1
2
En el capítulo 1, se analiza la finalidad de la gestión empresarial, los roles y habilidades del Gerente y la importancia de la eficacia
y eficiencia de su gestión. Para este análisis se considera los criterios de varios autores y sus referencias para gerenciar a la
organización de forma efectiva. Se hace un énfasis en las responsabilidades de acuerdo al nivel de su gerencia y se establece la
importancia de las relaciones interpersonales como clave del éxito de la administración.
Según la Real Academia Española, el término “gestión” proviene del verbo gestionar: “hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o
de un deseo cualquiera”.
Para los autores Hernández y Pulido (2011) consideran que en el ámbito laboral:
La gestión es un proceso intelectual, creativo y permanente que le permite a un individuo, preparado con habilidades y competencias laborales
y gerenciales, conducir un organismo social productivo a las circunstancias del entorno altamente cambiante en el que operan los organismos
1
sociales productivos (empresas), guiándolo y adaptándolo por medio de una serie de políticas y estrategias de largo plazo.
Para estos autores la gestión es un proceso intelectual porque implica una actividad de reflexión, pensamiento crítico y análisis de las
acciones que realiza el administrador o gestor ante las circunstancias del entorno cambiante en que se desenvuelven las empresas.
2
La gestión debe ser creativa, porque en la actualidad las empresas deben innovar y ser originales para tener una ventaja competitiva en
el mercado. Esta creatividad se refleja en los procesos, productos y servicios que ofrecen.
La gestión establece directrices estratégicas, porque guían los elementos organizacionales hacia sus objetivos considerando los
constantes cambios del entorno.
La gestión debe ser táctica, es decir, debe generar la comprensión y conciencia de todos los elementos humanos de la organización;
esto incluye definir la forma y el momento de la acción. Por tanto, el conocimiento del entorno y el desarrollo de la estrategia requieren
un proceso de transición que va de la conceptualización de la alta dirección a la sensibilización y alineamiento de todos los recursos,
esfuerzos y procesos del negocio.
La gestión es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos y actividades de una organización con el
1
objetivo de alcanzar metas establecidas de manera eficiente y efectiva. Involucra la coordinación de los recursos humanos,
financieros, materiales y de información de la empresa para optimizar el rendimiento y asegurar el cumplimiento de los
objetivos estratégicos
2
[Link]. Administración
La administración es importante en el desarrollo de cualquier actividad que implique la utilización de recursos para
cumplir un objetivo y se da en donde quiera que exista un organismo social. En una organización es relevante su estudio por el
impacto que tiene su aplicación en el desempeño de la misma y es más necesaria cuánto mayor y más compleja sea ésta.
La palabra administración proviene del latín “Administratione” que significa acción de administrar, y el término de administrar
está compuesto por el prefijo ad, que significa “hacia” y ministrario que proviene de minister, éste último está compuesto por dos
vocablos, por minus, comparativo de inferioridad y del sufijo ter, que funge como término de comparación.
Fayol (1987) define que “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.
1
Años más tarde, Chiavenato (2007) autor del libro “Introducción a la Teoría General de la Administración”, considera que el
concepto de administración ha sufrido un cambio en el tiempo de acuerdo a las concepciones de sus estudiosos y la define como
2
“el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales.”
Por su parte, Amaru (2009) concuerda con esta acepción y la
define como “el proceso de tomar decisiones sobre los objetivos y
la utilización de los recursos. Abarca cinco tipos principales de
decisiones, llamadas también procesos o funciones: planeación,
organización, liderazgo, dirección y control.”
Por otro lado, los autores Weihrich, Cannice & Koontz (2017)
manifiestan que “la administración es el proceso mediante el cual
se diseña y mantiene un ambiente en el que individuos que
Eficaz: Es el cumplimiento de las metas u objetivos.
trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera eficaz.”
