyectos.

4º Trabajamos en equipo, y nunca decimos no podemos.

5º Tratamos a nuestros empleados y proveedores como nos gustaría ser tratados.

6º Creemos en el mejoramiento continuo: cada día tratamos de hacer nuestras labores mejor que el
día anterior.

7º Nos comportamos éticamente y con responsabilidad ambiental.

8º Contribuimos a mejorar las comunidades donde desarrollamos nuestros proyectos.

II. REALIZACION DE UN ANALISIS EXTERNO.

En un análisis externo, los gerentes deben examinar los componentes económicos, demográficos,
políticos y legales, socioculturales, tecnológicos y globales con la finalidad de detectar cualquier
cambio o tendencia. Después de analizar el entorno, es preciso que los gerentes identifiquen tanto
las oportunidades susceptibles de ser aprovechadas por la organización como las amenazas que
tendrán que contrarrestar o amortiguar.

Oportunidades: Tendencias positivas dentro de los factores externos del entorno. De acuerdo con: el
mercado, la competencia, lo que desean los clientes, etc.

Amenazas: Tendencias negativas de los factores externos del entorno.

III. REALIZACION DE UN ANALISIS INTERNO.

Debe llevarse a cabo un análisis interno a partir del cual se obtendrá información importante
respecto de los recursos y capacidades específicos con que cuenta la organización. Los recursos son
los activos financieros, físicos, humanos e intangibles que emplea para desarrollar, manufacturar y
entregar productos a sus clientes.

Fortalezas: Cualquier actividad que una organización hace bien o cualquier recurso único con el que
cuenta.

Debilidades: Cualquier actividad que una organización no hace bien o recurso que necesita pero que
no posee.

La combinación del análisis externo e interno se conoce como análisis FODA; se trata de un examen
de las fortalezas (F), oportunidades (O), debilidades (D) y amenazas (A) de la organización, con miras
a identificar un nicho de mercado que la organización pueda aprovechar.

Nota importante: realizar un FODA personal de manera objetiva, y de acuerdo al significado de

cada letra que compone la técnica FODA. Si es posible hágalo en una matriz.

IV. FORMULACION DE ESTRATEGIAS.

Al concluir el análisis FODA, los gerentes están preparados para formular las estrategias apropiadas,
es decir, estrategias que:

1º Aprovechen las fortalezas de la organización y las oportunidades que les ofrece el entorno
externo.
2º Minimicen o protejan a la organización de las amenazas externas o corrijan sus debilidades más
importantes.

ESTRATEGIAS

Las estrategias son planes que determinan cómo logrará la organización su propósito comercial,
cómo competirá con éxito y cómo atraerá y brindará satisfacción a sus clientes para alcanzar sus
objetivos.

Los gerentes desarrollan un conjunto de estrategias que confieren a la organización una ventaja
relativa sobre sus rivales, para lo cual deben tomar muy en cuenta la realidad del entorno externo,
así como los recursos y capacidades con que cuenta la organización.

Los tres tipos principales de estrategias que las organizaciones emplean son las corporativas,
competitivas y las funcionales. Por lo general, los gerentes de más alto nivel son responsables de las
estrategias corporativas, los de nivel intermedio se ocupan de las estrategias competitivas y los de
primer nivel utilizan las estrategias funcionales.

NIVELES DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

Estrategias a nivel de corporación

Estas estrategias pueden explicarse en términos de las grandes estrategias, es decir, las estrategias
que lo abarcan todo.

Estrategia de estabilidad: Estrategia que se caracteriza por la ausencia de cambios significativos, por
ejemplo: los casos en que se atiende continuamente a los mismos clientes ofreciéndoles el mismo
producto.

Estrategia de crecimiento: Estrategia con la cual se intenta elevar el nivel de las operaciones de la
organización, por ejemplo: En el caso típico, incluye incrementos en los ingresos, en el número de
empleados, en la participación de mercado o en una combinación de esos elementos. Los tipos de
estrategias de crecimiento incluyen concentración, integración vertical (hacia atrás o hacia delante),
integración horizontal y diversificación (relacionada y no relacionada).

Estrategia de renovación: Estrategia que abordan las debilidades organizacionales que provocan que
el desempeño disminuya, intenta reducir la magnitud o la diversidad de las operaciones de una
organización. Las dos estrategias de renovación son: reducción y recuperación.

