Título del libro: Gestión Empresarial y Recursos

Humanos

Carrera: Tecnología Superior en Administración

Material Básico de la materia

Autor:

Ing. Lesly Benítez Pincay

Año 2021
 2

© NOMBRE DEL AUTOR

TÍTULO DEL LIBRO
Fecha:

ISBN:

Editado por Instituto Superior Universitario de Formación.

Coordinación Académica Semipresencial y Online
Guayaquil
Ecuador.

Reservados todos los derechos. Salvo excepción prevista por la ley, no se permite la
reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema informático,
ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio (electrónico, mecánico,
fotocopia, grabación u otros) sin autorización previa y por escrito de los titulares del
copyright. La infracción de dichos derechos conlleva sanciones legales y puede
constituir un delito contra la propiedad intelectual.
 3

ÍNDICE
Introducción ................................................................................................................................................. 6

Capítulo I: Gestión empresarial y su aplicación .......................................................................................... 9

1.1. Gestión empresarial .................................................................................................................... 9
1.1.1. Conceptos básicos y definiciones ....................................................................................... 9
[Link]. Gestión.................................................................................................................................... 9
1.1.2. Administración ................................................................................................................. 12
1.1.3. Diferencia entre gestión y administración ....................................................................... 15
1.1.4. Finalidad de la gestión empresarial.................................................................................. 16
1.1.5. Roles y habilidades gerenciales ........................................................................................ 16
1.1.6. Niveles de la gestión......................................................................................................... 22
1.1.7. Funciones de la gerencia .................................................................................................. 25
1.2. Valoración del funcionamiento de la gerencia ......................................................................... 25
1.2.1. Concepto de eficacia y eficiencia ..................................................................................... 26
1.2.2. Principio de Pareto ........................................................................................................... 28

Capítulo ii: Administración de Recursos Humanos .................................................................................. 30

La administración de Recursos Humanos ................................................................................. 30
2.1.1. Concepto de Recursos humanos .......................................................................................... 32
2.1.2. Comparación entre Recursos humanos y Talento Humano ................................................. 32
2.1.3. Objetivo e importancia de la administración de Recursos Humanos .................................. 34
2.1.4. Proceso de Administración de recursos humanos ............................................................... 35
[Link]. Planeación de Recursos humanos ........................................................................................ 36
Contratación ............................................................................................................................. 39
2.2.1. Reclutamiento ...................................................................................................................... 40
[Link]. Necesidades de la organización (Análisis de necesidades y políticas de reclutamiento) ..... 41
[Link]. Proceso de reclutamiento (Concepto y criterios; fuentes de reclutamiento) ...................... 41
2.2.2. Selección como proceso de decisión .................................................................................... 43
2.2.3. Evaluación y gestión del desempeño ................................................................................... 55
[Link]. Métodos de evaluación ........................................................................................................ 55
2.2.4. Formación de los trabajadores ............................................................................................. 57
Salud ocupacional ..................................................................................................................... 61

Capítulo iii: El Gestor con los miembros de la organización ................................................................... 64

 4

. Grupos formales e informales ................................................................................................. 65

Equipos de trabajo y sus características ................................................................................... 66
Motivación ................................................................................................................................ 69
- Proceso de motivación .................................................................................................................. 71
Necesidades humanas .............................................................................................................. 71
El empowerment ...................................................................................................................... 77

Capítulo iV: La Gestión por competencias ............................................................................................... 79

4.1. Introducción a la Gestión por competencias ............................................................................ 79
4.1.1. Definición de competencia ................................................................................................... 80
4.1.2. La competencia y la inteligencia emocional ......................................................................... 80

Bibliografía ................................................................................................................................................. 85
 5

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Diferencia entre gestión y administración.................................................................................... 15

Figura 2 Habilidades Gerenciales en relación con la jerarquía organizacional .......................................... 21
Figura 3 Diagrama de Pareto ...................................................................................................................... 29
Figura 4 Reclutamiento interno y reclutamiento externo .......................................................................... 42
Figura 5 El proceso de selección ................................................................................................................. 45
Figura 6 Criterios para la evaluación de desempeño ................................................................................. 57
Figura 7 Proceso de formación ................................................................................................................... 60
Figura 8 Teoría de los dos factores de Herzberg ........................................................................................ 73
Figura 9 Pirámide de necesidades humanas según Abraham Maslow....................................................... 75
Figura 10 Teoría ERG de Alderfer ............................................................................................................... 77
 6

INTRODUCCIÓN

____________________________________
Toda empresa para ser exitosa requiere de una
gestión empresarial eficaz y eficiente que utilice los
recursos de la empresa, tanto materiales como humanos,

de forma productiva y que posea un equipo de

profesionales con habilidades y conocimientos que
permitan alcanzar las metas de la organización.

Este libro tiene como objetivo ofrecer al lector una

visión amplia sobre el administrador, sus roles y
habilidades dentro del campo empresarial, enfocado en

la correcta administración de recursos y en una adecuada

dirección de sus colaboradores, fomentando en ellos la
productividad, aplicando estrategias para
comprometerlos al logro de los objetivos empresariales.

En el capítulo uno se aborda el papel del gerente

dentro de las organizaciones y las habilidades que debe
 7

desarrollar de acuerdo a su nivel de responsabilidad,

considerando que su rol es trascendental en el éxito de

las mismas.

En el segundo capítulo se analiza la administración de

recursos humanos y el proceso que debe seguir el gestor
para contratar a trabajadores con conocimientos,
habilidades y capacidades que permitan desempeñar
con talento el puesto de trabajo.

En el tercer capítulo se aborda la relación del gestor

con los miembros de la organización, se analiza las
características de los colaboradores y se estudia las

diferentes teorías según autores que son fundamentales

conocer para motivar a los miembros de la organización.

Finalmente, en el capítulo cuatro se estudia la

gestión por competencias como función del gestor, sus

procesos y pasos para implementarla.
 8

En esta asignatura el estudiante va a

desarrollar la capacidad de revisar los conceptos desde

un punto de vista crítico, así como debe realizar

procesos de síntesis y análisis; permitiendo que participe
activamente y sea capaz de tomar decisiones dentro de
la sociedad en que se desempeña.

Además, comprenderá el concepto e importancia de

la Gestión Empresarial y la Administración dentro de
marco institucional y de su implementación en el

mercado.
Por otro lado, podrá determinar de qué manera las
habilidades pueden influir en el desempeño laboral para

la efectiva resolución de conflictos y negociación dentro

del clima organizacional y adquirirá conocimientos y
destrezas prácticas sobre la productividad y el
desempeño organizacional.
 9

CAPÍTULO I: Gestión empresarial y su

aplicación
___________________________________________________
En este capítulo se analiza la finalidad de la gestión
empresarial, los roles y habilidades del Gerente y la
importancia de la eficacia y eficiencia de su gestión.
Para este análisis se considera los criterios de varios
autores y sus referencias para gerenciar a la
organización de forma efectiva. Se hace un énfasis
en las responsabilidades de acuerdo al nivel de su
gerencia y se establece la importancia de las
relaciones interpersonales como clave del éxito de
la administración.