Eficiencia: Es el cabal cumplimiento de los procedimientos y las
Entre los gerentes más reconocidos están, Bill Gates de Microsoft,
reglas establecidas, así como la correcta utilización de los
Steve Jobs y su sucesor Timm Cook de Apple Computer, Barack
recursos asignados para el logro de metas.
Obama, Presidente de los Estados Unidos, el Papa Francisco,
cabeza de la Iglesia Católica, entre otros. 1
2
1.1.3 Diferencia entre gestión y administración
Gestión: La gestión se centra en el establecimiento de metas, la toma de decisiones estratégicas, y la influencia sobre las personas para
lograr los objetivos organizacionales. Se relaciona más con el liderazgo y la parte operativa de manejar los recursos y dirigir las
actividades hacia la consecución de los fines de la organización.
Objetivos: La gestión tiene como objetivo principal la eficacia, asegurándose de que la organización alcance sus metas a través de la
planificación estratégica y la ejecución táctica. Los gerentes toman decisiones críticas que afectan la dirección futura de la organización y
su posicionamiento en el mercado.
Administración
Enfoque: La administración, en cambio, se inclina más hacia la estructura y el orden dentro de la organización. Involucra la planificación,
organización, dirección y control de las actividades con el objetivo de optimizar el uso de recursos y procesos. La administración es más
sistemática y estructurada, preocupándose por mantener la coherencia y la eficiencia operativa, permitiendo utilizar recursos para
cumplir un objetivo.
1
Objetivos: Los administradores están preocupados principalmente por la eficiencia, buscando optimizar y maximizar los recursos para
reducir costos y mejorar la productividad. Sus tareas incluyen la supervisión del día a día y la implementación de las políticas establecidas
por la dirección superior.
2
1.1.3 Diferencia entre gestión y administración
La administración se centra en la planificación, organización y control de una organización, estableciendo políticas y objetivos
estratégicos a largo plazo, mientras que la gestión se enfoca en la ejecución y supervisión de las actividades diarias, asegurando la
implementación eficiente de las políticas establecidas. En esencia, la administración define la dirección y estructura, mientras que la
gestión se encarga de operar y adaptar las acciones necesarias para alcanzar los objetivos.
Ejemplo
En una empresa de tecnología, la administración se encarga de definir la visión a largo plazo, como convertirse en líder en innovación
de software, establecer políticas internas y determinar los objetivos estratégicos, como expandirse a nuevos mercados internacionales.
Por otro lado, la gestión se encarga de implementar estas estrategias mediante la coordinación de equipos de desarrollo, supervisando
1
los proyectos de software, resolviendo problemas diarios y asegurando que los productos se entreguen a tiempo y cumplan con los
estándares de calidad establecidos por la administración.
2
Definir la misión y visión de la empresa.
∙ Administración
∙ Gestión
Coordinar el trabajo diario de los empleados en un proyecto.
∙ Administración
∙ Gestión
Establecer políticas internas y procedimientos de la empresa.
∙ Administración
∙ Gestión
Supervisar el cumplimiento de los plazos en un proyecto.
∙ Administración
∙ Gestión
Asegurar la calidad del producto final antes de su lanzamiento.
∙
∙
Administración
Gestión
1
Realizar un análisis de mercado para definir nuevas oportunidades de
negocio.
∙ Administración 2
∙ Gestión
1
2
1.1.4. Roles y habilidades gerenciales
[Link]. Rol del gerente
Lo que distingue el rol del administrador en una empresa es la forma en cómo coordina las actividades y asigna los recursos, es decir, un
administrador capaz y competente es aquella persona que dirige las operaciones de la empresa de forma eficaz y eficiente logrando con
esto la efectividad. Peter F. Drucker, (1970) describe al ejecutivo como individuo característico que sobresale del conjunto humano
como un especialista en lograr resultados, cuya conducta debe estar enmarcada en unos cánones de actuación administrativa eficiente:
la programación del tiempo, la motivación de la organización, la fijación de objetivos, son aspectos que debe desarrollar el
administrador. El éxito de su acción estará dado por los conocimientos que tenga del negocio, por su estilo y método ejecutivo y por sus
condiciones personales.