Estrategia de combinación: Estrategia que persigue simultáneamente dos a más de las estrategias de
estabilidad, de crecimiento o de renovación.

¿CÓMO RELACIONAR EL ANALISIS FODA CON LAS ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO?

1º Si a la organización se le presentan abundantes oportunidades en el entorno y tiene debilidades

críticas, por consiguiente deberá implementar estrategias corporativas de estabilidad.

2º Si a la organización se le presentan abundantes oportunidades en el entorno y cuenta con

fortalezas valiosas, por lo tanto deberá implementar estrategias corporativas de crecimiento.
3º Si una organización enfrenta amenazas críticas en el entorno y tiene debilidades críticas, por
consiguiente deberá implementar estrategias corporativas de renovación.

4º Si una organización enfrenta amenazas críticas en el entorno y cuenta con fortalezas valiosas, por
lo tanto deberá implementar estrategias corporativas de estabilidad.

De la anterior relación podemos generalizar cuatro tipos de estrategias:

1º Estrategias DO (estrategias para menguar las debilidades y aprovechar las oportunidades)

2º Estrategias FO (estrategias para explotar las fortalezas y aprovechar las oportunidades)

3º Estrategias DA (estrategias para menguar las debilidades y contrarrestar las amenazas)

4º Estrategias FA (estrategias para explotar las fortalezas y contrarrestar las amenazas).

Nota importante: Para una mejor comprensión de esta reflexión les sugiero buscar ejemplos de
estas estrategias en la red internet.

Estrategias competitivas

Para estudiar las estrategias competitivas primero tenemos que definir qué es la ventaja
competitiva.

Ventaja competitiva de una organización: Es aquello que la distingue respecto de todas las demás
organizaciones, es decir, su característica competitiva. Es importante para las organizaciones
porque, sin una ventaja competitiva, nunca pueden llegar a competir con éxito.

La ventaja competitiva de la organización representa la base para elegir una estrategia adecuada.

¿De dónde proviene la ventaja competitiva?

Toda organización tiene recursos y sistemas de trabajo para llevar a cabo las tareas propias de sus
negocios, sin embargo, no toda organización es capaz de aprovechar con eficiencia sus recursos o
capacidades y desarrollar las competencias fundamentales con las que pueden ganar y sostener una
ventaja competitiva. La administración de la calidad total es un camino que las organizaciones
pueden seguir cuando la aplican como un recurso para diferenciarse de sus competidores.

Muchas ideas importantes de la administración estratégica provienen del trabajo del profesor
Michael Porter, de la escuela de Administración de Empresas de Universidad de Harvard, por
ejemplo el modelo de las cinco fuerzas evalúa los cinco factores que determinan las reglas de
competencia en una industria: Amenaza de los nuevos competidores, amenaza de los productos
sustitutos, poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores y
rivalidad actual.

El profesor Porter, propone que los gerentes seleccionen la estrategia que proporcione a la
organización una ventaja competitiva. La selección que hagan los gerentes dependerá de las
fortalezas y las competencias fundamentales de la organización, y de las debilidades de sus
competidores.

Desde esa perspectiva, los gerentes pueden optar por una de tres estrategias: Liderazgo de costos,
diferenciación o enfoque.

Estrategia de liderazgo en costos: Estrategia que aplica una organización cuando desea ser el
productor con costo más bajo en la industria que opera.

Estrategia de diferenciación: Estrategia que aplica una organización cuando desea ser única en la
industria que opera, en dimensiones que sean sumamente apreciadas por los competidores.

Estrategia de enfoque: Estrategia que aplica una organización cuando intenta lograr una ventaja de
costo o de diferenciación dentro de un segmento de mercado estrecho.

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

Una estrategia a nivel funcional es aquella que intenta determinar la forma de respaldar a la
estrategia competitiva. Cuando se trata de organizaciones que tienen departamentos funcionales de
tipo tradicional, tales como producción, mercadotecnia, talentos humanos y finanzas, desarrollan
estrategias funcionales que sirven de apoyo para la estrategia a nivel competitivo. Por ejemplo, una
empresa del rubro de la impresión, tomó la decisión estratégica de invertir una cantidad apreciable
de dinero en nuevos métodos digitales de última generación para impresión (estrategia
competitiva), por consiguiente su departamento de mercadotecnia tuvo que desarrollar nuevos
planes de ventas y elementos promocionales, el departamento de producción procedió a incorporar
equipo digital a las plantas impresoras, y el departamento de talentos humanos tuvo que actualizar
sus programas para selección y capacitación de empleados.

V. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS QUE LE AYUDARAN A CUMPLIR SUS OBJETIVOS.

Una vez que se han formulado las estrategias, se hará necesario implementarlas. Sin importar cuán
eficazmente hayan sido planificadas, el desempeño de la organización se verá afectado si las
estrategias no se implementan de la forma apropiada.

VI. EVALUACION DE RESULTADOS.

El último paso del proceso de administración estratégica consiste en la comparación de los

resultados a la luz de las metas deseadas. En tal sentido, Podríamos responder a las interrogantes:
¿Qué tan útiles han sido las estrategias para ayudar a que la organización cumpla sus metas?, ¿Qué
ajustes son necesarios hacer?, no profundizaremos en esta etapa ya que hablaremos ella en el tema
3.
Finalmente, cualquiera que sea la estrategia corporativa, competitiva o la funcional que una
organización decida aplicar, hay que tener presente que todo eso forma parte del proceso de
planificación estratégica (administración estratégica) el cual desempeña un papel toral en el éxito de
una organización. Si no cuentan con el proceso de planificación estratégica que guíe y dirija sus
decisiones y acciones de administración estratégica, los gerentes tendrán pocas probabilidades de
diseñar estrategias eficaces y eficientes.

TEMA 3: FUNDAMENTOS DEL CONTROL

Objetivo: desarrollar las habilidades para aplicar el proceso de control para asegurarse de que lo
ejecutado se haya realizado bajo los criterios establecidos, tal como fue planificado.

INTRODUCCION

El control es el proceso administrativo que permite garantizar que las actividades reales se hayan
ejecutado tal como fueron planificadas.

Una vez que se han establecido los objetivos y planes (planificación); que se han puesto en acción la
disposición de las tareas y la estructura (organización), y que se ha contratado, capacitado y
motivado al talento humano (dirección), se hará necesario evaluar si las tareas han sido ejecutadas
de acuerdo con lo planificado, para alcanzar los propósitos establecidos por la organización.

Los gerentes supervisan y evalúan el desempeño para asegurarse de que los objetivos se cumplan y
que el trabajo sea realizado como se debe. El desempeño real es comparado con los objetivos
establecidos. Si dichos objetivos no se han logrado, es deber del gerente corregir la situación.

Dentro de una organización, el gerente está interesado en el control de una gran variedad de cosas,
necesita estar seguro de que los recursos, el talento humano, edificio y equipo, inventarios, entre
otros, deben ser cuidadosamente adquiridos, adecuadamente protegidos y eficientemente
empleados.

Las áreas que requieren su control son varias; de aquí la importancia de una buena organización
para que la información clave llegue completa y clara. Un buen sistema de control debe ser reflejo
de la organización que controla; toda organización debe ir adecuándose a las diversas circunstancias
por las que atraviesa tales como las que estamos viviendo actualmente con la crisis sanitaria
provocada por la pandemia del covid- 19; los controles proyectados para cualquier organización no
son eficaces si no son constantes y flexibles.

El control descansa sobre otras fases, la planificación y la organización. El control es asegurarse que
la ejecución concuerda con el plan.

El gerente ha emitido sus instrucciones y trata ahora de ver si se ejecutaron bien. Planificar es tomar
decisiones. El control es evaluar las decisiones, incluyendo las de no reaccionar una vez que se han
tomado. Todas las decisiones que se tomen en la planificación o en las operaciones normales deben
estar controladas. El proceso de control involucra pronosticar los resultados de las decisiones en la
forma de medidas de rendimiento o sea la recopilación de la información sobre el rendimiento real,
la comparación del rendimiento real con el pronosticado y, al detectarse una decisión deficiente,
corregir el procedimiento que la produjo y corregir sus consecuencias hasta donde se pueda. Por
consiguiente, para asegurar el control se hará necesario: definir los objetivos específicos, preparar
los panes y programas, desarrollar la organización adecuada, establecer políticas y procedimientos,
solicitar informes periódicos y especiales, asignar fondos, asignar, instruir y orientar cuidadosamente
al talento humano e inspeccionar el trabajo en curso.

VINCULO ENTRE LA PLANIFICACION Y EL CONTROL.