1.1. Gestión empresarial

1.1.1. Conceptos básicos y definiciones

[Link]. Gestión

Para entender el papel del gestor o administrador que

debe desempeñar en una empresa a continuación se
analiza el concepto de gestión:
 10

Según la Real Academia Española, el término “gestión”

proviene del verbo gestionar: “hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera”.

Para los autores Hernández y Pulido (2011) consideran

que en el ámbito laboral:
La gestión es un proceso intelectual, creativo y
permanente que le permite a un individuo,
preparado con habilidades y competencias laborales
y gerenciales, conducir un organismo social
productivo a las circunstancias del entorno
altamente cambiante en el que operan los
organismos sociales productivos (empresas),
guiándolo y adaptándolo por medio de una serie de
políticas y estrategias de largo plazo.

Para estos autores la gestión es un proceso

intelectual porque implica una actividad de reflexión,
pensamiento crítico y análisis de las acciones que realiza
el administrador o gestor ante las circunstancias del
entorno cambiante en que se desenvuelven las
empresas.
 11

La gestión debe ser creativa, porque en la actualidad

las empresas deben innovar y ser originales para tener
una ventaja competitiva en el mercado. Esta creatividad
se refleja en los procesos, productos y servicios que
ofrecen.

La gestión establece directrices estratégicas, porque

guían los elementos organizacionales hacia sus objetivos
considerando los constantes cambios del entorno.

La gestión debe ser táctica, es decir, debe generar la

comprensión y conciencia de todos los elementos
humanos de la organización; esto incluye definir la forma
y el momento de la acción. Por tanto, el conocimiento del
entorno y el desarrollo de la estrategia requieren un
proceso de transición que va de la conceptualización de
la alta dirección a la sensibilización y alineamiento de
todos los recursos, esfuerzos y procesos del negocio.

La gestión se encarga de la coordinación y

aprovechamiento de los recursos (capitales) económico,
humano, tecnológico, social, etc., de la empresa. Esto
implica el alineamiento de cada recurso en la misma
dirección y con propósitos comunes, sin conflictos por
visiones divergentes. De ahí que la gestión implique la
 12

generación de una visión compartida y motivadora de la

acción.

[Link]. Administración

La administración es importante en el desarrollo de

cualquier actividad que implique la utilización de recursos
para cumplir un objetivo y se da en donde quiera que

exista un organismo social. En una organización es

relevante su estudio por el impacto que tiene su
aplicación en el desempeño de la misma y es más
necesaria cuánto mayor y más compleja sea ésta.

La palabra administración proviene del latín

“Administratione” que significa acción de administrar, y
el término de administrar está compuesto por el prefijo

ad, que significa “hacia” y ministrario que proviene de

minister, éste último está compuesto por dos vocablos,
por minus, comparativo de inferioridad y del sufijo ter,
que funge como término de comparación.
 13

En este sentido, la palabra “administrar” significa

servicio y subordinación, es decir, desarrollar una función

bajo el mando de otra persona.

Fayol (1987) define que “Administrar es prever,

organizar, mandar, coordinar y controlar”.

Años más tarde, Chiavenato (2007) autor del libro

“Introducción a la Teoría General de la Administración”,

considera que el concepto de administración ha sufrido

un cambio en el tiempo de acuerdo a las concepciones
de sus estudiosos y la define como “el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los

recursos para lograr los objetivos organizacionales.”

Por su parte, Amaru (2009) concuerda con esta

acepción y la define como “el proceso de tomar

decisiones sobre los objetivos y la utilización de los

recursos. Abarca cinco tipos principales de decisiones,
 14

llamadas también procesos o funciones: planeación,

organización, liderazgo, dirección y control.”

Por otro lado, los autores Weihrich, Cannice & Koontz

(2017) manifiestan que “la administración es el proceso
mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el
que individuos que trabajan en grupos cumplen metas
específicas de manera eficaz.”

Entre los gerentes más reconocidos están, Bill Gates de

Microsoft, Steve Jobs y su sucesor Timm Cook de Apple
Computer, Barack Obama, Presidente de los Estados
Unidos, el Papa Francisco, cabeza de la Iglesia Católica,

entre otros.

Todas estas acepciones permiten concluir que:

La administración es “el proceso de planear, organizar,

integrar, dirigir y controlar las actividades y recursos de
una organización de forma eficaz y eficiente.”
 15

1.1.2. Diferencia entre gestión y administración

Para entender la diferencia entre estos dos términos

presentados en la figura 1, podemos decir que
“administrar” es la forma en cómo se planifica, estructura,

dirige y controla la organización y “gestión” son las

habilidades y competencias que posee el gerente para
administrarla. En otras palabras, la gestión es el software
y la administración es el hardware de una empresa.

Figura 1 Diferencia entre gestión y administración

Elaborado por: Autora

 16

1.1.3. Finalidad de la gestión empresarial

La gestión empresarial es el proceso de administrar

los recursos de la empresa, es por ello que tiene como
finalidad lograr que las personas estén encaminadas
hacia los objetivos de la organización y que los recursos
materiales se los utilice de forma eficaz y eficiente.

1.1.4. Roles y habilidades gerenciales

[Link]. Rol del gerente

Lo que distingue el rol del administrador en una
empresa es la forma en cómo coordina las actividades y
asigna los recursos, es decir, un administrador capaz y
competente es aquella persona que dirige las
operaciones de la empresa de forma eficaz y eficiente
logrando con esto la efectividad.
Peter F. Drucker, (1970) describe al ejecutivo como

individuo característico que sobresale del conjunto

humano como un especialista en lograr resultados, cuya
conducta debe estar enmarcada en unos cánones de
 17

actuación administrativa eficiente: la programación del

tiempo, la motivación de la organización, la fijación de

objetivos, son aspectos que debe desarrollar el

administrador. El éxito de su acción estará dado por los
conocimientos que tenga del negocio, por su estilo y
método ejecutivo y por sus condiciones personales.

A principios de la década de 1970, el profesor

canadiense Henry Mintzberg, estudió a un pequeño
grupo de altos ejecutivos, ofreció una gran contribución

para entender el papel de los gerentes. Él se concentró

en las actividades que éstos realizan: lo que hacen, con
quién conversan, cómo se comunican, cuánto tiempo

trabajan solos, etcétera.