1
2
A principios de la década de 1970, el profesor canadiense Henry
Mintzberg, estudió a un pequeño grupo de altos ejecutivos,
ofreció una gran contribución para entender el papel de los
gerentes. Él se concentró en las actividades que éstos realizan:
lo que hacen, con quién conversan, cómo se comunican, cuánto
tiempo trabajan solos.
Henry Mintzberg es un destacado académico y autor
canadiense conocido por sus importantes contribuciones a
la teoría de la gestión y estrategia empresarial. Ocupa el
puesto de Profesor de Estudios de Gestión Cleghorn en la
1
Facultad de Gestión Desautels de la Universidad McGill en
Montreal, Quebec, Canadá,
2
Henry Mintzberg, en su extensa investigación sobre la naturaleza del trabajo gerencial, identificó que las actividades de los gerentes
pueden clasificarse en tres categorías principales de roles y/o papeles :
a) Papeles Interpersonales.- Representan las relaciones con otras personas y se relacionan con las habilidades humanas. Muestran cómo
el administrador interactúa con las personas e influye en los subordinados. En este sentido, el gerente actúa como un líder y figura
representativa.
b) Papeles Informativos.- Papeles informativos. Describen las actividades para mantener y desarrollar una red de información. Un
administrador del nivel institucional pasa, en promedio, 75% de su tiempo intercambiando información con otras personas dentro y fuera de
la organización. Muestran cómo el administrador intercambia y procesa información.
•
1
Monitor: Constantemente escanea el entorno en busca de información y actúa como receptor de información.
Difusor: Transmite información internamente que es obtenida de fuentes externas o internas.
• Portavoz: Difunde la información de la organización al exterior.
.
c.- Papeles decisorios. - Incluyen eventos y situaciones en que el administrador deba elegir o escoger. El administrador desempeña
varios papeles en la organización, uno de ellos es utilizar la información en sus decisiones. Estos papeles requieren conocimiento,
habilidades humanas y conceptuales. Muestran cómo el administrador utiliza la información en sus decisiones.
• Emprendedor: Busca mejorar la unidad, adaptarse al entorno cambiante y responder a problemas y oportunidades.
• Manejador de Perturbaciones: Actúa en momentos de crisis o cuando surgen conflictos inesperados.
• Asignador de Recursos: Decide dónde se van a asignar los recursos de la organización.
• Negociador: Representa a la organización en las negociaciones clave y toma decisiones importantes relacionadas con ello.
1
Por otra parte, Douglas Mc. Gregor (1971) en su libro “El Administrador Profesional” plantea que los talentos profesionales y las capacidades
del administrador, es decir, de los ejecutivos o gerentes, pueden desarrollarse mediante el conocimiento de los factores sociales y
psicológicos del mundo empresarial.
Douglas McGregor fue un destacado profesor y autor influyente en el campo de la gestión y la motivación en el lugar de trabajo. Es
especialmente conocido por su libro "The Human Side of Enterprise" publicado en 1960, en el que propuso dos teorías contrastantes sobre la
motivación y la dirección de los empleados: la Teoría X y la Teoría Y.
La Teoría X, según McGregor, se basa en la premisa de que a la mayoría de las personas no les gusta trabajar y evitan el trabajo siempre
que puedan. Estas personas necesitan ser controladas y dirigidas de cerca. Esta teoría asume que los trabajadores tienen poco deseo de
responsabilidad y poca capacidad para la creatividad en la resolución de problemas organizacionales.
1
La Teoría Y ofrece una visión más positiva de los empleados. Según esta teoría, el trabajo puede ser tan natural como el juego y las
personas serán autodirigidas y creativas si están comprometidas. La Teoría Y asume que la motivación de los empleados ocurre en niveles
más altos de las necesidades de Maslow, como la autoestima y la auto-realización, y que la mayoría de las personas pueden manejar la
responsabilidad y buscan responsabilidad si se les da la oportunidad.