Siendo el control el último eslabón del proceso administrativo, por consiguiente el control crea una
conexión fundamental entre la planificación y los resultados.

En la planificación es necesario tener objetivos, puesto que éstos son los resultados esperados. Los
objetivos de una organización generalmente se desglosan en objetivos para departamentos y
secciones individuales. De estos objetivos obtenemos otros para calidad, producción, cuotas de
ventas, los planes de desembolsos, los inventarios, los presupuestos y los estándares aún más
específicos para operaciones detalladas.

Estos objetivos específicos forman los estándares o normas para fines de control; las operaciones
han sido realizadas con éxito en la medida en que se han observado los objetivos. Sin la idea de ¿cuál
es el objetivo? ¿por qué nos esforzamos? el control no tiene sentido. Una vez que la planificación ha
establecido estos objetivos, el control puede confrontar los resultados obtenidos con ellos.

Antes de intentar comparar las operaciones efectivas con los estándares (objetivos específicos), se
deberá analizar si el control ha de tener una influencia efectiva sobre la ejecución, el gerente debe
asegurarse de que los objetivos han sido identificados adecuadamente con la responsabilidad
individual y también el gerente debe ser consciente que es imposible revisar todos los aspectos de la
ejecución, debiendo seleccionar, consecuentemente, ciertos puntos clave que le proporcionen una
indicación adecuada de lo que sucede con solamente emplear una cantidad limitada de tiempo. Las
respuestas acertadas a estas cuestiones quedan condicionadas a un buen sistema de control.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Si los gerentes no implementan controles, se les hará imposible revisar el progreso hacia el logro de
los objetivos o metas. Por consiguiente el control es importante por:

1º Constituye la única forma de saber si los objetivos están cumpliéndose y, de no ser así, ¿por qué?

2º Proporciona información y retroalimentación de manera que los gerentes se sientan cómodos

otorgando poder a sus empleados.

3º Contribuye a proteger a la organización y sus activos.

PROCESO DE CONTROL

Los tres pasos que componen el proceso de control consisten en medir el desempeño real,
compararlo contra un estándar (el objetivo específico) e implementar acciones gerenciales
necesarias para corregir desviaciones o normas inadecuadas.

MEDICION DEL DESEMPEÑO REAL

El desempeño real se mide con el propósito de obtener información para determinar cuál es el nivel
real del desempeño.

La medición tiene que ver con decidir cuáles factores medir (lo más importante para el proceso de
control) y cómo se mide el desempeño real.

¿Cómo medimos? se puede emplear uno de cuatro métodos para medir el desempeño real e
informar sobre cuál es su nivel: la observación personal, los reportes estadísticos, los reportes orales
y los reportes escritos.

¿Qué medimos? lo que se mide probablemente sea más relevante para el proceso de control que la
manera en que se mide, porque elegir los criterios equivocados podría causar graves problemas.
Además, a menudo lo que se mide determina la conducta de los empleados.

Los criterios de control que pueden utilizarse en cualquier situación administrativa son, por ejemplo:
criterios como la satisfacción de los empleados o las tasas de rotación y ausentismo. Otras medidas
de control que se pueden expresar en términos cuantificables consisten en revisar si los gastos se
mantienen dentro del presupuesto, la cantidad de productos que se entregan al día, el tiempo
promedio de entrega de los productos, entre otros.

Casi todas las actividades laborales pueden expresarse en términos cuantificables. No obstante, los
gerentes deben utilizar medidas subjetivas cuando sea necesario. A pesar de que tales medidas
podrían tener limitaciones, es mejor usarlas que no contar con estándar de control alguno.

COMPARACION DEL DESEMPEÑO REAL CONTRA UN ESTANDAR

La comparación consiste en determinar la variación que existe entre el desempeño real y el estándar
(el objetivo específico). Es fundamental determinar un rango de variación aceptable: Parámetros de
variación aceptables entre el desempeño real y el estándar. Las desviaciones que exceden un rango
de variación aceptable demandan atención. Tanto las variaciones muy altas como las variaciones
extremadamente bajas podrían exigir atención administrativa, que corresponde al tercer paso del
proceso de control.

IMPLEMENTACION DE ACCIONES GERENCIALES

La implementación de acciones puede consistir en no reaccionar, corregir el desempeño real o

revisar los estándares.

NO REACCIONAR

La alternativa de no reaccionar es bastante evidente, por consiguiente, se explica por sí sola.