Mintzberg definió un papel como el conjunto

organizado de comportamientos que pertenecen a una

función o posición identificable, su investigación le dio las

 18

bases para clasificar las actividades de los gerentes en 10

papeles específicos distribuidos en 3 categorías:

a) Papeles Interpersonales.- Representan las relaciones

con otras personas y se relacionan con las habilidades
humanas. Muestran cómo el administrador interactúa
con las personas e influye en los subordinados.

b) Papeles Informativos.- Papeles informativos. Describen

las actividades para mantener y desarrollar una red de

información. Un administrador del nivel institucional
pasa, en promedio, 75% de su tiempo intercambiando
información con otras personas dentro y fuera de la

organización. Muestran cómo el administrador

intercambia y procesa información

c.- Papeles decisorios. - Incluyen eventos y situaciones en

que el administrador deba elegir o escoger. Estos papeles

requieren conocimiento, habilidades humanas y
 19

conceptuales. Muestran cómo el administrador utiliza la

información en sus decisiones.

Por otra parte, Douglas Mc. Gregor (1971) en su libro “El

Administrador Profesional” plantea que los talentos
profesionales y las capacidades del administrador, es
decir, de los ejecutivos o gerentes, pueden desarrollarse
mediante el conocimiento de los factores sociales y
psicológicos del mundo empresarial.

[Link]. Habilidades gerenciales

Las habilidades son capacidades específicas que

resultan del conocimiento, la información, la práctica y la

aptitud.

Según Robert L. Katz, uno de los principales autores

que estudiaron las habilidades gerenciales retomando y

profundizando en las ideas de Henri Fayol, dividió las
habilidades gerenciales en tres categorías:
 20

a) Habilidades conceptuales

Implica la capacidad de comprender y lidiar con la

complejidad de la organización como un todo y de
utilizar el intelecto para formular estrategias. La
creatividad, la planeación, el raciocinio abstracto y el
entendimiento del contexto son manifestaciones de la
habilidad conceptual, es por ello que son desarrolladas
en mayor proporción por los gerentes de nivel alto.

b) Habilidades Interpersonales
Abarca la comprensión de las personas y sus
necesidades, intereses y actitudes. La capacidad de

entender, dirigir y trabajar con personas expresa la

habilidad humana del gerente. Este tipo de habilidad
la desarrollan los gerentes de todos los niveles.
 21

c) Habilidades Técnicas
Se refiere a los conocimientos técnicos que debe

poseer el gerente, se relaciona con el campo en el

que se especializan, es decir en una actividad
específica, los conocimientos, métodos,
funcionamiento de equipos de su área. Esta

habilidad se desarrolla en los gerentes del nivel

básico u operativo.

Figura 2 Habilidades Gerenciales en relación con la jerarquía organizacional

Elaboración Propia
 22

1.1.5. Niveles de la gestión

Desde los primeros estudios de administración hasta

la actualidad, los niveles de división de responsabilidades
han sufrido varias transformaciones. Hasta la década de

1970 era común las empresas con más de 10 escalones

gerenciales. El proceso administrativo y la comunicación
se encontraban extremadamente fragmentados. A partir
de esa década, y con mayor velocidad cobraron fuerza

los procesos de reducción de la plantilla (downsizing) que

provocaron la disminución de esa jerarquía, reduciéndola
a tres o cuatro niveles efectivos.

En la actualidad se consideran los siguientes tres

niveles de administración:

✓ Gerentes de nivel alto

La composición de la alta gerencia depende del

tamaño, la complejidad y el grado de profesionalización

de la empresa. En una organización grande, la alta
 23

gerencia comprende al ejecutivo principal (presidente o

director general) y en forma descendente a los directores.

Arriba del ejecutivo principal no hay otros cargos con

poder ejecutivo. (Amaru, 2009)

A estos gerentes se les conoce como gerentes

estratégicos o ejecutivos Senior. En este nivel son
responsables de tomar las decisiones de la empresa, de
establecer los planes y objetivos que afectan a toda la
organización y se concentran en aspectos de largo plazo:

supervivencia, crecimiento y eficacia.

✓ Gerentes de nivel intermedio

Entre los ejecutivos y los supervisores de primera

línea se encuentran los gerentes intermedios, cuya
responsabilidad es traducir las directrices estratégicas de

la alta gerencia a los grupos de trabajo operativo.

A los gerentes de este nivel se les llama de gerentes

tácticos. Ellos son responsables de traducir los objetivos,
 24

metas y planes generales en objetivos, metas y

actividades más específicas. Estos gerentes dirigen el

trabajo de los gerentes de primera línea, controlan y

asesoran el desarrollo de los subordinados y garantizan
que sus subordinados mantengan el equilibrio entre los
objetivos operativos a corto plazo y los estratégicos a

largo plazo.

En la actualidad la gerencia media debe analizar los

problemas junto con la alta dirección.

✓ Gerentes de nivel básico

Conocidos también como Gerentes operativos, son

aquellos que aplican los procedimientos mediante
políticas, normas y calidad. Estos gerentes son evaluados
por la eficiencia y el cumplimiento de las metas respecto

de los recursos asignados. Encargados de supervisar las

operaciones de la organización, de implementar los
planes específicos desarrollados por los niveles medios.
 25

Este tipo de gerente se involucra directamente con los

empleados

1.1.6. Funciones de la gerencia

Para una administración efectiva de la organización

es necesario desglosar las funciones que el gerente debe

desarrollar en la misma. Según varios estudiosos (autores
abordados en la asignatura Gestión Administrativa) los
principios, las teorías y las técnicas administrativas están

agrupadas en estas cinco funciones que son planear,

organizar, integrar, dirigir y controlar.

1.2. Valoración del funcionamiento de la gerencia

Valorar la gestión de la gerencia implica verificar el

cumplimiento de los objetivos que le fueron planteados,

para ello se pueden establecer indicadores que permitan

 26

conocer cómo se encuentran las cosas en relación a

algún aspecto determinado.

Según Pérez (2013) los indicadores, pueden ser

medidas, números, hechos, opiniones o percepciones
que señalen condiciones o situaciones específicas.

En la gestión empresarial, los indicadores más

utilizados para evaluar el cumplimiento de los objetivos

de la empresa son los de eficacia y eficiencia.

1.2.1. Concepto de eficacia y eficiencia

Las organizaciones transforman recursos en productos

y servicios, con el objetivo de resolver los requerimientos

de sus clientes. En el ámbito empresarial dos palabras
indican cuando una organización se desempeña de
acuerdo con las expectativas de los clientes y de quienes

manejan los recursos: eficiencia y eficacia.

 27

▪ Eficacia

Es el cumplimiento de las metas u objetivos.

Cuanto más altos es el grado de cumplimiento de
los objetivos, más alta es la eficacia de la
organización.

▪ Eficiencia

Es el cumplimiento de los objetivos de la empresa

utilizando de forma productiva los recursos
asignados para el logro de metas. Es decir,
mientras más alto es el nivel de productividad en

el uso de los recursos, más eficiente es la empresa.