Por otra parte, Douglas Mc. Gregor (1971) en su libro “El Administrador Profesional” plantea que los talentos profesionales y las
capacidades del administrador, es decir, de los ejecutivos o gerentes, pueden desarrollarse mediante el conocimiento de los
factores sociales y psicológicos del mundo empresarial.
Douglas McGregor fue un destacado profesor y autor influyente en el campo de la gestión y la motivación en el lugar de trabajo. Es
especialmente conocido por su libro "The Human Side of Enterprise" publicado en 1960, en el que propuso dos teorías contrastantes sobre la
motivación y la dirección de los empleados: la Teoría X y la Teoría Y.
La Teoría X, según McGregor, se basa en la premisa de que a la mayoría de las personas no les gusta trabajar y evitan el trabajo siempre
que puedan. Estas personas necesitan ser controladas y dirigidas de cerca. Esta teoría asume que los trabajadores tienen poco deseo de
responsabilidad y poca capacidad para la creatividad en la resolución de problemas organizacionales.
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La Teoría Y ofrece una visión más positiva de los empleados. Según esta teoría, el trabajo puede ser tan natural como el juego y las
personas serán autodirigidas y creativas si están comprometidas. La Teoría Y asume que la motivación de los empleados ocurre en niveles
más altos de las necesidades de Maslow, como la autoestima y la auto-realización, y que la mayoría de las personas pueden manejar la
responsabilidad y buscan responsabilidad si se les da la oportunidad.
En el papel interpersonal el gerente actúa como Líder motivando y supervisando el trabajo de su equipo de trabajo, eso implica orientación,
apoyo en las actividades, de forma tal que se cree un ambiente de trabajo positivo y productivo. Además, ellos actúa como una figura
representativa, ya que asisten a eventos importantes representando a la institución.
El papel informativo, en este caso el gerente tiene la función de recopilar información relevante tanto interna como externa, para
monitorear el desempeño de su empresa y a su vez compartir esa información con todos sus colaboradores. Actúa como un portavoz de la
organización al transmitir mensajes importantes a partes externas, asegurando que la organización esté informada y adaptada a los cambios
del entorno empresarial.
El papel decisorio del gerente implica tomar decisiones estratégicas, resolver conflictos, asignar recursos y negociar en nombre de la
organización para mantenerla competitiva y adaptada al entorno empresarial. Esto incluye buscar oportunidades, manejar conflictos internos
y externos, asignar recursos de manera eficiente y negociar acuerdos beneficiosos con partes interesadas, todo con el objetivo de garantizar
1
el éxito y la viabilidad a largo plazo de la organización.
[Link]. Habilidades gerenciales
Las habilidades son capacidades específicas que resultan del conocimiento, la información, la práctica y la aptitud. Las habilidades
gerenciales son conjuntos de capacidades y competencias que los gerentes utilizan para desempeñar eficazmente sus roles y
responsabilidades dentro de una organización.
Según Robert L. Katz, uno de los principales autores que estudiaron las habilidades gerenciales retomando y profundizando en las ideas de
Henri Fayol, dividió las habilidades gerenciales en tres categorías:
a) Habilidades conceptuales
Implica la capacidad de comprender y lidiar con la complejidad de la organización como un todo y de utilizar el intelecto para formular
estrategias. La creatividad, la planeación, el raciocinio abstracto y el entendimiento del contexto son manifestaciones de la habilidad
conceptual, es por ello que son desarrolladas en mayor proporción por los gerentes de nivel alto.
b)Habilidades Interpersonales
1
Abarca la comprensión de las personas y sus necesidades, intereses y actitudes. La capacidad de entender, dirigir y trabajar con personas
expresa la habilidad humana del gerente. Este tipo de habilidad la desarrollan los gerentes de todos los niveles.