CORREGIR EL DESEMPEÑO REAL

La corrección del desempeño real puede involucrar diferentes acciones correctivas, ya sean
inmediatas o básicas.
Acción correctiva inmediata: Acción correctiva que busca solucionar los problemas de una sola vez
para reencausar el desempeño.

Acción correctiva básica: Acción correctiva que trata de determinar cómo y por qué se dio la
desviación del desempeño, antes de corregir lo que la causó.

REVISAR EL ESTANDAR (OBJETIVO ESPECIFICO)

La revisión de los estándares implica elevarlos o disminuirlos, ya que podría darse el caso de que la
variación sea resultado de un estándar irreal.

Si el desempeño supera constantemente el estándar, el gerente deberá evaluar si el estándar es

demasiado fácil, por consiguiente necesita ser elevado.

Cuando no se alcanza la meta, el gerente deberá evaluar si el estándar es demasiado elevado y

necesita bajar su nivel. Hay que ser muy cuidadosos ante la idea de bajar el nivel del estándar, ya
que es común culpar al estándar cuando no se alcanza la meta. Por ejemplo, cuando obtienen
calificaciones muy bajas, los estudiantes acostumbran justificarse aduciendo que el estándar es
demasiado alto, en lugar de aceptar que su desempeño fue deficiente, argumentan que los criterios
de evaluación son irracionales.

Lo importante es que si el desempeño no es el deseado, hay que analizar otras posibles razones
antes de echarle la culpa al estándar. Si ustedes consideran que el estándar es realista, justo y
alcanzable, expliquen a sus empleados que esperan que su trabajo mejore e implementen las
acciones correctivas que se necesitan para ayudarles a lograrlo.

¡AHORA APLIQUEMOS LO APRENDIDO!

Como ejercicio, apliquen lo aprendido de este tema al caso del primer examen, apoyándose en el
proceso de control: midiendo el desempeño real, comparándolo con sus expectativas (el estándar)
e implementen las acciones correctivas si consideran que las necesitan.

CONTROL DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACION Y DE SUS EMPLEADOS

Para tomar buenas decisiones, los gerentes que trabajan en algún sector de la economía desean y
necesitan este tipo de información para poder administrar el desempeño de las organizaciones y sus
empleados.

CONTROL DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Desempeño: El resultado final de una actividad laboral.

Desempeño organizacional: La suma de los resultados de todas las actividades laborales de la

organización. Se trata de un conjunto de múltiples facetas, sin embargo los gerentes necesitan
comprender cuáles son los factores que contribuyen al desempeño organizacional. Su propósito es
que sus organizaciones, unidades o grupos de trabajo alcancen altos niveles de desempeño.
MEDIDAS DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Entre las más utilizadas están la productividad organizacional, la eficacia organizacional y las
clasificaciones o rankings industriales y empresariales.

Productividad organizacional: La cantidad de bienes y servicios producidos, dividida entre los

insumos necesarios para generar ese nivel de producción.

El nivel de producción se determina en función de los ingresos que recibe la organización por la
venta de los bienes o servicios (precio de venta x unidades vendidas).

El monto de los insumos se mide en función de los costos para adquirir y transformar los recursos en
productos terminados.

Eficacia organizacional: Medida de cuán apropiados son los objetivos organizacionales y de qué tan
bien se están cumpliendo. Representa la finalidad más relevante de los gerentes y es lo que guía

Sus decisiones para el diseño de estrategias y actividades laborales y de coordinación del trabajo de
los empleados (talentos humanos).

Clasificaciones o rankings industriales y empresariales: Las clasificaciones o rankings constituyen

una forma popular de medición utilizada por los gerentes para evaluar el desempeño de sus
organizaciones. Las clasificaciones son determinadas por medidas específicas de desempeño, y cada
lista se basa en distintos parámetros. Estas clasificaciones dan a los gerentes y a otras personas
interesadas una señal de qué tan bien se desempeñan sus organizaciones en comparación con otras.

CONTROL DEL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS

El desempeño de los empleados se controla mediante una retroalimentación eficaz y acciones

disciplinarias, en caso necesario.

Entrega de retroalimentación eficaz sobre el desempeño

Los gerentes necesitan ofrecer retroalimentación a sus empleados, para que sepan si están teniendo
un desempeño laboral apropiado. Cuando se da retroalimentación sobre el desempeño, ambas
partes requieren sentirse escuchadas, comprendidas y respetadas; sólo así podrán darse resultados
positivos.