Domínguez (2009), señala que un líder debe tener

un desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero, aunque la

eficiencia es importante, la eficacia es aún más decisiva.
De esto, se desprende la comparación entre eficiencia y
eficacia, donde eficiencia es la capacidad de hacer
correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de
 28

acuerdo a la inversión o al esfuerzo que se realice, en

tanto la eficacia, es la capacidad de escoger los objetivos.

1.2.2. Principio de Pareto

Vilfredo Pareto, conocido como el Padre del

enfoque de los sistemas sociales a la organización y

administración, desarrolló una técnica que permite a la

empresa seleccionar prioridades cuando hay un gran
número de problemas. Esta técnica es conocida como la
regla 80/20. De acuerdo a este principio, para un amplio

número de fenómenos, aproximadamente el 80% de las

consecuencias provienen del 20% de las causas.

En las organizaciones, ese principio suele aplicarse a

los campos de gastos, ventas, logística, entre otros. Por
ejemplo, la mayor parte de las causas de las pérdidas se
deben a un número relativamente pequeño de defectos.
 29

En las ventas, el 80% de sus ingresos proviene del 20%

de sus clientes.

Ante lo expuesto, la Ley de Pareto puede ser de gran

utilidad para la gestión empresarial, ya que con él se
puede identificar el 20% de un factor específico que
produzca el 80% de lo que se quiere controlar, de esta
forma es posible conocer dónde es más rentable poner
esfuerzos extras para conseguir un mejor resultado.

Figura 3 Diagrama de Pareto

Elaboración propia
 30

CAPÍTULO II: Administración de Recursos

Humanos
___________________________________________________
En este capítulo se analizará el papel del gestor
para administrar el Talento humano de la empresa,
los factores y condicionantes que inciden en su
gestión, sus objetivos y la estructura del proceso
que se debe seguir para atraer, mantener y fidelizar
a su colaborador interno.

La administración de Recursos Humanos

En las empresas cada directivo, sea gerente,

jefe o supervisor, desempeña cinco funciones
administrativas que constituyen el proceso
administrativo que son: planear, organizar, integrar,
dirigir y controlar.
 31

La administración de recursos humanos busca

ayudar al gestor a desempeñar todas esas
funciones, porque éste no realiza su trabajo solo,
sino a través de las personas que forman su equipo.
Junto con su grupo de colaboradores, el
administrador realiza las tareas y alcanza metas y
objetivos de la organización.

El término de Recursos humanos ha sido utilizado

durante décadas porque se considera que los
colaboradores constituyen un recursos valioso e
irreemplazable para la organización, es por ello que
su administración es fundamental para cualquier
administrador.
 32

La administración de recursos humanos es el conjunto

de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos
administrativos en cuanto a las “personas” o los recursos
humanos, como lo son el reclutamiento, la selección,

entrenamiento, las remuneraciones y la evaluación del

desempeño.

2.1.1. Concepto de Recursos humanos

Según los autores (Gómez, Balkin, & Cardy, 2008)

“los recursos humanos, son las personas que
trabajan en una organización, también
denominado personal.”

2.1.2. Comparación entre Recursos humanos y Talento

Humano

El departamento de Recursos humanos ha

evolucionado notoriamente en la última década.
 33

Este cambio gira en torno a las responsabilidades

que hoy en día se les ha asignado, que
comprende desde la gestión administrativa hasta
el rol de lograr el crecimiento de sus
colaboradores.

La diferencia entre Talento humano y recursos

humanos radica en que la gestión de talento
humano se enfoca en ayudar y mejorar al
máximo el talento con el que cuenta la empresa,
fomentando el desarrollo profesional de sus
trabajadores, mientras que Recursos humanos se
encarga de los pagos, beneficios, quejas, solo
se enfoca en contratar a los candidatos capaces
de asumir ciertos roles o puestos de trabajo, con
las aptitudes para cumplir con lo establecido.
 34

2.1.3. Objetivo e importancia de la administración de

Recursos Humanos

La administración del recurso humano es una de

las tareas más importante de los directivos. Los
colaboradores son seres humanos que poseen
capacidades, habilidades y competencias
indispensables para la ejecución de las actividades
de la empresa, son elementos que la impulsan y
que son capaces de llevarla al éxito siempre y
cuando se sientan motivadas y consideradas por la
organización.

Es por ello que la ARH tiene como objetivo

proporcionar a la empresa colaboradores con
talento para ejecutar sus tareas, bien entrenados y
motivados a fin de contribuir con sus objetivos.
 35

2.1.4. Proceso de Administración de recursos humanos

Existen actividades específicas en la

administración de recursos humanos que se deben
llevar a cabo para garantizar que la organización
cuente con personal calificado para realizar el
trabajo que debe hacerse, estas actividades
comprenden el proceso de la administración de
recursos humanos.

• Proceso de Administración de Talento

Humano

El proceso de administración de Talento

Humano comprende 8 actividades que son:

• Planeación de recursos humanos

• Reclutamiento
• Selección
 36

• Inducción
• Capacitación
• Evaluación de desempeño
• Compensación y beneficios
• Desarrollo de carrera

[Link]. Planeación de Recursos humanos

La planeación de los recursos humanos es uno

de los procesos básicos mediante el cual los
gerentes se aseguran de contar con el número
correcto de personas adecuadas, en los lugares
apropiados y en los momentos oportunos. Este
proceso consiste en prever las necesidades de
recursos humanos de la organización y fijar los
pasos necesarios para cubrir dichas necesidades.

Para las empresas la planeación de RH es

considerada una inversión. Un empleado que
desarrolle sus habilidades y aptitudes se convierte
 37

en un recurso más valioso no solo para la empresa

sino también para su competencia.

La planeación de RH supone dos pasos:

1. La evaluación de los recursos humanos

actuales. - Esta evaluación debe iniciar a partir
de un inventario de la fuerza laboral actual y
de los puestos de trabajo existentes en la
organización. Es importante analizar ambos
elementos si la empresa quiere determinar su
capacidad de satisfacer las necesidades
presentes y futuras. Conocer las habilidades,
capacidades, intereses y preferencias de la
fuerza laboral con la que se cuenta constituye
sólo la mitad de la información del inventario.
La otra mitad proviene de las características de
los puestos de trabajo y de la organización, así
 38

como de las habilidades necesarias para

desempeñarlos. La existencia de un programa
actualizado de análisis del puesto de trabajo
facilitará la elaboración de esta parte del
inventario, así como el análisis de la
adecuación entre los empleados y los puestos
de trabajo.
2. El cumplimiento de las futuras necesidades de
RH.- La determinación de las necesidades o
demanda de recursos humanos para el futuro
puede efectuarse siguiendo una variedad de
métodos de previsión, tanto simples como
complejos. Los resultados de la previsión son
aproximaciones que dependen de la exactitud
de la información y de la previsibilidad de los
acontecimientos. El método más habitual de
 39

determinación de la demanda de recursos

humanos es mediante las estimaciones de
gerencia, siguiendo primero un proceso
descendente, comunicando las estimaciones a
los distintos niveles, para a continuación
iniciarse una revisión que comienza en los
niveles inferiores (ascendente) y sigue hacia
arriba para terminar considerando las
sugerencias y tratar de mejorar la previsión.
También se basan en las proyecciones
estadísticas convencionales.