Se relacionan con la capacidad de interactuar, comunicarse y trabajar eficazmente con otras personas dentro de la organización.
Esto implica habilidades para liderar, motivar, delegar, resolver conflictos, trabajar en equipo y desarrollar relaciones
interpersonales sólidas con empleados, colegas y otras partes interesadas.
c) Habilidades Técnicas
Se refiere a los conocimientos técnicos que debe poseer el gerente, se relaciona con el campo en el que se especializan, es
decir en una actividad específica, los conocimientos, métodos, funcionamiento de equipos de su área. Esta habilidad se
desarrolla en los gerentes del nivel básico u operativo.
Estas tareas específicas deben estar relacionadas con el trabajo o la industria en la que opera la organización. Esto incluye habilidades
técnicas como la capacidad para usar herramientas y tecnologías específicas, comprender procesos y procedimientos, y aplicar
1
conocimientos técnicos relacionados con la industria.
1.1.5. Niveles de la gestión
Desde los primeros estudios de administración hasta la actualidad, los niveles de división de responsabilidades han sufrido varias
transformaciones. Hasta la década de 1970 era común las empresas con más de 10 escalones gerenciales. Esto significa que la
información y las decisiones tenían que pasar por muchos intermediarios antes de llegar a la ejecución o retroalimentación, lo que
podía llevar a ineficiencias y distorsiones en la transmisión de información.
Durante y después de los años 70, muchas empresas comenzaron a implementar el "downsizing", que se refiere a la reducción del
número de empleados. Este cambio fue motivado por la necesidad de hacer que las empresas fueran más ágiles y eficientes en un
entorno de negocios que se estaba volviendo más competitivo y dinámico. A partir de esa década, y con mayor velocidad cobraron
fuerza los procesos de reducción de la plantilla, reduciéndola a tres o cuatro niveles efectivos, facilitando un flujo más rápido y claro
1
de información y una respuesta más ágil a las condiciones del mercado y otras exigencias externas.
En la actualidad se consideran los siguientes tres niveles de administración:
Nivel alto: Incluye a los roles más altos en la jerarquía organizacional, como
el Gerentes, Accionistas, Director Ejecutivo, el Director Financiero y otros
directores ejecutivos. ( habilidades conceptuales: son responsables de
tomar decisiones estratégicas que afectan a toda la organización y se
concentran en aspectos de largo plazo: supervivencia, crecimiento y
eficacia)
Nivel intermedio: Compuesto por los jefes de departamento, o directores de
área. (Habilidades humanas: las habilidades humanas son cruciales
para la gestión de personas y la creación de un ambiente de trabajo
productivo y armonioso.)
1
Estos directivos controlan y asesoran el desarrollo de los subordinados
y garantizan que sus subordinados mantengan el equilibrio entre los
objetivos operativos a corto plazo y los estratégicos a largo plazo.
En la actualidad la gerencia media debe analizar los problemas junto
con la alta dirección.
Nivel básico: Este nivel incluye a los supervisores que están en contacto directo con la fuerza laboral. (Habilidades técnicas, estas
habilidades permiten a los gerentes supervisar efectivamente las operaciones, solucionar problemas técnicos y mantener la
credibilidad con sus equipos, siendo fundamentales para el éxito en roles gerenciales técnicos y operativos.)
Conocidos también como Gerentes operativos, son aquellos que aplican los procedimientos mediante políticas, normas y calidad.
Encargados de supervisar las operaciones de la organización, de implementar los planes específicos desarrollados por los niveles
medios. Este tipo de gerente se involucra directamente con los empleados
1
1.2. Valoración del funcionamiento de la gerencia
Valorar la gestión de la gerencia implica verificar el cumplimiento de los objetivos que le fueron planteados, para ello se pueden
establecer indicadores que permitan conocer cómo se encuentran las cosas en relación a algún aspecto determinado.