Algunas veces la retroalimentación sobre el desempeño no funciona, en tales circunstancias se hará

necesario poner en práctica acciones disciplinarias para tratar el problema.

Acciones disciplinarias

Acciones puestas en práctica por un gerente para hacer cumplir los estándares y los reglamentos
laborales de la organización.

Acción disciplinaria progresiva: Método que se utiliza para garantizar que se imponga la penalización
mínima apropiada al agravio cometido. La progresión tradicional comienza con una amonestación
Verbal y continúa con una advertencia por escrito, después viene la suspensión y, sólo en casos más
graves, se aplica el despido.

La aplicación de acciones disciplinarias no es fácil ni agradable; sin embargo, las medidas

disciplinarias pueden utilizarse tanto para controlar como para corregir el desempeño de los
empleados y los gerentes deben saber cómo utilizarlas.

HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

TIPOS DE CONTROL

Los gerentes pueden implementar controles antes de que inicie una actividad, durante la ejecución
de la misma y después de que ésta se haya completado.

Los controles preventivos: Se implementan antes de la realización de una actividad laboral. Por
ejemplo: controlar la calidad de los insumos.

Los controles concurrentes: Entran en acción mientras una actividad laboral está en proceso.

Por ejemplo: En un sistema productivo vigilar cada etapa del proceso de transformación.

Los controles de retroalimentación: Se implementan después de que una actividad laboral ha sido
ejecutada. Por ejemplo controlar la calidad los productos (bienes o servicios).

CONTROLES FINANCIEROS

Los controles financieros tradicionales que pueden utilizar los gerentes incluyen: Los análisis de
porcentajes y de presupuestos.

Los análisis de porcentajes:

Los análisis de porcentajes se expresan en forma de porcentajes o cocientes y se calculan utilizando

información seleccionada de los dos estados financieros tradicionales: El balance general y el estado
de resultados, y los más conocidos son los índices de liquidez, apalancamiento, actividad y
rentabilidad. Los gerentes los utilizan como herramientas de control interno, y sólo se mencionan
aquí porque para su cálculo se necesita base contable o de finanzas.

Los presupuestos:

También son herramientas para controlar, ya que proporcionan a los gerentes estándares
cuantitativos contra los cuales medir y comparar el consumo de recursos financieros. Si las
desviaciones son lo bastante grandes para determinar acción, el gerente analiza qué ha ocurrido y
trata de entender por qué ocurrió. La acción correctiva necesaria puede implementarse a partir de
esta información.

CONTROLES DE INFORMACION
Los gerentes utilizan los controles de información de dos maneras: Los pueden utilizar como
herramientas para controlar las actividades organizacionales, o como un área organizacional que
necesitan controlar.

Casi todas las herramientas de información que son utilizadas por los gerentes provienen del sistema
de administración de información de la organización.

Uno de los controles de información que pueden utilizar los gerentes es el sistema de administración
de información (SAI). Los SAI recopilan los datos (hechos crudos sin analizar) y los convierten en
información relevante (datos procesados y analizados) para que los gerentes la utilicen, por ejemplo:
Los estados financieros clave, el balance general y el estado de resultados.

Además, disponen de controles exhaustivos y seguros como la encriptación de datos, los sistemas de
firewall, los respaldos de datos y otros que salvaguardan la información de la organización.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Los cuadros de mando integral constituyen una forma de evaluar el desempeño organizacional en
cuatro áreas diferentes, en lugar de concentrarse únicamente en la perspectiva financiera.

Los cuadros de mando integral analizan cuatro áreas que contribuyen al desempeño de la
organización: finanzas, clientes, internos y activos en términos de personas, innovación y
crecimiento.

De acuerdo con este método, los gerentes deben establecer objetivos específicos en cada una de las
cuatro áreas y luego determinar si se están alcanzando.

BENCHMARKING DE LAS MEJORES PRACTICAS

El benchmarking permite ejercer control mediante la determinación de las mejores prácticas entre
los competidores o no competidores, e incluso al interior de la misma organización, que les permiten
lograr un desempeño superior. La práctica del benchmarking deriva en la identificación de varios
estándares de comparación, es decir, normas de excelencia para hacer mediciones y comparaciones
de desempeño.