Contratación

Una vez que la organización ha determinado

cuáles son las necesidades de personal tiene que
contratar a los mejores trabajadores para ocupar
 40

los puestos disponibles. El proceso de

contratación comprende el reclutamiento,
selección e inducción.

2.2.1. Reclutamiento

El reclutamiento es una de las tareas más

importante en la administración del recurso
humano, esta etapa consiste en detectar dónde se
debe buscar los recursos humanos que tengan el
talento que necesita la empresa.

El objetivo del reclutamiento es obtener un

número suficiente de candidatos potencialmente
cualificados para los puestos a cubrir y entre los
cuales poder elegir.
 41

[Link]. Necesidades de la organización (Análisis de

necesidades y políticas de reclutamiento)

Partiendo de la información suministrada en la

planeación donde se determina cuáles serán las
necesidades actuales y futuras de recurso humano
se elaboran programas de reclutamiento en los
cuales se especifica dónde y cómo reclutar a las
personas con los perfiles necesarios.

[Link]. Proceso de reclutamiento (Concepto y

criterios; fuentes de reclutamiento)

En el proceso de reclutamiento la organización

atrae a candidatos para cubrir su proceso de
selección. Este proceso funciona como un proceso
de comunicación: la organización divulga y ofrece
oportunidades de trabajo para atraer candidatos
cualificados para que sean seleccionados.
 42

Existen dos tipos de reclutamiento:

a) Reclutamiento interno. - Aquí se hace un

llamado a los colaboradores de la empresa
como candidatos para ser promovidos o
transferidos.
b) Reclutamiento externo.- este tipo de
reclutamiento busca candidatos externos
que posean habilidades y experiencias que
no existen en la organización.

Figura 4 Reclutamiento interno y reclutamiento externo

Fuente: Idalberto Chiavenato (2009)

 43

2.2.2. Selección como proceso de decisión

Una vez que se tenga un grupo de candidatos,

el siguiente paso en el proceso de la administración
de RH es la selección.

▪ Concepto

La selección, es el proceso de escoger, entre

candidatos que están dentro o fuera de la organización, a

la persona que está calificada para un puesto según los

criterios de selección.

Este proceso sirve como un filtro donde solo se

permite ingresar a la organización aquellas
personas que cumplen con las características
deseadas de acuerdo a las condiciones actuales del
mercado. La selección comprende tanto la
 44

recopilación de información sobre los candidatos a

un puesto de trabajo como la decisión de a quién
deberá contratarse.

▪ Pasos en el proceso de selección

Para seleccionar al candidato idóneo para un

puesto, primero se deben establecer los criterios de
selección en base al contexto de la organización.
Trabajo y características del candidato.

Una vez establecidos los criterios se le pide al

candidato que llene una solicitud (si éste pertenece
ya a la organización el paso puede omitirse), luego
se le realiza una primera entrevista para identificar
a los candidatos más prometedores. Se puede
obtener información adicional al probar si el
candidato califica para el puesto. Luego, el gerente,
 45

su superior y otras personas dentro de la

organización realizan las entrevistas formales;
después se revisa y verifica la información que el
candidato proporcionó, puede requerirse un
examen físico. Por último, y con base en la
información reunida, se le ofrece el puesto al
candidato o se le informa que no ha sido
seleccionado.
Figura 5 El proceso de selección

Fuente: Chiavenato (2009)

 46

▪ Técnicas de selección

Luego de que se tiene la información básica

respecto al puesto a cubrir o las competencias
deseadas, el siguiente paso es obtener
información respecto a los candidatos que se
presentan, para esto se debe elegir las técnicas de
selección para conocer, comparar y escoger a los
candidatos adecuados.

Las técnicas de selección se agrupan en cinco

categorías: Entrevistas, pruebas de conocimiento,
pruebas psicológicas, pruebas de personalidad y
técnicas de simulación.
 47

✓ Entrevista

La entrevista de selección es la técnica más

utilizada ya que esta tiene innumerables
aplicaciones en las organizaciones.

La entrevista de selección es un proceso de

comunicación entre dos o más personas que
interactúan y en el que a una de las partes le
interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado,
está el entrevistador o quien toma la decisión y, por
otro, el entrevistado o candidato. (Chiavenato,
2009)

Como en todo proceso de comunicación, la

entrevista puede verse afectada por el ruido,
omisión, distorsión, sobrecarga y, sobre todo,
barreras personales. Para reducir esas limitaciones
 48

se puede tomar dos medidas para mejorar el grado

de confianza y validez de la entrevista: una mejor
construcción del proceso de entrevista y el
entrenamiento de los entrevistadores.

¿Cómo hacer una entrevista de selección?

Según Chiavenato (2009) una entrevista de

selección no se debe improvisar. Exige tomar
ciertas medidas previas que mejoren su eficiencia y
eficacia.

1. Identifique los principales objetivos de la

entrevista. Planee con anticipación. Lea la
descripción y las especificaciones del puesto y la
solicitud de empleo del candidato. Compruebe
cuáles son las responsabilidades del puesto y las
situaciones de trabajo y las competencias
 49

individuales requeridas. Obtenga datos de la

situación.

2. Cree un clima favorable para la entrevista. No

tenga prisa, disponga de tiempo, escoja un lugar
tranquilo, sea amigable y muestre interés, preste al
candidato toda su atención.

3. Conduzca la entrevista hacia objetivos.

Conozca qué información debe reunir del
candidato y búsquela mediante preguntas
objetivas, de su pasado profesional y de aspectos
subjetivos, como la personalidad, la creatividad, la
actitud y la independencia del candidato.

4. Analice y evalúe a fondo dos aspectos. El

aspecto formal, lo que el candidato informa sobre
su experiencia profesional anterior, escolaridad,
 50

conocimientos y competencias, y el conductual,

cómo se comporta el candidato durante la
entrevista, si está tranquilo o nervioso, si es agresivo
o cordial, asertivo o sumiso, racional o emocional,
organizado o confuso en sus ideas.

5. Evite preguntas discriminatorias. Enfoque

todas las preguntas en el puesto que quiere el
candidato y evalúe sus calificaciones con ese
enfoque. No se deje llevar por ideas preconcebidas.
Sea objetivo.