Según Pérez (2013) los indicadores, pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o
situaciones específicas. En la gestión empresarial, los indicadores más utilizados para evaluar el cumplimiento de los objetivos de la
empresa son los de eficacia y eficiencia.
1
Ejemplo: En una empresa de manufactura, el gerente enfrentó dos desafíos: aumentar la producción y reducir costos.
Eficacia: El objetivo era aumentar la producción en un 20% en seis meses. Logrando que pasado el tiempo la producción
aumentó en un 25%.
Eficiencia: El objetivo es reducir los costos operativos en un 10%. Logrando negociaciones entre proveedores lo que trajo
como resultado reducir el costos en un 12%.
1.2.2. Principio de Pareto
El principio de Pareto, también conocido como la regla del 80/20, es un concepto en economía y gestión que sugiere que
aproximadamente el 80% de los efectos provienen del 20% de las causas. Este principio fue nombrado después de Vilfredo Pareto, un
1
economista italiano que, a finales del siglo XIX, observó que el 80% de la tierra en Italia era propiedad del 20% de la población.
Como aplicamos el Principio de Pareto
Gestión del Tiempo:
En la gestión del tiempo personal o profesional, se podría decir que el 20% de las tareas específicas contribuyeron al 80% del
valor del trabajo realizado en las actividades dedicadas a la identificación y priorización de aquellas actividades que pueden
llevar a una mayor eficiencia.
Negocios, Ventas:
En ventas, se podría encontrar que aproximadamente el 20% de los clientes generan el 80% de los ingresos. Esto puede guiar
a las empresas a enfocar sus esfuerzos de marketing y servicio al cliente en ese segmento más productivo.
Control de Calidad:
1
En la fabricación, un análisis podría revelar que el 20% de los defectos causan el 80% de los problemas de calidad del
producto. Focalizando los esfuerzos en estos defectos clave, la empresa puede mejorar significativamente la calidad del
producto de manera eficiente.
Beneficios del Principio de Pareto
• Eficiencia Mejorada: Permite a las organizaciones y a las personas concentrar sus recursos en las áreas que generan la
mayoría de los resultados, optimizando así el uso de recursos limitados.
• Toma de Decisiones: Facilita la toma de decisiones al destacar las áreas que tendrán el mayor impacto si se les da atención.
• Priorización: Ayuda en la priorización de tareas, problemas, y asignaciones de recursos, asegurando que el enfoque se
mantenga en lo que realmente importa.
1. Identificación de Problemas o Elementos
El primer paso en el método de Pareto es recopilar datos y listar los problemas o elementos que necesitas analizar. Por ejemplo, si
estás evaluando problemas en una línea de producción, podrías listar defectos como piezas dañadas, errores en el ensamblaje, o
retrasos en la producción.
2. Recolección de Datos 1
Después de identificar los problemas, el siguiente paso es recolectar datos sobre la frecuencia de cada uno. Esto implica registrar
cada vez que ocurre un problema durante un periodo determinado.
3. Ordenar los Problemas
Una vez que tienes los datos, ordena los problemas de mayor a menor, basándote en su frecuencia. El problema que ocurre más
frecuentemente estará en la parte superior de la lista.
4. Calcular Porcentajes
Calcula el porcentaje que cada problema representa respecto al total de problemas. Esto te ayuda a ver qué problemas son más
comunes.
5. Crear un Gráfico de Pareto
Dibuja un gráfico de barras con los problemas en el eje horizontal y la frecuencia en el eje vertical. Las barras deben ordenarse de
izquierda a derecha, comenzando por el problema más frecuente. Luego, traza una línea acumulativa (gráfico de línea) que muestra el
porcentaje acumulativo de los problemas, empezando por el más común hasta el menos común.
6. Análisis
1
Observa el gráfico: típicamente, el 20% de las barras (los problemas más a la izquierda) representarán aproximadamente el 80% de las
incidencias. Estos son tus "pocos vitales", los problemas más críticos sobre los cuales debes enfocarte para resolver la mayoría de los
problemas.
1
1