6. Responda a las preguntas que le hagan y a

otras que no le hagan. Tome su parte en crear un
ambiente favorable. La entrevista debe ser un
camino de doble vía: escuchar e informar tienen la
misma importancia.
 51

7. Anote sus impresiones enseguida de la

entrevista. No confíe en la memoria, documente
detalles e impresiones para su posterior
deliberación y toma de decisión. Utilice algún
método gráfico para anotar la información básica y
comparar a los posibles candidatos entre sí.

✓ Pruebas de conocimiento o capacidad.-

Las pruebas de conocimientos son
instrumentos para evaluar el nivel de
conocimientos generales y específicos de los
candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan
medir el grado de conocimientos profesionales
o técnicos, como nociones de informática,
contabilidad, redacción, inglés, etc. Por otra
parte, las pruebas de capacidad son muestras
de trabajo que se utilizan para constatar el
 52

desempeño de los candidatos. Buscan medir el

grado de capacidad o habilidad para ciertas
tareas, como la habilidad para manejar la
computadora, la pericia del conductor de
camiones o del estibador, de la capturista o del
operador de máquinas.
✓ Pruebas psicológicas.- Las pruebas
psicológicas representan un promedio objetivo
y estandarizado de una muestra de
comportamientos en lo referente a las
aptitudes de las personas. Las pruebas
psicológicas se utilizan como medida del
desempeño, se basan en muestras estadísticas
para la comparación y se aplican en
condiciones estandarizadas. Los resultados de
las pruebas de una persona se comparan con
 53

las pautas de los resultados de muestras

representativas a efecto de obtener resultados
en porcentajes.
✓ Pruebas de personalidad .- La personalidad es
más que un conjunto de ciertos aspectos
mensurables. Constituye una integración de
rasgos personales, una mezcla, un todo
organizado. El término personalidad
representa la integración única de
características medibles que se relacionan con
aspectos permanentes y consistentes de una
persona. Esas características se identifican
como rasgos de la personalidad y distinguen a
una persona de las demás. Las pruebas de
personalidad revelan ciertos aspectos de las
características superficiales de las personas,
 54

como los determinados por el carácter (rasgos

adquiridos o fenotipos) y los determinados por
el temperamento (rasgos innatos o genotipos
✓ Técnicas de simulación.- Las técnicas de
simulación dejan a un lado el trato individual y
aislado para concentrarse en el trato a grupos,
y sustituyen el método verbal o de ejecución
por la acción social. Su punto de partida es la
dramatización, lo que significa construir un
escenario —o un contexto dramático— en el
presente, en el aquí y el ahora, para desarrollar
el evento que se pretende analizar, de forma
tan parecida a la realidad como sea posible.
Así, el protagonista, al dramatizar una escena,
asume un papel (role playing) y se coloca en
un escenario circular, rodeado por otras
 55

personas —el contexto grupal— que asisten a

su actuación y participan o no en la escena.

2.2.3. Evaluación y gestión del desempeño

La evaluación de desempeño es un
procedimiento estructural y sistemático que sirve
para medir y evaluar los atributos,
comportamientos y resultados de un colaborador
relacionados con su trabajo, con el fin de descubrir
en qué medida es productivo, y si podrá mejorar su
rendimiento.

[Link]. Métodos de evaluación

Existen varios métodos para evaluar el

desempeño del colaborador. La tarea de evaluar el
 56

desempeño de un gran número de personas

dentro de las organizaciones implica la aplicación
de varios criterios que produzcan equidad y justicia
y al mismo tiempo motiven a las personas. Muchas
organizaciones construyen sus propios sistemas de
evaluación, que se basan a sus características
peculiares, y los dividen para evaluar al personal de
primera línea como lo son la dirección y de
gerencia (donde prevalece la visión estratégica), los
empleados de nivel intermedio (con predominio de
la visión táctica) y los trabajadores operativos
(donde impera la visión de las operaciones).

Para evaluar el desempeño de los

colaboradores, el primer paso es definir los factores
de la evaluación que servirán como instrumento
 57

para calificar y comparar el desempeño de los

trabajadores implicados. A continuación, se
presentan algunos criterios.

Figura 6 Criterios para la evaluación de desempeño

Fuente: Chiavenato (2009)

2.2.4. Formación de los trabajadores

La formación y el desarrollo del empleado

consisten en un conjunto de actividades cuyo
propósito es mejorar su rendimiento presente o
 58

futuro, aumentando su capacidad a través de la

modificación y potenciación de sus conocimientos,
habilidades y actitudes.

Formar a los trabajadores no significa solo

proporcionarles información para que aprendan
nuevos conocimientos, habilidades y destrezas y,
así, sean más eficientes en lo que hacen. Significa,
proporcionarles información básica para que
aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y
conceptos y para que modifiquen sus hábitos y
comportamientos y sean más eficaces en lo que
hacen. Formar es mucho más que sólo informar,
toda vez que representa un enriquecimiento de la
personalidad humana.
 59

Según (Dolan, Valle, Jackson, & Schuler, 2007)

El rendimiento de un empleado puede ilustrarse
con la siguiente expresión:

R = f (C, H, A, S), donde el rendimiento (R) está

en función (f) de los conocimientos, habilidades,
actitudes y la situación.

Para estos autores se buscará la formación

cuando una deficiencia de rendimiento pueda
atribuirse a los conocimientos, habilidades o
actitudes del empleado, o bien cuando sea
necesario incorporar nuevas capacidades como
consecuencia del desarrollo o estrategia del
negocio. Es importante señalar que en el primer
caso se actúa de forma «reactiva», mientras que en
el segundo se hace de forma «proactiva».
 60

Una formación pobre, inapropiada o

inadecuada puede ser fuente de frustración para
todos los implicados. Para maximizar los beneficios
de la formación, los directivos deben supervisar de
cerca el proceso de formación.

Figura 7 Proceso de formación

Fuente: Chiavenato (2009)

 61

Salud ocupacional

Una manera de definir salud es decir que no

hay enfermedad. Sin embargo, los riesgos de salud,
como los físicos y biológicos, tóxicos y químicos, así
como las condiciones estresantes del trabajo
pueden provocar riesgos en el trabajo. El entorno
laboral en sí también puede provocar malestares,
por lo que una definición más amplia de salud
implica un estado físico, mental y social de
bienestar.

Esta definición hace hincapié en las relaciones

entre el cuerpo, la mente y las normas sociales. La
salud de una persona se puede ver afectada por
males, accidentes o estrés emocional. Los
administradores deben asumir también la
responsabilidad de cuidar el estado general de
 62

salud de los colaboradores, incluso su bienestar

psicológico. Un colaborador excelente y
competente, pero deprimido y con poca
autoestima, puede ser tan improductivo como un
colaborador enfermo y hospitalizado. (Chiavenato,
2009, Pág. 475)

En algunas empresas, donde los riesgos

laborales son una realidad inevitable, los problemas
de seguridad y salud laboral son tan importantes
que los directivos deben promover el desarrollo de
una cultura organizacional de concienciación para
la seguridad. Durante el proceso de planificación
estratégico, los gerentes de línea tendrían que
incorporar la seguridad a través del desarrollo de
políticas y objetivos.
 63

Para Chiavenato (2009) un programa de salud

ocupacional incluye las etapas siguientes:

1. Institución de un sistema de indicadores, que

incluya estadísticas de separaciones y
seguimiento de enfermedades.
2. Implantación de sistemas de informes
médicos.
3. Formulación de reglas y procedimientos
para la prevención médica.
4. Recompensas a los gerentes y a los
supervisores por la administración eficaz de
la función de salud ocupacional.
 64

CAPÍTULO III: El Gestor con los miembros de

la organización
___________________________________________________
En este capítulo se estudia los grupos de la
organización y se analiza la motivación como
elemento clave en la dirección del personal, se
describen sus diferentes teorías, así como las
técnicas para motivar.

___________________________________________________

Los gerentes son personas encargadas de otras

personas y responsables de que éstas cumplan sus
actividades de forma correcta y a tiempo para el
éxito de su área. Es por ello que es importante que
conozcan a cada uno de sus colaboradores, sus
características, necesidades y los motivadores que
 65

los impulsan a lograr las metas tanto personales

como de la organización.

. Grupos formales e informales

Un grupo es un conjunto de personas que

tienen un objetivo en común o que comparten
alguna característica.

En las organizaciones los grupos se clasifican en:

- Grupos Formales
- Grupos informales

Grupos formales.- son aquellos creados por la

administración, que están regulados por los
reglamentos y políticas de la empresa, llamados
también equipos de trabajo.
 66

Grupos informales.- Son aquellos que son creados

por voluntad propia, muchos de sus integrantes no
están conscientes que pertenecen al mismo, es
posible que tengan un líder o animador. Son los
que conocemos como grupos de amistad o de
interés.

Equipos de trabajo y sus características

Un equipo está conformado por un número

pequeño de personas comprometidas con un
propósito común, una serie de metas de
desempeño y un enfoque de los que son
mutuamente responsables.
 67

Características del equipo de trabajo:

No existen reglas definidas para formar

equipos, sin embargo, se establecen las siguientes
características:

1. Los miembros del equipo, que deben

seleccionarse según las habilidades necesarias para
lograr el propósito, deben estar convencidos de
que éste merece la pena, es significativo y urgente.
2. Los equipos deben tener la mezcla correcta de
habilidades, como las funcionales o técnicas, para
resolver problemas y tomar decisiones y, por
supuesto, de relaciones humanas. Se dice que es
además ideal buscar que el equipo tenga una
mezcla de caracteres predominantes en sus
miembros, para no sesgar el trabajo del equipo a
una sola forma de ver el mundo o de analizarlo;
 68

esto implica mayor tiempo en el análisis de los

participantes. Es interesante conocer las
predominancias de personalidad y carácter de los
participantes de un equipo, de esa forma pueden
conocerse las limitaciones que tiene el equipo, o
incluso cómo puede completarse.

3. El equipo debe orientarse por reglas de

comportamiento, como asistencia regular,
confidencialidad, y discusiones con base en hechos
y la contribución de todos.

4. Las metas y tareas requeridas deben

asignarse al inicio de la formación del equipo.

5. Los miembros deben alentarse entre ellos

mediante el reconocimiento, la realimentación
 69

positiva y las recompensas. (Koontz, Weihrich,

Cannice, 2012)

Motivación

Concepto

La motivación es el proceso mediante el cual los

esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos e
impulsados hacia el logro de una meta.

La probabilidad de que los empleados escojan

una empresa y se queden en ella será mayor si
creen que ofrece una alta calidad de vida en el
trabajo. La alta calidad de vida en el trabajo está
relacionada con la satisfacción en el mismo, lo que
a su vez es un buen predictor del absentismo y la
rotación en el trabajo.
 70

Según Amaru (2009) “La motivación en el

trabajo es el resultado de una interacción compleja
entre los motivos internos de las personas y los
estímulos de la situación o el ambiente.”

Los motivos internos son las necesidades,

aptitudes, intereses, valores y habilidades de las
personas. Hacen que cada individuo sea capaz de
realizar determinadas tareas y no otras; valorar
ciertos comportamientos y menospreciar otros. Son
los impulsos interiores, de naturaleza fisiológica y
psicológica, afectados por factores sociológicos,
como los grupos o la comunidad de los cuales la
persona forma parte.

Los motivos externos son estímulos o

incentivos que el ambiente ofrece o los objetivos
que la persona persigue. Satisfacen necesidades,
 71

despiertan sentimientos de interés o representan

recompensas deseadas. Son motivos externos el
trabajo que realiza el individuo, el ambiente en el
cual se efectúa el trabajo, las recompensas, los
patrones establecidos por el grupo de colegas y los
valores del medio social, además de otros.

- Proceso de motivación

Necesidades humanas

Las teorías que hacen referencia a las

necesidades humanas ofrecen la primera
explicación importante sobre el papel de los
motivos internos en la motivación.

De acuerdo con esa perspectiva, el

comportamiento humano está motivado por
estímulos internos llamados necesidades, que son
estados de carencia. Las personas actúan, dentro
 72

de las más variadas situaciones, para satisfacer esos

estados.

- Teoría de los factores de Herzberg.

La teoría de los dos factores, propuesta por

Frederick Herzberg, explica cómo los motivos
presentes en una situación de trabajo interactúan
con los motivos internos de cada persona.

En una situación de trabajo, los factores que

influyen en el desempeño pueden dividirse en dos
categorías principales:

a) El propio trabajo.
b) Las condiciones de trabajo

Según Herzberg, en el ámbito laboral, sólo los

factores intrínsecos producen la satisfacción con el
trabajo. En otras palabras, sólo el trabajo y los
 73

factores que le son directamente relacionados

pueden hacer que las personas se sientan
satisfechas. Los factores extrínsecos no hacen a las
personas sentirse satisfechas con el trabajo, sino
que influyen sólo en el estado de satisfacción con
las condiciones en las cuales se realiza el trabajo.
Para Herzberg, los factores extrínsecos reducen la
insatisfacción.
Figura 8 Teoría de los dos factores de Herzberg

Fuente: Amaru (2009)

 74

En palabras de Herzberg, lo opuesto a la

satisfacción no es la insatisfacción, sino la no
satisfacción; lo opuesto a la insatisfacción no es la
satisfacción, sino la no insatisfacción. La presencia
de los factores higiénicos crea un clima psicológico
y material saludable.

• Teorías contemporáneas de motivación.

- Teoría de Abraham Maslow

Abraham Maslow, estimaba que las necesidades

humanas tienen un acomodo jerárquico que
asciende desde las inferiores hasta las superiores, y
concluyó que cuando se satisface una serie de
necesidades, éstas dejan de ser un motivador, así
 75

que las colocó en orden de importancia

ascendente.

Figura 9 Pirámide de necesidades humanas según Abraham Maslow

 76

- La teoría ERG de Alderfer

Por otro lado, Alderfer consideraba que las

personas son motivadas por necesidades de
existencia, de relación y de crecimiento.

- Necesidades de existencia Son similares a las

necesidades básicas de Maslow.
- Necesidades de relación Relativas a
relacionarse con otros de manera
satisfactoria.
- Necesidades de crecimiento Se refieren al
autodesarrollo, la creatividad, el crecimiento
y la competencia.

Las siglas ERG se refieren (derivadas del inglés)

a esas tres categorías de existencia, relación y
crecimiento, y Alderfer sugiere que las necesidades
 77

de varios niveles pueden motivar al mismo tiempo;

por ejemplo, ir a trabajar para ganarse la vida
(satisfacción de las necesidades de existencia) y al
mismo tiempo sentirse motivado por las buenas
relaciones con los compañeros de trabajo, y, según
él, cuando las personas experimentan frustración a
un nivel, se enfocan en una categoría de
necesidades de un nivel inferior.
Figura 10 Teoría ERG de Alderfer

El empowerment

El empowerment en español “Delegación de

poder”, consiste en ofrecer a los trabajadores la
 78

cualificación y autoridad para tomar decisiones que

tradicionalmente serían tomadas por los directivos.

Este proceso tiene como objetivo lograr una

organización compuesta por personas entusiastas
y comprometidas que realizan su trabajo bien
porque creen en él y lo disfrutan (control interno).

La delegación de poder puede motivar a los

empleados a ser creativos y a asumir riesgos, que
son componentes clave que pueden dar a la
empresa una posición competitiva en un entorno
de cambios rápidos.
 79

CAPÍTULO IV: La Gestión por competencias

___________________________________________________
En este capítulo se analiza la gestión por
competencia como rol del administrador, se
establece los pasos necesarios para su
implementación y se precisa criterios efectivos para
definir competencias.

___________________________________________________

4.1. Introducción a la Gestión por competencias

La gestión por competencias ofrece a los

administradores un estilo de dirección que prima el
factor humano, en el que cada persona,
empezando por los altos directivos, debe aportar
sus mejores cualidades profesionales a la empresa.
Este enfoque se basa en comprender de que toda
 80

organización está constituida por personas, que

darán a la organización su dimensión real, además
de marcar las diferencias competitivas.

4.1.1. Definición de competencia

Las competencias son las características

subyacentes de la persona, que están relacionadas
con una correcta actuación en su puesto de trabajo
y que pueden basarse en la motivación, en los
rasgos del carácter, en el concepto de sí mismo, en
actitudes o valores, en una variedad de
conocimientos o capacidades cognoscitivas o de
conducta. (Dolan, Valle, Jackson & Schuler, 2007.
Pág. 370)

4.1.2. La competencia y la inteligencia emocional

 81

La Inteligencia Emocional, término acuñado por

dos psicólogos de la Universidad de Yale (Peter
Salovey y John Mayer) y difundida mundialmente
por el periodista y escritor Daniel Goleman, es la
capacidad de:

1) sentir, 2) entender, 3) controlar, y 4) modificar.

Para Goleman las emociones tienen el poder

de sabotear o favorecer el pensamiento racional.
Y sobre esa base han de buscarse las
competencias de los «trabajadores estrella» para
desarrollarlas en todos los miembros del equipo.

La Inteligencia Emocional esencialmente

proporciona a las personas capacidad y habilidad
para regular sus fuerzas e impulsos emocionales
contraproducentes, muchos de ellos
 82

inconscientes, los cuales boicotean sus relaciones

y calidad de vida y, por tanto, su desarrollo y
progreso tanto en lo educativo como en la
actividad profesional o laboral. Las habilidades o
competencias prácticas que se desprenden de la
Inteligencia Emocional son cinco, y pueden ser
clasificadas en dos áreas:

1. Inteligencia intrapersonal (internas, de

autoconocimiento).

2. Inteligencia extrapersonal (externas, de

relación).

4.1.3. Pasos necesarios de un sistema de gestión

por competencias

Para implementar un sistema de gestión por

competencias se deben seguir los siguientes pasos:
 83

1.- Definir visión y misión.

2.- Definición de competencias por la máxima

dirección de la compañía.

3.- Prueba de las competencias en un grupo de

ejecutivos de la organización.

4.- Validación de las competencias.

5.- Diseño de los procesos de recursos humanos

por competencias.

4.1.4. Criterios efectivos para definir competencias

Los pasos para definir criterios efectivos son:

• Definir criterios de desempeño.

• Identificar una muestra.

• Recoger información
 84

• Identificar tareas y los requerimientos en materia

de competencias de cada una de ellas; esto implica la

definición final de la competencia y su correspondiente

apertura en grados.

• Validar el modelo de competencias.

• Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos

humanos: selección, entrenamiento y capacitación,

desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión

y un esquema de remuneraciones. ( (Alles, 2002)
 85

BIBLIOGRAFÍA
Alles, M. (2002). Dirección de Recursos Humanos, Gestión por
competencias. Buenos Aires, Argentina: Editorial Granica.

Amaru, A. C. (2009). Fundamentos de Administración. México: Pearson

Educación.

Chiavenato, I. (2007). Introducción a la Teoría General de la

Administración, Septima Edición. México: Mc Graw Hill.

Coulter, M., & Robbins, S. (2010). Administración. México: Pearson

Educación.

Dolan, S., Valle, R., Jackson, S., & Schuler, R. (2007). La Gestión de los
Recursos Humanos. Madrid: Mc Graw Hill.

Drucker, F. P. (1970). La Gerencia de Empresas,. Buenos Aires: Editorial

Sudamericana.

Fayol, H. (1987). Administración Industrial y General. Buenos Aires: El

Ateneo Editorial.

Gómez, L., Balkin, D., & Cardy, R. (2008). Gestión de Recursos Humanos.
Madrid: Pearson Educación.

Hernández y Rodríguez, S., & Pulido, A. (2011). Fundamentos de la Gestión

Empresarial. México: Mc Graw Hill.

Koontz, H., Weihrich, H., & : Cannice, M. (2017). Administración, una

perspectiva global y de innovación, Décimo Quinta Edición. México:
Mc. Graw Hill/Interamericana Editores S.A DE C.V.

Mc. Gregor, D. (1971). El administrador profesional. México: Diana.

Reyes Ponce, A. (2007). Administración Moderna. México: Limusa.

 86

Robbins, S. P., & Coulter, M. (2014). Administración Décimo Segunda

Edición. México: Pearson.